Entrevista de Florencia Lafuente, periodista especializada en negocios y tecnología

Vol 16 - Num 3 / MAY-JUN 2011

Camino
obligado
Todas las empresas deben tener una estrategia para
descubrir cómo crecer fuera del área de su negocio
central. El experto en innovación Mark Johnson explica
cómo ampliar las probabilidades de éxito.

H
ay un principio de la innovación que es inquebrantable: toda nueva invención, más
allá de lo creativa y vanguardista que sea, debe resultar conveniente para los con-
sumidores, de modo que estén dispuestos a pagar por ella.
Muchas innovaciones revolucionarias fracasaron por la incapacidad de las pro-
pias organizaciones de comprender cuál era la “tarea a realizar” que el producto o
servicio debía cumplir para los clientes, generalmente una labor que hasta ese momento los con-
sumidores eran incapaces de hacer por falta de dinero o por la complejidad de la oferta. Cuando
Tata Motors lanzó el auto más barato del mundo, el Nano, un gigantesco sector de la población
de la India que andaba en bicicleta encontró en el vehículo una mejor solución para su necesidad
de transporte. Nano cumplió “la tarea” con creces. En esta entrevista exclusiva, el especialista
en innovación Mark John-son explica que la mejor manera de pensar en la innovación es identifi-
cando las brechas en “las tareas a realizar” para el cliente por parte de los productos y servicios.
En sus libros The Innovator’s Guide to Growth: Putting Disruptive Innovation to Work (Harvard Bu-
siness School Press, 2008), escrito en conjunto con Scott Anthony, Joe Sinfield y Elizabeth Altman,
y Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal (2010, Harvard Bu-
siness Press), Johnson no sólo ofrece guías y modelos para la innovación, sino que brinda una gran
variedad de ejemplos de compañías que son un modelo de inspiración, como P&G, Whole Foods,
Tata Motors, Cisco o Intel. De la misma manera, describe algunos de los grandes fracasos, como el
del portentoso Concorde, que iba a unir París y Nueva York en mucho menor tiempo que los aviones
convencionales, pero que finalmente no logró el eco necesario en el mercado: la relación tiempo
ahorrado-costo del pasaje no resultó conveniente para los viajeros y sólo se construyeron 20 avio-
nes. O el caso de Segway, el vehículo de dos ruedas similar a un monopatín lanzado hace una dé-
cada, que prometía revolucionar el transporte personal y quedó destinado sólo a unos pocos usos
específicos. “Cuando se proponen innovar, las empresas suelen fracasar por dos razones —dice
Johnson—; diseñan ofertas con demasiados aditamentos que los clientes no valoran, o no terminan
de comprender la ‘tarea a realizar’ por el producto o servicio.”

En los últimos tres años usted publicó dos libros, The Innovator’s Guide to Growth y Seizing
the White Space. El foco del primero fue la innovación disruptiva y el objeto del segundo,
cómo innovar en el modelo de negocios. ¿Ha evolucionado el concepto de innovación dis-
ruptiva de 2008 a la actualidad?
Evolucionó en el sentido de que el foco se ha estrechado. Por un lado, la manera más rápida
de pensar en la innovación disruptiva es desde la perspectiva del mercado: cómo lanzarse a un
nuevo sector para incrementar las probabilidades de éxito. Por el otro, la innovación en el mo-
delo de negocios representa un cambio organizacional interno —es decir, desde la perspecti-
va de la gestión—, e implica analizar qué cosas debería realizar una empresa de manera dife-
rente para alcanzar sus objetivos. Y no sólo estoy hablando de cómo modificar los productos y
servicios, sino también los sistemas de distribución y de abastecimiento, el modelo de ganan-
cias y el enfoque operativo. Entonces, la pregunta es qué debe transformar la compañía para
capturar mejor la oportunidad que persigue de manera disruptiva. Resumiendo: la innovación
disruptiva es, en esencia, una estrategia de mercado; o, dicho de otro modo, cómo ingresar en
un segmento particular. En cambio, la innovación en el modelo de negocios es un enfoque de
cambio organizacional.

File El negocio de la disrupción 1/3

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Vol 16 - Num 3 / MAY-JUN 2011
Buscador de
oportunidades
M
ark Johnson es presidente y cofundador, junto
con Clayton Christensen, de la consultora es-
pecializada en innovación estratégica Inno-
sight. Fue asesor de algunas de las compañías más gran-
des del mundo —Procter&Gamble, Johnson&Johnson,
GM, Pepsi y SAP, entre otras—, y consejero del gobierno
de Singapur. Su trabajo se ha enfocado en ayudar a las
empresas en la gestión de la innovación para identificar
nuevas oportunidades de crecimiento, y a renovarse a
través de la creación de modelos de negocios originales.
Su artículo “Reinventing Your Business Model”, escrito
en conjunto con Christensen y publicado en Harvard
Business Review en 2008, fue premiado por McKinsey.
En su último libro, Seizing the White Space: Business
Model Innovation for Growth and Renewal (2010, Har-
vard Business Press), Johnson describe cómo las com-
pañías pueden conquistar mercados desconocidos y
crecer de manera extraordinaria aprovechando el “es-
pacio en blanco” dejado por sus competidores.
Johnson es ingeniero y obtuvo un MBA en la Escuela
de Negocios de Harvard.
¿Con qué periodicidad debería una compañía renovar su
modelo de negocios?
Es importante entender que no se trata de decir “tenemos
que hacer un cambio”; previamente, la empresa debe focali-
zarse en una oportunidad de mercado, lo cual supone detec-
tar dónde hay nuevos clientes con necesidades insatisfechas
desde el punto de vista de las “tareas a realizar” por los pro-
ductos y servicios. Una vez que la organización entendió cuál
es esa oportunidad, tiene que analizar sus consecuencias en
términos de cómo rediseñar su modelo de ganancias y cómo
cambiar el modelo operativo.
Por lo tanto, la respuesta a cuán seguido una empresa ne-
cesita renovar su modelo de negocios debe derivarse de la
siguiente pregunta: ¿tenemos una estrategia para descubrir
qué porcentaje de nuestro crecimiento debe venir de áreas
que están fuera del negocio central? Una vez respondido el
interrogante, hay que preguntarse si el esfuerzo exigirá un
nuevo modelo de negocios.
Todas las empresas deberían analizar si tienen brechas en
su crecimiento, si cuentan con el espacio suficiente para cre-
cer de la manera en que lo venían haciendo, o si la industria
en la que operan atraviesa un cambio significativo, como hoy
sucede con los sectores de la salud, la energía y los medios.
Este es el punto de partida para comprender si se impone la
necesidad de servir al cliente de otra forma.
De todos modos, cualquier compañía debe estar prepara-
da para innovar no sólo en el terreno de los productos y ser-
vicios, sino además en el modelo de negocios. A mi juicio, lo
más probable es que las compañías establecidas en indus-
trias muy dinámicas, en las que hay muchos cambios genera-
dos por disrupciones tecnológicas, regulatorias o de otro tipo,
deban cambiar el modelo de negocios.
¿Cuál es el error más común que cometen las empresas al
interpretar la teoría de la innovación disruptiva?
El mayor malentendido es pensar que la innovación disrup-
tiva significa proveer algo diferente; una tecnología, por ejem-
plo. Una tecnología de la que se puede decir “sí, es radicalmen-
te nueva”, pero sólo en el sentido de que muchas empresas se
verán en una situación difícil si no la incorporan a su oferta. En
otras palabras, se trataría de una innovación progresiva.
La verdadera innovación disruptiva tiene que ver con cómo
ocuparse de una serie de clientes que buscan algo más sim-
ple y de costo más bajo; gente que no compra los productos
existentes porque carece del dinero necesario o de las habi-
lidades requeridas para usarlos. La mayor equivocación es
querer ofrecer una oferta mejor que la existente, y lanzarse
a enfrentar a las compañías establecidas en el mercado. Eso
no es disruptivo. Diría, por el contrario, que es una estrate-
gia muy peligrosa, porque las grandes corporaciones no se
lo tomarán con calma; van a dar batalla. La mejor estrate-
gia disruptiva es desembarcar en mercados que a las firmas
establecidas no les resultan atractivos, bien porque son pe-
queños o no redituables. Básicamente, porque no se ajustan
a su modelo de negocios.
Usted les recomienda a las compañías dedicar una parte de
sus recursos a la innovación progresiva y otra a la innovación
disruptiva. ¿Cómo debería planificarse esa división?
Es fundamental que la empresa trate de dedicarse a
ambas. Claramente, una firma debe estar siempre com-
prometida con la innovación progresiva. En la mayoría de
las compañías sanas, gran parte de la inversión se destina
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a la innovación que respalda el negocio central. Una ecuación posible es destinar el 90 por
ciento de los esfuerzos a la innovación progresiva y el 10 por ciento a la innovación disrup-
tiva y la generación de nuevas fuentes de crecimiento.
Ambas iniciativas deben conducirse por separado. Ese es el secreto. Los proyectos deben
ser diferentes porque se necesitan procesos distintos para cada tipo de innovación.

¿Qué habilidades deben tener los empleados de una compañía centrada en la innovación?
Le daré un ejemplo. Lo primero que le decimos a una empresa cuando nos contrata es que es
preferible tener sólo dos o tres personas en la nueva iniciativa de crecimiento disruptivo, pero
100 por ciento dedicadas al proyecto, que contar con un equipo de 10 empleados que se ocu-
pan la mitad del tiempo en la iniciativa de innovación disruptiva y la otra mitad en los proyectos
de innovación progresiva. Es fundamental que cada equipo dedique todo su tiempo al proyec-
to que tiene entre manos. En cuanto a las habilidades requeridas, las personas asignadas a la
iniciativa de innovación disruptiva deben estar orientadas al aprendizaje, más a descubrir que
a ejecutar y operar. Tienen que ser capaces de lidiar con hipótesis, supuestos, llevar adelante
experimentos, enfrentar la ambigüedad y lo desconocido, y estar dispuestas a tomarse tiempo
y empezar en un mercado pequeño.

En The Innovator’s Guide to Growth está explicado el proceso para crear nuevas fuentes
de crecimiento: identificar oportunidades, formular y moldear las ideas, construir el ne-
gocio. ¿Cómo se relaciona ese proceso con el modelo de negocios de las “cuatro cajas” que
describe en su segundo libro, Seizing the White Space? Es decir, los cuatro elementos bá-
sicos que determinan la ventaja competitiva de una compañía y sirven para identificar el
“espacio en blanco”: propuesta de valor para el cliente, fórmula de ganancias, procesos y
recursos clave.
El proceso del que hablamos en The Innovator’s Guide to Growth con mis colegas de Innosight es-
taba focalizado en el primer elemento del modelo de negocios: la propuesta de valor para el cliente.
Es la piedra fundamental porque define la manera en que la empresa espera obtener rentabilidad de
una oferta para un conjunto determinado de clientes, a un precio dado.
A su vez, el modelo de “las cuatro cajas” le indica a una compañía que no sólo tiene que ex-
plicarse cómo crea valor para el cliente, sino también para sí misma, mediante determinados
procesos y recursos.

¿Cuáles son, a su juicio, las compañías más innovadoras que han entendido ese modelo?
Las dividiría en dos categorías: las empresas lideradas por visionarios (compañías como
Apple y Amazon, que innovaron en términos de productos y de modelo de negocios), y las or-
ganizaciones lideradas por managers profesionales. Entre estas últimas destaco a P&G, que
se apoyó en la innovación para alcanzar el crecimiento orgánico; a Johnson&Johnson, que a
pesar de los desafíos pendientes sigue siendo muy innovadora, y a IBM, que de una compañía
de hardware se transformó en otra de software y finalmente en una de servicios de IT. Creo que
los ejemplos que doy en mis libros aún están vigentes.

¿Qué sectores o industrias le parecen “calientes” para la innovación hoy en día?

Es una respuesta difícil, porque depende de la compañía y del reto que enfrenta. Pero creo que hay
oportunidades reales para que las empresas piensen qué pueden hacer de manera diferente en el
campo de la tecnología de la información (IT). El mundo digital, la conexión con los clientes a través
de las redes sociales, la gestión de la información; son todos temas clave. Lo esencial es proveer so-
luciones de punta a punta, no sólo vender productos. Creo que en esos rubros hay una oportunidad
poderosa. <

© Gestión

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