Instrumentos Six Sigma y Lean Manufacturing PDF

Instituto Tecnológico Superior de los Ríos
“2019, Año del Caudillo del Sur, Emiliano Zapata”
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE LOS RÍOS.
MATERIA:
SISTEMA DE MANUFACTURA
DOCENTE:
MDE. MAGDALENA VERA MORALES
INVESTIGA LOS INSTRUMENTOS SIX SIGMA Y LEAN MANUFACTURING

PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN UN SISTEMA DE MANUFACTURA.
ALUMNA:
YESSICA JUANITA PÉREZ JASSO
CARRERA:
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SEMESTRE:
7°
GRUPO:
“A”
BALANCÁN, TABASCO.16 DE OCTUBRE DE 2019.
Km. 3 Carretera Balancán – Villahermosa,

Balancán, Tabasco.
Tel. y Fax 01-934-34 4-90-00 C.P. 86930
e-mail dir_drios@tecnm.mx
www.tecnm.mx | www.itsr.edu.mx
INVESTIGA LOS INSTRUMENTOS SIX SIGMA Y LEAN

MANUFACTURING PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN
UN SISTEMA DE MANUFACTURA.
Introducción
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega
de un producto o servicio al cliente. La meta de Seis Sigma es llegar a un máximo de 3.4
defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto
cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente
(Gutiérrez, 2009).
Seis Sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los
procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da
una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología Seis Sigma es
reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos
por los requisitos del cliente.

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Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:
1. Recolección de datos.
2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
3. Diagrama de Paretto.
4. Diagrama de Ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relación.
7. Diagrama de comportamiento
8. Diagrama de Gantt.
9. Entrevistas.
10. Listas checables.
11. Presentación de resultados.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala que bien

utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de problemas, los
equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
 RECOLECCIÓN DE DATOS
2.1 CONCEPTO
G
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determinadas
categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este
instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas.
2.2 USO
Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas
fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se
requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran los datos en
una hoja indicando sus principales características observables.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice
las siguientes cuestiones:
 La información es cuantitativa o cualitativa.

 Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.
 Cómo se utilizará la información recopilada.
 Cómo se analizará.
 Quién se encargará de recoger los datos.
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 Con qué frecuencia se va a analizar.

 Dónde se va a efectuar.
2.3 OTROS NOMBRES
 Hoja de recogida de datos

 Hoja de registro
 Verificación
 Chequeo o Cotejo
2.4 PROCEDIMIENTO
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de
información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer:
las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las personas que recoge la
información, la fuente etc.

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 LLUVIA DE IDEAS
3.1 CONCEPTO
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de
opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan
de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.
3.2 USO
Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:
1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para
implementarla, y
2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.
Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere

preseleccionar las mejores ideas.
3.3 OTROS NOMBRES
 Brain Storming
 Tormenta de ideas
3.4 PROCEDIMIENTO
1. Nombrar a un moderador del ejercicio.

2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de
emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los
criterios que predefina el equipo.

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 DIAGRAMA DE PARETTO
4.1 CONCEPTO
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas
barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra
más alta está del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se
encuentra hacia la derecha.
4.2 USO
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien

determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir
las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la
investigación y eliminación de causas de un problema, organización de tiempo, de tareas,
visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el
efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.
4.3 PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.

2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
Tipo de Número Número % % Acumulado

Reclamo Acumulado
B 8 8 28,57 28,57
C 7 15 25.00 53.57
D 6 21 21.43 75.00
A 4 25 14.29 89.29
E 3 28 10.71 100.00
 Lista de ítems
 Totales individuales
 Totales acumulados
 Composición porcentual
 Porcentajes acumulados
4. Organizar los ítems de mayor a menor.

5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal
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Efectos
Desde o hasta el
Desde o% hasta
total general
100%
Causas
6. Construir un diagrama de barras.

7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier información necesaria.
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
5.1 CONCEPTO
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto

con las posibles causas que lo provocan.
5.2 USO
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica
enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor
y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las
causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.
5.3 OTROS NOMBRES
 Diagrama de espina de pescado

 Diagrama Causa Efecto
5.4 PROCEDIMIENTO
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema

2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho
DEFECTO

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3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la

flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas
secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias
CAUSA CAUSA
Subcausa
MAYOR MAYOR
Causa menor Causa menor
DEFECTO
Subcaus
a
Causa menor
CAUSA CAUSA
MAYOR MAYOR
5. Asignar la importancia de cada factor
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de
trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad
CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR
DEFECTO
CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR

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 MATRIZ DE RELACIÓN
6.1 CONCEPTO
Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de la

ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.
6.2 USO
 Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.

 Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.
6.3 OTROS NOMBRES
 Matriz de priorización
 Matriz de selección
6.4 PROCEDIMIENTO
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas

2. Definir los criterios de evaluación
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz
CRITERIOS
SOLUCIONES TOTAL
10 40 20 30
3 2 1 1
Envío de solicitud por mensajería
3 2 3 2
Envío de solicitud vía Faz o E -
mail
3 1 3 1
Envío de solicitud vía correo

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5. Definir la escala de cada criterio

6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente)
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada
criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor.
 DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO
7.1 CONCEPTO
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de
acuerdo a como se van obteniendo.
7.2 USO
 Para representar visualmente el comportamiento de una variable

 Evaluar el cambio de un proceso en un período
7.3 NOMBRES
 Diagrama de Tendencias
7.4 PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos

2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad observada
en un tiempo determinado
5. Unir las líneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria
14
12
10
8
6
4
2
0
1 10 20 30 40 50 60 70
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 DIAGRAMA DE GANTT
8.1 CONCEPTO
Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que
constituyen un proyecto.
8.2 USO
 Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

 Permite determinar el avance en un momento dado.
8.3 OTROS NOMBRES
 Cronograma de actividades
8.4 PROCEDIMIENTO
1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción
6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama
RESP DIAS LABORABLES

ACTIVIDAD

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 ENTREVISTAS
9.1 CONCEPTO
Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el proceso.
9.2 USO
Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.
9.3 PROCEDIMIENTO
1. Planear la entrevista. Determinar qué información se necesita recopilar.

2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas con el tema).
Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la
entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la entrevista, luego
resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.)

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 LISTAS CHECABLES
10.1 CONCEPTO
Método, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se omita, en la
cual la información consignada es de fácil análisis y verificación. Las podemos encontrar
con diferencias sencillas y de tres tipos:
 Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones.
 Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos.
 Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.
10.2 USO
 Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.

 Facilita la recolección de datos.
 Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una
preparación.
 Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.
Nº Oficina Listo Por remodelar

1 Salón de conferencias
2 Dirección Nal. Ejecutiva de Desarrollo
3 Consultores de la AID
4 Despacho del Contralor
5 Departamento de Planillas
6 Pagos

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Lean Manufacturing y sus Herramientas
Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho tipos de
“desperdicios” (sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos, Potencial humano sub-utilizado) en productos
manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de producción y el
costo, se reducen. Las herramientas “lean” (en inglés, “sin grasa” o “ágil”) incluyen procesos
continuos de análisis (Kaizen), producción “pull” (en el sentido de Kanban), y elementos y
procesos “a prueba de fallos” (poka yoke).
Estas son las 8 herramientas de Lean:
1. VSM (Value Stream Mapping)
¿Qué es Value Stream? Son todas las actividades en un negocio que son necesarias para
diseñar y producir un producto y entregarlo al cliente final.
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Qué Es Value Stream Mapping“? Es una herramienta que ayuda a ver y entender el flujo de
material e información de cómo se hace un producto a través del Value Stream.
2. 5S Es la base de Lean Manufacturing y los fundamentos de un enfoque disciplinado del

lugar de trabajo.
5 Pasos para poner al día el lugar de trabajo:
1- Seiri – Clasificar, implica revisar todos los elementos del lugar de trabajo y quitar lo que
no sea realmente necesario.
2- Seiton – Organizar, implica poner todos los elementos necesarios en su sitio, definidos,
facilitando su localización.
3- Seiso – Limpieza, implica limpiar todo, mantener diariamente todo limpio, utilizar la
limpieza para inspeccionar el lugar de trabajo y los equipos para encontrar posibles
defectos.
4- Seiketsu – Estandarizar, implica crear controles visuales y pautas para mantener el
lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio.
5- Shitsuke – Disciplina, Implica mantener una formación y disciplina para asegurar que
todos y cada uno sigan las normas de 5 S.
Beneficios de 5S
– Seguridad
– Eficiencia
– Calidad
– Eliminar desperdicios
– Control en lugar de trabajo
3. TRABAJO ESTANDARIZADO, sincronización entre el Tiempo Ciclo y el Tiempo

Takt
Hoja de Trabajo Estandarizado
– Proporciona instrucciones claras y completas para el operador.
– Organiza métodos de trabajo sin exceso de desperdicio.

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Takt Time, Es el tiempo requerido para hacer una pieza de acuerdo a la demanda del
cliente.
Tiempo Ciclo
Tiempo mínimo requerido para realizar un ciclo de una secuencia de trabajo.
– Tiempo de trabajo manual: es el tiempo que toma al operador para realizar un proceso.
– Tiempo maquina: es el tiempo en el que la maquina realiza una pieza
8 Tipos de Desperdicio
1. Sobreproducción.
2. Retrabajo
3. Transporte
4. Defectos
5. Inventario
6. Espera
7. Movimiento
8. Ideas no utilizadas
4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

TPM es una metodología que asegura mejoras rápidas y continuas en la manufactura al
eliminar averías en los equipos
Esta metodología la basamos en actividades de:
– Mantenimiento Predictivo
– Mantenimiento Preventivo
– Mantenimiento Correctivo

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5. ERROR PROOFING
Error Proofing es un proceso de mejora para prevenir un defecto específico que pueda
ocurrir.
6. SET UP REDUCTION
Un método para analizar y reducir significativamente el tiempo de cambio de modelo.
Cambio de Modelo
El tiempo entre la última pieza de una corrida de producción y la primera pieza de la siguiente
corrida de producción después del cambio.
Internas: Actividades desempeñadas mientras la máquina esta parada.
Externas: Actividades realizadas mientras la máquina está produciendo
7. FLUJO CONTINUO
Es un sistema de manufactura en el cual los procesos de producción de adelante jalan a los
de atrás.
Un sistema efectivo será:
– Producir lo que el cliente demanda.
– Proporciona un control visual de un sistema de producción Material (Cantidad, tipo,
localización)
– Fácil de observar si la producción esta adelantada o atrasada.
– Si los procesos de producción están trabajando al mismo paso, tiene un programa de
producción que se regula por sí mismo.
– Elimina la re-evaluación continua de las necesidades de producción y resultara en
incremento real en la productividad por la producción solo de productos costeables.

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(Kanban)
– Estandarizar Inventarios en Proceso
– Controlar la producción y el manejo del material
– Herramienta de control visual, para administrar estaciones de trabajo
– Elimina la sobreproducción
– Estandariza los procesos de producción
– Minimiza la cantidad de producto en proceso
– Identifica cuellos de botella en el proceso
8. Reglas de Un Kanban
1.- Los últimos procesos siempre tiran de procesos a anteriores
2.- Produce solo la cantidad tomada del proceso anterior
3.- No hay producción o comunicación si no es hecha por una tarjeta kanban
4.- Kanban debe estar adjunto a las partes actuales
5.- Defectos nunca son mandados al siguiente proceso
6.- Revisión periódica del número de kanban emitido
Cómo implantar el sistema Lean Manufacturing en la organización de una empresa.

El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la empresa que lo
implanta a niveles altamente rentables y competitivos.
El motor que dinamiza la implantación del sistema se basa en el convencimiento y apoyo
de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento de este proyecto.
El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite picotear y mejorar en aquellas
actividades y campos donde se aplique, pero es necesaria una estandarización del sistema
que afirme y consolide todas las acciones que se realicen.
Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apreciados en el corto
y medio plazo.

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En todas aquellas empresas donde el sistema ha sido aplicado con rigor se aseguran
resultados promedios de productividad superiores al 25%.
Permitiendo un crecimiento progresivo hasta convertirse en líderes del mercado.

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Conclusión.
Six sigma actúa en función de la prevención logrando antecederse a posibles problemas

que se puedan presentar en procesos productivos o de servicios, dejando de lado el tener
que implementar soluciones o estrategias inmediatas una vez que se presenten los
inconvenientes como lo hace el sistema tradicional.
Esta metodología se puede implementar tanto en empresas con procesos productivos como
como en empresas prestadoras de servicios y su éxito dependerá del grado de compromiso
que se adquiera desde los altos cargos hasta los más bajos, recayendo la mayor parte de
la responsabilidad en los altos mandos ya que es una metodología que tiene gran peso
estratégico.
El lean manufacturing más que una regla de implementación para la mejora de un proceso
es una filosofía, una estructura de pensamiento direccionada hacia el cambio y mejora
continua.
La implementación adecuada de cada estrategia en su momento del tiempo trae mejoras en
los procesos, se insiste en que no es una regla, es una manera de pensar que compete a
todas las áreas de la empresa. La mayoría de las estrategias del lean manufacturing bien
definidas, representan bajos costos en su implementación y sus mejoras contundentes en
el proceso.
No hay un orden estricto de aplicación de cada estrategia que lo componen, (existen varias
recomendaciones de orden de aplicación de técnicas), pero en función de su objetivo, cada
técnica tiene la manera de adecuarse a otra ya implementada.
La eficiencia de su utilización depende del grado de compromiso de cada miembro del
equipo de trabajo de la organización.
El lean manufacturing siempre tiene en cuenta al trabajador, es una técnica incluyente, esto
genera cultura organizacional.
El lean manufacturing es importante en cualquier empresa ya que pretende eliminar del
proceso todos los pasos que no agregan valor, de modo que quede una cadena productiva
mucho más eficiente.

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No todos los ambientes de producción son aptos para la implementación de Lean

Manufacturing, debido a las restricciones que tiene la herramienta. Sin embargo, las
compañías que no son aptas para la implementación de Lean, pueden adoptar fragmentos
de su estructura y también obtener buenos resultados, aunque de esta manera dicha
compañía no se considera una organización Lean.
BIBLIOGRAFIA
Instituto Mexicano de Control de Calidad, IMECCA, Formación de

facilitadores para el trabajo en grupo, Módulo III, México, Marzo, 1998.
Horovitz, Jacques, La Calidad del Servicio. Editorial McGraw Hill, 1991, Madrid,
España, 1991.
Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Teoría y Practica.

Séptima Edición. Editorial Prentice Hall, México 1996.
Thompson, Phillip C.. Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen. Grupo
Editorial Norma. Primera Edición. Colombia 1994.
Flores, Benito, Ing., Artículo: Calidad en empresas de servicio.

Memorias XXV Congreso Nacional de Control de Calidad. Guadalajara, Jalisco,
México. Octubre 1 – 4 de 1997.
Paredes y Asociados Cía. Ltda. Seminario Taller Administración de Procesos.

Panamá Mayo de 1999.

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Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la

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Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala que bien

 La información es cuantitativa o cualitativa.

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 Con qué frecuencia se va a analizar.

2.3 OTROS NOMBRES

 Hoja de recogida de datos

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Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:

Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere

3.3 OTROS NOMBRES

1. Nombrar a un moderador del ejercicio.

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Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien

1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.

Tipo de Número Número % % Acumulado

4. Organizar los ítems de mayor a menor.

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6. Construir un diagrama de barras.

Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto

5.3 OTROS NOMBRES

 Diagrama de espina de pescado

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema

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3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la

CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR

CAUSA MAYOR CAUSA MAYOR

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Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de la

 Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.

6.3 OTROS NOMBRES

1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas

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5. Definir la escala de cada criterio

 Para representar visualmente el comportamiento de una variable

1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos

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 Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.

8.3 OTROS NOMBRES

RESP DIAS LABORABLES

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Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el proceso.

Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.

1. Planear la entrevista. Determinar qué información se necesita recopilar.

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