Guia Sgiie - Rev2 - Ver - Conspublica PDF

DESARROLLO, Y
OPERACIÓN DEL
INSTALACIONES ELÉCTRICAS (SGIIE)

INDICE
1.0 INTRODUCCIÓN 4
2.0 DEFINICIONES 6
2.1 DEFINICIONES GENERALES 6
2.2 DEFINICIONES DE INTEGRIDAD 11
2.3 NORMA ISO 55001:2014 14
3.0 OBJETIVOS Y ALCANCE 16

3.1 OBJETIVO GENERAL 16
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 16
3.3 ALCANCE 16
4.0 REFERENCIAS NORMATIVAS 18

4.1 MARCO MANDATARIO 18
4.2 MARCO COMPLEMENTARIO. 18
5.0 MODELO REFERENCIAL PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS 20

5.1 DEFINICIÓN DEL MODELO 20
5.2 DESCRIPCIÓN DE LOS 39 REQUERIMIENTOS DEL MODELO REFERENCIAL 21
5.2.1 GRUPO 1 – ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN 22
5.2.2 GRUPO 2 – TOMA DE DECISIONES 25
5.2.3 GRUPO 3 – ACTIVIDADES DEL CICLO DE VIDA 30
5.2.4 GRUPO 4 - INFORMACIÓN DE ACTIVOS 36
5.2.5 GRUPO 5 - ORGANIZACIÓN & PERSONAS 40
5.2.6 GRUPO 6 - RIESGO & REVISIÓN 44
6.0 MODELO CONCEPTUAL DEL SGIIE 51
7.0 ATRIBUTOS DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO CONCEPTUAL DEL SGIIE 53

7.1 ELEMENTOS ESTRATÉGICOS 53
7.1.1 POLITICA SGIIE 53
7.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 54
7.1.3 MANUAL SGIIE 56
7.2 PROCEDIMIENTOS DE INTEGRIDAD 57
7.2.1 PROCEDIMIENTOS DE DISEÑO DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS 58
7.2.2 PROCEDIMIENTOS DE CONSTRUCCIÓN DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS 60
7.2.3 PROCEDIMIENTOS DE PUESTA EN MARCHA DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS 61
7.2.4 PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS 62
7.2.5 PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS 63
7.2.6 PROCEDIMIENTOS DE ABANDONO DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS 63
7.2.7 PROCEDIMIENTOS DE SEGURIDAD (MANUAL DE SEGURIDAD) 64
7.2.8 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS 65
7.3 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE INTEGRIDAD 70
7.3.1 PLAN DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 70
7.3.2 PLAN DE COMUNICACIONES 71
7.3.3 PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO 72
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7.3.4 PLAN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 73
7.3.5 PLAN DE GESTIÓN DE INTEGRIDAD 75
7.3.6 PLAN DE GESTIÓN DE COMPETENCIAS 77
7.3.7 PLAN DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO 77
7.3.8 TERCERIZACION 78
8.0 MONITOREO Y FISCALIZACION DEL SGIIE 79

8.1 MONITOREO 79
8.1.1 ALCANCE 79
8.2 FISCALIZACIÓN 79
8.2.1 ALCANCE 79
8.2.2 PROCEDIMIENTO DE FISCALIZACIÓN 80
8.2.3 RESPONSABLES DE LAS I ICAS 80
8.2.4 D CTRICAS 81
8.2.5 CONDICIONES SOBRE EL CORRECTO FUNCIONAMIENTO E INTEGRIDAD DE LAS INSTALACIONES
81
8.2.6 S REO DE INDICADORES DE CORRECTO FUNCIONAMIENTO E INTEGRIDAD
82
8.3 INFORMACIÓN REQUERIDA 83
8.3.1 PRESENTACION DE LA INFORMACIÓN 83
8.3.2 INDICADORES DE GESTIÓN 84
9.0 PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGIIE 88

9.1 DIAGNÓSTICO DEL SGIIE 88
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1.0 INTRODUCCIÓN
Actualmente, los sectores de Energía y Minería entre otros están implementando

sistemas de gestión de activos como parte de sus sistemas de gestión integrado y
por lo tanto, el desarrollo de esta guía busca como objetivo principal alinear a la
industria chilena con los estándares aplicables a los sistemas de gestión de activos
ISO 55000; 55001; 55002.
zar
impactos al medioambiente.
Un sistema de gestión de activos provee un marco de referencia ideal para la

identificación, comprensión e integración de las numerosas normas técnicas, códigos,
directrices y buenas prácticas que afectan a los activos de la organización y apoya la
implementación de la gestión de activos.
Un impacto negativo en el rendimiento, el riesgo y los costos de un activo afecta

directamente la integridad y confiabilidad de una instalación eléctrica. Por lo tanto, es
necesario implementar un sistema de gestión de la integridad de la instalación
eléctrica eficiente y que tenga como objetivo mejorar los resultados del rendimiento,
el riesgo y los costos de los activos de la instalación.
La adopción de las prácticas recomendadas a través de esta guía metodológica para

el desarrollo, implementación y operación de un sistema de gestión de la integridad
de instalaciones eléctricas (SGIIE) entrega resultados en el corto, mediano y largo
plazo. Estos resultados son vistos como mejoras del desempeño técnico, economico
y financiero de las empresas; reducción de riesgos y responsabilidades; proveer
transparencia, seguridad y trazabilidad de las invesiones; además de favorecer la
financiación y la distribución de inversiones a lo largo del tiempo.
SEC y The International Copper Association (ICA), a través de esta guía, contribuyen
a las compañías, especialmente en el sector energía, a visualizar cómo la práctica
exitosa de la gestión de activos puede aprovechar eficiente y sustentablemente los
negocios de las empresas a lo largo del tiempo.
Esta guía metodológica no busca establecer enfoques, procedimientos o estrategias,

pero si busca aclarar la aplicación de los estándares internacionales relacionados con
la gestión de integridad de las instalaciones mediante ejemplos, buenas prácticas y
herramientas de apoyo para las compañías, no sólo en el sector de energía, sino que
en todas las industrias con instalaciones eléctricas a lo largo del País.
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Esta guía metodológica es parte del nuevo reglamento de seguridad de instalaciones
destinadas a la producción,
y sus artículos relacionados con la integridad de las instalaciones eléctricas.
En lo específico, el Pliego Técnico Normativo – RPTD N° 17 señala que “las

empresas destinadas a la producción, transformación, transporte y distribución de
energía eléctrica, deberán contar con un SGIIE para la gestión de integridad de las
instalaciones eléctricas en las etapas de diseño, construcción, inspección de
construcción, puesta en marcha, operación, mantención, inspección posterior a la
puesta en marcha y abandono, en conformidad a las normas Nch/ISO 55000,
Nch/ISO 55001, Nch/ISO 55002 y a las disposiciones establecidas por la SEC en el
procedimiento para su desarrollo, implementación y operación”.
El objeto de este pliego técnico RPTD N° 17 es “maximizar las condiciones de

seguridad de las instalaciones eléctricas, por medio de la prevención de la ocurrencia
de incidentes o accidentes y, en caso que éstos ocurran, la minimización de sus
consecuencias.” En otras palabras se busca a través de esta guía “establecer las
exigencias en las condiciones de seguridad de las personas, equipos e instalaciones,
que se deben considerar para el diseño, construcción, puesta en servicio, operación y
mantenimiento de toda la infraestructura destinada a la producción, transformación,
transporte y distribución de energía eléctrica”.
El modelo propuesto en esta guía metodologica para el SGIIE explica y desarrolla

varios conceptos fundamentales para la implementación de este sistema como por
ejemplo, que las empresas deberán poseer manual del SGIIE en donde se
establezcan los recursos comprometidos y la metodología para la gestión de la
integridad de las instalaciones eléctricas de acuerdo al tipo de activos y a la escala de
sus operaciones.
De igual modo, se indica que las compañías tendrán que contar con una política,
estrategia, objetivos y planes referentes al SGIIE, junto con una estructura
organizacional, funciones y responsabilidades alineadas con ese modelo, incluyendo
un profesional responsable del sistema.
El Pliego Técnico Normativo, asimismo, señala que las empresas deberán poseer un
Manual de Seguridad (MS), que aborde materias diversas, como obligaciones de la
gerencia, de la unidad de prevención de riesgos, de los supervisores y de los
trabajadores en materia de seguridad del personal.
El MS también tendrá injerencia en los permisos de trabajo para construcción;

modificación, mantenimiento e inspección de las instalaciones; análisis de riesgos de
la actividad y Procedimientos de Trabajo Seguro (PTS), acordes a las labores de
construcción, modificación, operación, mantenimiento, inspección y emergencias.
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Sumado a lo anterior, se establece la elaboración de un Plan de Emergencia,
incluyendo las relaciones con contratistas. “El Plan de Emergencia debe contemplar
una organización y procedimientos operativos que permitan actuar en forma eficaz y
sistemática, de modo de minimizar las consecuencias de dichas emergencias”,.
Desde la perspectiva de las etapas del ciclo de vida del SGIIE, este debe considerar
tres etapas: una etapa de desarrollo, una segunda etapa de implementación y una
tercera etapa de control de gestión buscando la mejora continua. Esta perspectiva
combinada con la estructura del SGIIE a través de los atributos de los elementos que
componen el SGIIE.
2.0 DEFINICIONES
2.1 DEFINICIONES GENERALES
2.1.1 AMBITO
Espacio comprendido dentro de ciertos límites materiales o inmateriales.

Espacio y conjunto de personas o cosas en que se desarrolla una persona o una
cosa.
2.1.2 ACTIVO
De acuerdo con la norma ISO 55000, un activo es un elemento, algo o una

entidad que tiene valor real o potencial para una organización. Este valor puede
ser tangible o intangible, financiero o no financiero, e incluye la consideración
del riesgo y el pasivo. Puede ser positivo o negativo, en diferentes etapas de la
vida del activo.
Los activos físicos usualmente se refieren al equipo, inventario y propiedades

que pertenecen a la organización. Los activos físicos son lo opuesto a los
activos intangibles que son activos no físicos, tales como contratos, marcas,
activos digitales, derechos de uso, licencias, derechos de propiedad intelectual,
reputación o acuerdos.
Una agrupación de activos denominada sistema de activos también puede

considerarse un activo.
2.1.3 ACTIVO CRÍTICO
Activo que tiene potencial para impactar significativamente en el logro de los

objetivos de la organización. Son los activos que generan mayor valor a la
compañía.
Ejemplos de activo crítico por tipo de empresa del sector Energía:
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Tipo de Activos Críticos
Empresa
Generadora Los activos críticos para mantener la generación de

energía son el equipamiento de generación tales como
grupos turbina-generador, motores y paneles solares,
aerogeneradores, etc, adicionalmente hay otros equipos
responsables de crear valor para el negocio principal de
una empresa generadora de energía: transformadores,
cables conductores, equipos de protección, control y la
fuente de generación, como el recurso hídrico para la
generación hidroeléctrica.
Transmisora La transmisión de energía se realiza a través de líneas

montadas sobre torres que tiene activos críticos a los
conductores, y también las subestaciones, el sistema de
protección, el control y la supervisión más las torres, los
sistemas de conmutación y los transformadores.
Distribuidora Los distribuidores son responsables de hacer llegar la

potencia generada y transmitida a los usuarios finales. Los
principales activos del negocio de distribución son:
transformadores, cables, sistemas de protección, control y
supervisión, medidores y sistemas de maniobra.
En este caso, el fallo de un transformador de potencia en

una subestación puede ser tan desastroso como un fallo
de un dispositivo de maniobra. Esto dependerá del papel
de cada componente en la actividad de distribución de
energía y de la carga que se alimenta.
Los criterios para definir activos críticos dependen del plan estratégico
empresarial y organizativo de cada empresa. Sin embargo, proponemos
clasificar los activos críticos como sigue:
A. Valor generado por el activo al negocio

B. Beneficios no ganados por una falla o ausencia del activo
C. Riesgo involucrado en la pérdida del activo
D. Costo de mantenimiento y reemplazo del activo
2.1.4 GESTIÓN DE ACTIVOS
De acuerdo con la norma, la gestión de activos es la actividad coordinada de

una organización para realización el valor de los activos, lo que implica un
equilibrio de costos, riesgos y rendimiento.
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2.1.5 SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS
La función de un sistema de gestión para la gestión de activos es establecer la

política de gestión de activos y los objetivos de gestión de activos. El sistema de
gestión de activos es un subconjunto de la gestión de activos
2.1.6 ESTRATEGIAS
Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de

esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el
resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los
cambios en éstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las
políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos
recursos.
2.1.7 POLÍTICAS
Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras

de entender que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de
decisiones, éstas delimitan el área dentro de la cual una decisión ha de ser
tomada y aseguran que esté de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son
declaraciones o interpretaciones generales que guían o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones. Las políticas definen un área dentro de
la cual se va a tomar una decisión y aseguran que ésta sea consistente con un
objetivo y contribuya al logro del mismo.
Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas,

hacen que sea innecesario analizar la misma situación cada vez que se
presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a la alta dirección delegar
autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados.
2.1.8 PLAN
Un plan es una serie de pasos o procedimientos que buscan conseguir un

objetivo o propósito de dirigir hacia una dirección, al proceso para diseñar un
plan se le conoce como planeación o planificación.
El plan define en lineas generales las ideas que van a orientar y condicionar el
resto de niveles de la planificación para el mismo. Determina prioridades y
criterios, cobertura de equipamientos y disposición de recursos, su previsión
presupuestaria y horizonte temporal.
Según la naturaleza de la organización, se puede aplicar un conjunto de planes

alineados para un objetivo común.
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2.1.9 PROGRAMA
El programa concreta los objetivos y los temas que se exponen en un plan,

teniendo como marco un tiempo definido. Ordena los recursos disponibles en
torno a las acciones y objetivos que mejor contribuyan a la consecución de los
objetivos estrategicos definidos. Señala prioridades de intervención.
Un programa en el nivel táctico, estaría situado dentro de un plan concretando

esas ideas y objetivos más generales del plan en un lugar y tiempo determinado
y a partir de los recursos concretos disponibles. De esta forma, a través del
programa las ideas generales del Plan se llevan a una situación concreta.
2.1.10 PROCEDIMIENTOS
Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades

futuras. Son guías para la acción más que para el pensamiento, detallan la
forma exacta en que se deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones
cronológicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las líneas de
los departamentos.
NOTA 1: Los procedimientos pueden estar documentados o no.
NOTA 2: Cuando un procedimiento está documentado, se utiliza con frecuencia el término «procedimiento
escrito» o «procedimiento documentado». El documento que contiene un procedimiento puede
denominarse «documento de procedimiento».
NOTA 3: Procedimiento es diferente a “Instructivo”. La diferencia habitual está en la jerarquía. El

procedimiento define Quién, Cuándo, Dónde y Cómo se debe efectuar un proceso, así como los registros y
productos que se generan. En cambio el Instructivo se centra en el Cómo, no definiendo quién, cuándo y
dónde.
2.1.11 ACTIVIDAD
Las actividades serían aquellas acciones concretas que se harían para

conseguir los objetivos del plan.
2.1.12 PROCESO
Consiste en una serie de actividades coordinadas que se desarrollan para

alcanzar un fin determinado.
2.1.13 CALIDAD
definidos en la Normativa sectorial
dispositivos de los Usuarios Finales.
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2.1.14 CONFIABILIDAD
determinado.
2.1.15 CONTINUIDAD
definidos en la Normativa sectorial.
2.1.16 NICA
componentes o partes de un sistema o equipo.
2.1.17 NFORMIDAD
normas oficiales, o la
conformidad con normas nacionales
2.1.18 INDICADORES DE DESEM
2.1.19
rentes a las normativa electrica
2.1.20 DESCRIPTIVA
de instalaciones, como son su ub
estudios de corto circuito, estudios de flujos de potencia, estudios de estabilidad,

sistema de tierras, etc
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2.1.21 PUNTOS DE CAMBIO DE RESPONSABILIDAD
Lugar donde termina la responsabilidad
ervicio o traspaso
de propiedad.
2.1.22 RIESGO
Efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos. El nivel de

riesgo de una instalación se determina por medio de la aplicación de un modelo
de evaluación de riesgo.
2.2 DEFINICIONES DE INTEGRIDAD
2.2.1 COMPROMISO
La integridad del sistema requiere del Compromiso de todo el personal de la

empresa, y en particular, del personal de operaciones, quienes mediante la
utilización de procesos completos, sistemáticos e integrados podrán operar y
mantener las instalaciones eléctricas en forma segura. Con el fin de tener un
sistema de gestión de integridad eficaz y sustentable, éste deberá involucrar a
toda la organización del operador, sus procesos y el sistema físico.
2.2.2 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE INTEGRIDAD EN INSTALACIONES

ELÉCTRICAS
La “Integridad” se define como algo en su estado puro o integro y para el

propósito de esta guía lo relacionamos con mantener en las mejores
condiciones un activo sin que sufra daños.
La Integridad de una instalación (Eléctrica para pr
administrar procesos y operaciones.
Conforme a la experiencia a de las empresas

es lograr un Sistema de I
particulares y las personas a cargo de esta f
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que puedan producir el resultado esperado conforme a las necesidades del
negocio.
Un ejemplo claro de la diversidad en la gestión de la integridad es en el manejo

de fallas de un proceso.
2.2.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE INTEGRIDAD DE INSTALACIONES

ELÉCTRICAS (SGIIE)
(SGIIE), e
personas o las cosa

determinado.
Los requisitos funcionales para la gestión de integridad deben ser incorporados

a través de los planes en todas las etapas del sistema; diseño, construcción,
puesta en marcha, operación y abandono, donde cada una de estas etapas
considera sus respectivos procedimientos de integridad. Los fundamentos para
estas actividades se encuentran principalmente en esta guía, junto con una serie
de estándares complementarios y buenas prácticas de la industria que pueden
ser utilizados para la gestión de la integridad de las instalaciones.
2.2.4 PERSONALIZACIÓN Y MEJORA CONTINUA
El SGIIE como cualquier otro sistema de gestión está en constante evolución,

debe ser flexible y desarrollado para resolver las condiciones particulares de
cada empresa. El SGIIE debe ser visto como un sistema dinámico y por lo tanto,
deberá ser evaluado periódicamente y modificado para ajustarlo a los cambios.
Se requiere que sea sometido a evaluación periódica para asegurar que el
sistema aproveche nuevas tecnologías y considere las actividades más
adecuadas para normalización, prevención, inspección y mitigación de riesgos
del sistema. Además, en la medida que el Sistema de Gestión de Integridad sea
implementado, la eficacia de las actividades deberá ser reevaluada y éstas
modificadas de forma que se asegure la sustentabilidad del sistema y de todas
sus actividades a través de la mejora contínua.
2.2.5 INFORMACIÓN INTEGRADA PARA TOMAR DECISIONES
La integración de la información es un componente clave para la gestión de la

integridad del sistema. Un elemento clave en el marco de la gestión de
integridad es la integración de toda la información pertinente al realizar
evaluaciones de riesgo y el control de gestión. La información que puede afectar
la comprensión de una empresa sobre los riesgos importantes de su sistema
puede provenir de diversas fuentes. A través del análisis de toda la información
pertinente, la empresa puede determinar dónde están los mayores riesgos de
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incidentes o accidentes y tomar decisiones pertinentes para evaluar y reducir
esos riesgos.
2.2.6 GESTIÓN EN FUNCIÓN DEL RIESGO
La evaluación del riesgo es un proceso analítico por el cual una empresa

determina los tipos de acontecimientos o de condiciones adversas que pudieran
afectar la integridad de sus instalaciones. La evaluación del riesgo también
determina la probabilidad de que esos acontecimientos o condiciones pudieran
conducir a una pérdida de integridad, y la naturaleza y severidad de las
consecuencias de dicho evento. Este proceso analítico implica la integración del
diseño, la construcción, el funcionamiento, el mantenimiento, la operación, las
pruebas, la inspección y la información adicional sobre sus activos.
Las evaluaciones de riesgo, que son la base misma de un sistema de gestión de

integridad, pueden variar en alcance o complejidad, así como en los métodos o
técnicas utilizados. El objetivo final de evaluar riesgos es identificar aquellos que
sean significativos de modo que una empresa pueda desarrollar un plan de
acción eficaz y establecer prioridades en la prevención y/o inspección y/o
mitigación al tratar los riesgos.
La determinación de riesgos en la integridad de instalaciones eléctricas es un

proceso continuo. Para esto las empresas deben registrar periódicamente nueva
información y experiencias del funcionamiento de su sistema. Éstas se
convertirán en parte de las evaluaciones de riesgo o el control de gestión, luego
de cuyo análisis pueden requerirse ajustes al plan de gestión de integridad del
sistema.
2.2.7 MONITOREO DEL DESEMPEÑO DEL SISTEMA
La medición del desempeño del sistema de gestión de integridad es parte

integral de un Sistema de Gestión de Integridad de Instalaciones Eléctricas y
considera la planificación de la gestión de integridad con todos sus planes. Los
“indicadores de desempeño” están orientados a la integridad de las
instalaciones eléctricas y son usados como dato de medición para analizar
periódicamente los resultados de cada indicador a fin de supervisar y evaluar la
eficacia del sistema.
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2.3 NORMA ISO 55001:2014
Qué es la norma ISO 55001?

ISO 55001 define los requerimentos para un sistema de gestión para la gestión
de activos. Este estándar provee una estructura para establecer políticas,
objetivos, procesos y administración para la gestión de activos, además de
facilitar el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
ISO 55001 utiliza un proceso estructurado, efectivo y eficiente que impulsa la
mejora continua y la creación de valor mediante la gestión entre los costos, el
rendimiento y el riesgo relacionados con los activos. ISO 55000 e ISO 55002
complementan la ISO 55001 proporcionando la visión general, principios y
terminología (ISO 55000) y orientación para su aplicación (ISO 55002).
Esta norma se centra en la necesidad de un sistema de gestión y, por lo tanto,

no especifica requisitos financieros, contables o técnicos para gestionar tipos de
activos específicos.
Por qué es importante la ISO 55001?

El cumplimiento de la norma ISO 55001 apoya a las organizaciones que están
luchando por una cultura de mejora proactiva y continua, y puede impulsar la
eficacia y la eficiencia de una organización en la realización de un mayor valor
de sus activos.
Desarrollar e implementar un marco para la gestión de activos basado en la
norma ISO 55001 muestra a las partes interesadas internas y externas (por
ejemplo, reguladores, clientes, aseguradores) que la organización gestiona su
desempeño, riesgos y costos de una manera muy eficaz y eficiente.
Esta norma reconocida a nivel mundial, ofrece a las organizaciones un lenguaje

común y un marco confiable para toma de decisiones que permite la coherencia
en las prácticas de gestión de activos. Se alinea con otros estándares de gestión
ISO, como ISO 9001, ISO 14001 e ISO 31000, y puede contribuir al desarrollo
de un conjunto coherente de prácticas de gestión en todas las facetas de su
funcionamiento.
Al implementar la norma ISO 55001 se obtiene:
Mejoras en el desempeño: La administración eficaz y eficiente de oportunidades

a corto y largo plazo mejora la sostenibilidad, permitiendo a la organización
cumplir o exceder consistentemente las expectativas de desempeño y
responsabilidad social de las partes interesadas.
Mejoras en los costos: Un sistema de gestión de activos facilita el retorno

mejorado de la inversión y las métricas de reducción de costos sin sacrificar el
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desempeño organizacional a corto o largo plazo. Además, mejora el valor del
activo para avanzar en la línea de fondo.
Gestión del riesgo: La revisión continua de procesos, procedimientos y

desempeño de activos permite tomar decisiones de gestión informadas que
equilibran los costos, el riesgo y los datos de desempeño para mejorar la
eficiencia y efectividad de la organización.
Aseguramiento del crecimiento y mejora de los negocios: Un sólido sistema de

gestión de activos ayuda a mejorar con planes de implementación formales,
colaborativos, priorizados y coordinados que permiten a toda la organización
comunicarse y comprender las metas y compromisos.
Tomar decisiones confiables: La implementación de un sistema de gestión de

activos conduce a una toma de decisiones confiable para el desarrollo, la
coordinación y el control de las actividades relacionadas con los activos. Permite
alinear estas actividades con objetivos organizacionales básicos.
Mejora de la confianza de los grupos de interés a través del cumplimiento y la

mejora de la reputación: El uso de la norma ISO 55001, basada en la orientación
de ISO 55002, apoya una política y estrategia claras que mantienen y mejoran
continuamente el sistema de gestión de activos y demuestran la alineación con
otros sistemas de gestión.
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3.0 OBJETIVOS Y ALCANCE
3.1 OBJETIVO GENERAL
Establecer el procedimiento para el desarrollo, implementación y operación del

sistema de Gestión de Integridad de Instalaciones Eléctricas (SGIIE) destinadas
a la producción, transformación, transporte y distribución de Energía Eléctrica en
todo el territorio de la República de Chile.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Los objetivos específicos del Sistema de Gestion de Integridad de Instalaciones

Eléctricas son los siguientes:
 Establecer un marco de referencia para la gestión de instalaciones para el

cumplimiento legislativo, requerimientos regulatorios y cumplimiento con la
comunidad .
 Entregar un modelo conceptual para la gestión de la integridad de las
instalaciones eléctricas.
 Buscar un balance óptimo entre el Desempeño, Riesgos y Costos de los
activos a través de:
o Minimizar el Riesgo.
o Maximizar el Rendimiento.
o Minimizar el costo del ciclo de vida.
3.3 ALCANCE
El alcance de esta Guía Metodológica SGIIE es establecer una guía de

referencia para la gestión de la integridad de las instalaciones eléctricas
destinadas a la producción, transformación, transporte y/o distribución de
Energía Eléctrica en todo el territorio de la República de Chile. Esta guía incluye:
Centrales de Generación, Redes de Transmisión y sub-transmisión, redes de
distribución y subestaciones.
La presente Guía Metodológica aplica para:
I) Las obras e instalaciones de las empresas Generadoras, Transmisoras,

Distribuidoras para evaluar el cumplimiento de la normativa SEC, su reglamento,
las disposiciones administrativas de carácter general,
Red Nacional de Transmisión Energía
características específicas
de la infraestructura eléctrica
legales que emita la SEC.
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II
entrada en vigencia de este reglamento
Generales de Distr .
Para los efectos de la presente guía
siguiente:
quipo asociado;
(subestaciones y/o acometidas);
e) L SEC, conforme a sus atribuciones.
Esta Guía Metodológica no aplica para:
a) PMGD.
b) Sistemas Aislados.
c) Redes de instalaciones interiores y del conjunto regulador – medidor de los

clientes regulados.
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4.0 REFERENCIAS NORMATIVAS
4.1 MARCO MANDATARIO
Esta Guía Metodológica cumple la función de complementar e interpretar la normativa

mandatoria vigente establecida por la SEC que rige para la gestión de integridad de
las instalaciones de producción, transporte y/o distribución de energía eléctrica.
En lo específico esta guía forma parte del Pliego Técnico RPTD Nº17 “Sistema de
gestion de integridad de Instalaciones Eléctricas” y en consecuencia del Reglamento
de seguridad de instalaciones destinadas a la producción, transformación, transporte
y distribución de energía electrica.
4.2 MARCO COMPLEMENTARIO.
Con el propósito de lograr los objetivos establecidos en esta guía metodológica, a

continuación se señalan normas no mandatorias que pueden ser utilizadas como
complementarias a las normas mandatorias, siendo una referencia de las buenas
prácticas de ingeniería usadas en empresas de todo el mundo.
El Marco Complementario que se considera en la presente Guía Metodológica es el

siguiente:
NIVEL ESTRATÉGICO
ISO 55000:2014 Gestión de Activos (información general, principios y terminología)
ISO 55001:2014 Gestión de Activos (requerimientos)
ISO 55002:2014 Gestión de Activos (directrices para la aplicación de ISO 55001)
ISO 31000:2017 Risk management -- Principles and guidelines
ISO 31010:2009 Risk management -- Risk assessment techniques
ISO 22301:2012 Societal security-Business continuity management systems-
Requirements
ISO 15504/15288/15489: Información y Documentación
NIVEL TÉCNICO
NFPA 10 Portable FireExtinguishers, 2015 Edition.

NFPA 12 Standard on Carbon Dioxide Extinguishing Systems, 2015 Edition
NFPA 25 Standard for the Inspection, Testing, and Maintenance of Water-
Based Fire Protection Systems, 2017 Edition
NFPA 70 National Electrical Code®
NFPA 70B Recommended Practice for Electrical Equipment Maintenance
NFPA 70E Standard for Electrical Safety in the Workplace®
NFPA 72 National Fire Alarm and Signaling Code, 2016 Edition
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NFPA 850 Recommended Practice for Fire Protection for Electric Generating
Plants and High Voltage Direct Current Converter Stations, 2015
Edition
NFPA 851 Recommended Practice for Fire Protection for Hydroelectric
Generating Plants, 2010 Edition
NFPA 1600 Standard on Disaster/Emergency Management and Business
Continuity/Continuity of Operations Programs, 2016 Edition
Normas internacionales para consulta

ISO 9001:2015
ISO 14001:2015 Environmental management systems - Requirements
ISO 50001:2011 - Requisitos
ISO 37500:2014 Guidance on outsourcing
Guía para consulta

- Guía para la aplicación de la Norma ISO 550001. International
Copper Association Latin America. 2016
La revisión de la presente Guía Metodológica será realizada por la SEC como

máximo cada tres (3) años, con el fin de generar un mejoramiento continuo de ésta.
El momento de la revisión de la Guía quedará a criterio de la SEC, quien lo definirá
en función de los cambios que hubiesen ocurrido en el ámbito normativo, técnico,
operacional, físico, de procedimientos y también en base a los resultados del
desempeño de los SGIIE de la industria, la experiencia práctica de ésta en la
aplicación de la presente Guía Metodológica y la necesidad de referenciar nuevos
marcos complementarios.
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5.0 MODELO REFERENCIAL PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS
5.1 DEFINICIÓN DEL MODELO
El modelo propuesto en este capítulo basado en la norma ISO 55001:2014,

tiene por objetivo establecer un marco de referencia para asegurar las
condiciones de seguridad mínimas en las instalaciones eléctricas a través de la
gestión de activos basada en gestión de riesgos .
El modelo referencial se muestra en la figura 5.1.1 y tiene como finalidad facilitar

la integración de todos los requerimientos organizacionales y de mercado para
llevar a cabo un proceso de implementación asociada a la gestión de activos y
con esto vencer la dificultad de tener una visión holística de la gestión de activos
en las organizaciones.
Este modelo plantea requisitos generales de proceso, incluyendo los procesos

de planificación y toma de decisiones, así como los procesos para la
administración del ciclo de vida, gestión de la información de activos,
organización y gestión de personas, gestión de riesgos, revisión, monitoreo y
resultados de la gestión, éstos deben ser aplicados a todas las organizaciones
dentro del alcance de la guía SGIIE.
Debido a que los detalles de estos procesos dependen de la naturaleza de cada

organización y de la complejidad de sus activos. Esto significa que cada
organización tendrá que trabajar con apoyo interno y externo para identificar qué
procesos necesita mejorar y los cambios necesarios para dar cumplimiento a
esta guía metodológica.
ENTORNO
CLIENTES LEGISLACIÓN INVERSIONISTAS
COMERCIAL
PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
PLANIFICACIÓN &
ESTRATÉGIA DE GESTIÓN
DE ACTIVOS
GESTIÓN
DEL CICLO
DE VIDA
ORGANIZACIÓN REVISIÓN
& TOMA DE DECISIONES &
PERSONAS SOBRE LOS ACTIVOS RIESGO
CONOCIMIENTO DE LOS ACTIVOS
Figura 5.1.1 Modelo Conceptual para la Gestión de Activos
Página 20 de 89
Cada uno de los 6 grupos de áreas de conocimiento del modelo requiere un
conjunto de temas que le dan forma al modelo. Una vez que se tenga una
comprensión de cada tema, se estará en posición para identificar los procesos
que la organización requiere, de modo que les permita establecer las acciones
necesarias durante el proceso de planificación.
El modelo referencial mostrado en la figura 5.1.1, ayuda a tener una visión

general de la relación entre los grupos; sin embargo, los temas que constituyen
a cada grupo establecidos en la ISO 55001 se muestra en la figura 5.1.2. Esta
imagen establece buenas referencias para ayudar a comprender el contenido de
cada requerimiento de la norma ISO 55001:2014.
Grupo 5 – Organización & Personas

Grupo 1 – Estratégia & Planificación Grupo 3 – Actividades del Ciclo de
Vida 26. Gestión de Adquisición & Cadena de
1. Política de Gestión de Activos Suministro
2. Estrategia & Objetivos de la Gestión 27. Liderazgo en la Gestión de Activos
11. Legislación y Estándares Técnicos
de Activos 28. Estructura Organizacional
12. Adquisición & Creación de Activos
3. Análisis de Demanda 13. Ingeniería de Sistemas 29. Cultura Organizacional
4. Planificación Estratégica 14. Administración de la Configuración 30. Gestión de Competencias
5. Planificación de la Gestión de Activos 15. Actividades del Mantenimiento
16. Ingeniería de Confiabilidad
17. Operación de los Activos Grupo 6 – Riesgo & Revisión
18. Gestión de Recursos
19. Gestión de Paradas e Interrupciones 31. Gestión & Evaluación de Riesgos
20. Respuesta a Incidentes & Fallas 32. Plan de Contingencia & Análisis de
Grupo 2– Toma de decisiones para
21. Eliminación y Decomisionamiento de Resiliencia
la Gestión de Activos Activos 33. Desarrollo Sustentable
34. Gestión del Cambio
6. Toma de decisiones Inversiones de
35. Monitoreo de Condición y
Capital
Desempeño de Activos
7. Toma de decisiones O&M
36. Monitoreo del Sistema de Gestión
8. Realización del valor del ciclo de Vida Grupo 4 – Información de Activos
de Activos
9. Estrategia de Recursos 22. Estrategia de Información de Activos
37. Revisión de la Gestión, Auditoría &
10. Estrategia de Paradas e 23. Estándares de Información de Activos
Aseguramiento
Interrupciones 24. Sistemas de Información de Activos
38. Valoración & Costos de Activos
25. Gestión de la información y datos de
39. Compromiso de las Partes
Activos
Interesadas
Figura 5.1.2. Grupos de areas de conocimiento y los 39 temas
Si bien no es requisito de la guía SGIIE implementar este modelo propuesto, es

una hoja de ruta que se debe seguir hacia el cumplimiento de una
implementación eficaz del sistema de gestión de integridad de instalaciones
eléctricas en el mediano y largo plazo.
5.2 DESCRIPCIÓN DE LOS 39 REQUERIMIENTOS DEL MODELO REFERENCIAL
Cada uno de los 39 temas que constituyen todos los procesos de la gestión de
activos vinculados a los 6 grupos son explicados a continuación para su
comprensión:
Página 21 de 89
5.2.1 GRUPO 1 – ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN
El primer grupo del modelo conceptual aborda 5 areas de conocimiento que

conforman la estrategia y planificación de la gestión de activos.
ENTORNO
COMERCIAL

Grupo 1 – Estratégia & Planificación
PLANIFICACIÓN & 1. Política de Gestión de Activos

ESTRATÉGIA DE GESTIÓN 2. Estrategia & Objetivos de la Gestión
DE ACTIVOS
GESTIÓN de Activos
DEL CICLO 3. Análisis de Demanda
DE VIDA
4. Planificación Estratégica
& TOMA DE DECISIONES & 5. Planificación de la Gestión de Activos
5.2.1.1 POLÍTICA DE GESTIÓN DE ACTIVOS
Definición:
Los principios y requisitos establecidos derivan del plan organizacional

corporativo y son coherentes con él, proporcionando un marco para el desarrollo
e implementación del plan estratégico de gestión de activos y el establecimiento
de los objetivos de la gestión de activos.
Contexto:
La Política de Gestión de Activos proporciona un conjunto de principios y un

marco para el desarrollo y la implementación de un enfoque de organización de
la gestión de activos (a veces implementado dentro de un sistema de gestión de
activos). La Política de Gestión de Activos también debe proporcionar los
principios que guían el desarrollo de la estrategia de gestión de activos de la
organización y sus objetivos.
La Política de Gestión de Activos debe ser coherente con los requerimientos de

las partes interesadas y con los objetivos y restricciones de la organización.
También debe estar alineado y coherente con otras políticas de la organización.
La Política de Gestión de Activos debe ser apoyada por la alta dirección,

comunicada eficazmente y revisada periódicamente con el compromiso de
mejorar continuamente el sistema de gestión de activos.
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5.2.1.2 ESTRATEGIA Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Definición:
El plan estratégico para la gestión de activos de una organización que se

utilizará para lograr los objetivos organizacionales corporativos.
Contexto:
La Estrategia de Gestión de Activos describe el enfoque a largo plazo de la

gestión de los activos físicos. Por lo general, incluirá un conjunto de
declaraciones estratégicas que describen los niveles de servicios actuales y
futuros que la organización está planeando ofrecer y las capacidades actuales y
futuras de gestión de activos que la organización necesita para lograr estos
resultados de manera sostenible.
La estrategia de gestión de activos generalmente incluye:
 Objetivos de gestión de activos basados en análisis de escenarios que

incluyen objetivos sobre el rendimiento económico, medioambiental y social
esperado de un portfolio de activos de la organización.
 Principales responsabilidades para las actividades cubiertas por la Estrategia

de Gestión de Activos y para la implementación y mantenimiento continuo de
la Estrategia de Gestión de Activos.
 Los criterios de toma de decisiones que se utilizan para llevar a cabo el

análisis del costo y del determinar las intervenciones óptimas de activos,
 Cómo la organización desarrollará su información de activos para apoyar ese

análisis y cómo La organización manejará la incertidumbre asociada con su
información de activos.
 Una referencia al Sistema de Gestión de Activos global que describe la

gestión Sistema que la organización ha implementado / implementa
incluyendo una descripción de Cómo la Estrategia de Gestión de Activos
encaja en el sistema de gestión de activos.
 La metodología para determinar la criticidad de sus activos.
5.2.1.3 ANÁLISIS DE DEMANDA
Definición:
Los procesos que una organización utiliza para evaluar e influir en la demanda y
el nivel de servicio de los activos de una organización.
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Contexto:
El análisis de demanda generalmente incluye el análisis de la demanda futura

de los productos o servicios que se ofrecen y los requisitos que esta demanda
colocará en el portfolio de activos.
Hay varios elementos del Análisis de la Demanda que deben ser considerados:
 Demanda histórica.
 Impulsores de la demanda (Drivers).
 Demanda futura y cambio en la demanda a través del tiempo.
 Cambios en los niveles de servicio requeridos.
 Utilización y capacidad actual y futuras de los activos.
 Impacto en el rendimiento, condición y capacidad futura.
El análisis de la demanda también considera el uso de soluciones no

patrimoniales donde la demanda puede exceder la oferta y la demanda también
necesita ser manejada para reducir la demanda o reducir el nivel de servicio
requerido.
5.2.1.4 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Definición:
Los procesos que una organización utiliza para llevar a cabo la planificación
estratégica de gestión de activos.
Contexto:
La planificación estratégica incluye los procesos para determinar la renovación a

largo plazo, los volúmenes de trabajo de mejora y mantenimiento, los riesgos
asociados y los costos para cumplir con los objetivos de gestión de activos. Esto
incluye evaluar cómo la organización responde a los requisitos identificados
durante el análisis de la demanda y cómo el Plan Estratégico de Gestión de
Activos apoya el plan corporativo general de la organización.
La planificación estratégica suele implicar el desarrollo de un marco de

planificación estratégica que describa cómo se consideran y modelan el Análisis
de Demanda y los niveles de servicio requeridos en el desarrollo de los
volúmenes de trabajo de mantenimiento, renovación y mejora propuestos por la
organización.
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Los procesos de planificación estratégica deberían permitir a las organizaciones
desarrollar volúmenes de trabajo y costos para diferentes escenarios para
reflejar cambios potenciales en el riesgo, la demanda, los requerimientos de
salida o las restricciones de financiamiento de diferentes partes interesadas.
5.2.1.5 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Definición:
Las actividades para desarrollar los planes de Gestión de Activos que

especifican las actividades detalladas y los recursos, responsabilidades y plazos
y riesgos para el logro de los objetivos de gestión de activos.
Contexto:
La planificación estratégica aborda las actividades de planificación estratégica

emprendidas dentro de una organización. Planificación de la Gestión de Activos
es el proceso de desarrollo de los Planes de Gestión de Activos detallados que
incluyen lo siguiente:
 Una revisión de Planes de Gestión de Activos previos con planes de

recuperación donde sea aplicable.
 Las actividades que una organización tiene la intención de emprender para
entregar los objetivos de la gestión de activos y el nivel de servicio.
 Los costos asociados con la ejecución de estas actividades.
 Los resultados esperados de la aplicación de estas actividades.
 Los recursos necesarios para ejecutar planes de gestión de activos.
 Integración de los planes de gestión de activos con otros planes
organizativos (ejemplo: plan financiero, planes de salud y seguridad y
planes de recursos humanos, entre otros).
 Las actividades necesarias para llevar a cabo las actividades incluidas en
los estándares y normativas regulatorias, estándares técnicos y de la
industria.
 Cómo el plan será aprobado, monitoreado, revisado y actualizado.
5.2.2 GRUPO 2 – TOMA DE DECISIONES
El segundo grupo del modelo conceptual aborda 5 áreas de conocimiento que

conforman la toma de decisiones para la gestión de activos.
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ENTORNO
COMERCIAL

la Gestión de Activos
PLANIFICACIÓN &
ESTRATÉGIA DE GESTIÓN 6. Toma de decisiones Inversiones de
DE ACTIVOS
GESTIÓN
Capital
DEL CICLO 7. Toma de decisiones O&M
DE VIDA 8. Realización del valor del ciclo de Vida
ORGANIZACIÓN REVISIÓN 9. Estrategia de Recursos
& TOMA DE DECISIONES & 10. Estrategia de Paradas e
PERSONAS SOBRE LOS ACTIVOS RIESGO Interrupciones
5.2.2.1 TOMA DE DECISIONES SOBRE INVERSIONES DE CAPITAL
Definición:
Los procesos y decisiones para evaluar y analizar escenarios para las

decisiones relacionadas con las inversiones de capital de una organización.
Estos procesos y decisiones pueden estar relacionados con nuevos activos para
la organización (por ejemplo, proyectos Greenfield) y/o reemplazos de activos al
final de su vida útil (programas de sostenimiento CAPEX).
Contexto:
La toma de decisiones de inversión de capital incluye un enfoque de evaluación

de las inversiones alternativas con una visión de beneficios a largo plazo
(perspectiva del ciclo de vida de los activos). Este enfoque incluye pasos de
definición, caracterización, evaluación y análisis que conducen las mejores
opciones a los gerentes de toma de decisiones.
La toma de decisiones sobre inversiones de capital incluiría generalmente:
 Definir el alcance de las inversiones que están sujetas al análisis de

alternativas;
 Los supuestos para cada opción de inversión incluyendo las demandas y
nivel de servicio necesario.
 La consideración de la información que debe recopilarse o estimarse para
cada opción.
 La consideración de todos los costos del ciclo de vida.
 La consideración del riesgo, cómo cambia a lo largo del tiempo y cómo este
es valorado y evaluado.
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 Realizar un análisis de costos del ciclo de vida para permitir la comparación
de opciones.
 Perspectiva del ciclo de vida del activo.
 Análisis del valor presente y costos y riesgos anualizados para cada una de
las opciones considerados.
5.2.2.2 TOMA DE DECISIONES SOBRE OPERACION Y MANTENIMIENTO
Definición:
Las actividades y procesos de gestión involucrados en la determinación de los

requisitos de Operaciones y Mantenimiento en apoyo de los objetivos y metas
de Gestión de Activos.
Contexto:
La toma de decisiones para Operaciones y Mantenimiento es la determinación

de las actividades de Operaciones y Mantenimiento necesarias para cumplir con
los objetivos de Gestión de Activos, teniendo en cuenta las políticas regulatorias
aplicables y organizacionales.
El proceso de toma de decisiones de Operaciones y Mantenimiento

normalmente considera:
 Requisitos de calidad del cliente (producto y servicio).

 Capacidad de activos actuales (rendimiento, flexibilidad de producto /
servicio, calidad).
 Uso de FMECA/RCM o técnicas similares para determinar actividades de
mantenimiento.
 El balance costo-riesgo acordado de la organización para determinar los
intervalos de actividad incluyendo la consideración de la criticidad de activos
y redes.
 Previsión de los requisitos de producción / servicio a mediano y largo plazo
(3+ años) sobre la demanda proyectada.
 Realizar análisis financieros de las tácticas de producción (estructura de
costos de producción definida por Activos y sus operaciones).
 Documentación de requisitos de mantenimiento en especificaciones y
estándares.
 Evaluar el impacto de O & M de las alternativas de propuestas para
proyectos de capital (costo del ciclo de vida, Impacto a corto plazo).
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5.2.2.3 REALIZACIÓN DEL VALOR DEL CICLO DE VIDA
Definición:
Las actividades emprendidas por una organización para equilibrar los costos y
beneficios de las diferentes intervenciones de renovación, mantenimiento,
revisión y eliminación.
Contexto:
Realización del Valor de Ciclo de Vida se refiere a los métodos utilizados, para
asegurar el mejor valor total que se obtiene, en la adquisición de activos,
creación, utilización, mantenimiento, mejoras, renovaciones y enajenaciones
para cumplir con los objetivos de las organizaciones. Esto requiere considerar la
interacción entre estas actividades, y la determinación de la combinación
correcta, incluyendo costos, riesgos, desempeño y efectos de sostenibilidad. El
valor se relaciona con la contribución a los objetivos de la organización y puede
manifestarse de diversas maneras y no siempre es fácil de cuantificar. Sin
embargo, el valor total máximo a menudo equivale al costo más bajo del ciclo de
vida útil del activo, dentro de las restricciones o compromisos absolutos.
La Realización del Valor del Ciclo de Vida generalmente incluye:
• Procesos de evaluación y criterios para su uso, incluyendo el nivel de detalle

requerido en relación con la criticidad de decisión y la complejidad de la
decisión.
• Un enfoque multidisciplinario y la cuantificación del valor, los costos de

intervención directa e indirecta, los riesgos, el desempeño, los costos de
operación y mantenimiento.
• Consideración del contexto de los sistemas para el activo, ya que el ciclo de

vida de un ítem individual puede estar limitado por, o puede contribuir a, una
escala de tiempo diferente del desempeño requerido o responsabilidad de
administración de activos.
• Modelación de sistemas para determinar si la solución escogida para el valor

del ciclo de vida proporcionará las demandas requeridas y los niveles de servicio
esperados por las partes interesadas.
5.2.2.4 ESTRATEGIA DE RECURSOS
Definición:
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Determinar las actividades y procesos que debe realizar una organización con el
fin de adquirir y utilizar personas, plantas, herramientas y materiales para
entregar los Objetivos de Gestión de Activos y los Planes de Gestión de Activos.
Contexto:
Una Estrategia de Recursos incluye generalmente el análisis necesario para

determinar la mejor manera de establecer o adquirir los recursos necesarios
para entregar los objetivos de Gestión de Activos y las actividades definidas en
el Plan de Gestión de Activos. Estos recursos incluyen:
 Trabajo competente.
 Repuestos.
 Planta y equipo.
 Herramientas y equipos especiales.
 Hardware y software.
La Estrategia de Recursos debe considerar los costos y riesgos de la

externalización de la provisión de recursos y la mejor manera de integrar los
recursos disponibles en toda la organización con el fin de entregar de manera
rentable el Plan de Gestión de Activos.
Cuando los recursos se adquieren externamente a la organización, la Estrategia

de Recursos debe incluir una evaluación de los costos y riesgos relacionados
con el calendario y las cantidades de los recursos a adquirir, incluidos los costos
internos de almacenamiento o administración.
5.2.2.5 ESTRATEGIA DE PARADAS E INTERRUPCIÓN DEL SERVICIO
Definición:
Las actividades realizadas por una organización para desarrollar una estrategia
de paradas, desconexiones e interrupciones del servicio.
Contexto:
La estrategia de paradas e interrupción incluye los procedimientos y requisitos

para permitir a las organizaciones reducir los tiempos de inactividad y las
interrupciones mientras se considera el costo para llevar a cabo las actividades
definidas en el Plan de Gestión de Activos de manera eficiente y segura durante
las interrupciones planificadas.
La estrategia de paradas e interrupción del servicio generalmente incluye:
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 Los objetivos de corte o interrupción acordados por todas las partes
involucradas, operaciones, mantenimiento, ingeniería, proyectos,
planificación central de producción, contratistas o proveedores de servicios,
entre otros.
 Análisis de la compensación entre las eficiencias de paradas menos o más
largas o apagones (que tienen un mayor impacto en la producción del
negocio) contra paradas más largas o más cortas (que tienen menos impacto
en el negocio pero que resultan en una entrega de trabajo menos eficiente).
 Requisitos preliminares de alcance que definen el alcance del trabajo a
realizar con los riesgos y consecuencias bien conocidos identificados y
acordados por todas las partes involucradas.
 Un alcance final y un paquete que incluya el alcance final del cierre, el
calendario (incluyendo el cierre y puesta en marcha del activo o instalación
requerido), el alcance del trabajo, los materiales necesarios, la mano de
obra, los contratistas y otros recursos requeridos.
 Ejercicios preventivos para asegurar que la estrategia sea robusta.
5.2.3 GRUPO 3 – ACTIVIDADES DEL CICLO DE VIDA
El tercer grupo del modelo conceptual aborda 11 areas de conocimiento que

conforman las actividades principales del ciclo de vida de los activos.
ENTORNO
COMERCIAL

Grupo 3 – Actividades del Ciclo de
Vida
11. Legislación y Estándares Técnicos

PLANIFICACIÓN &
DE ACTIVOS
13. Ingeniería de Sistemas
GESTIÓN 14. Administración de la Configuración
DEL CICLO 15. Actividades del Mantenimiento
DE VIDA
17. Operación de los Activos
19. Gestión de Paradas e Interrupciones
20. Respuesta a Incidentes & Fallas
21. Eliminación y Decomisionamiento de
Activos
5.2.3.1 NORMAS TÉCNICAS Y LEGISLACIÓN
Definición:
Los procesos utilizados por una organización para asegurar que sus actividades
de gestión de activos cumplan con las normas técnicas y la legislación
pertinentes.
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Contexto:
Estándares Técnicos y Legislación incluye procesos para la identificación,

actualización de aplicabilidad y cumplimiento de normas y legislación en el
contexto de la Gestión de Activos.
5.2.3.2 CREACIÓN Y ADQUISICIÓN DE ACTIVOS
Definición:
Procesos de una organización para la adquisición, instalación y puesta en

marcha de activos.
Contexto:
Creación y Adquisición de Activos describe políticas y procesos para la

adquisición, instalación y puesta en marcha de activos. Este tema también
incluye elementos de aprobación y liberación de financiamiento, arreglos para la
entrega a las operaciones, monitoreo y captura de los costos reales y análisis de
beneficios. El desarrollo de análisis de requisitos, diseño y verificación y
estrategias de validación están cubiertos en Ingeniería de Sistemas.
Las actividades de gestión dentro del ámbito de este tema son:
 Aplicación de políticas de inversión.

 Aplicación de procesos de inversión.
 Desarrollo de Procesos de Construcción.
 Ejecución de Procesos de Construcción.
 Gestión de proyectos.
 Desarrollo de Procesos de Comisionamiento.
 Ejecución de Procesos de Comisionamiento.
 Traspaso a Operaciones.
5.2.3.3 INGENIERÍA DE SISTEMAS
Definición:
Un enfoque interdisciplinario y colaborativo para derivar, evolucionar y verificar

una solución de sistema equilibrado del ciclo de vida que satisfaga las
expectativas del cliente y cumpla con la aceptabilidad del público.
Contexto:
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Ingeniería de Sistemas describe políticas y procesos para el análisis de
requisitos, diseño y evaluación de activos. Los procesos de Ingeniería de
Sistemas se relacionan con actividades gerenciales y técnicas. La verificación y
la ejecución de validación se considera como parte de la creación y adquisición
de activos. Las actividades de gestión dentro del ámbito de este tema son:
 Generación de Políticas de Ingeniería de Sistemas.

 Desarrollo de Procesos de Ingeniería de Sistemas.
 Ejecución de Procesos de Ingeniería de Sistemas.
5.2.3.4 GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
Definición:
Un proceso de gestión para establecer y mantener la consistencia de los

atributos físicos y funcionales de un producto con su diseño e información
operacional a lo largo de su vida.
Contexto:
La Gestión o Administración de la configuración describe políticas y procesos

para la grabación y supervisión del estado funcional, físico y de soporte de un
activo. La gestión de la configuración está estrechamente alineada con los
principios y requisitos de la ingeniería de sistemas. Las actividades de gestión
dentro del ámbito de este tema son:
 Generación de políticas de gestión de configuración.

 Desarrollo de procesos de gestión de configuración.
 Ejecución de procesos de gestión de configuración.
5.2.3.5 ACTIVIDADES DEL MANTENIMIENTO
Definición:
La gestión de las actividades de mantenimiento, incluidas las metodologías de

gestión del mantenimiento preventivo y correctivo.
Contexto:
La organización de las actividades de mantenimiento dentro de una política

acordada que incluya la definición de especificaciones de mantenimiento,
normas y horarios, procedimientos de ejecución de mantenimiento,
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procedimientos para el mantenimiento perdido y la captura y utilización de las
mediciones de mantenimiento e inspección y resultados.
Estas actividades incluyen:
 Identificar los recursos necesarios para apoyar los procesos de

aseguramiento de mantenimiento.
 Implementar los roles y responsabilidades para la entrega y mantenimiento
de como parte de los procesos del sistema de gestión de activos.
 Aplicación cotidiana de procesos que integran procesos de entrega de
mantenimiento con ingeniería, finanzas, RRHH, TI, operaciones, etc.
 Autorización de financiamiento de recursos suficientes y sistemas de apoyo
para apoyar la planificación de inversiones de activos.
5.2.3.6 INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD
Definición:
Los procesos para asegurar que un ítem funcione de acuerdo a una norma
definida durante un período de tiempo definido en un entorno definido.
Contexto:
La Ingeniería de Confiabilidad normalmente incluye los siguientes elementos:
 Aplicación día a día de procesos que integran procesos de Ingeniería de

Confiabilidad con ingeniería, finanzas, recursos humanos, informática,
mantenimiento y operaciones.
 Identificar los recursos necesarios para apoyar la garantía de fiabilidad.
 Trabajar dentro de las autoridades y responsabilidades para la mejora de la
confiabilidad de los activos.
 Especificar y diseñar las autoridades y las responsabilidades (y apoyar
Medidas) para mejorar la confiabilidad de los activos como parte del sistema
de gestión de activos.
 Aplicación de metodologías propietarias o predeterminadas para realizar un
análisis como apoyo a la toma de decisiones durante las fases de
concepción de los activos.
 Implementar las responsabilidades de gestión del cambio, las autoridades y
del sistema de gestión de activos relacionado con la confiabilidad.
 Especificar y diseñar las responsabilidades de gestión del cambio, las
Responsabilidades como parte de los procesos del sistema de gestión de
activos, incluyendo propio sistema de gestión.
 Implementar los procesos de ingeniería de fiabilidad especificados (como
parte del Sistema de gestión), incluida la recopilación de información y datos
para apoyar la mejora.
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 Especificar y diseñar las competencias de ingeniería de confiabilidad (y
medidas de apoyo) Como parte de los procesos del sistema de gestión de
activos.
5.2.3.7 OPERACIÓN DE ACTIVOS
Definición:
Los procesos utilizados por una organización para operar sus activos para
alcanzar los objetivos de negocio.
Contexto:
Operación de activos se refiere a los procesos que proporcionan instrucciones a

los operadores sobre cómo operar los activos dentro de los parámetros de
diseño, mantenimiento y operación apropiados. Esto incluye el desarrollo de una
estrategia de Operaciones de Activos y planes que describen el enfoque, las
actividades y los recursos involucrados en la gestión y la implementación de las
operaciones.
Algunos ejemplos típicos dentro de este tema incluyen:
 Criterios para los procesos requeridos

 Control de los procesos de acuerdo con los criterios
 Documentar la información en la medida necesaria para tener confianza y
evidencia de que los procesos se han llevado a cabo según lo planeado
 Tratamiento y seguimiento de los riesgos operativos
5.2.3.8 ADMINISTRACION DE RECURSOS
Definición:
Implementar la Estrategia de Recursos para administrar el uso de fondos,

personas, plantas, herramientas y materiales en la entrega de actividades de
gestión de activos.
Contexto:
Gestionar los recursos necesarios para la ejecución de cada actividad de

gestión de activos, incluyendo:
 Finanzas.
 Trabajo competente.
 Repuestos; Herramientas y equipos especiales.
 Hardware y software.
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 Datos e información.
 Entrenamiento.
Integrar la utilización de los recursos en toda la organización y en todas las

actividades de gestión de activos.
5.2.3.9 GESTIÓN DE INTERRUPCIONES DEL SERVICIO
Definición:
Procesos de una organización para la identificación, planificación, programación,

ejecución y control de trabajos relacionados con paradas, cortes, interrupciones
o apagones.
Contexto:
La gestión de interrupciones describe las políticas y los procesos para la

implementación de la estrategia de interrupciones programadas y no
programadas para asegurar la gestión eficaz de interrupción del servicio. Este
tema incluye procesos relacionados con la identificación y filtrado de trabajos de
paradas, planificación y programación, ejecución y control del trabajo y el
desarrollo de lecciones aprendidas.
Las actividades de gestión en el ámbito de este tema incluyen:
 Desarrollo de Políticas de Gestión de Interrupciones del Servicio

(Programadas y No Programadas).
 Desarrollo de Procesos de Gestión de Interrupciones.
 Ejecución de procesos de gestión de cierre.
 Gestión de proyectos.
5.2.3.10 RESPUESTA DE FALLAS E INCIDENTES
Definición:
Respuesta a fallas e incidentes de manera sistemática, incluyendo detección e

identificación de incidentes, análisis de fallas, uso de respuestas estándar,
reparaciones temporales y permanentes, así como la recepción y devolución de
de las instalaciones.
Contexto:
Desarrollar planes para responder a eventos no planificados y administrar los

recursos necesarios para la respuesta a los eventos, incluyendo:
 Trabajo competente;
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 Repuestos;
 Herramientas y equipos especiales;
 Datos e información;
 Comunicaciones; y
 Criterios de escalamiento
Esto incluye la integración de los planes de respuesta en toda la organización y

asegurar que la causa del fallo se captura de manera efectiva para permitir el
análisis posterior de los datos de fallos.
5.2.3.11 ELIMINACIÓN Y DECOMISIONAMIENTO DE ACTIVOS
Definición:
Los procesos utilizados por una organización para decomisionar y eliminar

activos debido al envejecimiento o cambios en los requisitos de rendimiento y
capacidad.
Contexto:
El proceso de decomisionamiento y eliminación de activos desarrolla y aplica

procesos para deshacerse de activos debido al envejecimiento o cambios en los
requisitos de rendimiento y capacidad. Esto incluye la integración de planes de
eliminación de activos con otras actividades de planificación organizacional (por
ejemplo, planes financieros, planes de recursos humanos).
Este proceso de decisión incluye la consideración de los costos y beneficios de

la racionalización usando un enfoque de toda la vida, el impacto de la
racionalización de activos en otras infraestructuras y los procesos de disposición
de activos.
Los factores a tener en cuenta en estos procesos son:
 Impacto ambiental de la eliminación.

 Rehabilitación de terrenos.
 Valor residual de los activos.
 Continuación de la prestación de servicios.
5.2.4 GRUPO 4 - INFORMACIÓN DE ACTIVOS
El cuarto grupo del modelo conceptual aborda 4 areas de conocimiento que

conforman la información sobre la gestión de activos.
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ENTORNO
COMERCIAL
PLANIFICACIÓN &
DE ACTIVOS
GESTIÓN Grupo 4 – Información de Activos
DEL CICLO 22. Estrategia de Información de Activos
DE VIDA
23. Estándares de Información de Activos
24. Sistemas de Información de Activos
PERSONAS SOBRE LOS ACTIVOS RIESGO 25. Gestión de la información y datos de
Activos
5.2.4.1 ESTRATEGIA DE INFORMACIÓN DE ACTIVOS
Definición:
El enfoque estratégico para la definición, recopilación, gestión, presentación de

informes y administración general de la información de activos necesarios para
apoyar la implementación de la estrategia y objetivos de gestión de activos de
una organización.
Contexto:
Una Estrategia de Información de Activos describe cómo la información de

activos apoya la entrega de la Estrategia y objetivos de Gestión de Activos y qué
Sistemas de Información de Activos y procesos de gobierno son necesarios para
entregar esa información de activos. Una Estrategia de Información de Activos
generalmente incluye:
 Una política sobre información de activos.

 La identificación de las necesidades de información de los activos para
apoyar la toma de decisiones de la organización y los procesos operativos,
incluidos los requisitos de calidad y exactitud de los datos.
 Roles y responsabilidades para la gestión de la información.
 Procesos para la alineación continua de estas necesidades como requisitos
de la organización evolucionar.
 Un análisis de la brecha de la disponibilidad de información actual en
relación con las necesidades de Consideración de los requisitos de calidad y
exactitud de los datos.
 Un análisis de los costos y beneficios de proveer para estas necesidades de
información de activos, Incluyendo la consideración de los requisitos de
calidad y exactitud de los datos.
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 Los requisitos de negocio del sistema de información necesarios para apoyar
el proceso de negocio y necesidades de información.
 Procesos para mejorar la información sobre los activos y la calidad de los
datos.
 Una descripción de los programas de mejoramiento de la información de
activos de la organización.
5.2.4.2 ESTÁNDARES DE INFORMACIÓN DE ACTIVOS
Definición:
La especificación de una estructura y un formato consistentes para recopilar y

almacenar información de activos y para informar sobre la calidad y exactitud de
la información de activos.
Contexto:
Los Estándares de Información de Activos incluyen el desarrollo de estándares y

pautas que aseguran un enfoque consistente para el registro de información de
activos para satisfacer las necesidades de información de activos definidas en la
Estrategia de Información de Activos. Esto incluye definir métodos comunes
para registrar lo siguiente:
 La jerarquía de activos.
 Atributos de los activos que se requieren y los valores aceptables para estos.
 La posición geográfica de los activos.
 Condición de las calificaciones.
 Categorizar y registrar los defectos de los activos.
 Categorizar y registrar las causas del fallo del activo.
 Categorizar y registrar las consecuencias del fracaso de activos.
 Utilización de activos.
La Gestión de la Información de Activos también incluye definir la calidad y

exactitud requeridas para toda la información de activos, incluyendo métodos
comunes para definir y evaluar la calidad y exactitud.
5.2.4.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE ACTIVOS
Definición:
Los sistemas de información de activos que una organización tiene para apoyar
las actividades de gestión de activos y los procesos de toma de decisiones de
acuerdo con la Estrategia de Información de Activos.
Contexto:
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Los Sistemas de Información de Activos incluyen la provisión, operación y
mantenimiento de todos los Sistemas de Información de Activos necesarios para
entregar los requerimientos de información de activos definidos en la Estrategia
de Información de Activos. Los Sistemas de Información de Activos incluyen la
consideración de lo siguiente:
 Los sistemas de información de activos y la arquitectura necesarios para

entregar los requisitos de negocio del sistema de información definidos en la
Estrategia de Información de Activos.
 Análisis de los costos y beneficios de implementar sistemas de información
de activos nuevos o actualizados para satisfacer las necesidades del
negocio.
 Cómo se pueden entregar los requisitos del sistema de información de
activos de acuerdo con la estrategia de TI de la organización.
 Una evaluación de cómo los sistemas pueden ser utilizados para automatizar
los procesos de negocio.
 Una evaluación de si adquirir una solución “convencional” de la mejor
práctica y procesos empresariales al sistema, o modificar un sistema
existente o para Solución de software a medida.
 Plan de implementación de Sistemas de Información de Activos incluyendo
arreglos de gobierno.
 Un plan de migración del sistema de información de activos para pasar de
los sistemas actuales a la arquitectura requerida.
 Responsabilidades del propietario del sistema claramente definidas.
5.2.4.4 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DATOS DE ACTIVOS
Definición:
Los datos e información contenidos en los sistemas de información de activos

de una organización y los procesos para la gestión y administración de esos
datos e información.
Contexto:
Gestión de Datos e Información abarca los datos contenidos en los sistemas de

información de activos de una organización y la calidad y exactitud de dichos
datos, en comparación con los requisitos definidos en la Estrategia de
información de activos y los estándares de información de activos.
Gestión de Datos e Información incluye los procesos de gestión de datos que

normalmente incluyen una definición de propietarios de datos, consumidores,
procesos de validación y la vida esperada de los datos. Esto incluye cualquier
recopilación de datos y planes de mantenimiento donde la Estrategia de
Información de Activos ha mostrado una brecha en la información de activos
actual de la organización.
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La Gestión de Datos e Información también incluye los procesos de gobierno
para proporcionar a la organización un nivel de seguridad de que los datos e
información dentro de los sistemas de información de activos de la organización
son adecuados para el propósito y son consistentes con los estándares de
información de activos y requisitos de calidad y precisión
5.2.5 GRUPO 5 - ORGANIZACIÓN & PERSONAS
El quinto grupo del modelo conceptual aborda 5 áreas de conocimiento que

conforman los aspectos relacionados con las personas y la estructura
organizacional que forman parte del alcance de la gestión de activos.
ENTORNO
COMERCIAL

Grupo 5 – Organización & Personas
Grupo 1 – Estratégia & Planificación Grupo 3 – Actividades del Ciclo de
Vida 26. Gestión de Adquisición & Cadena de
1. Política de GestiónPLANIFICACIÓN
de Activos & Suministro
2. ESTRATÉGIA
Estrategia & Objetivos deDElaGESTIÓN
Gestión
DE ACTIVOS 11. Legislación y Estándares Técnicos 27. Liderazgo en la Gestión de Activos
de Activos GESTIÓN 28. Estructura Organizacional
DEL CICLO
3. Análisis de Demanda 13. Ingeniería de Sistemas 29. Cultura Organizacional
DE VIDA
4. Planificación Estratégica
ORGANIZACIÓN 14. Administración de la Configuración
REVISIÓN 30. Gestión de Competencias
5. & Planificación de laTOMA
Gestión de Activos
DE DECISIONES 15. Actividades del Mantenimiento&
17. Operación de los Activos Grupo 6 – Riesgo & Revisión
19. Gestión de Paradas e Interrupciones 31. Gestión & Evaluación de Riesgos
20. Respuesta a Incidentes & Fallas 32. Plan de Contingencia & Análisis de
21. Eliminación y Decomisionamiento de Resilencia
la Gestión de Activos Activos 33. Desarrollo Sustentable
34. Gestión del Cambio
6. Toma de decisiones Inversiones de
35. Monitoreo de Condición y
Capital
Desempeño de Activos
7. Toma de decisiones O&M
36. Monitoreo del Sistema de Gestión
8. Realización del valor del ciclo de Vida Grupo 4 – Información de Activos
de Activos
9. Estrategia de Recursos 22. Estrategia de Información de Activos
10. Estrategia de Paradas e 23. Estándares de Información de Activos
Aseguramiento
Interrupciones 24. Sistemas de Información de Activos
5.2.5.1 GESTIÓN DE ADQUISICIÓN & CADENA DE SUMINISTRO 25. Gestión de la información y datos de
38. Valuación & Costos de Activos
39. Compromiso de las Partes
Activos
Interesadas
Definición:
Los procesos utilizados por una organización para asegurar que todas las
actividades de gestión de activos subcontratados o adquiridos estén alineadas
con los objetivos de gestión de activos de las organizaciones y para supervisar
los resultados de estas actividades en relación con estos objetivos.
Contexto:
Las actividades necesarias para crear, administrar, mantener y hacer cumplir la

gestión de contratos y proveedores durante todo el ciclo de vida de un activo. La
gestión de adquisición y cadena de suministro incluye; La elaboración, la
negociación, la adopción, la definición de los requisitos, la evaluación y
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selección de los contratistas, las estrategias para tercerización y personal propio
y la gestión de reclamos. Estos elementos son de alta prioridad con respecto a
la realización de ahorros esperados. La Gestión de la Adquisición y la Cadena
de Suministro debe alinearse con las normas corporativas y garantizar que los
ahorros de costos logren el margen de utilidad esperado.
La Gestión de Adquisición y de la Cadena de Suministro generalmente se

enfoca en:
 Criterios de selección para los contratistas externos.

 Seguridad en el diseño cuando sea aplicable.
 Procesos de contrato estandarizados.
 Mejora del cumplimiento del contrato.
 Colaboración interna - externa.
 Gestión de bodegas.
 Supervisión y revisión del desempeño de los proveedores.
5.2.5.2 LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Definición:
El liderazgo que una organización requiere para promover un enfoque de

gestión de activos de todo el ciclo de vida para entregar los objetivos
organizacionales y de Gestión de Activos de la organización.
Contexto:
El liderazgo puede definirse como el ejercicio del poder para influir en las
personas hacia una visión y un propósito. Los líderes tienen la capacidad de
influir para lograr los objetivos de la organización, para alentar el trabajo en
equipo y para liderar con el ejemplo. En el contexto de la Gestión de Activos, por
lo tanto, Liderazgo se ocupa de la influencia de las personas para entregar la
estrategia de Gestión de Activos y los objetivos de una organización.
Liderazgo de Gestión de Activos abarca la planificación y el establecimiento del

equipo de liderazgo de la organización, la definición de sus roles y
responsabilidades para la Gestión de Activos y la definición del estilo de
liderazgo necesario para apoyar la Gestión de Activos en la organización.
Incluye la necesidad de identificar las interfaces de las actividades de Gestión
de Activos con otras actividades organizativas. El estilo de liderazgo de una
organización debe apoyar el logro de los objetivos organizacionales y de
Gestión de Activos. Para que la gestión de activos tenga éxito, los empleados
deben entender estos objetivos y su papel en lograrlos y esto requiere liderazgo
en todos los niveles de la organización.
El liderazgo es un proceso que involucra a líderes y seguidores. Permite que el

trabajo en equipo se traduzca en resultados planificados, alcanzando
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potencialmente un nivel de excelencia. El liderazgo se convierte en un proceso
cuando se vuelve más activo y ya no hay un solo líder. En este caso, los
modelos de conducta para todos se guían por los valores y las creencias de la
organización, que son coherentes con su cultura y contexto y el trabajo en
equipo es visible.
5.2.5.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Definición:
La estructura de una organización en términos de su capacidad para entregar

los objetivos organizacionales y de Gestión de Activos.
Contexto:
El diseño de una estructura organizativa determina cómo se asignan roles y

responsabilidades dentro de una organización y establece los requisitos para los
flujos de información entre los diferentes departamentos, funciones y niveles de
gestión. El diseño organizacional apropiado depende de una serie de elementos
internos y externos que pueden afectar la estructura organizacional, tales como:
 Tamaño de la organización.
 Estructura de propiedad - privada, gubernamental, sociedad limitada.
 Tipo de industria, productos o servicios.
 Objetivos y estrategias de la organización.
 Madurez de la organización - emprendimiento o empresa establecida.
 Diversidad de la organización - sitio único, país único o gran multinacional.
 Cultura de la empresa.
Todos estos pueden tener un impacto en el desempeño de la organización, la

forma en que una organización está estructurada, el estilo de liderazgo y
comportamientos aceptables. El diseño organizacional también puede crear
diferentes resultados en el comportamiento y la cultura. Por lo tanto, es
importante alinear el diseño de la organización con el estilo de liderazgo y la
cultura deseada: la desalineación puede conducir a un resultado menos que
deseable. Las diferentes estructuras organizacionales incluyen:
 Estructura funcional.
 Estructura descentralizada.
 Estructura de la matriz.
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5.2.5.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
Definición:
La cultura de una organización en términos de su capacidad de entregar los

objetivos organizacionales y de Gestión de Activos.
Contexto:
La cultura es un fenómeno extremadamente complejo. La cultura es el lente a

través del cual los individuos entienden el mundo. Para entender una cultura hay
que entender que gran parte de la comunicación humana se produce a través de
un sistema de símbolos, y estos símbolos dependen del contexto. Es importante
entender que estos símbolos no tienen significado absoluto donde difieren entre
culturas y contextos. Cada cultura tiene sus reglas, valores, patrones de
comportamiento y mitos sostenidos por ritos y rituales.
La cultura es una forma de dar sentido a la experiencia. Todo conocimiento es

relevante para la cultura. Los lentes culturales erróneos pueden inhibir la
excelencia si, por ejemplo, una organización ve a través de la lente de la
complacencia y no de la disciplina operacional.
Entender la cultura como un factor que estructura nuestras acciones es crucial.

No existe un "estándar" o "libro de reglas" para la excelencia en la cultura del
lugar de trabajo; Pero la excelencia en la cultura del lugar de trabajo es lo que
permite la excelencia en la Gestión de Activos. La cultura de una organización
sirve como un modelo para tomar decisiones. La cultura de una empresa es
siempre dinámica, y el objetivo es identificar y comprender los procesos de la
cultura de una organización; No para cambiar la cultura directamente, sino para
manejar a través de ella.
La Cultura Organizacional trata sobre el proceso de definir y luego desarrollar

una cultura que apoye las metas de la organización y ayude a entregar los
objetivos de Gestión de Activos de una organización.
5.2.5.5 GESTIÓN DE COMPETENCIAS
Definición:
Los procesos utilizados por una organización para desarrollar y mantener

sistemáticamente un suministro adecuado de personas competentes y
motivadas para cumplir con sus objetivos de gestión de activos, incluyendo los
arreglos para gestionar la competencia en la sala de juntas y en el lugar de
trabajo.
Contexto:
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La Gestión de la Competencia es sobre la gestión de la capacidad de las
personas en funciones de gestión de activos para realizar sus actividades de
trabajo, así como se espera. Esto requiere una mezcla de habilidades prácticas
y de pensamiento, apoyada en el conocimiento y la comprensión relevantes
para la actividad que se está llevando a cabo, y está fuertemente influenciada
por los atributos personales y por las actitudes y creencias de una persona.
Dado que la gestión de activos es multidisciplinario y funcional, requiere
personas que puedan trabajar eficazmente en equipos multidisciplinarios; Están
abiertos a las pruebas, metodologías y enfoques utilizados por personas de
diferentes orígenes y saben cómo integrarlas e interpretarlas en la toma de
decisiones.
Un enfoque estratégico para la gestión de la competencia y el comportamiento

debe abarcar el desarrollo de la competencia tanto individual como organizativa.
La gente entra en funciones de gestión de activos de una gama de diferentes
profesionales, técnicos, operativos y comerciales, trayendo con ellos diferentes
conceptos, perspectivas, metodologías y redes. Unir estos elementos para
formar equipos de gestión de activos coherentes y eficaces debe ser un
componente clave de la estrategia y la planificación de la Gestión de Activos.
Los requisitos de competencia describen lo que las personas deben ser capaces
de hacer y lo que necesitan saber y entender. Por lo general se reúnen en
marcos que se adaptan a la organización o grupo ocupacional. Los marcos de
mejores prácticas combinan las definiciones de los requerimientos de insumos,
las medidas de producción y los comportamientos deseados.
La Gestión de Competencias también incluye la evaluación periódica de las

personas frente a un marco de competencia, la identificación de necesidades de
capacitación u otras necesidades de desarrollo y la entrega de la capacitación y
desarrollo requeridos.
5.2.6 GRUPO 6 - RIESGO & REVISIÓN
El sexto grupo del modelo conceptual aborda 9 areas de conocimiento que

conforman los aspectos relacionados con el riesgo y revisión asociada a la
gestión de activos.
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ENTORNO
COMERCIAL

Grupo 6 – Riesgo & Revisión
31. Gestión & Evaluación de Riesgos

PLANIFICACIÓN & 32. Plan de Contingencia & Análisis de
ESTRATÉGIA DE GESTIÓN Resilencia
DE ACTIVOS
GESTIÓN
33. Desarrollo Sustentable
DEL CICLO 34. Gestión del Cambio
DE VIDA 35. Monitoreo de Condición y
ORGANIZACIÓN REVISIÓN Desempeño de Activos
& TOMA DE DECISIONES & 36. Monitoreo del Sistema de Gestión
de Activos
Aseguramiento
38. Valuación & Costos de Activos
CONOCIMIENTO DE LOS ACTIVOS 39. Compromiso de las Partes
Interesadas
5.2.6.1 EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE RIESGOS
Definición:
Las políticas y procesos para identificar, cuantificar y mitigar el riesgo y

aprovechar las oportunidades.
Contexto:
Evaluación y Gestión de Riesgos describe políticas y procesos para la

identificación, evaluación, análisis y tratamiento de riesgos y oportunidades. La
Evaluación y Gestión del Riesgo es común a todos los sujetos dentro del Paisaje
de Gestión de Activos.
 Generación de Políticas de Gestión de Riesgos.

 Desarrollo de Procesos de Gestión de Riesgos.
 Ejecución de Procesos de Gestión de Riesgos.
 Alineación de riesgos estratégicos, tácticos y operacionales y registros de
Riesgos.
 Estrategias de mitigación del Riesgo.
5.2.6.2 ANÁLISIS DE RESILIENCIA & PLANES DE CONTINGENCIA
Definición:
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Los procesos y sistemas implantados por una organización para asegurar que
pueda continuar o bien para seguir operando sus activos para entregar el nivel
requerido de servicio en caso de un impacto adverso o mantener la seguridad e
integridad de los activos o no operar.
Contexto:
Establecer los procedimientos y documentos necesarios para guiar a la persona

a cargo de los activos durante el evento para tomar las decisiones adecuadas
en tiempos críticos basados en escenarios bien preparados y probados.
Este enfoque para la gestión de la continuidad del negocio contiene los

siguientes pasos:
 Identificación los diversos eventos, incidentes y desastres.

 Establecer el nivel de mando y la persona a cargo de cada tipo de evento.
 Identificar las organizaciones de apoyo requeridas, con sus
responsabilidades específicas.
 Para cada tipo de evento (o fase de un evento).
 Clasificar eventos y acciones recomendadas de acuerdo a cada tipo de
evento.
 Referencia a todos los contactos necesarios durante todos los escenarios
posibles.
Todos los escenarios posibles deben ponerse a prueba durante los tiempos
regulares para evaluar tanto los procesos puestos en marcha como la reacción
del personal durante estos eventos adversos.
5.2.6.3 DESARROLLO SUSTENTABLE
Definición:
Los procesos interdisciplinarios y colaborativos utilizados por una organización

para asegurar un enfoque duradero y equilibrado de la actividad económica, la
responsabilidad ambiental y el progreso social para asegurar que todas las
actividades sean sostenibles a perpetuidad.
Contexto:
El Desarrollo Sostenible implica asegurar que todos los procesos de Gestión de

Activos apoyen el marco de sostenibilidad de la organización. Esto implica la
integración de la estrategia, la política y los planes de gestión de activos con los
planes estratégicos y las actividades de la organización y las necesidades de las
partes interesadas.
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Asegura que se establezcan sistemas adecuados para recopilar la información
necesaria para gestionar los activos durante todo su ciclo de vida.
Los factores a tener en cuenta en estos procesos son:
 Impacto ambiental de los planes de gestión de activos

 Impacto social de los planes de gestión de activos
 Impacto Financiero de la Gestión de Activos
5.2.6.4 GESTIÓN DEL CAMBIO
Definición:
Procesos de una organización para la identificación, evaluación, implementación

y comunicación de cambios a personas, procesos y activos.
Contexto:
Gestión del Cambio describe las políticas y procesos para hacer frente a los
cambios en los activos físicos de sus sistemas de gestión o recursos de apoyo.
Este tema también incluye elementos para mitigar los impactos del cambio.
 Desarrollo de políticas de gestión del cambio

 Desarrollo de procesos de Gestión del Cambio
 Ejecución de procesos de Gestión de Cambios
5.2.6.5 MONITOREO DE LA CONDICIÓN Y DESEMPEÑO DE LOS ACTIVOS
Definición:
Los procesos y medidas utilizados por una organización para evaluar la

condición y el desempeño de sus activos utilizando indicadores de desempeño.
Contexto:
El monitoreo de la condición y desempeño de los Activos normalmente incluye

los siguientes elementos:
 Definir medidas críticas en todas las etapas del ciclo de vida de los activos
que claramente vinculan a los objetivos de la organización;
 Establecer programas de monitoreo para la evaluación de medidas de
desempeño, análisis de resultados y el uso de esta información para la toma
de decisiones de gestión y planes de acción;
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 Establecer criterios claros para entender cuándo hay una desviación del
activo del nivel requerido de desempeño;
 Establecer procesos que proporcionen información esencial para determinar
si el activo está funcionando de acuerdo con sus políticas de gestión,
estándares, planes estratégicos, procedimientos, objetivos y objetivos de
desempeño;
 Establecer un proceso para monitorear, medir y evaluar el desempeño del
activo en todas las etapas del ciclo de vida;
 Monitorear el desempeño del activo en función de los criterios pre-
establecidos e identificar dónde hay desviaciones entre el nivel de
desempeño deseado y el nivel actual de desempeño; y
 Establecer monitoreo e informes que permitan predecir el futuro desempeño
de los activos.
5.2.6.6 MONITOREO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS
Definición:
Los procesos y medidas utilizados por una organización para evaluar el

desempeño y la condición de su Sistema de Gestión de Activos.
Contexto:
Monitoreo del sistema de gestión de activos se ocupa de evaluar el desempeño

del sistema de gestión de activos de la organización, en comparación con el
desempeño de los activos y sistemas de activos cubiertos por el tema:
Desempeño de activos y monitoreo de la condición. Tenga en cuenta que el
Sistema de Gestión de Activos es el sistema de gestión utilizado para
administrar los activos de una organización y no el Sistema de Información de
Activos que se discute como una materia aparte.
El objetivo principal de la supervisión del sistema de gestión de activos es

evaluar la medida en que el sistema de gestión de activos es apto para el
propósito y es que la organización está cumpliendo sus objetivos de gestión de
activos. Hay tres aspectos clave para la supervisión del sistema de gestión de
activos:
 Una evaluación de si el Sistema de Gestión de Activos es apto para el

propósito.
 Una evaluación de la medida en que la organización sigue los procesos, los
criterios de toma de decisiones y otras orientaciones que se definen en el
Sistema de Gestión de Activos; y
 Una evaluación de si los resultados de los procesos, los criterios de toma de
decisiones y otras orientaciones están en línea con los resultados esperados.
Es probable que esto incluya la consideración del desempeño de los activos
(como se discute en el tema Rendimiento de Activos y Supervisión de
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Condición de los activos), así como la evaluación del desempeño del
proceso y el desempeño de las personas involucradas en el funcionamiento
del Sistema de Gestión de Activos.
Estos aspectos suelen evaluarse mediante una combinación de procesos de

aseguramiento y auditorías.
5.2.6.7 REVISIÓN, AUDITORÍA Y ASEGURAMIENTO DE LA GESTIÓN
Definición:
Los procesos de una organización para revisar y auditar la eficacia de sus

procesos de gestión de activos y sistema de gestión de activos.
Contexto:
Auditoría y Garantía de Revisión de Gestión describe políticas y procesos para

procesos de aseguramiento interno, políticas y procedimientos de auditoría,
auditorías internas y de terceros, procesos para revisar los hallazgos de
auditoría y acciones correctivas y el uso de comparadores de mercado externo.
 Desarrollo de políticas de auditoría.

 Desarrollo de procesos de auditoría.
 Ejecución de los Procesos de Auditoría.
5.2.6.8 CÁLCULO DE COSTOS & VALORACIÓN DE ACTIVOS
Definición:
Procesos de una organización para definir y capturar los costos unitarios

"construidos", de mantenimiento y renovación y los métodos utilizados por una
organización para la valoración y depreciación de sus activos.
Contexto:
El cálculo de costos de activos es la estructura / marco que define la

composición de todos los costos relacionados con un activo. Valoración de
activos se refiere a las reglas de contabilidad o econometría que permiten la
estimación o predicción de valor de los activos a lo largo de su ciclo de vida a
través de la variación del Costeo de activos a lo largo de su horizonte de vida
operacional. El Cálculo de Costos de Activos hace que la descomposición de los
activos de una organización (cartera de activos de activos individuales y
sistemas de activos) y la descomposición contable coincidan.
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5.2.6.9 COMPROMISO DE LAS PARTES INTERESADAS
Definición:
Los métodos que una organización usa para involucrarse con las partes
interesadas.
Contexto:
Participación de las partes interesadas describe las políticas y los procesos para
el desarrollo de escenarios, la identificación, la comunicación y la interacción
con las partes interesadas de la Gestión de Activos.
 Desarrollo de Políticas de Interesados.

 Aplicación de procesos de partes interesadas.
 Ejecución de procesos de partes interesadas.
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6.0 MODELO CONCEPTUAL DEL SGIIE
El Modelo Conceptual SGIIE es el que SEC utilizará como práctica recomendada

para verificar la implementación del Sistema de Gestión de Integridad de
Instalaciones Eléctricas establecido en el nuevo Reglamento de seguridad de
instalaciones destinadas a la producción, transformación, transporte y distribución de
energía electrica.
En la Figura Nº 6.1 del Modelo Conceptual del SGIIE se establecen dos perspectivas:
i) La primera perspectiva dice relación con la estructura del sistema, compuesta de

tres ámbitos: Nivel Estratégico, Nivel Operacional o Táctico a través de los
Procedimientos y por último, Planificación de la Gestión de Integridad a través de
planes. Cada uno de ellos conformado por una serie de elementos que constituyen
las herramientas a través de las cuales se opera el SGIIE.
ii) La segunda perspectiva tiene que ver con la mejora continua durante el ciclo de
vida del SGIIE: Esta perspectiva del modelo es una combinación de principios,
capacidad de gestión, procesos de calidad y personas. El proceso de mejora
continua hace referencia a las capacidades de gestión, las características culturales y
de liderazgo de una empresa.
Estas dos perspectivas del SGIIE se combinan por medio de una serie de atributos
que debe poseer cada elemento de la estructura, en cada etapa del ciclo de vida
A continuación se muestra un modelo con la estructura general del SGIIE y la

relación entre los elementos que lo componen:
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Figura 6.1. Modelo Conceptual del SGIIE
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7.0 ATRIBUTOS DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO CONCEPTUAL DEL SGIIE
7.1 ELEMENTOS ESTRATÉGICOS
El punto de partida y pre requisito fundamental para el desarrollo,

implementación y operación sustentable del SGIIE para toda empresa es
adoptar una Estrategia de largo plazo para la gestión de la Integridad de sus
Instalaciones donde asumen el compromiso corporativo con el sistema,
expresado en su Política SGIIE.
A través de esta posición Estratégica como primer nivel, las empresas proveen
la dirección y la asignación de las responsabilidades necesarias del sistema
reflejadas en su estructura organizacional; y definen la forma en que abordarán
el sistema a través de un Manual del SGIIE, de acuerdo a su realidad particular,
comprometiendo los recursos humanos, físicos y financieros para este fin.
7.1.1 POLITICA SGIIE
Al igual que cualquier otro sistema de gestión el SGIIE, debe contar con
una Política, documentada y debidamente difundida. Esta política, suscrita
por la Alta Dirección de la empresa, es la materialización del compromiso
que ésta y sus dueños asumen en relación al SGIIE, y para la cual se
espera, esté alineada con la estrategia corporativa o en su defecto con
definiciones corporativas fundamentales.
La política del SGIIE declarada en un documento de la empresa, deberá

incluir los objetivos de la política, los cuales deben ser claros, específicos,
alcanzables y alineados con la estrategia corporativa y/o cualquier otra
definición fundamental de la empresa; el compromiso de la empresa con
la gestión de riesgos y el cumplimiento normativo. Se deben incluir los
compromisos básicos de la empresa para asegurar el cumplimiento de los
objetivos y para su correcto funcionamiento, sean estos recursos
humanos y/o materiales.
La política debe considerar su difusión a todos los niveles de la

organización, para aquellos cargos que participen en las actividades de
integridad. De este modo se alcanza el objetivo de establecer un
conocimiento transversal y el compromiso de toda la organización con la
política del SGIIE.
La implementación práctica de la política debe ser realizada por los

medios necesarios para lograr una cobertura total, tanto en la estructura
organizacional propia, como de contratistas, como a nivel geográfico. La
empresa podrá valerse de diversos instrumentos para la difusión de la
política, entre otros: publicación, entrega directa mediante carta del
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Gerente General, envío masivo de e-mails, capacitaciones, charlas u otro
medio que permita evidenciar la difusión de ésta.
7.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La definición de una estructura organizacional busca materializar en

términos concretos la política del SGIIE, por medio de la definición de
funciones y responsabilidades individuales (de los cargos) como de las
definiciones de los objetivos y responsabilidades colectivas (de las
unidades).
7.1.2.1 ORGANIZACIÓN
La empresa deberá contar con un Responsable del SGIIE, quién será el

responsable de la adecuada operación y mejora continua del SGIIE. Esto
independientemente de la distribución de las funciones de operaciones e
integridad que la empresa realice.
La designación del responsable SGIIE deberá quedar reflejado en el

organigrama de la empresa, considerando que la posición asignada le
otorgue suficiente autonomía e independencia de los cargos ejecutores,
distinguiendo entre el gestionar (planificar, analizar y mejorar) y el ejecutar
(tareas funcionales que responden a una planificación previa).
El contar con un único responsable del SGIIE no significa que éste asuma
la responsabilidad de ejecutar todas las actividades del sistema, muy por
el contrario, es quien se ocupa que las responsabilidades distribuidas se
cumplan en forma efectiva y oportuna.
La empresa deberá designar un equipo de trabajo para ejecutar el

proceso de implementación del SGIIE en la organización que realice
funciones específicas. Este equipo deberá abordar al menos seis
aspectos de la organización: el entorno interno y externo, sus procesos de
planificación, procesos de apoyo, procesos operativos, procesos de
evaluación de desempeño y, en última instancia, procesos de mejora
continua.
7.1.2.2 RESPONSABILIDADES
El responsable del SGIIE como responsable global, es el responsable del

adecuado desarrollo, operación y mejora continua del SGIIE. Este
profesional será una contraparte válida de la empresa frente a SEC, y por
lo tanto deberá contar con capacidad de respuesta y resolución. Para ello
debe cumplir la labor de facilitador al interior de la empresa para lograr el
consenso en la forma en que ésta abordará el cumplimiento de la
normativa relacionada con el SGIIE y los lineamientos de la presente Guía
Metodológica.
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Será responsabilidad fundamental del Responsable del SGIIE generar la
información para obtener los recursos necesarios para la operación del
SGIIE.
Para ello someterá a consideración de la Alta Dirección de la empresa, o

la entidad organizacional que decida la provisión de recursos, los planes
de acción periódicos y de mejora, producto de los análisis de desempeño,
de riesgo y de incidentes y/o accidentes.
En caso de no obtener todos los recursos necesarios, deberá proceder a

re-diseñar el Plan de Gestión de Integridad de las Instalaciones Eléctricas
en las partes que sean necesarias, para garantizar un adecuado control
de riesgos hasta el momento en que se puedan ejecutar los planes
previstos.
7.1.2.3 FUNCIONES
Además de cumplir con la función de supervisar y coordinar el adecuado

desarrollo y operación del SGIIE, el responsable del SGIIE será
responsable de que se efectúen las siguientes funciones o actividades:
a) Liderar el proceso de evaluación y análisis de riesgos en las

instalaciones.
b) Desarrollar los informes de desempeño del SGIIE.
c) Gerenciar y Controlar el plan de gestión de integridad anual.
d) Participar en los análisis causa – raíz de incidentes o accidentes en las

instalaciones.
e) Evaluar y/o proponer planes de mejora del SGIIE, y especialmente de

los procedimientos operacionales y de integridad.
f) Participar con las áreas operacionales en la definición del plan de

gestión de integridad anual.
g) Coordinar los procesos de comunicaciones internas y externas del

SGIIE.
h) Velar por la gestión de calidad y administración del cambio de los

procesos SGIIE.
i) Gerenciar y revisar el Manual del SGIIE.
Las funciones de gestión de integridad que debe realizar el Responsable

del SGIIE deben estar definidas en su descripción de cargo o en algún
otro documento formal de la empresa.
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En el caso de que las funciones indicadas se encuentren asignadas a
más de un cargo o unidad organizacional, esta situación debe quedar
explícita en las descripciones de dichos cargos o unidades, realizando los
ajustes necesarios en la descripción de cargo del Responsable del SGIIE.
Así mismo, se deberán incluir en las descripciones de los cargos de la

empresa que correspondan, las nuevas funciones que surgen con motivo
de la operación del SGIIE, tales como la participación en las evaluaciones
de riesgo o en la definición de planes de mejoras.
La posición o cargo del responsable SGIIE debe ser conocida por el resto
de la organización y debe reflejar el nivel de autonomía que se observe en
el organigrama y/o en su descripción de cargo.
Las funciones SGIIE del (los) cargo(s) deben ser conocidas y ejecutadas
por el (los) responsable(s) de la empresa. Esto debe evidenciarse a través
de su participación documentada en el desarrollo, actualización o
ejecución, según corresponda, de procedimientos, planes, informes y en
general en cada una de los temas definidos bajo su responsabilidad en el
punto anterior.
7.1.3 MANUAL SGIIE
Al igual que cualquier otro sistema de gestión, el SGIIE debe contar con
su propio Manual.
El Manual SGIIE es el elemento que permite a la empresa describir el

Sistema de Integridad sobre el cual se aplica el SGIIE, declarar las
normas mandatarias y complementarias que la rigen, las buenas prácticas
de empresas del sector energía que adoptará, y realizar las definiciones
fundamentales que regirán las actividades de integridad durante todo el
ciclo de vida de sus activos.
El Manual del SGIIE corresponde a un documento estructurado que

describe cómo la empresa aborda los requisitos del SGIIE establecidos en
el nuevo Reglamento de seguridad de instalaciones destinadas a la
producción, transformación, transporte y distribución de energía electrica.
Los elementos mínimos que debe incluir el manual del SGIIE son:
 Objetivos declarados en la política del SGIIE de la empresa.

 Estructura organizacional con un responsable del SGIIE.
 Definición de roles y responsabilidades corporativas sobre el SGIIE.
 Recursos comprometidos para el SGIIE.
 Gestión de competencias.
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 Descripción del sistema o instalaciones asociadas a ellas y sobre las
cuales se aplica el SGIIE.
 Metodología para la gestión de la integridad de las instalaciones
eléctricas
 Procedimientos del SGIIE.
 Planificación de Gestión de Integridad con todos sus Planes (punto
7.3)
 Referencias específicas a la normativa aplicable al SGIIE,
mandatorias por la autoridad y no mandatorias o complementarias
adoptadas voluntariamente por la empresa.
 Definiciones y metodología de gestión de riesgos adoptada por la
empresa para todos sus procedimientos operacionales y
procedimientos de integridad. (Esta definición debe incluir la
determinación y alcance de los procedimientos operacionales y de
integridad que serán utilizados para la aplicación de la presente guía
metodológica, así como la identificación de aquellos procedimientos
que no serán utilizados. Para estos últimos será necesario indicar
formalmente a la autoridad las razones y/o condiciones por las
cuales la empresa ha descartado su aplicabilidad.)
 Definiciones generales y alcances de los elementos de gestión que
componen el programa de gestión de integridad.
 El Manual del SGIIE debe ser revisado y actualizado cada año con
su versión oficial y comunicado a todas las partes interesadas.
 La última versión del Manual del SGIIE debe estar disponible para
consulta de las jefaturas que interactúan con el SGIIE.
7.2 PROCEDIMIENTOS DE INTEGRIDAD
Un segundo nivel necesario para el éxito del SGIIE es la disponibilidad de los

procedimientos, instructivos u otras instrucciones escritas por medio de las
cuales hacen operativa la forma en que se aborda el sistema en sus distintas
etapas del ciclo de vida.
Los procedimientos son las herramientas que permiten abordar las actividades
de integridad del SGIIE durante todo el ciclo de vida del sistema. Estos
procedimientos de integridad son lineamientos y prácticas aplicadas por
personal competente en forma disciplinada, que desde la etapa de diseño hasta
el abandono de una instalación conllevan a obtener una operación segura,
confiable y eficiente de las instalaciones, las unidades de proceso y los equipos,
dentro del rol que se desempeñe en el sistema.
El objetivo de un procedimiento es maximizar la eficiencia de los activos,

reduciendo las pérdidas de energía.
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Todos los procedimientos deben considerar capacitación a los usuarios, deben
ser evaluados y deben generar registros de su aplicación, cuya información
debe estar almacenada en algún sistema de registro formal, como por ejemplo:
una base de datos.
El Manual del SGIIE debe contener todos los procedimientos definidos para el
SGIIE sin detallar el procedimiento, pudiendo ser un documento aparte con el
detalle del procedimiento completo.
7.2.1 PROCEDIMIENTOS DE DISEÑO DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS
Un procedimiento de diseño de instalaciones eléctricas debe considerar e

integrar las variables y criterios de seguridad, eficiencia y costos. Todas
las variables indicadas anteriormente deben analizarse desde las etapas
de anteproyecto y/o diseño, proyec
instalación.
El objetivo de un procedimiento en la etapa de diseño es anticipar y

minimizar los riesgos durante la operación asociados a fallas,
indisponibilidad e interrupción del servicio de las instalaciones eléctricas,
por causas de mala conceptualización en el diseño eléctrico.
Se deben considerar los siguientes procedimientos durante la etapa de

diseño de una instalación eléctrica:
 Plan o programa de control de actividades de ingeniería.

 Procedimiento de codificación de Documentos.
 Procedimiento de codificación de equipos y materiales.
 Procedimientos de dibujo de planos.
 Procedimiento de seguridad en el diseño.
 Procedimiento de identificación de las intervenciones en instalaciones
existentes.
 Procedimiento de identificación de riesgo a las personas y las
instalaciones con medidas de mitigación.
 Preparación de los Procedimientos de montaje o instalación de
equipos.
 Preparación de las especificaciones de pruebas de puesta en servicio.
 Procedimiento de control de planos y documentos técnicos emitidos.
Para modificaciones de instalaciones eléctricas existentes o instalaciones

eléctricas nuevas, se deberá contar generalmente con los siguientes
documentos cuando aplique:
 Criterios de Diseño.
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 Estudio de Demanda.
 Estudio de dimensionamiento.
 Estudio de flujo de cargas.
 Estudio de corrientes de cortocircuito.
 Estudios de coordinación de protecciones.
 Estudios de análisis armónico y mejoramiento del factor de potencia.
 Estudio de Arco Eléctrico.
 Memoria de Cálculo de distancia mínimas.
 Estudio de pérdidas de los transformadores de poder y la selección
de su eficiencia en base evaluación técnico económica.
 Diseño de acometida de MT.
 Especificaciones de diseño sísmico de las instalaciones.
 Especificaciones técnicas de equipos y materiales.
 Diseño de sistemas de detección de incendios, seguridad, CCTV,
etc.
 Revisión de planos constructivos finales.
 Elaboración de especificaciones técnicas constructivas.
 Condiciones de Sitio.
 Requerimientos generales para el diseño del proyecto.
o Obras civiles
o Transformadores (*)
o Conductores (**)
o Equipos de protección y accesorios
o Alumbrado publico
(*) Para el caso de los transformadores determinar las pérdidas óptimas en los
enrrollados de cobre y en el núcleo.
(**) Para el caso del dimensionamiento de los conductores se deberá considerar el
cálculo de pérdidas y selección de material (cobre o aluminio) en base a
confiabilidad y evaluación técnico económica.
Los criterios de diseño para una instalación eléctrica nueva deberán

considerar los requerimientos de seguridad establecidos en la Normativa
Vigente y los criterios de integridad de esta guía metodológica.
Ejemplo: Subestación Eléctrica
Un proyecto para una SSEE en su etapa de diseño considera los

siguientes documentos:
Disciplina Civil:
 Estudio Mecánica de Suelo, Memorias de Cálculo de: Fundaciones

Equipos y Estructuras, Soportes de Equipos, Canaletas, Cámaras y
Banco de Ductos.
 Criterio de Diseño Civil y Estructural.
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 Especificaciones Técnicas de: Movimientos de Tierra, Arquitectura,
Hormigones, Estructura Metálicas.
 Planos: Movimientos de Tierra y Plataforma, Cierres y Caminos
Interiores, Disposición de Fundación y Canaletas, Fundaciones
Equipos y estructuras, Arquitectura Sala Eléctrica y Sala Control,
Estructuras Soportes Equipos de Patio.
Disciplina Eléctrica:
 Memorias de Cálculo de: Mallas de Puesta Tierra,

Dimensionamiento Conductor de Barras, Memorias de Cálculo
Alumbrado, Estudio de Cortocircuitos, Memorias de Cálculo
Estimación de Cargas de Corriente Alterna (C.A.) y Corriente
Continua (C.C.), Filosofía de Control y Protecciones, Estudio de
Ajuste y Coordinación de Protecciones.
 Especificaciones Técnicas de: Transformadores, Tableros de SS/AA

de C.C. y C.A., Armarios de Control y Protecciones, Banco y
Cargadores de Baterías, Cajas Resúmenes de Potenciales y
Corrientes, Especificaciones Técnicas Aisladores de Pedestal,
Conductor de Barras, Fibra Óptica y cajas de conexión,
Construcción y Montaje Eléctrico.
7.2.2 PROCEDIMIENTOS DE CONSTRUCCIÓN DE INSTALACIONES

ELÉCTRICAS

Construcción de una instalación eléctrica:
 Plan o proyecto de instalación de faenas.

 Plan de Manejo Ambiental.
 Procedimiento o Plan de construcción de Plataforma.
 Procedimiento de medición y montaje de malla de puesta a tierra.
 Procedimiento de control de planos y documentos técnicos emitidos
aprobados para construcción.
 Procedimiento o Metodología de Montaje de Estructuras.
 Procedimiento o Metodología de Obras Civiles.
 Plan de inspección y ensayos civiles.
 Plan de inspección y ensayos estructuras metálicas.
 Programa o Planificación de las actividades.
 Clasificación de instalaciones eléctricas.
 Procedimientos de trabajo.
 Procedimientos de inspección de los procesos de fabricación y
pruebas de los suministros.
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 Metodología o Procedimiento de Montaje de equipos, instalaciones y
materiales.
 Estos procedimientos deben estar basados en las normas vigentes.
Estos procedimientos de trabajo son necesarios porque en ellos de detalla

los trabajos a realizar, su secuencia y los riesgos para las instalaciones en
servicio y las personas, deben incluir las respectivas medidas de
mitigaciones. Se debe definir en el procedimiento los roles y
responsabilidades de cada contratista que participe de la etapa de
construcción.
La ejecución de la obra se hará

de
haberse concluido las obras.
El replanteo de obras debe ser parte del proceso de análisis y evaluación

de riesgos.
7.2.3 PROCEDIMIENTOS DE PUESTA EN MARCHA DE INSTALACIONES

ELÉCTRICAS
La puesta en marcha se define como las actividades necesarias que
permitan la operación y funcionamiento de la nueva instalación eléctrica o
sistema; el inicio de la operación de las instalaciones del sistema incluye
entre otras, obras civiles, cables, equipos e instalaciones en general, y
elementos re
sistema.
El Contratista a cargo de la puesta en marcha del
y Mantenimiento del Sistema, y mantener una copia de los informes de

pruebas y ensayos antes del inicio de la Puesta en Marcha.

Puesta en Marcha de una instalación eléctrica:
 Programa de puesta en marcha.

 Plan o procedimiento de bloqueo.
 Protocolos de pruebas y ensayos.
 Programa general de pruebas y ensayos.
 Registro de capacitación para realización de pruebas(firmado).
 Metodología de pruebas y ensayos.
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 Manuales de los equipos .
7.2.4 PROCEDIMIENTOS DE OPERACIÓN DE INSTALACIONES

ELÉCTRICAS
La operación de instalaciones eléctricas consiste en el manejo de los

equipos que estén en servicio o disponibles para ser energizados, de
forma que aseguren un flujo permanente y óptimo de la energía eléctrica
hacia los puntos de transmisión o distribución de acuerdo a las normativas
vigentes y los criterios de seguridad. La operación debe contemplar cómo
resolver problemas en casos de emergencia, falla, pruebas especiales y
paros programados.

operación de una instalación eléctrica:
Procedimientos de operación:
 Manual de Operación y Mantenimiento.

 Procedimientos para resolver emergencias.
 Procedimiento de paros preventivos de operación.
 Procedimientos de trabajo seguro.
 Programa de seguridad eléctrica.
 Procedimiento de identificación de peligros y evaluación de riesgos.
 Procedimiento de inspección de instalaciones eléctricas.
 Programa de inspecciones de rutina.
Ejemplo de redes de distribución subterráneas:
Los defectos que se producen en las redes de cables subterráneos
pero se trata casi s
esencial para
auxiliar.
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7.2.5 PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES
ELÉCTRICAS
Según establece el RPTD Nº15 “OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO” en

su punto 5.2 “Las instalaciones eléctricas
E
en el pliego RPTD N° 17. SGIIE”.
Todos los procedimientos de mantenimiento de una instalación eléctrica

deben considerar como mínimo los siguientes contenidos:
 Manual de operación y Mantenimiento

 Procedimiento de paros preventivos de operación
 Programa de Mantenimiento
 Procedimientos de trabajo seguro
 Programa de seguridad eléctrica
 Procedimiento de identificación de peligros y evaluación de riesgos
 Procedimiento de inspecciones preventivas
 Metodología o directrices para que la empresa determine si un activo
debe ser dado de baja dado su riesgo de falla, altas pérdidas, mal
funcionamiento u obsolescencia tecnológica
Los Procedimientos de Mantenimiento tienen como objetivo conseguir que

las instalacione
seguridad.
Ejemplo SSEE:
Los centros de transformación deben
seguridad para las personas y equipos y el interés general, que lleva

implícito su realización, ha impulsado que la reglamentación recoja su
necesidad; que se concrete su realización por personas competentes y
que mediante inspecciones periódicas se verifiquen sus resultados.
7.2.6 PROCEDIMIENTOS DE ABANDONO DE INSTALACIONES

ELÉCTRICAS
En esta etapa se consideran los procedimientos de abandono o extensión

de la vida de un activo.
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Todos los procedimientos de abandono de una instalación eléctrica deben
considerar a lo menos los siguientes procedimientos:
 Programa o Planificación de abandono de instalaciones.

 Programa de cambio de instalaciones, equipos y materiales.
 Programa de mitigación medio ambiental.
 Procedimiento de Gestión Integral de Residuos.
Las empresas de energía eléctrica deberán desarrollar un procedimiento

para el retiro y abandono de activos en desuso. El reemplazo de un activo
(por cambio tecnológico, por término de vida útil o falla) deberá considerar
un procedimiento de eliminación del activo.
Ejemplo:
Procedimiento de Gestión Integral de Residuos de Cables
Reciclado de Cables de cobre y/o aluminio procedentes de instalaciones

eléctricas, comunicaciones, equipos eléctricos y electrónicos y de otros
tipos de cables con contenido metálico.
La industria de reciclaje utiliza procesos de transformación mecánicos,

que permiten recuperar los metales contenidos en los descartes de
cables, respetando el medio ambiente y la seguridad de las personas.
7.2.7 PROCEDIMIENTOS DE SEGURIDAD (MANUAL DE SEGURIDAD)
La empresa deberá poseer un Manual de Seguridad, en adelante MS, el

que deberá abordar como mínimo las siguientes materias:
 Obligaciones de la gerencia, de la unidad de prevención de riesgos,

de los supervisores y de los trabajadores en materia de seguridad
del personal.
 Permisos de trabajo para construcción, modificación, mantenimiento
e inspección de las instalaciones.
 Análisis de riesgos de la actividad y Procedimientos de Trabajo
Seguro (PTS) acordes a las labores de construcción, modificación,
operación, mantenimiento, inspección y emergencias.
 Plan de emergencia, incluyendo las relaciones con contratistas. El
Plan de emergencia debe contemplar una organización y
procedimientos operativos que permitan actuar en forma eficaz y
sistemática, de modo de minimizar las consecuencias de dichas
emergencias.
 Procedimiento de investigación de incidentes y accidentes.
 Procedimientos de Abandono definitivo de las operaciones de las
instalaciones.
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 El MS deberá ser aplicado a toda persona que, por cualquier causa,
concurra a las instalaciones.
 El personal deberá ser capacitado en forma periódica, en intervalos
que no excedan los dos años. El operador, deberá mantener un
registro en el que se deje constancia de la capacitación dada a los
empleados.
 El MS deberá ser validado por un profesional experto en prevención
de riesgos en períodos no superiores a tres años y actualizado cada
vez que se efectúe una modificación que tenga incidencia en alguna
de las materias contenidas en éste.
7.2.8 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS
Según se establece en la ISO 31000:2017 la gestión de riesgos requiere

necesariamente de tres actividades consecutivas: establecer un contexto;
evaluar el riesgo y tratar el riesgo. Para el desarrollo de estas actividades
las empresas deberán contar con un procedimiento o manual de
evaluación y análisis de riesgo.
7.2.8.1 MANUAL DE EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGOS
Las empresas deben elaborar un manual de evaluación de riesgos con los

siguientes elementos:
a) Responsabilidades de la Empresa
La responsabilidad de las empresas, establecida en la legislación vigente

de la SEC, de mantener sus instalaciones en buen estado y en
condiciones de evitar peligros para las personas o instalaciones, o
interrupciones del servicio, produce la obligación de éstas de gestionar
eficazmente el riesgo de su operación e instalaciones, cumpliendo de esta
manera con el requisito del SGIIE de: “Realizar en forma periódica la
evaluación de riesgo de la actividad y ser parte de la mejora contínua”.
b) Objetivos de la evaluación y análisis de riesgo
La aplicación de la evaluación y análisis de riesgo mediante un

procedimiento tiene los siguientes objetivos:
b.1) Priorizar los activos o procesos para programar las actividades de

inspección, operación o mantenimiento de las instalaciones considerando
las acciones preventivas, correctivas y/o mitigación,
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b.2) Análisis de los beneficios, en cuanto a la mejora del riesgo, derivados
de las actividades de control y/o mitigación de riesgos
b.3) Determinación de las medidas de control y/o mitigación más efectivas

para abordar las amenazas identificadas
b.4) Análisis de probabilidad v/s impacto en la integridad producto de la

modificación de los intervalos de inspección,
b.5) Análisis de la utilización o la necesidad de metodologías de

inspección alternativas, y
b.6) Asignación más eficaz de recursos.
c) Atributos generales de un modelo de evaluación de riesgo
Cualquiera sea el modelo de evaluación de riesgo que utilice la empresa,

éste debe cumplir como mínimo con los atributos que se señalan a
continuación:
c.1) Atributos: el modelo debe tener una lógica definida y estructurada

para permitir un análisis completo y objetivo.
c.2) Recursos: se debe proveer responsables de la aplicación oportuna

del modelo, personal competente y el tiempo necesario para la
implementación del modelo de riesgo seleccionado.
c.3) Identificación y análisis de amenazas y consecuencias: cualquier

evaluación de riesgo debe considerar la probabilidad de ocurrencia de
una amenaza y las consecuencias de esta utilizando como información de
entrada los eventos pasados (historial de eventos). Las amenazas y
consecuencias mínimas a considerar son las establecidas en el proceso
preliminar de identificación y análisis de riesgos. La no consideración de
alguna amenaza así como la incorporación de nuevas amenazas
deberá quedar técnicamente justificada.
c.4) Capacidad predictiva: para que sea eficaz el modelo de riesgo debe
ser capaz de identificar amenazas no identificadas previamente, para ello
debe ser capaz de incluir información de inspecciones de las redes y de
tendencias de condiciones.
c.5) Confianza en el riesgo: la precisión de cualquier dato utilizado en la

evaluación de riesgos debe ser chequeada y verificada. En caso de falta
de información es posible realizar supuestos, los que deben ser
conservadores y estar claramente identificados y reemplazados a medida
que los datos reales aparezcan. El Plan de Aseguramiento de Calidad se
ocupa de la generación de información confiable y el Plan de Gestión de
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la Información de Integridad se hace cargo de la disponibilidad de dicha
información. Por su parte el Plan de evaluación del desempeño se hace
cargo de medir la efectividad de los procedimientos asociados a la
información indicada.
c.6) Retroalimentación: el método de evaluación de riesgos no debe ser

considerado como una herramienta estática, por el contrario debe ser un
proceso de mejoramiento continuo, estableciendo planes de acción y
mejora continua en los ámbitos estratégico, operacional y gestión. El
modelo debe ser adaptable para poder asimilar nuevas amenazas.
c.7) Documentación: el proceso de evaluación de riesgos debe estar

totalmente documentado, de modo de proveer el respaldo y justificaciones
técnicas de los métodos y procedimientos utilizados, y su impacto en las
decisiones que se toman a partir de la evaluación.
c.8) Determinación de escenarios: El modelo debe poseer las facilidades

necesarias para realizar análisis de escenarios, de modo de evaluar la
evolución del riesgo en el tiempo y los beneficios de las medidas
preventivas y mitigativas.
c.9) Factores de incidencia: Las amenazas y consecuencias contenidas

en un modelo de riesgo relativo deben poseer un set estructurado de
ponderadores, los que se deben determinar en base a la experiencia
operacional, apoyo de expertos internos o externos a la organización.
Para el caso de los modelos probabilísticos, se debe justificar la
probabilidad de ocurrencia en base a datos históricos o referencias de la
industria.
c.10) Estructura: Cualquier modelo debe proveer como mínimo la

capacidad de comparar y rankear los resultados de riesgo de modo de
apoyar el proceso decisional del plan de gestión de integridad. El proceso
de evaluación de riesgo debe ser estructurado, documentado y auditable.
c.11) Criticidad: Un modelo efectivo de evaluación de riesgos debe

proveer suficiente claridad de modo de poder identificar puntos críticos de
alto riesgo y sus causas. Para este atributo se debe utilizar un valor de
criticidad en función del valor que asumen los parámetros de evaluación
de riesgo.
c.12) Validación: La validación de los resultados de la evaluación de

riesgos es mandatoria de modo de verificar (por medio de análisis críticos,
inspecciones, pruebas y evaluaciones) que los métodos utilizados
producen resultados útiles y consistentes con la experiencia del operador
y de la industria. Se considera también que la representación gráfica de
los resultados de la evaluación de riesgos, es un buen mecanismo para
validar los resultados.
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c.13) Riesgo residual: Para todas las medidas de control de riesgos se
debe considerar el riesgo residual y su impacto.
c.14) Introducción de nuevas tecnologías:
La introducción de nuevas tecnologías también debe incluir una

evaluación y análisis de riesgos desde el punto de vista de la gestión de
activos. El enfoque debe ser el impacto en la empresa que podría poner
en peligro el resultado esperado del SGIIE. Antes de su adquisición y uso
se debe realizar análisis de los impactos a corto, mediano y largo plazo.
Algunos elementos de la introducción de nuevas tecnologías que se

deben evaluar son los siguientes:
 Opciones de reemplazo y soporte.

 Necesidades de entrenamiento.
 Nuevas herramientas y accesorios.
 Cambios o impacto en los procesos.
 Resistencia de los usuarios.
 Impacto en la productividad, calidad, seguridad.
 Menos fallas.
 Mayor competividad.
d) Tipo de modelo a utilizar
Las empresas seleccionarán el modelo de evaluación de riesgo, que a su

juicio cumpla de mejor manera con los objetivos establecidos en la letra b)
y los contenga los atributos establecidos en la letra c) precedentes. El
modelo escogido debe tener como base metodológica la norma ISO
31000:2017.
El modelo seleccionado deberá ser perfeccionado mediante el proceso de

mejora continua a medida que las empresas obtengan mayor y mejor
información de sus instalaciones, procedimientos y planes que conforman
el SGIIE. La SEC validará la eficacia del modelo de evaluación de riesgos
seleccionado y en caso de no cumplir con los requerimientos de esta guía
se solicitará seleccionar un nuevo modelo y en consecuencia, un nuevo
procedimiento para la evaluación de riesgos.
7.2.8.2 EJEMPLO PRÁCTICO DE EVALUACIÓN DE RIESGOS:
Análisis de riesgos para Subestaciones de transformación
Para realizar cualquier acción sobre un transformador de potencia se

debe contar con suficiente información y una metodología de actuación
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eficiente. Cada decisión sobre el transformador tiene un riesgo asociado y
cada acción un costo; por lo tanto, resulta clave valorar los riesgos y los
costos en todos los escenarios probables.
La gestión de transformadores de potencia cobra cada día mayor

importancia para las empresas, ya que los beneficios incluyen: mejoras en
el rendimiento financiero, reducción de costos, información acerca de
decisiones de inversión, mejoras en la gestión del riesgo, mejora de la
continuidad y calidad del servicio, mejora de la eficiencia en el uso de
activos, entre otros. Por lo tanto, para que las empresas puedan acceder
a tales beneficios, es necesario que cuenten con sistemas eficientes de
adquisición y almacenamiento de datos, que luego puedan ser
procesados para generar información útil a los fines de la gestión del ciclo
de vida del transformador, activo estratégico para la operación del
sistema.
Se debe utilizar un índice de riesgo del transformador, el cual constituye el

elemento informativo que apoya al gestor del activo en el proceso de toma
de decisiones, particularmente en aquellas relacionadas con las
inversiones a realizar. El esquema para la valoración del riesgo, plantea
resolver el problema desde dos puntos de vista: global e individual. a) El
global, el cual considera factores estratégicos del sistema de potencia,
como la energía no suministrada, el número de clientes afectados, el
impacto sobre la seguridad del sistema, el impacto ambiental, etc. b) El
individual, a través de la evaluación de la probabilidad de falla basado en
la condición, historia de operación, historial de fallas, entre otros aspectos.
Los métodos adoptados de analisis y evaluación de riesgos deben

considerar la experiencia de los operadores del sistema y del personal
encargado del mantenimiento, operación y gestión del activo.
7.2.8.3 INFORMES DE EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGOS
La evidencia de la realización de la actividad será un “Informe de

Evaluación y Análisis de Riesgo” del período que corresponda, ejecutado
de manera de cumplir con los atributos señalados anteriormente.
Las evaluaciones de riesgos se deberán realizar permanentemente, a

contar de la fecha de inicio de vigencia de la presente Guía Metodológica.
Las evaluaciones sucesivas se realizarán cada 3 años como máximo, a
menos que se produzcan cambios significativos en las instalaciones o su
entorno, que a juicio de la empresa, ameriten una evaluación intermedia.
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7.3 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE INTEGRIDAD
Este tercer ámbito de Planificación de la Gestión de la Integridad de las

Instalaciones Eléctricas provee las herramientas de gestión a utilizar durante
todo el ciclo de vida del sistema y que son necesarias para garantizar su
sustentabilidad y mejoramiento continuo, mediante planes para: El
aseguramiento de la calidad, la administración de los cambios, las
comunicaciones internas y externas, la gestión del desempeño del sistema, la
gestión de la integridad del sistema, la gestión de las competencias del personal
y la gestión de la información.
A continuación se describen cada una de las herramientas de gestión para el

SGIIE representadas como planes de gestión de integridad:
7.3.1 PLAN DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
La empresa deberá asegurar el cumplimiento satisfactorio de todos los

planes que tengan lugar a partir de la implementación del SGIIE. Para
ello, debe existir un plan de control de la calidad, que establezca la
metodología mediante la cual la empresa asegura que las actividades
operacionales y/o de integridad han sido desarrolladas de acuerdo a
los estándares establecidos para ella.
Para desarrollar su plan de control de calidad, la empresa podrá hacer

uso de sus sistemas de gestión corporativos tales como: ISO 9.000, ISO
14.000, ISO 55.000, etc, o sistemas de gestión integrados, asegurando
que su SGIIE se encuentre dentro del alcance de dichos sistemas.
En caso de que la empresa no cuente con un estándar de calidad como

los mencionados anteriormente, deberá contar con un procedimiento o
manual cuya estructura permita reconocer en forma práctica el Ciclo
de Mejora Continua (representado en los esquemas Plan – Do – Check -
Act), y debe contar como mínimo con los siguientes atributos:
 Definir el objetivo y alcance del plan de calidad.

 Definir roles y responsabilidades en cada uno de los procedimientos
relacionados con el SGIIE.
 Estructura documental, la cual debe ser revisada y actualizada en
función de las modificaciones que produzcan a partir de los procesos
operacionales.
 Control de documentos.
 Control de registros.
 Identificación clara de los procesos abordados (alcance del plan de
calidad).
 Contar con herramientas para asegurar las competencias de los
trabajadores en la aplicación de procedimientos.
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 Revisión permanente de los estándares, medición de acciones fuera
de estándar, y realización y seguimiento de planes de acción con
acciones preventivas y correctivas si corresponde.
 Realización programada de auditorías de calidad.
El plan de control de calidad debe contar con auditorías realizadas

(internas y/o externas), las cuales deben verificar que se esté llevando a
cabo un proceso de mejora continua. Esto implica, que los resultados de
las auditorías deben necesariamente contar con planes de mejora y a su
vez, estos planes deben ser controlados y evaluados en cuanto a su
cumplimiento.
7.3.2 PLAN DE COMUNICACIONES
El Plan de Comunicación forma parte de la estrategia de comunicación y

establece la información a transmitir, el momento en el que se deben
comunicar las diferentes acciones, así como las personas emisoras, el
público objetivo y el canal de transmisión más apropiado en cada
situación.
Se trata de un instrumento que engloba el programa comunicativo de

actuación (a corto, medio y largo plazo), y que recoge metas, estrategias,
público objetivo, mensajes básicos, acciones, cronograma, presupuesto y
métodos de evaluación
El plan de comunicaciones debe contar con un procedimiento que cuente

con todos los atributos descritos anteriormente. El plan de
comunicaciones está compuesto por dos elementos:
7.3.2.1 COMUNICACIONES INTERNAS
Las comunicaciones internas corresponden a actividades planificadas,

sistematicas y documentadas (cartas, memorándums, afiches, intranet, e-
mails etc.) al interior de la organización, con el objetivo de difundir,
informar y comprometer a los distintos participantes de los procesos de la
compañía con los objetivos del SGIIE.
El plan de comunicaciones internas debe identificar claramente a: los

destinatarios de las comunicaciones, el mensaje a difundir, los medios a
utilizar y la frecuencia de dichas comunicaciones.
7.3.2.2 COMUNICACIONES EXTERNAS
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Las comunicaciones externas:
Son actividades planificadas, sistemáticas y documentadas hacia

terceros, ajenos a la compañía.
Tienen como objeto informar y coordinar actividades con terceros,

quienes participan directa o indirectamente en actividades relativas a la
integridad de instalaciones eléctricas.
El plan de comunicaciones debe al menos contener información y

coordinación con autoridades, bomberos, carabineros, municipalidades,
empresas constructoras, y otros que pudieran afectar el entorno de las
redes eléctricas y la comunidad en general.
El plan de comunicaciones externas debe identificar claramente a: Los

destinatarios de las comunicaciones, los medios a usar, el mensaje a
difundir, y la frecuencia de dichas comunicaciones.
El Plan de Comunicaciones debe considerar que el personal a cargo sea

competente y entrenado. Para ello deberá haber registro de su
capacitación, siguiendo los lineamientos señalados con anterioridad.
Debe existir un registro de ejecución de actividades de comunicaciones

internas y externas planificadas, que contenga identificación y registro de
los participantes y la información entregada, según se detalle en los
respectivos planes.
7.3.3 PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO
La empresa debe contar con un Procedimiento de Administración del

Cambio cuyo objetivo sea identificar y analizar el impacto que
tendría un determinado cambio, en la integridad de las redes eléctricas.
Los cambios que se consideran son medio ambientales y del entorno,

regulatorios, tecnológicos y físicos, de procedimientos y
organizacionales, tanto temporales como permanentes, sean estos
menores o mayores
Es fundamental la formalización de cambios programados y la identificaci

ón
temprana de cambios no programados, con el objeto de anticipar y minimi
zar cualquier efecto adverso que estos cambios pudieran tener en la integ
ridad de la red.
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Debe existir un procedimiento documentado de Administración del
Cambio, el que deberá contar con lo siguiente:
 Metodología para detección o identificación de cambios,

 Análisis de los cambios detectados,
 Desarrollo de plan(es) de acción para cambios detectados
que lo ameriten, y Control del plan de acción.
El Procedimiento de Administración del Cambio debe considerar que el

personal a cargo sea competente y entrenado.
Para ello deberá haber registro de su capacitación, siguiendo los

lineamientos antes señalados.
Adicionalmente, deberán existir registros de la aplicación del

procedimiento, siguiendo la siguiente estructura:
 Razón del cambio.

 Definir la Visión del Futuro Preferido.
 Identificar y Documentar la Di-satisfacción que apoya que el cambio
sea exitoso.
 Comunicación del cambio a las unidades afectadas y al resto
de la organización.
 Plan detallado de implementación:
o Paso a paso
o Programación (Plazos y Recursos para el cambio)
o Documentación del cambio (diseños, procedimientos y
registros)
o Calificación del personal afectado.
o Evaluación post-cambio: internalización y rendimiento
o Niveles de aprobación del cambio, Análisis de implicancias
7.3.4 PLAN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La medición del desempeño del sistema de gestión de integridad es parte

integral de un Sistema de Gestión de Integridad de Instalaciones
Eléctricas y considera la planificación de la gestión de integridad con
todos sus planes. Las empresas deberán definir “indicadores de
desempeño” significativos y orientados a la integridad de las instalaciones
eléctricas y analizar periódicamente los resultados de cada indicador a fin
de supervisar y evaluar la eficacia del sistema. Se emitirán informes
periódicos sobre la eficacia del sistema de gestión de integridad y se
evaluarán para un mejoramiento continuo de éste. Las actividades de
gestión de integridad deberán ser comunicadas a las partes interesadas
de la empresa. El responsable de la gestión del SGIIE se asegurará de
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que los involucrados tengan la oportunidad de participar en los procesos
de evaluación del riesgo, y de que los resultados sean comunicados de
forma efectiva.
El Plan de desempeño debe contar con un procedimiento que conside

re lasiguiente estructura y atributos:
a)
Medición del desempeño, para lo cual se debe considerar lo siguiente:
 Responsables,
 Frecuencia,
 Fuentes de Información,
 Diseño y definición de indicadores que den cuenta de:
o Medidas globales del programa de gestión de integridad

(nivel de riesgo y sucesos y consecuencias).
o Desempeño general (Inspecciones realizadas vs.
programadas; reparaciones inmediatas y programadas
completadas, cantidad de fugas, fallas y fugas por causa).
o Medidas directas de integridad (Numero de fallas por circuito
y contactos que causan daños; costos de los
daños, cantidad de fatalidades, heridos y daño a la propiedad)
.
o Medidas asociadas a amenazas potenciales y sus actividades
preventivas.
o Medidas asociadas a las consecuencias potenciales y sus
actividades mitigativas.
o Criterios para el establecimiento y/o revisión periódica de las
metas.
o Metodología de análisis de los indicadores y sus desviaciones
.
o Establecimiento de criterios de riesgo para confeccionar el
ranking de indicadores con desviaciones.
o Métodos para el análisis causa raíz de la desviación, y Planes
de acción, reflejados en proyectos de mejora orientados
tanto a las actividades periódicas como a los proyectos
de mejora en curso, o bien correspondientes a nuevos
proyectos de mejora a incluir en el Plan de Gestión de
Integridad.
b) Medición del cumplimiento del Plan de Gestión de Integridad Anual,

con métodos para el seguimiento y control de las actividades periódicas
y los proyectos de mejora.
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7.3.5 PLAN DE GESTIÓN DE INTEGRIDAD
El plan de gestión de integridad es la herramienta en que se establece los

recursos comprometidos y la metodología para la gestión de integridad de
las instalaciones de acuerdo al tipo de activos y a la escala de sus
operaciones
Si un activo existente o nuevo debe incorporarse al sistema de gestión de

integridad, los requisitos funcionales para éste, incluidas la seguridad
operación, la prevención, la inspección y las actividades de mitigación e
integridad, deberán ser consideradas a fin de cumplir con esta Guía.
El plan de gestión de integridad es un plan dinámico que se ajusta en

función de los resultados del desempeño de las distintas actividades del
SGIIE.
El Plan de Gestión de Integridad se estructura en función de dos planes

fundamentales:
a) Plan de Integridad: Este debe incluir actividades periódicas de

integridad asociadas a:
a.1) Procedimientos operacionales, como: Evaluación y reparación de

defectos en: líneas, cables y barras en subestaciones; aislamientos,
cables de guardia, tierras de torres, postes y estructuras; equipos de
control y supervisión; equipos primarios y secundarios; equipos de
medición y protección; Equipos accesorios; equipos de señalización;
equipos de comunicación y SCADA; Canalizaciones soterradas, registros
y subestaciones subterráneas, sistemas de aislamiento a base de gas o
GIS ( Gas Insulated Switchgear).
a.2) Actualización de planos; fabricación, instalación y mantenimiento

de señalización; Prevención de daño de terceros; Monitoreo de redes de
distribución, sub-transmisión y transmisión; Gestión sistema control de la
cables soterrados ; Monitoreo y Verificación de variables críticas y
condiciones de Calidad del Suministro del Sistema Eléctrico Nacional (SIC
y SING); Mantenimiento; Clase y Dimensiones de la servidumbre a
redes de distribución, sub-transmisión y transmisión de Potencia; Planes
de Contingencia y Reparaciones; Abandono de redes; Inspecciones;
Control de fallas, Reporte de Daños, Planes de Contingencia y
Reparaciones; y Detección de fugas de gas SF6 en Subestaciones GIS
(Gas Insulated Switchgear);
a.3) Procedimientos de integridad, como: Gestión de la información;

Evaluación y Análisis de Riesgo; y Plan de inspección.
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a.4) Programa de control de gestión de integridad: Revisión de
documentos, auditorias de calidad ejecución de comunicaciones internas
y externas, capacitaciones y/o evaluaciones, del personal, desarrollo de
informes de desempeño y actualización de planes, etc.
b) Plan de mejoras
Como resultado del control de desempeño, evaluación de riesgo y análisis

de incidentes o accidentes, cada empresa debe contar con un plan de
mejoras, el cual incluirá los proyectos de mejoramiento que con motivo del
análisis de las desviaciones hayan sido identificados.
El Plan de Mejoras constituye el documento de referencia para las

actividades de integridad de un determinado período, y debe incluir:
b.1) Todos los resultados del control de desempeño, evaluación de resigo

y análisis causa-raiz de incidentes o accidentes.
b.2) Nuevos requisitos regulatorios.
b.3) Todo cambio (interno o externo) que afecte o pueda afectar la

integridad del sistema; por ejemplo, cambios en el entorno, configuración
del sistema, nuevas redes, etc.
c) Evaluación de pérdidas
c.1) Metodología de evaluación de pérdidas en los equipos y sistemas

para determinar su reemplazo por equipos más eficientes.
El Plan de Gestión de Integridad debe considerar la elaboración de

informes que contengan como mínimo los siguientes atributos:
 Objetivos y alcances.
 Identificación de actividades periódicas y proyectos.
 Actividades nuevas (cambio de redes).
 Identificación de la secuencia y duración de las actividades
(planificación).
 Elaboración de indicadores de medición del desempeño de
proyectos de mejora.
 Identificación del equipo de trabajo.
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7.3.6 PLAN DE GESTIÓN DE COMPETENCIAS
Las empresas deberán establecer una metodología que permita que el

personal propio o externo (de contratistas), que ejecutará las actividades
de integridad, posea las competencias necesarias para aplicar los
procedimientos operacionales y de integridad de redes definidos en el
Manual SGIIE.
Estas competencias dicen relación con sus conocimientos y habilidades

técnicas, las que se espera permitan reconocer y reaccionar ante
condiciones anormales de operación.
La empresa debe elaborar un procedimiento documentado que establezca

la forma cómo aborda la formación de competencias técnicas
necesarias del personal realizando actividades de integridad, y que
describa las herramientas que permitirán lograr este objetivo.
El procedimiento documentado, debe considerar a lo menos:
 Definición de conocimientos (generales, normativos, de

procedimientos y técnicos) de cada cargo.
 Estructura de cursos de capacitación.
 Planificación de capacitaciones.
 Criterios de evaluación: Pruebas escritas orales, revisión del
historial de trabajo, observación durante la ejecución de las tareas o
capacitaciones en terreno, simulacros u otros.
La implementación de la Gestión de Competencias corresponde a la

ejecución de las actividades de capacitación indicadas en la planificación
y deben existir registros que evidencien el cumplimiento del plan y la
adquisición de los conocimientos asociados.
7.3.7 PLAN DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO
interrupciones.
Se debe elaborar un Plan de Continuidad del Negocio que incluye los sub-
planes:
a) Plan de Emergencia
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Es aquel en cual se definen las políticas, la organización y los métodos,
que indican la manera de enfrentar una emergencia o desastres tanto en
lo general, como en lo particular.
b) Plan de Contingencia Operacional (PCO)
Un plan de contingencia operacional es un conjunto de procedimientos

alternativos a la operatividad normal de cada empresa.
Su finalidad es permitir el funcionamiento de la instalación, aun cuando

alguna de sus funciones deje de hacerlo por causa de algún incidente
tanto interno como externo a la organización.
Todas las instalaciones deberían contar con un plan de contingencia

operacional (PCO) actualizado, basado en un análisis de riesgo.
El PCO permitirá ejecutar un conjunto de normas, procedimientos y

acciones básicas de respuesta que se debería tomar para afrontar de
manera oportuna, adecuada y efectiva, ante la eventualidad de incidentes,
accidentes y/o estados de emergencias que pudieran ocurrir tanto en las
instalaciones como fuera de ella.
7.3.8 TERCERIZACION
La tercerización o el outsourcing es un método común para una

organización que prefiere realizar ciertas actividades con personal
externo, sino por un proveedor de servicios externo o interno. Cuando
estas actividades influyen en la consecución de los objetivos de gestión
de la integridad de las instalaciones, se aconseja que éstos formen parte
del SGIIE y que deban documentarse.
La organización debe formalizar (con un contrato) el nivel y la calidad de

los servicios subcontratados. El contratista forma parte del SGIIE. Esto
significa considerarlos dentro de los planes de gestión de integridad con
las mismas exigencias y criterios establecidos en el manual del SGIIE.
Una preocupación importante es no perder el control sobre los objetivos

de los servicios subcontratados y los resultados a alcanzar.
Para que el SGIIE esté adecuadamente controlado, necesita un monitoreo

capaz de identificar tempranamente cualquier desviación que pueda
afectar el desempeño y los resultados esperados.
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8.0 MONITOREO Y FISCALIZACION DEL SGIIE
8.1 MONITOREO
8.1.1 ALCANCE
La empresa deberá tener un sistema de control de gestión para el SGIIE

con indicadores de desempeño con evaluaciones periódicas del
cumplimiento de los planes y objetivos del SGIIE.
El desarrollo, implementación y operación a régimen del SGIIE de

acuerdo a los lineamientos de la presente Guía Metodológica, será objeto
de monitoreo periódico por parte de SEC.
El monitoreo periódico del desempeño del SGIIE de las empresas, que

realizará la SEC a través de la recepción y procesamiento de información
generada por éstas, dice relación al menos con:
 El avance anual de la implementación del SGIIE.

 El avance anual del Plan de gestión de integridad.
 La efectividad del Plan de evaluación del desempeño.
 La aplicación de los procedimientos de integridad.
 El registro de la información del SGIIE.
 La notificación oportuna de incidentes o accidentes.
 La atención de emergencias y detecciones de fallas, y sus
resultados.
 La realización de las inspecciones de líneas y equipos principales y
sus resultados.
 La efectividad de la metodología de evaluación y análisis de riesgos.
8.2 FISCALIZACIÓN
8.2.1 ALCANCE
Este capítulo contiene las características
transporte, transformación y/o distribución
les sean autorizadas.
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8.2.2 PROCEDIMIENTO DE FISCALIZACIÓN
El procedimiento de fiscalización es aplicable a todas las empresas y sus

responsables del SGIIE
parte de la SEC
de energ
s de fiscalización
implementados y ejecutados, por personal de la SEC
autorizadas por la SEC.
El procedimiento de fiscalización aplica
esta guía
ley.
sin perjuicio de su ejercicio directo.
El procedimiento de fiscalización de la SEC definido en este reglamento

de seguridad de instalaciones destinadas a la producción, transformación,
transporte y distribución de energía electrica, es de c mandatorio y
tiene como objeto vigilar el cumplimiento y aplicación de este
las que
todas las etapas citadas, por lo tanto, no deben considerarse como

prescriptivas.
8.2.3 RESPONSABLES DE LAS RICAS
definidos en el manual del SGIIE, con objeto de identificar los puntos

donde se
Página 80 de 89
8.2.4
man
salas de control,
circuitos, rectificadores y/o variadores, entre otros.
capítulo 8.3 de esta guía.
con permiso otorgado por la SEC

presentar nuevamente a la SEC
vigor de esta guía
8.2.5 CONDICIONES SOBRE EL CORRECTO FUNCIONAMIENTO E

INTEGRIDAD DE LAS IN CAS
Las Instalaciones
infraestructura requerida por la SEC.
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8.2.6 OREO DE INDICADORES DE CORRECTO
FUNCIONAMIENTO E INTEGRIDAD
Funcionamiento e Integridad (los Indicadores) para comprobar que

cumplen con las condiciones de correcto funcionamiento e integridad
descritas en el apartado 8.2.5 anterior.
La implementación
las resoluciones que para tal efecto emita la SEC.
construidos, desarrollados, implementados y usados con base en las

condiciones de correcto fu
Cad
correcto funcionamiento e integridad.
disponibles e
requiera la SEC e implementar lo siguiente:
umentarlos;
control y mantenimiento
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8.3 INFORMACIÓN REQUERIDA
8.3.1 PRESENTACION DE LA INFORMACIÓN
dispuesto por la SEC, su Reglamento y esta guía
La infor
las disposiciones legales en materia
Los responsables de las i

que
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8.3.2 INDICADORES DE GESTIÓN
La información que las empresas deberán entregar anualmente a la SEC,

corresponde a los indicadores de gestión que se indican en las Tablas Nº
8.3.2.1; 8.3.2.2; 8.3.2.3. Las empresas podrán extraer la información
anterior de sus Informes de desempeño del SGIIE.
El enfoque de esta guía, comienza con la selección de los Índices de

Desempeño Clave (KPI´s) que reflejan los principales elementos de las
operaciones cotidianas de las empresas del sector eléctrico, incluyendo
indicadores técnicos, operacionales y comerciales. Luego se aplica un
marco de referencia para comparar el desempeño por tipo de proceso
productivo o servicio.
Además de ser una fuente centralizada de una amplia gama de datos, la

base de datos de KPI ofrece un marco analítico para llevar a cabo un
examen exhaustivo del rendimiento de la empresa en lo que respecta a su
eficiencia técnica y comercial y solidez financiera.
La base de datos de KPI´s se deberá mantener a lo largo de los años y

proporcionar información para la supervisión del SGIIE a más largo plazo,
lo que ayudaría a mejorar el rendimiento de la empresa de manera
coherente.
A continuación en la tabla Nº 8.3.2.1 se explican algunos KPI Técnicos

que pueden ser adoptados por las empresas:
INDICES DE DESEMPEÑO TÉCNICOS
Nº KPI Unidad Definición
1 Capacidad/Demanda % Capacidad instalada

versus satisfacción de la
demanda.
2 Costo de $/MWh Costo de producción de

Generación de 1 MWh de electricidad. El
Energía costo total se divide por
el número total de
unidades de energía
vendidas.
3 Demanda On- % Demanda independiente

Grid/Off-Grid de la red en comparación
con la demanda en red.
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4 Clientes por km Nºclientes/km Densidad del servcicio.
5 Pérdidas del sistema % (Electricidad

suministrada a la red
(GWh) - Total de
electricidad facturada
(GWh)) / Electricidad
suministrada a la red
(GWh). Las pérdidas
totales combinan
pérdidas técnicas y "no
técnicas".
6 Nº de Cortes de Nº/año Indice de Calidad de la

suministro por año fuente de alimentación.
7 Nº de fallas en Nº fallas/año Tasa de fallas e

transformadores por interrupciones de O & M.
año
8 Pérdidas no técnicas Nº/total pérdidas Porcentaje de las

conexiones ilegales vs
legales. Refleja la
capacidad de la utilidad
de supervisar a sus
clientes.
Tabla 8.3.2.1. KPI´s Técnicos
Para los KPI´s en la categoría de capacidad técnica y operacional, se

puede adoptar una escala de medición propia que sea coherente con la
propuesta en esta guía que utiliza una escala de 0 (inexistente) a 10
(mejor práctica en la industria a nivel mundial).
INDICES DE DESEMPEÑO DE CAPACIDADES TÉCNICAS Y

OPERACIONALES
1 Restauración del Calificacion Capacidad de la utilidad para

Servicio restaurar la energía a tantos
(0-10) clientes como sea posible en el
menor tiempo posible. La
partitura intenta abordar
preguntas típicas, tales como:
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¿La utilidad tiene un protocolo de
restauración de servicios y
administración de fallas en su
lugar? ¿Se siguen buenas
prácticas de utilidad?
2 Servicio al Cliente Calificacion Capacidad de la empresa para

proporcionar servicio al cliente,
(0-10) como el manejo de
interrupciones, pago de facturas,
resolución de disputas, etc.
3 Indice de utilización % Indice de utilización de software

de software y para planificación de sistemas.
Capacidad de Indice de capacidad de análisis
Análisis de datos de datos de software.
4 Rotación de % Porcentaje anual de rotación de

Inventario de repuestos y activos.
repuestos y activos
5 Cumplimiento del % Porcentaje de cumplimiento del

Programa de programa de capacitación y
Capacitación y desarrollo de mano de obra.
Desarrollo de la
Mano de Obra
6 Disponibilidad anual % Porcentaje de disponibilidad de

de TI TI en la operación y
administración del servicio en un
año. Estos incluyen telemetría
remota, SCADA, base de datos,
página web, etc
7 Disponibilidad de % Porcentaje de disponibilidad del

equipos de equipo necesario para el
instalación y mantenimiento del sistema:
mantenimiento vehículos, camiones, grúas,
alzahombres, etc. ¿Qué
porcentaje del equipo está en
funcionamiento?
8 Talleres e Nº Disponibilidad y nivel de

Instalaciones capacidad de las instalaciones
operativos para de taller y reparación en la
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reparaciones empresa.
9 Estándares técnicos Nº Uso de las normas técnicas

usados apropiadas.
Tabla 8.3.2.2. KPI´s Capacidades Técnicas y Operacionales
INDICES DE DESEMPEÑO COMERCIALES
1 Acceso a % Mide la tasa de electrificación

Electricidad de los hogares, incluida la
(Nacional, Urbano, conexión a la red principal y una
Rural) red local.
2 Potencial de Nº Número de nuevos clientes

conectividad menos el número de nuevas
conexiones por año.
3 Establecimiento y Veces/año Mide la capacidad de la

ajuste de tarifas empresa para revisar los
aranceles y ajustar los planes
de tarifas para cubrir los costos
con los ingresos.
4 Ganancias/Pérdidas % Indica en qué medida la

empresa puede tener un costo
reflejando los aranceles y
mantener el control de las
inversiones, los costos y el pago
de las facturas.
5 Clientes/Empleado % Mide la eficiencia laboral de la

utilidad.
6 Costo de Staff/Costo Nº/año Mide el peso de los costos de

Total personal en la estructura de
costos de la empresa de
servicios.
7 Tasa de cobro de % Ingresos cobrados / Total

facturas de clientes facturado de electricidad.
Muestra la eficacia de la utilidad
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en la recaudación de facturas.
8 Costo Total % Costo de operación y

O&M/ingresos mantenimiento como porcentaje
de los ingresos totales del
servicio.
Tabla 8.3.2.3. KPI´s Comerciales
9.0 PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGIIE
9.1 DIAGNÓSTICO DEL SGIIE
Antes de comenzar con la implementación del SGIIE se deberá realizar un

diagnóstico de la condición actual de la organización (Gap Analysis) en cuanto
al nivel de madurez de su Sistema de Gestión de Integridad de las Instalaciones
Eléctricas. Para un diagnóstico alineado con los requerimientos de esta guía, se
deberá adoptar como referencia la norma ISO 55001:2014 y el resultado del
diagnóstico será las brechas de los requerimientos de la norma ISO 55001:2014
realizadas mediante una auditoría externa a la organización.
Una vez realizado el diagnóstico del SGIIE de la organización, se deberá

implementar el SGIIE según las pautas de esta guía metodológica. Se propone
realizar la implementación del SGIIE con los pasos del ciclo de Deming PDCA
(Planificación, Ejecución, Monitoreo y Análisis y Acciones) como se describe en
el siguiente capítulo 9.1.
El ciclo de implementación del SGIIE incorporando los requisitos de la ISO

55001:2014 se puede dividir en 6 pasos como se muestra a continuación:
 El paso 1 se refiere a la etapa P de “Planificación” del SGIIE en el ciclo

PDCA. Este paso considera los requerimientos 4 y 5 de la ISO 55001:2014
como muestra la Figura 9.2.1.
 Los pasos 2 y 3 se refieren a la etapa D de “Ejecución” del SGIIE en el ciclo
PDCA. Estos pasos consideran los requerimientos 6,7 y 8 de la ISO
55001:2014.
 Los pasos 4 y 5 representan la etapa C de “Monitoreo y Análisis” del SGIIE
en el ciclo PDCA. Estos pasos consideran el requerimiento 9 de la ISO
55001:2014.
 El paso 6 se refiere a la etapa A de las “Acciones” para la toma de
decisiones y mejorar el SGIIE la etapa del ciclo PDCA. Este paso considera
el requerimiento 10 de la ISO 55001:2014.
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Paso 1
Planificación
Paso 6
Paso 2
Toma de Decisiones y
Ejecución
Mejora
Paso 5 Paso 3
Análisis Evaluación de Riesgos
Paso 4
Monitoreo
Figura 9.2.2. Pasos del ciclo PDCA del SGIIE
Antes de la puesta en marcha del proceso de implementación del SGIIE, la

empresa debe establecer el alcance del SGIIE y su amplitud dentro de la
organización alineada con los objetivos estratégicos de la organización.
Los atributos de los elementos del SGIIE permiten conformar el Sistema de

Gestión de Integridad dándole sentido al modelo conceptual del SGIIE en su
conjunto.
Al igual que todos los procesos, esta guía es parte de la mejora continua y
estará sometida a revisión por la SEC para su próxima edición según la agenda
de Energía 2015-2030.
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DESARROLLO, Y

INSTALACIONES ELÉCTRICAS (SGIIE)

3.0 OBJETIVOS Y ALCANCE 16

4.0 REFERENCIAS NORMATIVAS 18

5.0 MODELO REFERENCIAL PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS 20

6.0 MODELO CONCEPTUAL DEL SGIIE 51

7.0 ATRIBUTOS DE LOS ELEMENTOS DEL MODELO CONCEPTUAL DEL SGIIE 53

8.0 MONITOREO Y FISCALIZACION DEL SGIIE 79

9.0 PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL SGIIE 88

Actualmente, los sectores de Energía y Minería entre otros están implementando

Un sistema de gestión de activos provee un marco de referencia ideal para la

Un impacto negativo en el rendimiento, el riesgo y los costos de un activo afecta

La adopción de las prácticas recomendadas a través de esta guía metodológica para

Esta guía metodológica no busca establecer enfoques, procedimientos o estrategias,

En lo específico, el Pliego Técnico Normativo – RPTD N° 17 señala que “las

El objeto de este pliego técnico RPTD N° 17 es “maximizar las condiciones de

El modelo propuesto en esta guía metodologica para el SGIIE explica y desarrolla

El MS también tendrá injerencia en los permisos de trabajo para construcción;

2.1 DEFINICIONES GENERALES

Espacio comprendido dentro de ciertos límites materiales o inmateriales.

De acuerdo con la norma ISO 55000, un activo es un elemento, algo o una

Los activos físicos usualmente se refieren al equipo, inventario y propiedades

Una agrupación de activos denominada sistema de activos también puede

2.1.3 ACTIVO CRÍTICO

Activo que tiene potencial para impactar significativamente en el logro de los

Ejemplos de activo crítico por tipo de empresa del sector Energía:

Generadora Los activos críticos para mantener la generación de

Transmisora La transmisión de energía se realiza a través de líneas

Distribuidora Los distribuidores son responsables de hacer llegar la

En este caso, el fallo de un transformador de potencia en

A. Valor generado por el activo al negocio

2.1.4 GESTIÓN DE ACTIVOS

De acuerdo con la norma, la gestión de activos es la actividad coordinada de

La función de un sistema de gestión para la gestión de activos es establecer la

Denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de

Son también planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras

Las políticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas,

Un plan es una serie de pasos o procedimientos que buscan conseguir un

Según la naturaleza de la organización, se puede aplicar un conjunto de planes

El programa concreta los objetivos y los temas que se exponen en un plan,

Un programa en el nivel táctico, estaría situado dentro de un plan concretando

Son planes que establecen un método requerido de manejar las actividades

NOTA 3: Procedimiento es diferente a “Instructivo”. La diferencia habitual está en la jerarquía. El

Las actividades serían aquellas acciones concretas que se harían para

Consiste en una serie de actividades coordinadas que se desarrollan para

definidos en la Normativa sectorial

dispositivos de los Usuarios Finales.

definidos en la Normativa sectorial.

componentes o partes de un sistema o equipo.

2.1.18 INDICADORES DE DESEM

rentes a las normativa electrica

de instalaciones, como son su ub

estudios de corto circuito, estudios de flujos de potencia, estudios de estabilidad,

Lugar donde termina la responsabilidad

Efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos. El nivel de

2.2 DEFINICIONES DE INTEGRIDAD

La integridad del sistema requiere del Compromiso de todo el personal de la

2.2.2 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE INTEGRIDAD EN INSTALACIONES

La “Integridad” se define como algo en su estado puro o integro y para el

La Integridad de una instalación (Eléctrica para pr

administrar procesos y operaciones.

Conforme a la experiencia a de las empresas

particulares y las personas a cargo de esta f