Powerven Cuando Cambiar Es Un Imperativo

Caso: IE0001
Versión: 04/06/2014
Caso
Powerven:
cuando
ISSN: 2343-6417 cambiar es un
imperativo
INTRODUCCION
A mediados de junio de 2008, Mikel Lizarralde se sentía satisfecho y al mismo tiempo inquieto. Era
difícil para él explicar lo que sentía. Pensaba, con cierta complacencia, que ya había logrado sortear
con éxito las peores tempestades. Después de mucho esfuerzo, su empresa, Powerven, tenía grandes
logros que exhibir: en un plazo de diez años había cambiado completamente su modelo de negocio
para adaptarse al contexto político, social y económico venezolano. Lizarralde, anticipando el
sentido de las principales transformaciones políticas que impulsaría Hugo Chávez desde su
gobierno, entendió en 1998 que debía cambiar la manera en que Powerven venía operando. Tuvo
que convencer no solo a su familia y a su equipo gerencial, sino también a los trabajadores, de que
para sobrevivir debían adoptar un nuevo modelo para operar. Hasta los “gringos” le dieron la
bendición a sus ideas. A fin de cuentas, si bien Powerven era una empresa de propiedad de la familia
Lizarralde, esta firma representaba en Venezuela los productos fabricados por General Dynamics
(GD) y Lizarralde consiguió el visto bueno de la “corporación”.
CRÉDITOS AUTORÍA
Este caso fue preparado por los profesores María Helena Jaén y José Ramón Padilla y el investigador Roberto
Montesinos del Instituto de Estudios Superiores de Administración, IESA. Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente
como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una
administración buena o deficiente. Este caso ha sido adaptado de la vida real; los nombres de la empresa y de las personas han
sido cambiados por razones de confidencialidad. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en
contacto con coleccion.cladea @ gmail.com.
Copyright © 2014 Instituto de Estudios Superiores de Administración, IESA. Ninguna parte de esta publicación puede
ser reproducida, almacenada en sistemas de recuperación, que se utiliza en una hoja de cálculo, o transmitida en cualquier forma
o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, o de otra manera-sin el permiso del propietario del copyright.
This document is authorized for use only in Jos? Ram?n Padilla, Ph. D.'s Programa Sostenibilidad - Mod. 3 at Escuela Superior Politecnica del Litoral (ESPOL) from Jan 2019 to Jul 2019.

Caso: IE0001
En 2008, después de atravesar serios problemas, GD desarrolló un nuevo modelo de negocios, cuyo
eje central era la alianza con sus trabajadores organizados en cooperativas. Como resultado de este
proceso, la productividad de la empresa se incrementó, así como las ventas y los márgenes de
rentabilidad del negocio. Además, los conflictos con los trabajadores eran ya cosa del pasado. Sin
embargo, en las últimas semanas algunas preocupaciones tomaban cuerpo en su mente. Comenzaba
a comprender que Powerven se encontraba en una situación incierta: tenía indicios de que la
cohesión de la empresa estaba desdibujándose. Si no avanzaba podía perderse lo mucho que se
había ganado. Pero él no sabía cómo hacerlo. Ni siquiera estaba seguro de lo que debía hacer para
consolidar lo que había logrado. En ese momento se debatía entre profundizar en el nuevo modelo
de alianza con las cooperativas o buscar otro distinto. A veces hasta llegaba a pensar en salirse del
negocio y abandonar todo.
LA HISTORIA DE POWERVEN
Powerven era heredera de la empresa General Dynamics de Venezuela S.A., fundada en 1948 como
empresa filial de la multinacional norteamericana GD, para comercializar sus productos en
Venezuela. En ese momento, GD era ya, y seguía siendo en 2008, líder mundial en la fabricación de
equipos generadores de energía eléctrica, desde modestas instalaciones para hogares, o pequeñas
industrias, hasta gigantescas turbinas destinadas a complejos hidroeléctricos. Desde su llegada a
Venezuela, GD encontró un mercado promisorio. Las décadas de los años 1950 y 1960 fueron de
crecimiento económico e industrial, lo cual se tradujo en bonanza comercial para la empresa. A
finales de la década de los años 1970, GD de Venezuela se encontraba entre las más importantes
distribuidoras de esa marca en el mundo. En la década de los años 1980, la suerte de la empresa
cambió bruscamente. Las medidas de política económica que siguieron a la crisis de 19831, afectaron
el negocio; las dificultades para el pago de las importaciones, derivadas del sistema de control de
cambios impuesto por el gobierno, le causaron pérdidas cuantiosas y trajeron consigo una primera
gran contracción. GD perdió cuotas de mercado, y dejó de ser el líder del mercado venezolano de
equipos eléctricos, con una participación de mercado del 34 % en 1980, y pasó a ser el tercer actor
en importancia, con una cuota de mercado del 18 % en 1983. En la casa matriz, en Estados Unidos,
ocurrían también cambios sustantivos. Greg Norman, nombrado CEO mundial de GD en 1983, fijó
una nueva regla: no permanecerían en ningún negocio en el que no fuesen líderes. En consecuencia,
la filial venezolana de la empresa se puso en venta. En 1984, un grupo mixto de inversionistas
venezolanos, encabezado por la familia Lizarralde, compró la empresa. Como una parte del acuerdo,
GD salía de Venezuela, pero sus productos serían comercializados en forma exclusiva por la nueva
empresa dirigida por los Lizarralde. Llamaron a su empresa Powerven.

p. 2 1 En 1983, el Gobierno de Luis Herrera Campins suspendió la venta de divisas e instaló un sistema de cambio controlado
diferencial, al que debían acceder las empresas para adquirir divisas.


Caso: IE0001
LOS LIZARRALDE Y SUS NEGOCIOS

Mikel Lizarralde era el menor de cinco hermanos, hijos de Iñaki Lizarralde, un exiliado vasco que
llegó a Venezuela en 1944, con 32 años de edad. Don Iñaki, como le gustaba que lo llamaran, se
dedicó con éxito a los negocios y relativamente en poco tiempo amasó una fortuna considerable en el
negocio de la construcción. En 1976, de los cinco hijos de Don Iñaki cuatro ya laboraban en la
empresa constructora. Tan solo Mikel quería explorar otros rumbos. Después de graduarse de
ingeniero electrónico en la Universidad Simón Bolívar, en Caracas, cursó el MBA del IESA, para
egresar con honores en la cohorte de 1979. En 1984, la familia decidió la adquisición de la filial
venezolana de GD. Por primera vez entraban en un negocio que no estaba conectado naturalmente
con la industria de la construcción, aunque se alimentaba de ella. Asumían la responsabilidad de ser
representantes en el país de una multinacional del prestigio e importancia de GD. Don Iñaki decidió
que para capitanear este reto nadie estaba mejor preparado que Mikel.
LOS PRIMEROS TIEMPOS

La nueva empresa heredó la estructura y el personal que tenía GD en el país. En 1984, contaba con
una oficina principal en Caracas y sucursales en las principales ciudades venezolanas. A través de
esta red de oficinas atendían prácticamente todo el país. En cada sede realizaban labores de venta,
mantenimiento y reparación de equipos, así como venta de repuestos. En total laboraban en la
empresa 840 trabajadores, de los cuales 150 eran técnicos certificados por GD. Powerven debía
tener un cuerpo de técnicos de altísima formación. De hecho, una condición puesta por la
corporación a todos sus representantes a nivel mundial era que su personal técnico estuviese
certificado por la propia GD, lo cual con frecuencia suponía la realización de cursos de
entrenamiento, dictados por los mejores ingenieros de la corporación. En promedio, la certificación
de un técnico mecánico otorgada por GD requería no menos de tres años de cursos y prácticas
guiadas.
Los primeros años, entre 1984 y 1991, fueron de estabilidad y crecimiento para la empresa.
Powerven recuperó el terreno perdido, y en 1991 era nuevamente líder del mercado venezolano. Con
entusiasmo, Lizarralde, director general de la empresa, puso el énfasis en la capacitación del capital
humano. Invirtió en formación, convencido de que con ello garantizaría la estabilidad del personal
que necesitaba para crecer y, al mismo tiempo, se aseguraba de cumplir los parámetros establecidos
por GD al otorgarle la representación de sus productos en Venezuela. No obstante, como
consecuencia de la severa crisis económica que padeció Venezuela en la década de los años 1990
(ver anexo 1), en 1992 Powerven tuvo que enfrentar una nueva contracción económica de graves
consecuencias2; sin haberse repuesto, sufrió otra severa contracción en 1996. Para ajustarse al
entorno volátil, la dirección de la empresa diseñó una estricta política financiera a la que se sujetó
con disciplina. Lo que más le preocupaba a Lizarralde era que “la joya de la corona”, el cuerpo de
p. 3
2 En 1992 se produjo en Venezuela una gran crisis bancaria que derivó en una importante contracción económica.


Caso: IE0001
técnicos bien entrenados y certificados por GD, estaba en peligro. La disciplina financiera asumida
por la empresa, además de recortar todos los gastos fijos y paralizar las nuevas inversiones, impidió
reajustar los salarios y beneficios que estos trabajadores recibían, de modo que sus condiciones
laborales eran cada vez menos atractivas. Un estudio de una firma especializada en compensación y
beneficios reveló que las remuneraciones del personal técnico más cualificado de Powerven habían
caído del percentil 90, en 1996, al percentil 50 en 1998. La competencia aprovechó esta
circunstancia para, en palabras de Lizarralde, “robarse” a gran parte de este capital humano. Entre
1992 y 1998, Powerven vio cómo 42 técnicos especializados (28 % del total) se fueron a trabajar a
empresas de la competencia, con condiciones laborales más beneficiosas. En palabras de Obdulio
Enríquez, director de operaciones de Powerven:
La estrategia de saqueo de algunos competidores parece exitosa; sin haber incurrido en

cuantiosos gastos de formación ni tener que cumplir los requerimientos técnicos y de
procesos que impone GD, las empresas de la competencia logran hacerse de un recurso
valiosísimo y nos golpean allí donde más nos duele.
Los sindicatos de Powerven, apoyados en la legislación laboral venezolana (ver anexo 2), se las
arreglaron para generar un permanente estado de conflicto. Lizarralde comentaba: “Somos víctimas
de una situación de extorsión; los objetivos de la empresa están subordinados a los intereses
sindicales”. En los años críticos, de 1992 a 1998, la empresa tuvo que afrontar dos huelgas y un
sinfín de reclamaciones. En febrero de 1996, ocurrió la “Huelga de los baños”. Con el pretexto de
reclamar por el mal estado en que se encontraban los sanitarios de varias sucursales, los sindicatos
paralizaron todas las actividades operativas durante 17 días. Como ocurría todos los años, la
empresa aprovechaba las vacaciones colectivas de diciembre para acondicionar los baños de todas
sus sucursales. De modo que era difícil suponer que esas instalaciones se hubiesen deteriorado con
menos de dos meses de uso. Según Lizarralde, la explicación era clara: “Los propios sindicatos, a
propósito, habían destrozado los baños, para tener un motivo de reclamo y hacerle daño a la
empresa”. Para reducir su vulnerabilidad ante los riesgos del entorno y las presiones sindicales, la
respuesta de la empresa fue disminuir las inversiones, cerrar actividades y reducir su tamaño y sus
costos fijos. A mediados de la década de los años 1990, la única variable que quedaba al alcance de la
gerencia era reducir la plantilla de personal, pero la regulación laboral defendía la estabilidad en el
empleo y les impedía a las empresas realizar despidos injustificados.
Hubo otros dos incidentes significativos en 1997. El primero sucedió cuando Lizarralde visitaba la
sucursal de Barcelona –capital del estado Anzoátegui– y observó cómo los gerentes literalmente se
“remangaban los pantalones” para vadear con mucho trabajo el agua que había inundado los
depósitos del almacén de la empresa, después de una fuerte lluvia. Ningún trabajador ayudaba a
solventar la emergencia, se limitaban a mirar cómo los gerentes trabajaban. Cuando un gerente
increpó a un grupo de trabajadores preguntándoles por qué no ayudaban, uno de ellos, que fungía
de líder sindical, le dijo sin titubear: “Ese no es mi problema. Ese rollo es de la empresa. Que ellos lo
p. 4 resuelvan. Pa´ eso son gerentes y les pagan bastante”.


Caso: IE0001
El segundo incidente ocurrió durante una visita a un taller de Powerven en Barquisimeto –capital
del estado Lara–. Al entrar a las instalaciones, Lizarralde se dio cuenta de que un trabajador, a quien
no conocía, descuidadamente tenía el pie apoyado en una pared recién pintada; al reclamarle y
pedirle que bajara el pie de la pared para no mancharla, el trabajador le respondió: “Tú debes ser
bien jala mecate3. A ti qué te importa si la pared se mancha, ni que tú fueras el dueño de esta
empresa”. En palabras de Lizarralde:
Todo el esfuerzo que hemos hecho para tener un personal capacitado termina volviéndose
contra nosotros. En lugar de ser una ventaja competitiva, los mejores trabajadores
terminan marchándose a la competencia, mientras los peores se quedan con nosotros y se
dedican a echarnos la partida pa´ tras desde el sindicato. Parece que le tuvieran rencor a la
empresa. Así no hay quien haga negocio.
1998: LOS INICIOS DEL GOBIERNO DE CHÁVEZ

Si bien Powerven había logrado sobrevivir con dificultad a los cambios de ciclo económico que
caracterizaron a la Venezuela de las últimas décadas y al ambiente generalizado de conflictividad
laboral, a finales de la década de los años 1990, Lizarralde comentaba: “Ya es evidente que el modelo
de negocio de la empresa está haciendo aguas. Debemos hacer algo para cambiar”. Estas ideas
bullían en la mente de Lizarralde cuando algo nuevo apareció en el panorama político venezolano.
Corría el año 1998 cuando las encuestas empezaron a reflejar un fenómeno particular en la carrera
electoral que terminaría en las elecciones presidenciales de diciembre de ese mismo año. Hugo
Chávez, un actor emergente, amenazaba con capitanear un vendaval de cambios sin precedentes en
la historia política del país. Después de haber protagonizado un golpe de Estado fracasado en contra
del gobierno constitucional de Carlos Andrés Pérez, en 1992, Chávez pasó dos años en la cárcel y a
su salida decidió hacer política de manera más convencional y, eventualmente, lanzar su
candidatura presidencial. A principios de 1998, la posibilidad de un triunfo electoral del
“comandante” Hugo Chávez comenzaba a ser cierta, y no se trataba de un candidato tradicional.
Para Lizarralde, las señales eran claras y lo invitaban a actuar. Según su opinión, Chávez
representaba un profundo anhelo de cambio en la sociedad venezolana, que iba a ser el motor de
grandes transformaciones sociales.
¿CÓMO HACER NEGOCIOS EN VENEZUELA?

En febrero de 1998, Lizarralde reunió a su equipo gerencial de alto nivel. Estaban presentes los
directores de Finanzas, Operaciones, Asuntos Legales, Recursos Humanos y Ventas y Mercadeo.
Lizarralde inició la reunión del comité directivo anunciando que los había convocado para que lo
ayudaran a responder una pregunta crucial: ¿cómo hacer negocios en la Venezuela que vendrá?
p. 5
3 Expresión coloquial venezolana que alude a alguien obsecuente con la autoridad.


Caso: IE0001
Debemos prepararnos. En pocos años este país no se parecerá a lo que es hoy y nosotros
debemos estar en capacidad de hacer negocios en la Venezuela de mañana. En una semana
nos reunimos y todos tenemos que traer ideas frescas. Nuestro reto es repensar el modelo
de negocio de la empresa. Ninguna solución convencional nos va a ayudar.
El equipo gerencial estaba muy preocupado. Todos llevaban años acompañando a Lizarralde en la
empresa y conocían el valor de su intuición, de modo que sabían que hablaba en serio. A la semana
siguiente discutieron propuestas de reingeniería, downsizing y tercerizaciones varias. Lizarralde
pensó: "Ni yo mismo ni el resto de los gerentes somos capaces de aportar nada sustancialmente
novedoso a la discusión". Lizarralde entendió que debía buscar ideas afuera. Que él y sus directores
llevaban demasiado tiempo pensando juntos, compartiendo una misma manera de ver las cosas y,
por tanto, le resultaría más fácil encontrar personas que pensaran de manera diferente, de forma
creativa, incluso disruptiva, fuera de la empresa.
En medio de una reunión social una noche de abril de 1998, Mikel Lizarralde (ML) conoció a Rafael
Linares (RL), dedicado a labores de consultoría en temas organizacionales. Lizarralde, enseguida, se
identificó con Linares al escucharle algunas opiniones que él mismo suscribiría. Entre otras cosas,
Linares sostuvo que Hugo Chávez terminaría inevitablemente siendo presidente de la República
porque era el único candidato que había entendido cuán profundo era el anhelo de cambio de la
mayoría de la población, sobre todo de los más pobres. Linares pensaba que después de las
elecciones nada sería igual. Al escuchar tan categóricas opiniones, Lizarralde inició un diálogo con
Linares:
≈ )

(,!&

+
≈ )

%
*#
#

*
≈ )
"*"

%

*
(
*
≈ )
(

)
!

!!%(

% %

*
≈ ) (

* #
(),"

%+
≈ )
* #

(
%

*

(
*
Lizarralde salió de la reunión convencido de que debía explorar más a fondo las ideas sugeridas por
su interlocutor. Según pudo averiguar después, Linares era un sociólogo egresado de la Universidad
Católica Andrés Bello, muy vinculado a los trabajos de la Compañía de Jesús en Venezuela y gran
p. 6
conocedor del movimiento cooperativo del estado Lara. Precisamente allí, en Lara, se habían


Caso: IE0001
gestado las experiencias cooperativas más importantes de Venezuela, de la mano de los jesuitas (ver
anexo 3).
EL COMITÉ DIRECTIVO
A los pocos días, Lizarralde le pidió a Linares que trabajara como asesor de Powerven. Después de
informarse sobre la situación de la empresa, Linares elaboró una propuesta basada en una
experiencia conocida por él. Tal experiencia surgió a raíz de la quiebra de la empresa MCT, dedicada
a labores de fundición en la población de Anaco, en el oriente de Venezuela. Los trabajadores
decidieron renunciar a sus beneficios laborales y organizarse en una cooperativa para seguir
prestándole servicios a la empresa, a cambio de una participación en las ganancias de la operación.
Así pudieron salvar a la empresa y dejaron de ser empleados para convertirse en socios en el negocio
de la fundición. Según Linares, “en esa historia todos habían ganado”. Linares le propuso a
Lizarralde explorar una alianza entre Powerven y un grupo de sus actuales trabajadores. La idea era
que estos, organizados en una cooperativa, fuesen socios en la operación de alguna de las sucursales.
De entrada a Lizarralde le gustó la idea y recordaba que en su casa paterna había escuchado muchas
veces las historias de éxito de las cooperativas, en particular las de Mondragón, en el País Vasco (ver
anexos 4 y 5).
Lizarralde convocó de inmediato una reunión de su Comité Directivo, e invitó a Linares. Linares
presentó sus ideas: cada sucursal de Powerven debía independizarse de la empresa y administrarse
por sus actuales trabajadores, organizados en cooperativas de trabajo asociado, que tendrían una
relación contractual con Powerven. El contrato en cuestión plasmaría un modelo de negocios por el
cual la cooperativa prestaría a Powerven la mano de obra necesaria para cumplir su objeto social, es
decir, vender equipos nuevos y repuestos, así como reparar los equipos usados. Todo según las
especificaciones de GD. Por su parte, como contraprestación por los servicios prestados, Powerven
les pagaría a las cooperativas una tarifa, factura o participación, según fuese el caso. El esquema le
permitía a Powerven seguir funcionando fuera del ámbito de la legislación laboral y hacía
innecesaria la presencia de los sindicatos. Linares comentaba que ello se traduciría en mayor
productividad y menos conflictos, dado que los intereses de la empresa y de los trabajadores podrían
alinearse, y los trabajadores podrían recibir mejores remuneraciones. El esquema resultante, según
las ideas de Linares, sería
mucho más flexible y ligero que el actual: Powerven seguiría existiendo como empresa,
aunque reduciendo sensiblemente su tamaño, para ser una especie de centro neurálgico de
un sistema integrado por las actuales sucursales, convertidas en agencias cogestionadas.
La idea fue bien recibida por los directores, aunque con temores. Después del chispazo inicial, la
propuesta de emancipar a las agencias de la empresa en cooperativas autónomas tomó impulso.
Lizarralde hizo suyo el concepto e inició una ronda de consultas para verificar la viabilidad jurídica
p. 7
de la propuesta. Hasta ese momento era aun una idea difusa con más incógnitas que posibilidades


Caso: IE0001
reales. Poco a poco, la idea fue tomando forma; en las siguientes reuniones participaron, además del
personal directivo de la empresa y de Linares, algunos expertos cooperativistas venidos de
Barquisimeto, estado Lara, que habían estado involucrados en la experiencia de MCT, en Anaco. Las
reuniones se convocaron semanalmente y se prolongaron de mayo a julio de 1998 en la búsqueda de
convergencia hacia una posición única. Por el camino, de una parte de los directores surgieron
preguntas y observaciones: “¿Cómo puedo garantizar yo el resultado de mi gestión si las agencias se
emancipan y autogobiernan?” “Si yo no puedo mandar tampoco asumiré ninguna responsabilidad
en esto”. “Si esto funciona mal significará el fin de la empresa”. Llegado ese momento, Lizarralde
dijo: “Yo asumo la responsabilidad de lo que pueda pasar”. La directora de Asuntos Legales y el
director de Ventas y Mercadeo renunciaron. Inmediatamente, los dos directores salientes fueron
sustituidos por quienes venían fungiendo como sus subdirectores, ambas personas de la total
confianza de Lizarralde y completamente identificados con el proyecto.
Las siguientes reuniones delimitaron el alcance del modelo de negocio: se decidió que los talleres
mecánicos, el manejo de inventarios y la administración eran susceptibles de entrar en la
cooperativa. La venta de equipos, por condiciones de la marca, no podía subdelegarse o contratarse
fuera de la responsabilidad directa de Powerven. Igualmente, se acordó que para monitorear la
operación, en representación de Powerven permanecería una persona de confianza en cada agencia,
que ejercería de gerente de los vendedores y coordinador de operaciones con la cooperativa. Se
requirió, a su vez, que cada cooperativa contara con una instancia que fuera contraparte ante este
representante, con quien compartiría la responsabilidad de planificación y coordinación.
LA FAMILIA, LOS GRINGOS4 Y ALGUIEN MÁS

Lizarralde ensambló el equipo que llevaría adelante la propuesta, integrado, además de por él
mismo, por todos sus directores, incluido Linares a quien había nombrado director de Proyectos
Estratégicos. Este grupo de trabajo que iba a liderar el proyecto era llamado por Lizarralde, medio
en serio medio en broma, “Los siete magníficos” y en adelante sería identificado por las siglas en
clave: G7M. Este grupo tenía varios retos: primero, obtener el visto bueno de los directores externos
de la empresa, principalmente Don Iñaki y los hermanos de Mikel; segundo, conseguir el aval de
“los gringos”, que a fin de cuentas eran los dueños de la marca GD. Después vendrían los gerentes de
la empresa y los propios trabajadores que conformarían las cooperativas. La idea de asociarse con
cooperativas obtuvo rápidamente la bendición de Don Iñaki quien, producto de la experiencia de
Mondragón en su País Vasco natal, tenía una muy buena opinión de las cooperativas, no así de los
sindicatos. La única advertencia que le hizo a su hijo fue que, para cambiar cualquier cosa, debía
contar necesariamente con el aval de GD.
“Los gringos” tampoco pusieron reparos. Stuart Cameron, director de operaciones de GD para
América Latina, era un defensor del cooperativismo. No en balde era originario del estado de

p. 8 4 En Venezuela, coloquialmente, a los norteamericanos se les dice “gringos”.


Caso: IE0001
Minnesota, en el centro norte de Estados Unidos, donde las cooperativas agrícolas eran muy
poderosas y bien organizadas. De modo que el proyecto de Lizarralde tendría su bendición, siempre
y cuando mantuviese dos cosas en el ámbito de Powerven y no las transfiriese a las cooperativas: las
finanzas y la capacitación del personal técnico. Cameron le dijo a Lizarralde: “Ni la chequera ni la
formación se cooperativizan. Además, tienes que venderle la idea a los trabajadores, sin ellos
montados el barco no zarpará”. Lizarralde estaba eufórico; pensaba que con la bendición de la
familia y de los gringos lo demás sería “cuesta abajo”.
POR DÓNDE EMPEZAR

De acuerdo con Linares, una decisión de importancia estratégica debía tomarse: el proyecto
comenzaría con una prueba piloto, en una de las sucursales de Powerven. Según Linares:
La decisión de por cuál sucursal empezar era crucial, porque si la prueba funcionaba el
efecto demostración facilitaría la adopción del esquema en otras sucursales, para así ir
replicando el modelo hasta completar el cambio en toda la organización. Por el contrario, si
la prueba piloto fracasaba, ello daría al traste con todo el experimento.
Todos los miembros del G7M, empezando por Linares, pensaron que el sitio ideal para desarrollar la
prueba piloto era la sucursal de Maturín. Era la operación más sencilla, con menos personal
involucrado y de menor facturación en toda la empresa. Además, estaba aislada de todas las demás
sucursales y ello permitía contener el daño que pudiese ocasionar un eventual fracaso del
experimento. Todos pensaron así, menos Lizarralde, quien sostenía exactamente lo contrario:
No podemos empezar por la sucursal más pequeña. Eso le restaría impacto al efecto
demostración que estamos buscando. Si me la voy a jugar, me la juego completa y empiezo
por la operación más compleja y de mayor importancia. Esa es la de Valencia en el estado
Carabobo. A fin de cuentas, ese es el corazón industrial de Venezuela. Ahí sí generaríamos
un verdadero efecto dominó, porque ante el éxito de Valencia todos los demás van a querer
montarse en el tren del cambio.
El resto de los directores, entre sorprendidos y admirados del valor de Lizarralde, se quedaron
callados; todos menos uno. El único que se enfrentó a Lizarralde fue Linares:
Nunca antes tuve una divergencia de fondo con Mikel; siempre estuvimos alineados,
diferíamos en los matices alrededor de las ideas, pero no en la estrategia de fondo. En
Valencia el sindicato era muy poderoso. Yo no entendía por qué debíamos hacer una
apuesta tan arriesgada.
En un momento de la discusión Linares le dijo a Lizarralde:
p. 9


Caso: IE0001
Lo de Valencia es un capricho tuyo que no tiene lógica alguna. Las probabilidades de fallar
son demasiado altas. Comprende que yo tengo una reputación que cuidar como consultor.
Si esto fracasa yo me voy a desprestigiar; por tanto, no puedo correr esa aventura. Si la
decisión es iniciar por Valencia yo tengo que evaluar si sigo o no en este proyecto.
En un tono sereno pero grave, Lizarralde respondió:
Rafael, te invito a que pienses con calma lo que estás diciendo. Hoy es viernes, tómate el fin
de semana y volvemos a hablar el lunes. Tan solo quiero decirte una cosa más para que
reflexiones. Yo me puedo poner en tu lugar, entiendo tus temores y en el fondo los
comparto. Pero también quiero que tú te pongas en mi lugar. Yo estoy corriendo los
mayores riesgos y te pido que me acompañes a correr esos riesgos. Confía en mi instinto de
empresario. El proyecto está en tus manos, si me acompañas seguimos; si no, llegamos al
llegadero. Pero si seguimos solo será en Valencia no en otro sitio. Piénsalo bien.
Linares recuerda que en ese fin de semana no hizo más que pensar. “Al final llegué a la conclusión
de que no podía abandonar el proyecto. No se trataba solo de acompañar a Mikel; el proyecto ya me
había seducido y decidí correr el riesgo completo”.
UN PASO A LA VEZ
La oficina de la sucursal de Valencia contaba con siete gerentes que dirigían las operaciones de 62
trabajadores. Los gerentes fueron convocados a una reunión especial “para tratar asuntos de la
mayor importancia”. Para su sorpresa, al llegar a la reunión se dieron cuenta de que quien los había
convocado era el director general de la empresa, Lizarralde, quien estaba acompañado de Linares,
personaje desconocido para ellos. En opinión de uno de los gerentes: “Algo serio debe estar pasando
en la empresa para que el jefe supremo quisiera reunirse con nosotros”.
Lizarralde les explicó con detalle las implicaciones de la propuesta que la empresa había decidido
adoptar:
La gestión con cooperativas suponía un cambio en la forma de dirigir y de relacionarse con

el trabajo, significaba pasar de la subordinación a la cooperación, de la jerarquía a la
coordinación.
El gerente de mayor antigüedad en la sucursal, preguntó:
A ver si entiendo jefe, lo que usted me quiere decir es que si mañana yo veo a un trabajador
ocioso por ahí no puedo mandarlo a que me lave mi carro.
A lo que Lizarralde le respondió:

p. 10


Caso: IE0001
Así es. No puedes mandarlo a lavar tu carro. Y te diré por qué. Sencillamente por qué ese
trabajador será un socio mío y a mis socios yo los respeto y tú también debes respetarlos.
Linares les informó que la propuesta diseñada para la sucursal de Valencia suponía que todos,
gerentes, empleados y obreros formarían parte de la misma cooperativa que iba a manejar de forma
cogestionada con Powerven la agencia de Valencia. En ese momento, tres de los gerentes, los más
nuevos en la organización, manifestaron su apoyo entusiasta a la propuesta. En cambio, uno de los
gerentes más experimentados y respetados preguntó: “¿Todos vamos a estar en el mismo saco?” Al
recibir por respuesta un sí categórico, afirmó:
Ujummm. Eso no me gusta nada. Esos bichos que tenemos por trabajadores solo entienden
cuando reciben órdenes de un supervisor, necesitan que los manden, si nos van a poner a
todos al mismo nivel esto se va a convertir en una gallera. Si eso es así yo me voy.
Inmediatamente, Lizarralde intervino para decir:
Lo siento mucho, pero aunque respeto las diferencias de opinión, en este punto en
particular no puedo admitir desacuerdos. Todos tenemos que remar para el mismo lado. Al
que no le guste hacia donde va el barco, que se baje.
Visto en retrospectiva, en opinión de Linares, ese fue un momento crucial, en el cual Lizarralde “no
le tembló el pulso para sacar el mazo de Thor”. El efecto de esto, según Linares, fue que “si otros
gerentes tenían dudas similares, decidieron esperar a ver cómo avanzaba el proyecto”. Hubo una
segunda reunión con los seis gerentes que permanecían a bordo. Allí Linares les explicó los
beneficios que podrían obtener de conformar, junto al resto de los trabajadores, una empresa
cogestionada con un esquema cooperativo, para manejar la agencia de Valencia. Uno de los gerentes
presentes en la reunión, recuerda así cuál fue su reacción:
Los números estaban claritos. Según nos dijeron ese día podríamos ganar más del doble de
lo que ganábamos entonces. Confiando en que eso iba a ser así yo me embarqué en esa
aventura. Le dije al resto de los muchachos que yo iba para adelante.
El G7M se preguntaba cómo convocaría a los trabajadores de la agencia seleccionada para

presentarles el proyecto. Contrataron los servicios de una cooperativa, llamada Gestión Humana,
que ya había trabajado en la experiencia cogestionada de la fundición MCT en Anaco, para que
sirviera de facilitador de la reunión. Gestión Humana les solicitó a los gerentes de la agencia
seleccionada que propusieran una lista de los trabajadores que más influencia tuviesen sobre el
grupo, por ser reconocidos y apreciados por sus compañeros, independientemente de su jerarquía
de la estructura de la empresa o del sindicato. Algunos trabajadores de esa lista tenían mucha
antigüedad o experiencia y habían vivido tanto los procesos de contracción y despidos como los
momentos de esplendor de la empresa. Otros, en cambio, eran jóvenes entusiastas reconocidos. Se
p. 11 buscaba al menos un representante por cada unidad de trabajo. En la sesión participó el Comité


Caso: IE0001
Directivo en pleno. Algunos trabajadores manifestaron dudas y temores. “¿Por qué yo tengo que
confiar en lo que está diciendo la empresa?” “¿Cómo sé yo que no se quieren quedar con mis
prestaciones sociales?” Un jefe de mecánicos expresó: “a mí ya me robaron en una cooperativa de
viviendas. Me quedé sin casa y sin plata”. Al oír esas afirmaciones, Lizarralde se dirigió a los
trabajadores diciéndoles:
Ustedes me conocen. Hemos tenido diferencias, pero nadie puede decir que yo actúo de
mala fe. Y ahora, viéndoles las caras, quiero hacerles una pregunta: ¿ustedes creen que
Powerven es una buena empresa: una empresa seria y al mismo tiempo un buen negocio?
Inmediatamente, se oyó un sí generalizado por respuesta. A lo que Lizarralde ripostó: “¿Ustedes qué
prefieren, ser mis socios o mis empleados?” Después de unos instantes de perplejidad, varios
trabajadores dijeron: “Queremos ser tus socios”. Lizarralde añadió:
Perfecto, si ustedes son capaces de formarse en cooperativa y ofrecer su trabajo organizado

como una empresa, entonces Powerven estará dispuesta a reconocerlos como socios.
La pregunta que rondaba la sala era: ¿qué beneficios económicos tendría cada trabajador de aceptar
ellos la propuesta? Por esto, el resto de la sesión estuvo a cargo del área financiera de la dirección. El
grupo completo se subdividió en seis mesas de trabajo. Los financistas expusieron sus números, y
cada mesa de trabajo tuvo como objetivo hacer un cálculo del incremento que podían esperar los
trabajadores por asumir esta nueva forma de organización. Todas las mesas llegaron a resultados
similares: los trabajadores podían, por media, más que duplicar sus ingresos personales. La sesión
se cerró con una declaración de intenciones: la empresa apoyaría la formación de la cooperativa y
los trabajadores estudiarían nuevas formas de aportar su trabajo a la empresa. Lizarralde pensaba
que el resultado más importante de la reunión había sido la aproximación humana entre los
trabajadores y gerentes y la conclusión compartida de que ninguno puede ganar a costa del otro;
“habían reconocido su interdependencia”. Ambas partes enunciaron explícitamente su disposición a
buscar soluciones a una situación que los perjudicaba y coincidieron en que esa solución no podría
lograrse según la legislación laboral venezolana.
HACIA UN NUEVO MODELO DE ORGANIZACIÓN

Continuaron las reuniones y todos los trabajadores de la sucursal de Valencia fueron conociendo la
propuesta. Organizaron talleres sobre cooperativismo y sus principios, los cuales incluían visitas a
cooperativas exitosas y entrevistas con sus socios para familiarizarlos con el modelo nuevo. El G7M,
de la mano de los consultores de Gestión Humana, comenzó el diseño de la organización que
conformarían. Esto implicó dos grandes asuntos: la estructura, por una parte, y la valoración del
trabajo, por la otra. Por lo que tocaba a la estructura, el diseño de una cooperativa modificaba la idea
de organización por departamentos por la de equipos de trabajo involucrados en un proceso. A esos
p. 12 equipos de responsabilidad compartida les llamaron los equipos naturales de trabajo (ENT). Los


Caso: IE0001
trabajadores llegaron a la conclusión de que su peor enemigo era el desorden y que la única manera
de alcanzar los beneficios esperados era privilegiando la disciplina. Incorporaron en el diseño de su
propia organización un comité disciplinario cuya primera misión fue elaborar su respectivo
reglamento. Acto seguido, comenzaron la discusión y redacción de los estatutos sociales de la
cooperativa. Debían resolver también el asunto de la distribución de los ingresos de la cooperativa.
Entre diciembre de 1998 y agosto de 1999, los trabajadores lograron consenso en torno a la idea de
pagarse una cantidad mensual (llamada anticipo) de acuerdo con una escala diferenciada que
reconociese el valor del aporte de cada quien, pero dividirían a partes iguales las cantidades que se
pagarían al final de cada ejercicio económico (los excedentes por repartir); todos los trabajadores
ganarían más de lo que les pagaba Powerven. Para entonces se consiguió tener a la cooperativa
registrada y reconocida por Powerven como parte en la negociación que vendría a configurar la
sociedad.
Un grupo de trabajadores criticó abiertamente la propuesta, de la mano del sindicato. Un mecánico

certificado con más de diez años de antigüedad en la empresa, y uno de los primeros en apoyar la
idea de la cooperativa, recrea esos momentos de manera angustiosa:
Los del sindicato eran pocos pero muy agresivos, recuerdo como si fuera hoy el día en que
nos esperaron a la salida del baño. Un grupo de los que apoyábamos a la cooperativa
estábamos cambiándonos la ropa al terminar la jornada de trabajo. Cuando salimos vimos
que los sindicalistas estaban rodeando el pasillo por donde teníamos que caminar y cuando
pasamos empezaron a insultarnos, nos escupían y lanzaban patadas. Me golpearon duro,
me llamaron traidor, esquirol y vendepatria. No fue fácil. Esa hostilidad duró como dos
semanas, que fueron de las peores que yo he vivido.
Al final, el grupo que estaba en contra, capitaneado por el sindicato, aceptó renunciar a Powerven a
cambio de un pago negociado. El 95 % de los trabajadores manifestó su deseo de seguir adelante.
EL ACUERDO Y LA ALIANZA
Los trabajadores debían negociar con Powerven los términos de la alianza. Uno de los asuntos por
dilucidar era cuánto estaba dispuesta a pagar la empresa a una cooperativa operadora de su negocio.
Powerven había hecho llegar una propuesta de acuerdo: más que negociar un monto absoluto, se
trataba de acordar un rango de participación porcentual que reconociese los distintos tipos de
actividad que la cooperativa desempeñaría. Además de la participación directa sobre el ingreso,
Powerven propuso que se considerase otro aspecto: la participación en los ahorros que la gestión
cooperativa lograra sobre el presupuesto de gastos, de manera que había un doble incentivo a la
eficiencia, por el incremento de ingresos y por la reducción de gastos. La cooperativa invitó a
Lizarralde a negociar. Él se presentó solo ante la asamblea y un grupo pequeño de trabajadores tomó
el control de la reunión y quiso imponer amenazadoramente condiciones inaceptables para
p. 13
Powerven. Lizarralde argumentó:


Caso: IE0001
Yo no me asocio con quien no me respeta. No me interesa hacer negocios así. Bajo presión
no habrá acuerdo. Mejor nos quedamos como estamos.
Seguidamente, Lizarralde, salió de la sala donde estaban reunidos. Los cooperativistas se quedaron
discutiendo agriamente y, al final, acordaron excluir a los que no estaban dispuestos a renunciar a la
presión como forma de negociación, tres personas en total. Inmediatamente después le
comunicaron a la empresa su acuerdo en los términos planteados para la cogestión de la agencia. El
día acordado para consumar la alianza fue el 15 de septiembre de 1999. Los socios de la cooperativa
renunciaron voluntariamente y se les pagaron sus acreencias laborales con la empresa; una parte de
ese dinero lo aportaron como capital de la cooperativa. Acto seguido la cooperativa suscribió el
contrato de operación de la agencia, con la firma personal de todos los miembros de la cooperativa,
se leyeron las actas y se brindó. A la mañana siguiente, un trabajador comentó:
Estoy entrando en mi propia empresa. Fue algo sorprendente, como mágico, de repente
estábamos los mismos, haciendo lo de siempre, pero nada era igual, por qué ese mismo día
entendimos que éramos dueños de nuestro trabajo.
EL IMPACTO DE VALENCIA
En el primer año de funcionamiento, la cooperativa casi triplicó los ingresos, al tiempo que redujo
en un tercio los gastos de la sucursal de Valencia, ahora agencia cogestionada. Los beneficios no solo
correspondieron a la empresa: los socios más que duplicaron su ingreso en relación al año anterior;
el ingreso anual promedio de los trabajadores pasó, al cambio existente para el momento, de USD
12.000 en 1999 a USD 25.000 en 2000. Como era de esperar, Lizarralde estaba muy satisfecho:
“Parece que tomamos la decisión correcta” (ver anexo 6). La mejor de las noticias llegó en
diciembre de 2000: en el ranking global de talleres de GD, la agencia de Valencia había sido
seleccionada como la tercera en eficiencia del mundo. Nunca antes, ni bajo la administración directa
de GD ni con Powerven, una oficina venezolana había ganado semejante reconocimiento.
Las noticias de lo que pasaba en Valencia llegaron rápido al resto de las sucursales de Powerven.
Prácticamente todos los días, gerentes y trabajadores de otras ciudades hacían la misma pregunta:
¿cuándo comenzarían ellos a operar de la misma forma que los compañeros de Valencia? Un hito
importante, según el juicio de Lizarralde, fue la entrada vigencia en el año 2001 de la Ley Especial de
Asociaciones Cooperativas:
La ley vino a ser un espaldarazo porque incorporó criterios modernos de cooperativismo,

que estaban en sintonía con nuestra filosofía. Eso, junto al apoyo del gobierno a las
cooperativas creó un clima muy propicio. Sin duda, navegamos con viento a favor.
En 2004, se habían formado ya ocho cooperativas, y en 2008, ya las trece sucursales se habían
p. 14 cooperativizado. La empresa de más de 800 empleados asalariados pasó a menos de 100 y cada


Caso: IE0001
agencia se autogestionaba. Los indicadores de desempeño mejoraron significativamente, pues

superaron el estándar vigente para este tipo de industria, lo que les mereció reconocimientos
nacionales e internacionales. Los trabajadores gozaban de máxima estabilidad laboral. Las pérdidas
por robo de herramientas de cientos de miles de dólares al año pasaron a cero. La cartera de deudas
vencidas de 90 pasó a 45 días. La empresa inició, de la mano con las cooperativas, un proceso de
revisión de procesos y optimización según la metodología Six Sigma; desde allí, los organigramas y
los procedimientos se revisaron casi en su totalidad. Enríquez, director de Operaciones, reconoció
que los cambios en la manera de organizar el trabajo en los talleres contribuyeron a elevar la
eficiencia. Más importante aún, según Enríquez, fueron las mejoras en el trato a los clientes, en
particular en los tiempos de respuesta. La transformación de la empresa se apreciaba también en
sus indicadores financieros (ver anexo 7).
Un número significativo de desacuerdos surgieron a medida que el proceso avanzaba, la mayoría de

ellos derivados de la ausencia de preparación de la gerencia media. Muchos gerentes siguieron
mecánicamente dando instrucciones a los socios de las cooperativas, como si fuesen todavía sus
trabajadores, sin entender que ponían en riesgo la autonomía de las cooperativas. Fueron múltiples
las fricciones entre esta gerencia y sus nuevos aliados, que en algunos casos terminaron con la salida
de valiosos gerentes de la organización. Según Linares,
un elemento decisivo fue la capacidad de Mikel para sacar de nuevo el mazo de Thor. Por
ejemplo, en 2005 Mikel forzó la salida de la empresa de uno de los ejecutivos jóvenes de
mayor proyección y talento, por quien Mikel sentía gran afecto. Eso pasó porque estaba
echándole la partida para atrás a la cooperativa. Mikel lo enfrentó y ante la evidencia de
que se estaba convirtiendo en un factor de perturbación, le dijo que se tenía que ir. Sé que
le dolió, pero no le tembló el pulso.
UNA PRUEBA
En palabras de Lizarralde:
En buena medida, la clave del éxito radicó en la solidaridad y la cohesión interna que
lograron los equipos de trabajo, al compartir un sentido de organización. El principal
cambio ha sido en la conciencia de las personas.
Esa cohesión y solidaridad se puso a prueba en las navidades de 2002. Las centrales sindicales y
empresariales de Venezuela llamaron a una huelga general para protestar contra una serie de
medidas tomadas por el gobierno de Chávez. El viernes 7 de diciembre de ese año Lizarralde envió
una escueta nota al correo electrónico de cada trabajador, fuese empleado de Powerven o socio de
cooperativa, en la que les decía lo siguiente: “No se puede anticipar las consecuencias de lo que está
pasando. Debemos prepararnos para lo peor, incluso para una posible paralización indefinida y total
p. 15 del país”. El paro nacional duró tres meses y fueron seguidos por tres meses más de suspensión de


Caso: IE0001
venta de divisas por el Estado. La situación de 2003 significó la paralización de la economía del país
durante seis meses, la cual causó la mayor crisis que hayan vivido las empresas venezolanas en la
historia moderna (ver anexo 1). Los socios cooperativos decidieron que pasara lo que pasara se
mantendrían unidos y que no recurrirían a reducir personal para enfrentar la crisis. Decidieron que
en lugar de disminuir el número de personas, reducirían proporcionalmente el pago que cada quien
recibiría. Las empresas que no se sumaron al paro nacional y que podían seguir siendo fuentes de
pago, fueron atendidas por las cooperativas. Cuando se reactivó la economía a finales de 2003,
Powerven llegó a controlar el 70 % del mercado venezolano.
LAS DUDAS DE LIZARRALDE

La historia vivida entre 1998 y 2008 fue calificada por la prensa local como un éxito rotundo.
Aquella empresa envuelta en problemas, amordazada por los conflictos laborales y la

improductividad, había dado paso a una organización dinámica, flexible y comprometida.
El horizonte luce promisorio y despejado.
Tal era la conclusión de un análisis publicado en la revista Gerencia al Día, editada en la ciudad de
Caracas, en octubre de 2008. Pero Lizarralde no pensaba lo mismo. Si bien el informe sobre el
estado de las cooperativas que había encargado a Gestión Humana era positivo, lo pertubaba que,
según el juicio de los consultores, comenzaban a aparecer síntomas de pérdida de cohesión en
algunas de las cooperativas. Habían crecido mucho en los últimos tiempos y tuvieron que incorporar
nuevos socios de forma muy apresurada. Reflexionaba:
Los procesos de formación cooperativa son deficientes y muchos de los nuevos socios no
comparten aun los valores cooperativos. Esto hace difícil la toma de decisiones y plantea
conflictos en temas como la repartición de los ingresos y las reglas de disciplina interna.
Lizarralde mismo había observado un deterioro en la calidad de atención a los clientes en agencias
tan importantes como la de Caracas. Personalmente estaba recibiendo, cada vez con más frecuencia,
quejas de clientes claves respecto a la atención comercial que recibían de los socios de las
cooperativas. En la reunión anual con GD, en Miami, Cameron le manifestó a Lizarralde su
preocupación por las informaciones que le llegaban de Venezuela. No solo por la cantidad de
empresas expropiadas4, sino también porque el presidente Chávez ya no creía en las cooperativas y
su gobierno estaba promocionando otro tipo de organizaciones. De hecho, con Petróleos de
Venezuela (PDVSA) a la cabeza, las empresas públicas venezolanas, que constituían un mercado
importante para Powerven, desde el año 2006 comenzaron a privilegiar a las empresas de
producción social y empresas productivas comunitarias en los procesos de contratación. Según la
información que manejaban los analistas de GD, esto se debía al fracaso de las cooperativas que el

p. 16 4 Entre el 2003 y el 2009, el Estado venezolano adquirió coactivamente alrededor de medio millar de inmuebles, empresas o
industrias que pertenecían al sector privado (Canova, Herrera y Anzola, 2009).


Caso: IE0001
gobierno había impulsado. Por esas y otras razones, en ese momento, desde distintos sectores del
chavismo se cuestionaba el cooperativismo como esquema asociativo (ver anexo 8).
Algunas preguntas bullían angustiosamente en la cabeza de Lizarralde. ¿Debemos mantener el

esquema de alianza con cooperativas o migrar a otro modelo? Si mantenemos las cooperativas,
¿cómo retomamos el espíritu inicial? ¿De qué manera podemos recrear el sentido de compromiso
que nos llevó a superar el gravísimo conflicto de 2003? ¿A qué otro modelo podríamos migrar?
Además, la opinión de Cameron sobre Venezuela, que muy íntimamente él compartía, le resultaba
desalentadora. Para decirlo con sus palabras:
Cuando comencé está aventura tenía 45 años, hoy tengo 10 más y noto el cansancio. No
tengo la frescura ni la energía que entonces me sobraba. Supongo que debo seguir. De lo
que no estoy seguro es hacia dónde ni con qué fuerzas. Siento que remo contra la corriente,
con todas mis fuerzas, y estoy en el mismo sitio.
p. 17


ANEXO 1: Venezuela:
volatilidad económica

Variaciones del PIB 1960-2008
Sección de
anexos

Fuente: Banco Central de Venezuela (BCV), varios años.
ANEXO 2: Sobre la regulación
laboral venezolana

En Venezuela el ideal de protección de los trabajadores ha devenido en un intrincado
sistema normativo (…). En las negociaciones laborales las partes no son libres de
acordar lo que quieran. Existe una suerte de “piso normativo”, o banda mínima de
negociación, que hace imposible acordar algún beneficio inferior a los previstos en la ley.
Seguramente, la más conocida de estas restricciones es la del salario mínimo, que
Sección de anualmente es impuesto a las partes por vía de un decreto gubernamental. Pero hay
anexos muchos más temas determinados por la ley: la jornada de trabajo, el pago de horas
extraordinarias, los días de descanso, feriados y vacaciones, lo que es y lo que no es
salario, la forma de iniciar y terminar la relación laboral, las condiciones mínimas de
seguridad industrial y, por supuesto, las sanciones en caso de incumplir las muchas
obligaciones legales. Sin temor a exagerar, puede afirmarse que todo está
predeterminado por la ley. Lo único que las partes son libres de negociar es la forma de
aumentar los beneficios mínimos fijados legalmente, bien sea por negociación colectiva
o por acuerdos individuales empresa-trabajador (…).
La ley gobierna no solo las relaciones entre patrono y trabajador, sino también la forma
como el trabajador puede administrar lo que es suyo. Así, no podrá disponer libremente
del dinero que genera como contraprestación por su trabajo, pues la ley establece que
una parte de su ingreso debe ir a un fondo para prestaciones sociales o a otro para
utilidades, amén de una serie de montos que la empresa debe reservar por concepto de
seguridad social o ahorro para vivienda, entre otros (…). Este rasgo protector, que se
traduce en limitaciones a la libertad de negociación, tiene su fundamento jurídico en la
norma de mayor rango posible: la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela. El capítulo V (…), consagra algunos principios fundamentales como son,
entre otros, que los derechos y beneficios laborales son irrenunciables y progresivos, que
cualquier acto o convenio que implique renuncia o menoscabo de estos derechos será
nulo (artículo 89) (…).
Tampoco es posible que una empresa redistribuya sus costos laborales para mejorar la
situación económica de un trabajador. (…) Una empresa y sus trabajadores no pueden
diseñar una forma de prestación de servicios favorable económicamente a estos últimos,
fuera del ámbito de la legislación laboral. Esta regulación pesa más en tiempos de crisis
económicas. En épocas de expansión las cargas impuestas por la ley se compensan con
mayor actividad productiva y crecientes márgenes de beneficio. El problema se presenta
con las contracciones económicas. Cuando las cosas no van bien, las empresas no
pueden hacer ajustes en sus costos laborales. Lo único que pueden hacer en esta materia
es despedir trabajadores y esto implica un drama, no solo para quien va a ser despedido
sino también para las empresas que seguramente han invertido tiempo y recursos en la
formación de un personal del cual han de prescindir. Incluso el despido de trabajadores,
como última salida no deseada pero inevitable para la empresa que enfrenta tiempos
económicos difíciles, pronto se restringirá, pues se anuncia una ley de estabilidad que
impedirá cualquier despido sin causa justificada y solo admitirá que un trabajador sea
despedido cuando su mal comportamiento lo justifique, previa autorización del
Ministerio del Trabajo. La Ley Orgánica de Estabilidad fue aprobada mediante Ley
Habilitante y está en espera de las observaciones del TSJ.
Fuente: Padilla (2008).

Sección de
anexos

ANEXO 3: Las cooperativas en
Venezuela

Ya para 1950, existían en Venezuela 773 asociaciones cooperativas, que agrupaban más
de 70.000 socios. La dictadura de Marcos Pérez Jiménez fue una época poco propicia
para el cooperativismo, pero con el resurgir democrático, a partir de 1959, comienza una
era de fortalecimiento del movimiento cooperativo. Para 1997 existían en Venezuela 766
asociaciones cooperativas con más de 200.000 miembros. A partir de 1998 comienza en
Sección de una nueva etapa en la evolución del movimiento cooperativo venezolano. La promoción
anexos de cooperativas pasa a ser parte de la agenda gubernamental, por mandato de la
Constitución de 1999. La Ley Especial de Asociaciones Cooperativas del 2001 crea un
marco más propicio para su fortalecimiento y algunas empresas del Estado,
señaladamente PDVSA, promueven abiertamente la constitución de cooperativas para
insertarse en sus procesos de contratación y de adjudicación de obras. Como resultado
de estos incentivos se genera un proceso desordenado y desarticulado de crecimiento en
el número de cooperativas. Basta una pequeña muestra: solo en el año 2001 se crearon
1.336 cooperativas, casi el doble de las que existían en el año 1997. Más aun, entre el año
2001 y el 2008 se registraron 265.000 cooperativas.
Sin embargo, es posible observar luces y sombras en esta historia. Se estima que ya en
2008 apenas el 23 % de las cooperativas inscritas están activas. Esta situación ha
propiciado que se hable de Venezuela como un “cementerio de cooperativas”. Con todo,
según la Asociación Cooperativa Internacional, el número de cooperativas activas en
Venezuela en el año 2008 era superior al de cualquier país en Latinoamérica. Más aún,
la suma de las cooperativas activas de Argentina, Brasil y Colombia, en el año 2008, era
inferior al total de cooperativas activas de Venezuela.
En todo caso, al margen de las actuales políticas públicas en la materia, ya se venía

dando una progresiva consolidación del cooperativismo en Venezuela, producto de
largos años de esfuerzos integradores, que hicieron del movimiento cooperativo un
fenómeno de gran impacto social. Algunos datos pueden avalar esta afirmación: la
mayor red funeraria del país está conformada por 250 cooperativas, que amparan a más
de un millón de personas. Toda la cadena de valor está en manos de asociaciones
cooperativas, desde el taller de fabricación de las urnas hasta las salas de velatorios.
El principal sistema de abastecimiento de alimentos del estado Lara es conformado por

la central cooperativa de esa región, Cecocesola. Se estima que cerca del 32 % de la
población de Barquisimeto adquiere allí sus verduras frescas y víveres. Desde los
pequeños productores agrícolas hasta los comerciantes al detal, pasando por las plantas
procesadoras de alimentos, son cooperativas.
La Central Cooperativa del estado falcón (Cecofal) administra la principal red de

distribución de bombonas de gas de esa región. 40 cooperativas integradas cubren el 36
% del mercado y benefician a más de 40.000 familias, atendiendo al 50 % de los hogares
más pobres de Falcón.
La Red de Soluciones Financieras de Cecofal, integrada por 10 cooperativas de ahorro y

crédito del estado Falcón, generó en el año 2002 ahorros por más de 5.000 millones de
bolívares y desarrolló operaciones crediticias por un monto superior a los 6.400
millones de bolívares.
Fuente: Asociación Cooperativa internacional (2010), Bastidas (2003) y Padilla y Torres (2008).

Sección de
anexos
ANEXO 4:Las cooperativas en el
mundo: algunos datos

≈ $$0.$ $&*'9*$)'(&'(%$((# #'%*$
%%&') +;$()%($ %(9*$*)'%;
≈ $
$ 9'GIE# ""%$(&'(%$()'!$$%%&') +(;
≈ $'$) $.FM;MIF%%&') +(%$M9F# ""%$(# #'%(;
≈ $%"%# .%() 9"FEN"&%" 5$)'!$%%&') +(;
Sección de
anexos ≈ E$'( "9"(%%&') +((%$'(&%$("("&'%* 5$"KGN")' %9
IHN"(%.9HMN""9HLN""%5$9GFN"1.FJN"#2/;
≈ E$'**.9"(%%&') +(&'%*$MEN""9HIN"# "9HEN"
)' %."JEN"&'%* 5$%%&') +(-&%');
≈ $()%($ %(9#0(HE(% (%%&') +(+$$&%'$ #"
""5$5"'(;
≈ (1&) ##&'(#0('$(&49."&' #'"&2(+(%9(*$
%'&%' 5$%%&') +;

Fuente: Asociación Cooperativa Internacional (2011).

ANEXO 5:Caso Mondragón: una
cooperativa transnacional

En 1956, en la provincia de Guipúzcoa, en el País Vasco español, se crea la Corporación
Cooperativa Mondragón, como un intento de desarrollar un modelo económico cuyo
centro no fuese el capital, sino el hombre trabajador. Más que una empresa, su misión
los define como “una realidad socioeconómica de carácter empresarial (…) que se
sustenta en compromisos de solidaridad y utiliza métodos democráticos para su
Sección de organización y dirección”. Entre sus principios básicos está la soberanía del trabajo y el
anexos carácter subordinado del capital. Al tiempo que manifiestan su compromiso con la
formación humana y la innovación tecnológica. Mondragón ha sabido conciliar su
estructura cooperativa con las más avanzadas técnicas de gestión empresarial. No por
casualidad, hoy día conforman el séptimo grupo empresarial español y el primero del
País Vasco (su aporte económico equivale al 3,8 % del PIB vasco), con una facturación
anual de más de 20.000 millones de euros y tiene presencia en sectores tan diversos
como el financiero, el industrial o el de distribución. Actualmente (2007) cuenta con
78.000 trabajadores asociados, distribuidos en más de 100 cooperativas independientes,
que comprenden 150 negocios diferentes, y que tienen presencia en 65 países. Entre las
empresas más conocidas que integran la corporación están: el fabricante de
electrodomésticos Fagor, la cadena de automercados Eroski o el fabricante de autobuses
Irizar (según The Economist Intelligence Unit, uno de los más eficientes del mundo).
Además, conforman el grupo algunas instituciones de previsión social y hasta una
Universidad Cooperativa (Mondragón Unibersitatea).
Mondragón ha adoptado un esquema de organización federal, en el cual las cooperativas

son dueñas de la corporación y no al revés. En esa estructura las cooperativas, que son
figuras autónomas tanto legal como funcionalmente, ceden algunas funciones a las
agrupaciones sectoriales a las que pertenecen, estas a las divisiones y, finalmente, estas
al Consejo General. Tal organización jerárquica se basa en el principio de
subsidiariedad, de modo que cada nivel jerárquico ejecuta solamente las funciones que
no pueden ser desarrolladas por el inferior. Por ejemplo, en la elaboración del plan
estratégico corporativo, participan todas las cooperativas y todos los niveles jerárquicos,
mediante un complejo proceso de discusiones, “de abajo arriba y luego de arriba abajo”,
que puede llegar a durar un año. En este caso, el valor de tomar decisiones
democráticamente, con la participación de todos, prima sobre cualquier consideración
de eficiencia.
En el modelo de Mondragón conviven socios cooperativistas con empleados; de hecho,

en la actualidad se estima que alrededor del 40 % de los trabajadores de la corporación
no son socios de cooperativa alguna. Ello es posible, en primer lugar, porque la
legislación española permite, a diferencia de la venezolana, que las cooperativas
contraten de manera regular y permanente a trabajadores bajo régimen de dependencia.
En segundo lugar, porque Mondragón tiene presencia en países sin cultura cooperativa o
incluso legislación que regule a estas asociaciones, de modo que se han visto obligados a
funcionar con esquemas mercantiles de empresa. En ambos casos, es política de la
corporación garantizar que los trabajadores reciban un trato similar al de un socio y se
apliquen los principios de participación y toma democrática de decisiones.
Fuente: Padilla y Torres (2008).

Sección de
anexos
ANEXO 6:Principales
indicadores financieros de la
cooperativa modelo ubicada en
Valencia, Venezuela

Valor unitario de
Rentabilidad
Sección de participación en Utilidad sobre
Año sobre activos
anexos la cooperativa ventas (%)
(%)
(Bs.)
2000 1,28 4,28 2,35
2001 1,76 4,70 2,98
2002 2,10 6,34 3,50
2003 1,45 4,50 2,22
2004 2,83 7,10 3,28
2005 3,76 7,80 4,43
2006 5,90 8,20 4,76
2007 7,92 9,18 5,97
Nota: para obtener un estimado de la creación de valor capturada por los miembros de
la cooperativa, se comenzó a calcular en el año 2000 el valor de una unidad hipotética de
inversión en la cooperativa modelo, el equivalente al valor de acción en una compañía
anónima (si bien este no era necesariamente el indicador de referencia para estimar el
pago).

ANEXO 7:Principales
indicadores de desempeño
financiero de Powerven
1997-2006

Precio por Rentabilidad Rentabilidad
Año
Sección de acción ($) Patrimonial (%) sobre activos (%)
anexos
1996 17,50* 13,55 6,1
1997 ND 9,15 4,3
1998 11,40 7,24 3,98
1999 ND 4,38 2,76
2000 12,56 10,21 8,53
2001 ND 13,70 8,92
2002 18,40 16,43 9,40
2003 ND 11,30 7,25
2004 27,75 22,50 10,15
2005 ND 27,75 12,79
2006 38,40 23,15 11,10
2007 31,28* 21,30 9,71
* Estimación hecha por Mikel Lizarralde.
Nota: los honorarios cobrados por los auditores externos para valorar la compañía eran
bastante altos, por lo que Lizarralde hacía sus propias estimaciones del valor de las
acciones en aquellos años en que no se contrataba el cálculo. Puso particular atención en
la producción de ese número correspondiente al año 2007, pues sabía que sus
hermanos estarían muy interesados en conocer el valor de esta cifra si en un futuro
cercano tocaba otra vez cambiar de rumbo.

ANEXO 8:Críticas al
cooperativismo venezolano

Entre otras voces críticas, en el año 2006, dos influyentes pensadores, Haiman El Troudi
y Juan Carlos Monedero, quienes desde el Centro Internacional Miranda, suerte de
tanque de pensamiento del Socialismo del Siglo XXI, cuestionaban el modelo
cooperativista venezolano:
La experiencia venezolana de los últimos años ha registrado un incremento sin

Sección de
anexos precedentes de las organizaciones cooperativas. Múltiples distorsiones se han
derivado producto de su desarrollo desmedido, no controlado y aluvional. Por
ejemplo, pequeñas empresas capitalistas migraron a formas cooperativas
atraídas por las prerrogativas que el Estado ofrece (a decir verdad, se
mimetizaron en cooperativas). En tales casos, las cooperativas tienen dueño,
patrones que emplean mano de obra barata. En grandes cooperativas, como en
grandes EPS, la falta de contraloría social permite repetir errores propios de los
modelos estrictamente capitalistas.
En opinión de estos autores, el cooperativismo también estaba produciendo en

Venezuela importantes desviaciones ideológicas:
La definición de cooperativa se asienta en la propiedad legal de la empresa por

parte de los cooperativistas (…) es indudable que la propiedad colectiva de la
empresa es un avance respecto de las empresas capitalistas, donde los
trabajadores no participan ni de la dirección ni de los beneficios. Pero el
cooperativismo sin más ni implica socialismo ni lleva en su seno el mandato de
avanzar hacia el socialismo. De hecho, el cooperativismo ha prosperado sin
mayores traumas dentro de las sociedades capitalistas.
La solución a estos problemas, siempre según Haiman El Troudi y Juan Carlos

Monedero, requeriría la transformación de las cooperativas en otras figuras asociativas:
De ahí que el paso de cooperativa a empresas productivas comunitarias (UPC) o

unidades de servicio comunitario (USC) es sencillo, pues las razones de su
génesis son muy similares. La diferencia, como se ha visto, es un paso camino del
socialismo, trascendiendo el interés de los cooperativistas y poniendo la unidad
productiva al servicio de necesidades urgentes de la comunidad.
Fuente: El Troudi y Monedero (2006).

Referencias

≈ (% 5$%%&') +
$)'$ %$"BGEFEC: $5() %"()%'"
%$%#2%" ' $"&6" %" +' $$/*" (&%$ "$"2$:
))&:AA() %$&') &) ++$/*";O "(;,%'&'((;%#AGEFEAELA
Sección de $%() %D%$%# D(% "<.<(%" ' D$<+$/*"D;&B%$(*")%"GG

anexos $%+ #'GEFFC;
≈ (% 5$%%&') +
$)'$ %$"BGEFFC (&%$ "$"2$:))&:AA
,,,; ;%%&B%$(*")%"GG$%+ #'GEFFC;
≈ () (;;BGEEHC:"%%&') + (#%$$/*"; (&%$ "$"2$:))&:AA
,,,;$) %%&;%';*.A
A&AEHGE;&B%$(*")%"K$%+ #'
GEFFC;
≈ $%+9;9 '''9 ;.$/%"9;BGEEMC>-&'%& %$(%+2(%=
'(:$ +'( )5" $'1(""%;
≈ "'%* 9 ;.%$'%9;;BGEEJC#&'((&'%* 5$(% ": $()'*#$)%
&'"(% " (#%"( "%
;'(:$)'%
$)'$ %$" '$; (&%$ "
$"2$:))&:AA,,,;'" %$;%'A%(AIHKIH;&B%$(*")%"GL''%
GEFIC;
≈ ""9;;BGEELC:?"*$("+(&'$)$'"'*" 5$"%'"
+$/%"$@;

9%";FH9%;F9$'%<#'/%;
≈ ""9;;.%''(9;;BGEELC:? (%%&') +(%#%#%"%")'$) +%
%'$ / 5$")'!%@;$'$1(9;B%%';C

;'(: %$(
;

Powerven Cuando Cambiar Es Un Imperativo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Powerven Cuando Cambiar Es Un Imperativo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

diferencial, al que debían acceder las empresas para adquirir divisas.

LOS LIZARRALDE Y SUS NEGOCIOS

LOS PRIMEROS TIEMPOS

La estrategia de saqueo de algunos competidores parece exitosa; sin haber incurrido en

1998: LOS INICIOS DEL GOBIERNO DE CHÁVEZ

¿CÓMO HACER NEGOCIOS EN VENEZUELA?

LA FAMILIA, LOS GRINGOS4 Y ALGUIEN MÁS

POR DÓNDE EMPEZAR

En un momento de la discusión Linares le dijo a Lizarralde:

En un tono sereno pero grave, Lizarralde respondió:

La gestión con cooperativas suponía un cambio en la forma de dirigir y de relacionarse con

El gerente de mayor antigüedad en la sucursal, preguntó:

A lo que Lizarralde le respondió:

Inmediatamente, Lizarralde intervino para decir:

El G7M se preguntaba cómo convocaría a los trabajadores de la agencia seleccionada para

Perfecto, si ustedes son capaces de formarse en cooperativa y ofrecer su trabajo organizado

HACIA UN NUEVO MODELO DE ORGANIZACIÓN

Un grupo de trabajadores criticó abiertamente la propuesta, de la mano del sindicato. Un mecánico

La ley vino a ser un espaldarazo porque incorporó criterios modernos de cooperativismo,

agencia se autogestionaba. Los indicadores de desempeño mejoraron significativamente, pues

Un número significativo de desacuerdos surgieron a medida que el proceso avanzaba, la mayoría de

LAS DUDAS DE LIZARRALDE

Aquella empresa envuelta en problemas, amordazada por los conflictos laborales y la

Algunas preguntas bullían angustiosamente en la cabeza de Lizarralde. ¿Debemos mantener el

Fuente: Padilla (2008).

En todo caso, al margen de las actuales políticas públicas en la materia, ya se venía

El principal sistema de abastecimiento de alimentos del estado Lara es conformado por

La Central Cooperativa del estado falcón (Cecofal) administra la principal red de

La Red de Soluciones Financieras de Cecofal, integrada por 10 cooperativas de ahorro y

Mondragón ha adoptado un esquema de organización federal, en el cual las cooperativas

En el modelo de Mondragón conviven socios cooperativistas con empleados; de hecho,

Fuente: Padilla y Torres (2008).

2000 1,28 4,28 2,35

2001 1,76 4,70 2,98

2002 2,10 6,34 3,50

2003 1,45 4,50 2,22

2004 2,83 7,10 3,28

2005 3,76 7,80 4,43

2006 5,90 8,20 4,76

2007 7,92 9,18 5,97

1997 ND 9,15 4,3

1998 11,40 7,24 3,98

1999 ND 4,38 2,76

2000 12,56 10,21 8,53

2001 ND 13,70 8,92

2002 18,40 16,43 9,40

2003 ND 11,30 7,25

2004 27,75 22,50 10,15

2005 ND 27,75 12,79

2006 38,40 23,15 11,10

2007 31,28* 21,30 9,71

* Estimación hecha por Mikel Lizarralde.

La experiencia venezolana de los últimos años ha registrado un incremento sin

En opinión de estos autores, el cooperativismo también estaba produciendo en

La definición de cooperativa se asienta en la propiedad legal de la empresa por

La solución a estos problemas, siempre según Haiman El Troudi y Juan Carlos

De ahí que el paso de cooperativa a empresas productivas comunitarias (UPC) o

Fuente: El Troudi y Monedero (2006).

Sección de  $%() %D%$%# D(% "<.<(%" ' D$<+$/*"D;&B%$(*")%"GG

También podría gustarte

Sección de $%() %D%$%# D(% "<.<(%" ' D$<+$/"D;&B%$(")%"GG