Entrevista de Viviana Alonso

La sombra de
Sam Walton
GRACIAS A UN “CÓDIGO GENÉTICO” GANADOR, WAL-
MART REDEFINIÓ EL SECTOR DEL COMERCIO MINORISTA
EN LOS PAÍSES DONDE TIENE FUERTE PRESENCIA Y LES
IMPUSO NUEVAS REGLAS, TANTO A COMPETIDORES
COMO A PROVEEDORES. PERO, A JUICIO DE WILLIAM
MARQUARD, QUIEN CONOCE A LA EMPRESA DESDE
ADENTRO, CON UNA ESTRATEGIA ADECUADA ES POSIBLE
PONERLE LÍMITES A SU PODER. SUS RECOMENDACIONES
SON VÁLIDAS PARA CUALQUIER COMPAÑÍA QUE OPERA
EN UNA INDUSTRIA CON UN JUGADOR DOMINANTE.

Viviana Alonso es colaboradora
de Gestión.
Es famosa por su eficiente sistema de logística, su estructura de bajo
costo y el precio más bajo.
Pero Wal-Mart, “la compañía dominante de nuestra era” como la define William Marquard, tiene
otras características que contribuyeron a convertirla en un coloso del comercio minorista: proce-
sos sólidos, un ciclo incesante de mejora de la productividad, y un ADN compuesto por cinco e-
lementos: foco, corrección de errores, paranoia constructiva, ahorro y una actitud basada en el
“podemos hacerlo mejor”.
Actualmente, la compañía opera en países que, en conjunto, representan más del 50 por ciento
de la población mundial y casi el 60 por ciento del PBI global. Con ingresos anuales de US$ 344.000
millones, su participación en la economía estadounidense es del 2,5 por ciento, y del 1 por ciento en
la global. Tiene 61.000 proveedores en 70 países, a los que les compra por valor de US$ 240.000 mi-
llones al año, y cada semana recibe a 176 millones de compradores en sus casi 7.000 tiendas.
Aunque la magnitud de las cifras sea sorprendente, también es verdad que Wal-Mart sólo con-
trola el 3 por ciento del mercado mundial del retail; lo que significa, lisa y llanamente, que tiene
mucho espacio para crecer.
En otras industrias también hay empresas dominantes. Como explica Bill Marquard en la si-
guiente entrevista, competir o hacer negocios con ellas no es un desafío titánico, y el éxito es po-
sible cuando se tiene la estrategia adecuada.

¿Cómo describiría lo que usted llama, en su libro, un “mundo Wal-Mart”?

Un mundo definido por el esfuerzo continuo de reducir los costos, tanto internos como a lo
largo de toda la cadena de abastecimiento, lo que a su vez se traduce en precios más bajos para
los clientes, ya sean de Wal-Mart o de la competencia. En definitiva, la búsqueda permanente de
maneras más eficientes y menos costosas de fabricar y vender productos no queda limitada a
las empresas que operan en el sectminorista. De hecho, afecta a innumerables rubros indus-
triales y de servicios.

Todos sabemos que Wal-Mart se distingue por una logística impecable, costos bajos y
la estrategia del “precio más bajo, siempre”. Pero es indudable que debe tener otras cua-
lidades, desconocidas para muchos, que la hacen ganadora. ¿Cuáles son?
Entre bambalinas está lo que llamo la física, la química y la biología de Wal-Mart. La física es
el ciclo incesante de la productividad; la química tiene que ver con procesos sólidos, que difun-

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 Entrevista de Viviana Alonso

Especialista
en estrategia
A lo largo de más de 25 años dedicado a la consultoría en estra-
tegia empresaria, WILLIAM MARQUARD ha asesorado a corpora-
ciones de la talla de Citibank, CompUSA, McDonald’s, Walt Dis-
ney y Wal-Mart. En esta última tuvo a su cargo, durante tres años
y medio, el diseño y la conducción del primer proceso de plane-
amiento estratégico de la compañía. Basado en ese conoci-
miento escribió el libro que lleva por título Wal-Mart: What it Re-
ally Takes to Profit in a Wal-Mart World (McGraw-Hill, 2006).
Marquard trabajó en Ernst&Young, fue director ejecutivo de
Fleming, una cadena estadounidense de venta mayorista y mi-
norista de productos de consumo masivo, y finalmente fundó su
propia consultora, Marble Leadership Partners, con sede en
Chicago. Es colaborador del Wall Street Journal en temas de es-
trategia de negocios, fue profesor de Finanzas en la Escuela de
Negocios Kellogg, de la Universidad de Northwestern, y diser-
tante invitado en las universidades Duke, DePaul, Notre Dame,
Loyola (en Chicago) y Galileo (en Guatemala).

den las mejoras a todas las tiendas de la compañía rápidamente, y la biología es el “ADN” de la
empresa, definido por Sam Walton, su fundador, hace más de cuatro décadas.

¿Cómo funciona el ciclo de la productividad?

Es el motor económico de Wal-Mart. Tiene cuatro pasos básicos que se repiten indefinida-
mente: reducir los costos, bajar los precios, aumentar las ventas, y obtener más ganancias para
invertirlas en reducir aún más los costos.

¿Qué caracteriza a una organización con procesos sólidos, como los que exhibe Wal-Mart?
Los procesos son la piedra angular del éxito. Wal-Mart, por ejemplo, tiene procesos bien defi-
nidos para las compras globales, el control de inventario y la construcción de las tiendas, entre
muchos otros. Lo que caracteriza a una organización con procesos sólidos es la velocidad y la pre-
cisión en la ejecución. Sus líderes y empleados desempeñan sus funciones de acuerdo con pro-
cedimientos establecidos. En las empresas con procesos débiles, en cambio, las instrucciones no
se siguen al pie de la letra.

¿Podría definirse al “ADN” de una empresa como las actitudes y los valores que marcan la
diferencia entre el desempeño promedio y el excelente?
Sí, es una buena definición. Y el ADN de Wal-Mart está compuesto por cinco elementos: foco,
corrección de errores, paranoia constructiva, ahorro y una actitud de “podemos hacerlo mejor”. Para
Wal-Mart, foco significa concentrarse en las cosas de mayor prioridad e ignorar el resto. La correc-
ción de errores equivale a la obsesión por la mejora continua. Es decir, tratar de identificar maneras
de mejorar la experiencia del cliente, la mercadería, los procesos, la estructura de costos, el desem-
peño interno. De allí que los gerentes, una y otra vez, se pregunten cómo perfeccionar cada cosa
que se hace. En los centros de distribución recién inaugurados, por ejemplo, se organizan reunio-
nes para compartir experiencias y, en el momento de abrir un nuevo centro, poder hacerlo de un
modo más eficiente. A su vez, los líderes de la casa central suelen visitar tiendas para supervisar las
operaciones, y al final del recorrido analizan con los gerentes posibles mejoras de la productividad
laboral y el servicio al cliente. Pero la corrección de errores se concentra en el problema, no en la per-
sona; se trata de aprender de los errores antes que culpar a quienes los cometieron.

¿A qué se refiere cuando habla de la “paranoia constructiva” que caracteriza a Wal-Mart?

A que el equipo de liderazgo está permanentemente alerta; nunca descansa ni se detiene en
la tarea de identificar a potenciales rivales que podrían quitarle clientes. No sólo analiza la estra-
tegia competitiva de los grandes jugadores internacionales, como Carrefour, Target y Tesco; tam-

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bién estudia a empresas más pequeñas, cuyas marcas o productos podrían despertar el interés
de los consumidores. En esencia, la paranoia constructiva es una actitud emocional para evitar la
complacencia.

No hace falta que explique el concepto de ahorro, que se manifiesta en la cultura de la

frugalidad impuesta por Walton. Varios libros y artículos han subrayado el hecho de que
en la sede central de la compañía, por ejemplo, los empleados usan las hojas de papel
de los dos lados. O que los gerentes, cuando viajan, se alojan en hoteles baratos y com-
parten las habitaciones...
Así es, se cuidan hasta los centavos.

El quinto y último elemento del ADN de Wal-Mart que mencionó es el “podemos hacerlo
mejor”. ¿A qué se aplica?
Al formato de sus tiendas, por ejemplo. En ese sentido, Wal-Mart nunca concibió un con-
cepto innovador; por el contrario, identificó las buenas ideas de otras empresas y se ocupó de
llevarlas a la práctica. Imitó las tiendas de descuento de Kmart, los Sam’s Club son una copia
de las tiendas mayoristas de Price Club, y tuvo en cuenta lo que hacían Meijer y Carrefour para
diseñar sus supercentros. Pero, en todos los casos, perfeccionó esas ideas.

¿Hay empresas equivalentes a Wal-Mart en otros ámbitos?

Sí. En la industria automotriz, por ejemplo, Toyota es una compañía que ha definido con cla-
ridad los ingredientes necesarios para el éxito. Está presente en numerosos países, y en todos
le va muy bien. Se espera que este año supere a General Motors en volumen de ventas en los
Estados Unidos. En el ambiente de los negocios online, firmas como eBay, Amazon y Google im-
pusieron las reglas.

Si, como usted dice en su libro, estrategia es sinónimo de eliminar opciones, ¿qué tipo
de decisiones deben tomar las empresas que operan en industrias en las que hay un ju-
gador dominante?
En primer lugar, decidir “qué no hacer”; porque si una compañía pretende hacer todo para
todos, lo único que consigue es desperdiciar recursos. En segundo lugar, “decidir qué hacer”, que
equivale a definir con quién se competirá. Y, finalmente, “elegir con intencionalidad”; es decir,
comprometerse con determinado rumbo, a fin de no malgastar la energía.

En vez de competir directamente, el secreto parece estar en hacer ciertas elecciones re-
lacionadas con el jugador dominante...
Así es. Hay que decidir cómo diferenciarse, qué cosas imitar y dónde dominar. Para diferen-
ciarse es necesario definir una propuesta de valor específica, y distinta a la del gigante de la in-
dustria; porque ninguna empresa podrá ganarle si juega en su territorio y con sus reglas. Pero es
probable que si apunta a diferenciarse por el servicio al cliente consiga quitarle mercado a Wal-
Mart, por ejemplo, dado que en ese aspecto tiene debilidades. Al poner el acento en mantener los
precios bajos y achicar los costos, Wal-Mart limita la atención personalizada a algunas categorí-
as, como joyería y farmacia.
El segundo paso es imitar aquellos elementos de la estrategia del gigante que encajan con la
propuesta de valor de la empresa que intenta competir con él. Para seguir con el ejemplo de Wal-
Mart, podrían imitarse varias de sus prácticas de negocios, como el ciclo de productividad para
reducir precios, o el diseño de procesos que ayuden a aceitar la cadena de abastecimiento.
Por último, hay que elegir las porciones del mercado en las que el gigante no opera o no po-
dría hacerlo, y ocupar una posición dominante en ellas.

Si damos por cierta la teoría de la “larga cola” de Chris Anderson, según la cual estamos
pasando de mercados masivos a mercados con millones de nichos, ¿jugadores como
Wal-Mart dominarían el mercado masivo y los competidores se disputarían los seg-
mentos de la larga cola?
En el negocio minorista, tener una propuesta de valor diferente y dirigirse a un segmento que no
está atendido por el gigante es una estrategia viable para algunas empresas. Pero si quieren crecer
de manera significativa deben encontrar la manera de servir a varios segmentos, o posicionarse para
llegar a un mercado más grande.

¿Qué empresas aplican una estrategia así?

Están proliferando las compañías minoristas que apuntan a consumidores de bajos ingresos,
como la cadena Bodegas en México. En los Estados Unidos, dos ejemplos son Dollar General y Fa-
mily Dollar. Tratan de captar como clientes a familias que ganan menos de US$ 25.000 al año y, a me-
nudo, instalan sus tiendas cerca de los supercentros de Wal-Mart.

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Pero Wal-Mart también se dirige a los sectores de bajos ingresos. ¿Cuál es la diferencia?
Las tiendas de Family Dollar y Dollar General son más chicas, y hay cinco o seis de ellas a una
distancia de ocho kilómetros de un supercentro Wal-Mart. Por lo general venden un surtido limi-
tado de productos con marca propia y en envases de un único tamaño. Se diferencian de Wal-
Mart porque tienen más tiendas, con menos productos y a menor precio.

Pasemos al bando de los proveedores. ¿Cuál es la receta del éxito para las empresas que
abastecen a gigantes como Wal-Mart?
Tiene tres ingredientes. El primero es sacar provecho de las fortalezas del gigante. Las capa-
cidades tecnológicas de Wal-Mart, por ejemplo, les sirven a algunos proveedores para recibir in-
formación al instante sobre las ventas de sus productos en las tiendas, así como datos de promo-
ciones y niveles de precios.
Disminuir la brecha en el poder de negociación es el segundo ingrediente. Está claro que la ba-
lanza suele inclinarse hacia el lado del comprador, en especial cuando es un jugador dominante, pero
los proveedores pueden revertir esa situación si invierten dinero y esfuerzos para fortalecer sus mar-
cas, crear demanda e innovar. Con una marca fuerte y solicitada por los consumidores, al proveedor
le resultará más fácil negociar con el minorista.
El tercer ingrediente de la receta es diversificar. En otras palabras, no poner todos los huevos
en la canasta de un único gran cliente. Si lo hace, el proveedor quedará atrapado en una relación
exclusiva y se verá obligado a satisfacer todas sus exigencias. Por eso es importante desarrollar
canales de venta alternativos, y nuevas líneas de productos destinadas a mercados en los que el
gigante no participa.

¿Cómo fue la negociación entre Wal-Mart y Procter & Gamble? P&G también es un gi-
gante en su rubro. ¿Cuál de las dos impuso las reglas?
Tradicionalmente, P&G mantuvo una relación combativa con Wal-Mart. Consideraba que
perdía cuando Wal-Mart se beneficiaba con productos a precios bajos, y forcejeaba para obte-
ner precios más altos de los productos que le vendía. Sin embargo, hacia finales de los ’80, el
vínculo se modificó. Empezó a haber mayor colaboración entre ambas empresas, y P&G pudo
obtener datos sobre los productos que se vendían más en las tiendas de Wal-Mart y los que no
tenían salida. Además, P&G invirtió en fortalecer algunas de sus marcas, como Pampers, Tide
y Pringles. Finalmente, al adquirir marcas como Clairol y Gillette incorporó nuevos productos a
su cartera que le permitieron diversificar sus canales de distribución, dado que se venden en
farmacias, almacenes y kioscos. Como resultado de esa estrategia, la concentración de sus ne-
gocios con Wal-Mart, que en 2003 era del 18 por ciento, desde entonces disminuyó a razón del
1 por ciento cada año. Aun así, Wal-Mart sigue siendo el principal cliente de P&G, que tiene más
de 240 empleados dedicados a atenderla.

Por temor a que sus marcas perdieran prestigio, varios fabricantes de productos de lujo
han sido reticentes a convertirse en proveedores de Wal-Mart. Fue el caso de Levi, que
usted cita en su libro. ¿Podría comentarlo?
Los ejecutivos de Levi Strauss pensaban que la relación emocional con los clientes se perjudi-
caría si vendían a través de Wal-Mart. Pero, por otro lado, tampoco querían desaprovechar un canal
que representaba un enorme potencial de ingresos. En consecuencia, optaron por desarrollar una
versión básica de sus jeans y comercializarlos en las tiendas de descuento. Para los fabricantes, la
lección central es que las tiendas donde se venden sus productos también son marcas, y la relación
de los clientes con ellas influye en la conexión emocional con el producto.

Durante la última década, el volumen de ventas de Wal-Mart ha crecido entre el 10 y el 20

por ciento. ¿Cómo hará para mantener ese ritmo? ¿Le convendría apostar a mercados del
exterior, dado que sólo está presente en 13 países?
Creo que la expansión internacional será fundamental, en especial porque durante los últimos
tres años el crecimiento anual compuesto en sus tiendas de los Estados Unidos fue de apenas el
2 por ciento, o menos. En cambio, en el ejercicio 2007, sus ventas en los mercados del exterior au-
mentaron un 30 por ciento respecto del anterior, y cerca del 25 por ciento de los ingresos conso-
lidados se originaron fuera de los Estados Unidos. Wal-Mart tiene emprendimientos conjuntos en
India, afirmó su posición en Japón, y sigue creciendo en China, México y Brasil.

Sin embargo, su estrategia internacional sufrió algunos tropiezos. Hace más de un año
se retiró de Alemania y de Corea del Sur, por ejemplo.
Tiene éxito en los países donde opera ajustándose a la cultura local y, al mismo tiempo, pone
en práctica sus fortalezas logísticas, de distribución y de procesos. En Alemania intentó rede-
finir el mercado minorista, pero los competidores no entraron en su juego. En otros casos, el go-
bierno local no apoyó sus esfuerzos. Por otra parte, Wal-Mart está descubriendo que, muchas
veces, es conveniente importar a los Estados Unidos lecciones que aprende en otras regiones.

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De hecho, Eduardo Castro-Wright, el director general de las tiendas en México, fue trasladado
a los Estados Unidos para encabezar la división de las tiendas y aplicar algunos aspectos de la
experiencia mexicana.
En América Central, cuando compró una participación mayoritaria en la cadena Carhco, en un
principio pensaba cambiar los nombres de las tiendas. Pero al darse cuenta de que las marcas
Pali e Hiper Paiz, entre otras, disfrutaban de un alto grado de reconocimiento, las mantuvo y em-
pezó a trabajar para incorporar gradualmente sus marcas y sus prácticas operativas. ●

© Gestión

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