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Vol 16 - Num 3 / MAY-JUN 2011

Por Ram Charan y Michael Sisk

APUESTa ESTRaTGICa
TARDE O tEMPRANO, UN LDER SE VER FORZADO A PONER SU EMPRESA EN RIESGO.
Ram Charan asesor de grandes compaas y autor de 16 libros, entre los que se destaca El arte de la ejecucin en los negocios, escrito en coautora con Larry Bossidy. y Michael Sisk autor enfocado en la temtica de las fusiones y adquisiciones.

ow Chemical Company apost su futuro cuando adquiri Rohm & Haas. El acuerdo, anunciado en julio de 2008, constituy una movida audaz, porque adems de requerir todos los recursos nancieros de Dow para comprar esta empresa fabricante de productos qumicos especiales, la adquisicin represent un cambio fundamental en el modelo de negocios de Dow y desa todas las presunciones dominantes en la industria. El CEO Andrew Liveris utiliz la palabra transformacional para describir este acuerdo por US$ 18.800 millones en efectivo. Dijo que de este modo la empresa dependera menos del rendimiento de commodities altamente cclicos y voltiles, para incorporar en su lugar productos especiales cuya diferenciacin abrira oportunidades globales y ofrecera mrgenes ms altos. No era un ejercicio habitual en el terreno de las F&A (fusiones y adquisiciones), sino una apuesta estratgica a todo o nada para esta venerable compaa fundada en 1897. Muchos presidentes ejecutivos la hubiesen evitado y, sin embargo, es el tipo de apuesta que numerosas empresas deben hacer en el vertiginoso ambiente de negocios actual. Sin embargo, durante los primeros meses posteriores al anuncio, todo indicaba que el acuerdo poda fracasar: Wall Street dud desde un principio y no fue fcil obtener nanciamiento. Dow tena una larga historia como jugador dominante en commodities. Para la mayora de los analistas, el cambio de rumbo era demasiado grande, los plazos demasiados abruptos, las posibilidades de xito demasiado inciertas y el precio demasiado alto, a pesar del slido balance y las proezas de Dow como lder mundial en ventas. Liveris desarroll durante meses un plan meticuloso para allanar el camino hacia el acuerdo. Se reuna frecuentemente con directores e inversores institucionales para ganarse su apoyo y discuta con ellos la operacin, el nanciamiento y las reas de las cuales se desprenderan. Varios potenciales socios nancieros se rehusaron, pero Liveris insisti y, en diciembre de 2008, Dow rm un contrato vinculante para un emprendimiento conjunto con Petrochemical Industries Company (PIC), una empresa estatal de Kuwait que aportara US$ 9.000 millones para nanciar parte de la adquisicin de Rohm & Haas y reducir considerablemente el riesgo involucrado. Es probable que la mayora de las grandes corporaciones globales tenga que realizar este tipo de apuesta estratgica dentro de los prximos 10 aos. Algunas compaas ya lo estn haciendo. Vale, de Brasil; Cemex, de Mxico; United Breweries, de la India; SABMiller, de Sudfrica, y ArcelorMittal, de Luxemburgo, se han convertido en lderes mundiales en sus industrias mediante apuestas estratgicas. Y hay empresas en los Estados Unidos, Canad, Europa, Japn y otras partes, que debido a la madurez de sus mercados o a que estn enfrentando grandes cambios se vern forzadas a realizar una o ms apuestas estratgicas a lo largo de la dcada. Sus habilidades para reconocer la necesidad de un movimiento que cambie el juego, aprovechar el momento y ejecutar la decisin, resultarn crticas. Para triunfar, tendrn que modicar toda la estructura de concepcin y conguracin de la estrategia.

Un test de liderazgo
Tal como descubriera Andrew Liveris, el CEO que se embarca en una apuesta estratgica debe superar duras pruebas que pueden extenderse por aos y afectar la determinacin y la creatividad de todos los involucrados. Esas pruebas empezaron para Dow Chemical el 31 de diciembre de 2008, dos das antes del cierre de la operacin con PIC, cuando el gobierno kuwait dio marcha atrs de manera inesperada.

ESTRATEGIA

reconversin

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Destruidos los cimientos nancieros del acuerdo, la mayora de los observadores supuso que Dow Chemical cancelara la operacin y se replegara. Pero Liveris estaba acorralado. Replegarse sera una derrota personal y pondra a Dow en una difcil situacin legal. El contrato con Rohm y Haas era incuestionable y sus lderes no cederan. Por tratarse de una operacin en efectivo, reemplazar la inversin prometida por PIC no era tarea sencilla. Si en pocas normales los inversores evitan involucrarse en apuestas estratgicas, en ese momento en que los mercados de capitales enfrentaban la peor crisis en 65 aos, sus temores estaban exacerbados. Los mercados de deuda estaban paralizados y el mercado burstil vena en cada libre, un 60 por ciento abajo. Las acciones de Dow, que se cotizaban a US$ 30 cuando se anunci el acuerdo con Rohm & Haas, se derrumbaron a US$ 7 en marzo de 2009, y exista la posibilidad de que Standard & Poors y Moodys calicaran su deuda como basura. Liveris necesitaba que el directorio mantuviera su compromiso con el acuerdo, encontrar nuevas fuentes de nanciamiento y convencer a los mercados de capitales de que la estrategia de Dow no haba fracasado. Esto puso a prueba sus aptitudes de liderazgo. Tuvo que apelar a toda su perseverancia y resistencia mental para convencer a directores, inversores institucionales, analistas de Wall Street y calicadores de que el camino elegido segua siendo viable. Y tuvo que ser creativo e ingenioso para encontrar soluciones y fuentes de nanciamiento alternativas. Finalmente, triunf. Logr que los directores siguieran a bordo y que se mantuviera la calicacin de grado de inversin para la compaa, y Warren Buffet y dos integrantes de la familia Rohm & Haas le proporcionaron los fondos. El acuerdo termin siendo transformacional, ya que la nueva empresa combinada Dow-Rohm & Haas exhibi un desempeo mejor que ambas por separado. Dos tercios de los ingresos de Dow provienen ahora de los qumicos especiales, que antes representaban slo el 50 por ciento. Los mercados de capitales reejaron la tendencia positiva. En enero de 2010, las acciones de Dow cotizaban por encima de los US$ 29. Como ejemplo de pensamiento estratgico, la operacin de Dow es muy signicativa. Representa el tipo de desafo que muchas empresas enfrentarn en el futuro. Liveris y su directorio pusieron a la compaa en riesgo porque entendieron que el ambiente global que afectaba a su industria estaba cambiando rpidamente y que, tarde o temprano, se veran obligados a transformarse. Entonces, decidieron adelantarse a este cambio inexorable aun cuando signicara poner a la empresa en riesgo. No haca falta ser un genio para darse cuenta de que los commodities qumicos seran menos rentables con la entrada de compaas de pases emergentes, ricos en recursos. La autntica genialidad estuvo en moverse con rapidez hacia un nuevo modelo de negocios y adquirir e implementar las capacidades necesarias antes de que los competidores comprendieran cabalmente esta realidad. El ejemplo de Dow Chemical tambin es instructivo, porque muestra la incertidumbre en la que deben navegar los lderes despus de haber hecho su apuesta estratgica. Liveris tuvo que cerrar su operacin con Rohm & Haas en condiciones que ni l ni nadie podran haber imaginado antes: una gravsima crisis en el sistema nanciero global.

Prepararse para las turbulencias


Hubo un tiempo en que las apuestas estratgicas eran una cuestin de eleccin, no de necesidad. En los aos 80 y 90 y hasta principios de este siglo, aunque el ambiente de negocios era cada ms turbulento, las grandes empresas establecidas todava podan sobrevivir mediante un cambio gradual, aprovechando sus capacidades centrales y extendindolas creativamente a nuevos mercados. Pero las mejoras graduales dejaron de ser un camino conable. Cualquiera sea el modelo de negocios de una compaa, en algn momento ese modelo pasar a ser irrelevante u obsoleto o perder valor frente a nuevos competidores y nuevas oportunidades. Se puede llegar a ese punto de manera abrupta y sin seales previas claras. Hay varios motivos para ello. El primero es la revolucin digital que, si bien lleva 20 aos, recin ahora ha comenzado a provocar disrupciones a travs de las industrias. Tal como demostraron Amazon y Apple, una empresa con una nueva propuesta de valor que aproveche los medios digitales puede modicar rpidamente el juego. Por otra parte, muchas innovaciones pasan a ser indiferenciadas a una velocidad sin precedente, porque los medios digitales facilitan a otros el aprendizaje y la copia. Mientras tanto, el extraordinario crecimiento econmico de China, la India y Brasil est llevando a ms de mil millones de personas a un mayor nivel de prosperidad. Asociado a la creciente demanda de recursos escasos en Medio Oriente y otros mercados emergentes, este fenmeno conducir a un cambio poltico y econmico dramtico e impredecible. Tal vez la fuerza ms signicativa, aunque no muy reconocida, sea el cambio en los mercados de capitales globales, hoy ms voltiles y menos transparentes, y con transacciones focalizadas en el corto plazo a pesar de 2/6

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los nuevos requisitos y restricciones impuestos tras la gran recesin. A esto se suman movimientos imprevisibles en las operaciones cambiarias, que pueden involucrar cambios repentinos de hasta 50 por ciento en el valor de una moneda. En cualquier momento, el valor comparativo de los pases, las industrias y las empresas se modica a gran velocidad. En este nuevo contexto de negocios, el poder de los mercados de capitales no puede exagerarse. Hoy el capital es ms uido, inconstante y abundante que nunca. Estas caractersticas ejercen una fuerte presin sobre las empresas para atraer fondos o arriesgarse a que uyan hacia competidores o, peor an, hacia advenedizos depredadores que estaban fuera de la vista. Los mercados de capitales ya no son una mera herramienta para ejecutar la estrategia corporativa, sino parte integral de la manera en que sta se conforma. Combinado con la velocidad de Internet y la implacable commoditizacin, esto signica que el valor de mercado de un determinado activo (una operacin comercial, un pozo petrolero o una marca) puede, en cualquier momento, bajar abruptamente en relacin con el valor intrnseco de ese activo. Al considerar la volatilidad de los mercados, los lderes pueden estimar la depreciacin fundamental de sus activos en el largo plazo y reaccionar mediante apuestas estratgicas que impliquen decidir qu conservar, qu adquirir y en qu plazos. Por ejemplo, consideremos lo que ocurri con el sector de los materiales a principios de la dcada pasada. El crecimiento anual de dos dgitos del PBI de China lleg a un punto de inexin; su economa empez a absorber recursos naturales a una velocidad prodigiosa, provocando un efecto domin en todo el globo. En respuesta a ello, la minera australiana BHP Billiton Ltd. hizo una apuesta estratgica para convertirse en jugador dominante en el gigante asitico. Adquiri Anglo Potash, Intercor y WMC Resources; ciment fuertes lazos con China y hasta tuvo el privilegio de producir las medallas para los Juegos Olmpicos de Beijing 2008. Marius Kloppers, CEO de BHP, cree que la industria se consolidar an ms. A nales de 2009, reserv US$ 10.000 millones para aprovechar a fondo las oportunidades y realizar nuevas adquisiciones. Los mercados de capitales recompensaron a Kloppers con un alza en las acciones de BHP. A comienzos de 2010, su precio haba subido 250 por ciento respecto de cinco aos atrs. Vale y ArcelorMittal hicieron apuestas estratgicas similares antes de la debacle nanciera, y el mercado las premi con una mejor relacin precio-ganancia. Las tres disfrutan hoy de un control sobre los recursos y una gran inuencia sobre los precios, en especial del mineral de hierro, del que tanto depende China para su crecimiento. (El precio del mineral de hierro subi un 95 por ciento entre 2008 y 2009.) Para adelantarse a tendencias como stas, los lderes corporativos deben prepararse para el momento en que una apuesta estratgica resulte necesaria. Esto exige una aguda conciencia de los cambios en el ambiente externo, y anticiparse a las nuevas realidades antes de que lo hagan otros. Implica estar dispuesto a emprender nuevos caminos mediante cambios drsticos en las capacidades, aunque la organizacin carezca de experiencia. Los lderes corporativos tambin deben preparar para estas dramticas apuestas estratgicas a los grupos de interesados ms cruciales.

Anatoma de una apuesta estratgica


Una apuesta estratgica es una movida grande y audaz para transformar una compaa, ya sea generando una nueva trayectoria de crecimiento o creando una empresa totalmente nueva. Casi todas estas apuestas tienen potencial como para cambiar el juego, no slo para la compaa sino para su industria e industrias adyacentes; son tan abarcadoras que tienden a afectar a la mayora del personal, de los procesos y de las prcticas de la rma. Exigen el compromiso serio de los lderes y los miembros del directorio. En casi todos los casos, y en especial cuando involucran una accin muy visible como una gran adquisicin, preocupa la posible reaccin de los mercados, los analistas y las calicadoras de riesgo. No obstante, funcionan slo si la gerencia y los directores tienen suciente conanza y energa como para sostenerse hasta que el mundo exterior vea el mrito de su decisin; un perodo que podra extenderse entre cinco y 10 aos. Hay al menos tres razones bsicas para hacer una apuesta estratgica: 1 Adquirir una participacin controlante sobre capacidades o recursos crticos. Por ejemplo, a nales de 2010 haba varias apuestas estratgicas en marcha en la industria de la minera y los metales, impulsadas por la competencia entre empresas chinas e indias por elementos raros necesarios para las nuevas tecnologas, como por ejemplo el litio, un metal clave para la prxima generacin de bateras de automviles. 2 Escapar de una industria en vas de extincin antes de que otros se percaten de ello. Este enfoque suele adoptarse cuando los lderes de una compaa reconocen que, 3/6

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por haberse commoditizado parte de su negocio o por alguna otra razn, se enfrentan a una prdida de valor y de poder de jacin de precios. En vez de caer con la industria, la empresa vende el negocio para recortar sus prdidas y vuelca sus esfuerzos hacia algo ms promisorio. En 1996, Lawrence A. Bossidy, CEO de Allied Signal, hizo ese tipo de evaluacin visionaria del negocio de autopartes de la compaa, que generaba cerca del 15 por ciento de sus ventas totales. La empresa vendi la parte del len de este negocio por US$ 2.100 millones y se focaliz en los productos qumicos y para la industria aeroespacial, lo que llev a Bossidy, dos aos ms tarde, a liderar la compra de Honeywell (una empresa que tena la mitad del tamao de Allied Signal) mediante un canje de acciones por un valor aproximado a los US$ 14.000. La apuesta estratgica para salir de una industria en decadencia no debe confundirse con la venta de un negocio para racionalizar las operaciones. A menos que el destino de la compaa dependa de que estas operaciones lleguen a buen puerto, no se trata de una apuesta estratgica. 3 Poner en prctica una suerte de actitud emprendedora en gran escala. Por lo general, signica adquirir las empresas, tecnologas o capacidades centrales necesarias para el xito en la forma de algn emprendimiento emergente. Por ejemplo, Bharti Airtel Ltd., el mayor proveedor de servicios de telefona celular en India, con ms de 120 millones de suscriptores, bas su estrategia de expansin global en la escala y la eciencia, es decir, en adquirir clientes con muy baja intensidad de activos (que requieren poco capital por dlar de ingresos). Este tipo de expansin puede ser riesgosa, porque suele exigir una inversin intensiva para moverse rpidamente y obtener la ventaja del primero en entrar. En 2009, la gerencia de Bharti Airtel negoci durante meses para adquirir MTN Group Ltd., una compaa multinacional de telecomunicaciones mviles con sede en Sudfrica y operaciones en Medio Oriente y frica. El acuerdo Bharti Airtel-MTN fue una enorme apuesta estratgica liderada por el presidente del directorio, Sunil Mittal, pero a la que los inversores y analistas se opusieron, en parte debido al nanciamiento de deuda involucrado. Al no contar tampoco con el apoyo del gobierno sudafricano, Mittal cancel nalmente las negociaciones. Pero, sin amedrentarse, adquiri en junio de 2010 por US$ 10.700 millones Zain Africa, una rama de la empresa de telecomunicaciones kuwait Zain, con operaciones en 15 pases africanos. De esta forma, Mittal logr el punto de apoyo que haba perdido con MTN. Para la misma poca, Bharti Airtel anunci un acuerdo para adquirir el 70 por ciento de Warid Telecom International Ltd., de Bangladesh. Los analistas trataron de poner paos fros y presionaron a los gerentes y al directorio para que abandonaran la estrategia, pero Mittal resisti la embestida y conform un equipo de gerentes de primera lnea para avanzar hacia Medio Oriente y frica. Hoy est claro que Bharti Airtel lleg para quedarse. Como era previsible, los banqueros compitieron agresivamente para brindar nanciacin.

Frente a la incertidumbre
Tal como lo muestran las negociaciones entre Bharti Airtel y MTN, el resultado de una apuesta estratgica es incierto. (De lo contrario, no constituira una apuesta.) Para Bharti Airtel, no poder adquirir MTN fue un revs menor, porque tuvo la suerte de que haba otras adquisiciones disponibles. Pero a veces un mal manejo de los tiempos o de las fuerzas externas puede tener graves consecuencias para una apuesta estratgica, y poner en riesgo mortal a la empresa. Por ejemplo, cuando la autopartista norteamericana Federal-Mogul Corporation compr la manufacturera britnica Turner & Newall, en 1998, asumi inadvertidamente una enorme responsabilidad por el amianto, y esto la llev en 2001 a declarar la quiebra, de la que logr salir recin en 2007. Del mismo modo, la adquisicin conjunta del banco holands ABN Amro por el grupo Royal Bank of Scotland (RBS), Fortis y Banco Santander, fue una apuesta estratgica para posicionarse en el continente europeo. Pero la guerra licitatoria con Barclays PLC por el acuerdo dej al RBS demasiado expuesto nancieramente como para capear la crisis del crdito que llegara poco despus. En las apuestas estratgicas es crucial mantener la perspectiva. Son tan drsticas y exigentes, que siempre existe la posibilidad de un paso en falso. La decisin del ex CEO de Bank of America, Ken Lewis, de comprar Merrill Lynch en los das de pnico posteriores a la cada de Lehman Brothers, fue una apuesta estratgica audaz para adquirir rpidamente una nueva capacidad. Es probable que pruebe ser visionaria y rentable para el banco y sus inversores, pero demandar tiempo y persuasin concretar todo el potencial que Lewis vio en su momento. Sin embargo, por un detalle del acuerdo la divulgacin de las bonicaciones, Lewis se vio obligado poco despus a renunciar, lo que muestra el nivel de exigencias que plantea gestionar estas apuestas. 4/6

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Algunos ejecutivos podran palidecer frente al destino de Federal-Mogul, RBS y Ken Lewis, y decidir que una apuesta estratgica es demasiado riesgosa. Frente a la incertidumbre, la gente suele ser renuente a hacerlas. Continuar con el negocio habitual es algo reconfortante y a menudo defendible, ms an cuando una apuesta estratgica exige presionar al directorio y a la organizacin. En realidad, puede ser correcto dar un paso atrs cuando se est al borde de una mala apuesta estratgica. En 2005, Johnson & Johnson cancel su oferta de US$ 24.000 millones por Guidant Corporation, fabricante de marcapasos, desbriladores y stents, tras el surgimiento de problemas vinculados con la seguridad. Finalmente la compr Boston Scientic Corporation, empresa que ms tarde enfrent una enorme demanda legal. Poco despus de la compra, la revista Fortune la calic como la segunda peor adquisicin de todos los tiempos despus de la fusin de AOL y Time Warner. El precio de la accin se desplom y ahora los fundadores estn vendiendo sus tenencias. Pero hay algo que puede ser peor e incluso fatal: no hacer una apuesta estratgica. En realidad, la pasividad para actuar tambin es una apuesta y las consecuencias de esta omisin son potencialmente nefastas. La vacilacin y la oportunidad perdida pueden convertir rpidamente a una empresa en blanco de una adquisicin. Los ejecutivos que hacen apuestas de omisin estn poniendo el destino de sus compaas en manos de terceros: un ente regulador gubernamental, competidores o inversores privados, o fondos de cobertura. Consideremos la decisin de AOL de no desarrollar un motor de bsqueda. A mediados de los 90, era el jugador dominante de Internet, por delante de Yahoo y de un grupo de portales y motores de bsqueda que ya no existen. La decisin de AOL puso su destino en manos de un par de chicos inteligentes de Stanford, cuya creacin, Google, desplazara nalmente al portal de Time Warner. El actual CEO de AOL, Tim Amstrong, quien fuera un alto ejecutivo de Google, est haciendo una nueva apuesta estratgica: reconvertir a la compaa en proveedora de contenido, mediante adquisiciones, asociaciones e iniciativas de crecimiento orgnico.

Lderes heroicos
Cuando los lderes empiezan a disear una apuesta estratgica, por ejemplo para enfrentar la declinacin del valor de un activo en el largo plazo o para competir por recursos naturales, los directores no suelen estar psicolgicamente preparados para una iniciativa tan audaz. Aun cuando las razones estn bien justicadas, el directorio o la alta gerencia podran resistirse, en especial si estos grupos estn dominados por personas cautelosas o carentes de experiencia en materia de apuestas estratgicas. Hemos visto a directores consumidos por la ansiedad quebrar el mpetu de una apuesta estratgica con esta frase: No deberamos hacerlo, porque la mayora de las adquisiciones no dan resultado. Por lo general, temen que caiga el precio de las acciones, baje la calicacin de la empresa o la publicidad adversa sea demasiado severa con la compaa y con la reputacin de sus directivos. En denitiva, es tarea del lder lograr que el directorio entienda los riesgos de no tomar una decisin. Para compaas del tamao de Siemens AG o Procter & Gamble los riesgos suelen ser menores porque, si bien los operadores pueden crear alrededor de ellas prensa negativa, no pueden convertirlas en blanco de adquisiciones. La situacin es ms difcil para las empresas que ya estn en la pantalla del radar como blancos potenciales. En estas situaciones, una discusin sincera en la sala de directorio puede convencer a sus integrantes de que la adquisicin ser inevitable si la compaa no realiza una apuesta estratgica. Dado todo lo que est en juego en una apuesta estratgica y el alto nivel de incertidumbre, cul es la diferencia entre un lder que realiza una apuesta estratgica y un jugador que lo apuesta todo en la mesa de pquer? Desde un punto de vista estrictamente analtico, los clculos del jugador son ms sencillos. As se trate de pquer, ruleta o punto y banca, el jugador se maneja con probabilidades concretas. Los lderes de negocios no tienen el mismo contexto controlado y estable para sus apuestas estratgicas. Para el lder, cada juego es nico. Los tiempos son diferentes y el contexto tambin, y esto plantea exigencias extraordinarias. Aos atrs, el nfasis de la decisin estratgica estaba en lo analtico, y ello restaba sutilmente peso al papel del lder. Pero las herramientas analticas slo pueden llevar al equipo ejecutivo (y a su directorio) hasta la deliberacin sobre si hacer o no una apuesta estratgica. En verdad, medir la posibilidad de xito de una apuesta de este tipo mirando los xitos pasados puede ser falaz, porque el panorama econmico seguramente ha cambiado. Al hacer una apuesta estratgica, la conviccin del lder debe apoyarse, ms que nada, en una clara comprensin del potencial futuro de la compaa, rearmada por anlisis cuantitativos y una investigacin amplia de los factores externos, junto a un meticuloso abordaje cualitativo que examine la apuesta a travs de diversas lentes y de posibles escenarios. Este tipo de 5/6

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criterio emprendedor a gran escala es un hbito mental que debe ir alimentndose y no puede desarrollarse con urgencia. En la era de las apuestas estratgicas, identicar y fortalecer este criterio pasar a ser la tarea central en el desarrollo de lderes. La necesidad de hacer apuestas estratgicas y prepararse para ellas modicar la manera en que muchos lderes de negocios observan la estrategia. A las preocupaciones existentes (la fortaleza nanciera de su compaa, la distribucin de las unidades de negocios, la cartera), se les sumar la presuncin de un ambiente de negocios ms dinmico, ambiguo y dicultoso. La manera adecuada de gestionar este ambiente es pensando en trminos de la estrategia externa. La idea es cultivar una visin de la empresa de afuera hacia adentro, en la cual las apuestas estratgicas no sean automticamente resistidas y se las evale sin apasionamiento. El nivel de riesgo asociado a una apuesta estratgica resulta incmodo para muchos. Si quien la emprende se siente demasiado a gusto, es probable que la apuesta resulte insuciente. Los negocios involucran incomodidad. Usted nunca tendr el control que desea; slo dispondr de oportunidades. Es por ello que debe estar dispuesto a dar un paso adelante y poner en riesgo a su compaa, con audacia pero reexivamente, en aras de su futuro. Tal vez Andrew Liveris no obtenga un retorno sobre la adquisicin a la velocidad pretendida por Wall Street, y es probable que su apuesta estratgica reciba crticas durante algn tiempo, pero ha posicionado a Dow para que capture crecimiento a nivel mundial. El mercado apenas est empezando a ver lo que l vio hace varios aos. Y, en unos aos ms, estar preparado para hacer su prxima jugada. Eso es liderazgo. <
Gestin
strategy+business

Reproducido con autorizacin de strategy+business, revista trimestral de management de Booz & Co.

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