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ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Estrategia de Operaciones: Especifica como el


rea de operaciones implementa la estrategia
corporativa y contribuye a crear una empresa
impulsada por el cliente.

La estrategia de operaciones vincula las
decisiones de operaciones a corto y largo
plazo, con la estrategia corporativa y
desarrolla las capacidades que la empresa
necesita para ser competitiva.

1. ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA
ORGANIZACIN

Estrategia corporativa: Considera a la
organizacin como un sistema de partes
interconectadas, cada una trabajando en
armona con las dems para alcanzar las
metas deseadas.

La estrategia de operaciones, que sustenta la
estrategia corporativa, tambin exige una
conexin estrecha entre las reas funcionales.

La estrategia de operaciones especifica la
estrategia general de servicios o manufactura
y comprende un patrn de decisiones que
afectan los procesos, sistemas y
procedimientos de la empresa.

La estrategia de operaciones implica el diseo
de nuevos procesos o el rediseo de los que
ya existen. Ingeniera trabaja con operaciones
para llegar a los diseos que cumplen las
prioridades competitivas correspondientes,
adems de la participacin activa en el
diseo de nuevos productos y servicios.

2. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA
IMPULSADA POR EL CLIENTE

La formulacin de una estrategia de
operaciones impulsada por el cliente
comienza con la estrategia corporativa que
cumple con las siguientes funciones:

Coordinar las metas gerenciales de la
empresa con los procesos centrales.
Determinar los mercados que la
empresa atender y cmo reaccionar
ante los cambios en el entorno.

Proporcionar recursos para desarrollar
competencias y procesos centrales de
la empresa.

Identificar la estrategia que la empresa
pondr en marcha en los mercados
internacionales.

Anlisis de Mercado: Con base a la estrategia
corporativa, clasifica a los clientes de la
empresa. Identifica sus necesidades y evala
las fortalezas de los competidores.

Esta informacin se usa para establecer
prioridades competitivas, que ayudan a los
gerentes a desarrollar los servicios o productos
y los procesos necesarios para ser
competitivos en el mercado.

La formulacin de la estrategia de
operaciones de una empresa es un proceso
continuo porque las capacidades de la
empresa para cumplir las prioridades
competitivas deben revisarse peridicamente
y si existe alguna falla en el desempeo, esta
debe resolverse en la estrategia de
operaciones.

Estrategia
corporativa
Anlisis de mercado
Prioridades
competitivas
Desarrollo de
nuevos servicios o
productos
Estrategia de
operaciones
Brecha en el
desempeo?
Capacidades
competitivas


2.1. Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa marca la direccin
general que servir como marco de referencia
para la realizacin de las funciones de la
organizacin. Especifica el o los negocios a los
que se dedicara la compaa, asla las nuevas
oportunidades y amenazas en el entorno e
identifica los objetivos de crecimiento.

La definicin de la estrategia corporativa
implica tres consideraciones:

1) Vigilar los cambios en el entorno de los
negocios

2) Identificar y desarrollar las
competencias centrales dela empresa

3) Desarrollar los procesos centrales de la
empresa

2.1.1. Exploracin Ambiental

La adaptacin al entorno externo de los
negocios en el que compite una empresa
comienza con la exploracin ambiental,
mediante el cual los gerentes observan las
tendencias dentro del entorno para detectar
posibles oportunidades o amenazas.

Otras preocupaciones importantes son las
tendencias econmicas, los cambios
tecnolgicos, las condiciones polticas, los
cambios sociales y la disponibilidad de los
recursos vitales.

2.1.2. Competencias centrales

Son los recursos y las fortalezas peculiares de
una organizacin que la gerencia toma en
consideracin para formular la estrategia.
Reflejan el aprendizaje colectivo de la
organizacin, en especial la forma de
coordinar los procesos e integrar las
tecnologas.

Entre ellas figuran las siguientes:

1) Fuerza de trabajo

2) Instalaciones

3) Pericia financiera y de

4) Sistemas y tecnologa

2.1.3. Procesos centrales

Cada empresa debe evaluar sus
competencias centrales y decidir enfocarse
en aquellos procesos que reportan la mayor
fortaleza competitiva.

2.2. Estrategias Globales

Una estrategia global puede incluir comprar
partes o servicios en el exterior, combatir las
amenazas que plantean los competidores
extranjeros o planear la forma de incursionar
en mercados ms all de las fronteras
nacionales tradicionales.

2.2.1. Alianzas Estratgicas

Es un acuerdo con otra empresa, que adopta
una de tres formas:

1) Esfuerzo de colaboracin: Se da
cuando una empresa tiene
competencias centrales que otra
necesita, pero que no desea duplicar.

2) Participacin conjunta: Dos empresas se
comprometen a producir
conjuntamente un producto o servicio.
Las empresas recurren a menudo a este
recurso para acceder a mercados
extranjeros.

3) Licencias de tecnologa: Una compaa
autoriza a otra para que utilice sus
mtodos de servicio o produccin.

2.2.2. Localizacin en el extranjero

Consiste en instalar un centro de operaciones
en un pas extranjero. Deben tomarse en
cuenta el entorno econmico y poltico y las
necesidades de los clientes, que pueden
variar mucho de pas en pas.

2.3. Anlisis de Mercado

Una de las claves del xito al formular una
estrategia de operaciones centrada en el
cliente, tanto para las empresas
manufactureras como para las de servicios, es
comprender lo que el cliente quiere y como
proporcionrselo.
2.3.1. Segmentacin del mercado

Es el proceso de identificar grupos de clientes
con suficientes rasgos en comn para justificar
el diseo y suministro de los servicios o
productos que el grupo desea y necesita.

Para identificar los segmentos del mercado, el
anlisis debe determinar las caractersticas
que diferencian claramente cada segmento.
Despus, la compaa puede crear un
programa de marketing slido y una
estrategia de operaciones eficaz para
respaldarlo.

La identificacin de los factores
fundamentales en cada segmento del
mercado es el punto de partida para formular
una estrategia de operaciones centrada en el
cliente.

2.3.2. Evaluacin de las necesidades

Se trata de identificar las necesidades de
cada segmento y se evala cmo los
competidores las estn satisfaciendo. Las
necesidades de cada segmento del mercado
pueden relacionarse con el servicio o
producto y la cadena de valor.

Necesidades del mercado: Incluyen tanto los
atributos tangibles como los intangibles del
producto o servicio y las caractersticas que el
cliente desea. Se agrupan as:

Necesidades referentes al servicio o
producto

Necesidades referentes al sistema de
entrega

Necesidades del volumen

Necesidades de confianza

3. PRIORIDADES Y CAPACIDADES
COMPETITIVAS

Prioridades competitivas: Dimensiones
operativas cruciales que un proceso o cadena
de valor debe poseer para satisfacer a los
clientes internos o externos. Son aquellos
aspectos que se pueden incorporar a las
operaciones para ayudar a la empresa a ser
ms competitiva.
Las nueve dimensiones competitivas generales
se clasifican como:

Costo

1. Operaciones de bajo costo

Calidad

2. Calidad superior

3. Calidad consistente

Tiempo

4. Velocidad de entrega

5. Entrega de tiempo

6. Velocidad de desarrollo

Flexibilidad

7. Personalizacin

8. Variedad

9. Flexibilidad de volumen

Las prioridades competitivas son capacidades
que deben estar presentes para mantener o
crear la participacin de mercado o permitir
que otros procesos internos tengan xito.

No todas estas nueve dimensiones son
cruciales para un proceso determinado, la
gerencia selecciona las que son ms
importantes.

Capacidades competitivas: Dimensiones de
costo, calidad, tiempo y flexibilidad que un
proceso o cadena de valor posee y puede
ofrecer en realidad.

Cuando la capacidad no est a la altura de
la prioridad que se le ha asignado, la gerencia
debe encontrar la forma de cerrar la brecha o
revisar la prioridad.

La gerencia asigna las prioridades
competitivas seleccionadas a cada proceso,
que responden a las necesidades de los
clientes externos e interno. As la gerencia
comunica el nivel de importancia que
atribuye a ciertas capacidades para cada
cadena de valor o proceso.


3.1. Costo

Determina el precio y el margen de ganancia
que la empresa puede obtener.
Operacin de bajo costo: Entregan un servicio
o producto al menor costo posible y a la
satisfaccin de los clientes externos o internos
del proceso o cadena de valor.

Para reducir los costos, los procesos deben
disearse y operarse de modo que sean
eficiente, usando un riguroso anlisis de los
procesos que toma en consideracin la fuerza
de trabajo, mtodos, desperdicio o
reelaboracin, gastos generales y otros
factores para reducir el costo unitario del
servicio o producto.

3.2. Calidad

Es una dimensin de un servicio o producto
que el cliente define.

Calidad Superior: Producto o servicio
sobresaliente. Requiere un alto nivel de
contacto con el cliente, y altos niveles de
servicio.

Calidad consistente: Productos o servicios que
cumplen con las especificaciones de diseo
de manera consistente. Los clientes externos
quieren servicios o productos que
invariablemente cumplan con las
especificaciones que contrataron.

3.3. Tiempo

Velocidad de entrega: Rapidez con la que se
surten los pedidos de los clientes.

Entrega a tiempo: Cumplir con las fechas de
entrega prometida.

Velocidad de desarrollo: Rapidez con que se
introduce un nuevo servicio o producto. Se
mide con base en el tiempo transcurrido
desde la generacin de la idea hasta el
diseo final y la introduccin del servicio o
producto.

Competencia basada en el tiempo: Se centra
en las prioridades competitivas de velocidad
de entrega y velocidad de desarrollo de los
procesos.
3.4. Flexibilidad

Es una caracterstica de los procesos de una
empresa que le permite reaccionar con
rapidez y eficiencia ante las necesidades de
los clientes.

Personalizacin: Satisfacer las necesidades
peculiares de cada cliente mediante la
modificacin del diseo de los servicios o
productos.

Variedad: Manejar un amplio surtido de
servicios o productos con eficiencia. La
variedad difiere de la personalizacin en que
los servicios o productos no necesariamente
para clientes especficos y pueden tener
demandas repetitivas.

Flexibilidad de volumen: Capacidad de
acelerar o desacelerar rpidamente la tasa
de produccin de los servicios o productos
para hacer frente a fluctuaciones
pronunciadas de la demanda.

3.5. Ganadores y Calificadores de Pedidos

Ganador de pedidos: Criterio que los clientes
usan para diferenciar los servicios o productos
de una empresa de otra, como por ejemplo:

Precio
Calidad
Tiempo
Flexibilidad
Atencin al cliente
Asistencia tcnica
Reputacin

Los ganadores de pedidos se infieren de las
consideraciones que los clientes usan cuando
deciden a que empresa le compraran un
servicio o producto.

Calificador de pedido: Requisitos para hacer
negocios en un segmento particular de
mercado.

Satisfacer el calificador de pedidos no
garantiza el xito competitivo, sino que
posiciona a la empresa para competir en el
mercado.

4. DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS O
PRODUCTOS

Los nuevos servicios o productos son
esenciales para la supervivencia a largo plazo
de la empresa. Los tiempos cambian, al igual
que la gente y las tecnologas, por lo que los
servicios y productos tambin deben cambiar.

4.1. Estrategias de Desarrollo

Variedad de productos: Procesos
flexibles para ofrecer una amplia gama
de productos o servicios, sin
comprometer los costos.

Diseo: Creacin de caractersticas que
distinguen al producto o servicio de la
competencia.

Innovacin: Capacidad de desarrollar
nuevas tecnologas y convertirlas en
productos.

Servicio: Oferta de servicios con valor
agregado para complementar los
productos, como servicios financieros,
contratos de reparacin, consultora y
servicios de reparto.

Las estrategias de desarrollo van ms all de
especificar la variedad, diseo, innovacin o
vocacin de servicio. Las empresas tambin
deben definir su posicin de mercado con
respecto a la competencia y el tipo de
relacin que la empresa desea entablar con
sus clientes.

Las decisiones sobre la posicin de mercado
suponen elegir entre ser lder, moderado o
rezagado. La decisin sobre la posicin de
mercado determina cundo iniciara la
empresa el proceso de desarrollo de nuevos
servicios y productos.

4.2. Definicin de Servicios y Productos

Las ventajas de ofrecer nuevos servicios y
productos incluyen las siguientes:

Mejorar la rentabilidad de las ofertas
existentes

Atraer nuevos clientes a la empresa

Intensificar la lealtad de los clientes
existentes

Abrir mercados de oportunidad

Los nuevos servicios y productos proporcionan
la base del crecimiento futuro en el entorno
dinmico de negocios que las empresas
enfrentan en la actualidad.

4.2.1. Paquete de servicios

Paquete de servicios: Conjunto de bienes y
servicios proporcionados al cliente. Posee las
siguientes caractersticas:

Instalaciones auxiliares: Recursos fsicos
que deben implementarse para ofrecer
un servicio.

Bienes facilitadores: Material comprado
o consumido por el cliente o los
elementos proporcionados por el
cliente para recibir un servicio.

Servicios explcitos: Beneficios que se
perciben de inmediato con los sentidos,
consisten las caractersticas esenciales
del servicio.

Servicios implcitos: Beneficios
psicolgicos que el cliente percibe
vagamente o las caractersticas no
esenciales del servicio.

El diseo del paquete de servicios requiere un
anlisis cuidadoso de las necesidades del
cliente y un buen entendimiento de las
prioridades competitivas.

4.2.2. Despliegue de la funcin de
calidad (QFD)

Es un proceso mediante el cual se traducen
las necesidades del cliente en los requisitos
tcnicos apropiados para cada etapa de
desarrollo y produccin del servicio o
producto.

El mtodo debe responder las siguientes
preguntas:

Qu necesitan y desean nuestro
clientes?

Cmo nos desempeamos a en
relacin con nuestros competidores?

Qu medidas tcnicas se relacionan
con las necesidades de nuestros
clientes?

Qu relaciones hay entre la voz del
cliente y la voz del ingeniero?

Cmo se compara el desempeo de
nuestro servicio o producto con el de la
competencia?

Cules son las posibles concesiones
de carcter tcnico?

El anlisis proporciona un punto de partida
para buscar la forma de conseguir ventaja
competitiva. A continuacin, es preciso
especificar las relaciones entre las
necesidades del cliente y los atributos de
ingeniera. Por ltimo, es necesario reconocer
el hecho de que el mejoramiento de una
medida de desempeo puede implicar el
empeoramiento de otra.

El mtodo QFD proporciona una forma de
establecer objetivos y discutir sus posibles
efectos en la calidad del producto.

4.3. Proceso de Desarrollo

4.3.1. Diseo

Relaciona la creacin de los nuevos servicios o
productos con la estrategia competitiva de la
empresa. Las ideas de nuevas ofertas se
generan y examinan para determinar su
viabilidad y si vale la pena comercializarlas.

4.3.2. Anlisis

Revisin crtica de la nueva oferta y como se
producir para asegurar que se ajusta a la
estrategia competitiva, sea compatible con
las normas de regulacin, presente un riesgo
aceptable de mercado y satisfaga las
necesidades de los clientes deseados.

Las necesidades de recursos para la nueva
oferta deben examinarse desde la perspectiva
de las capacidades centrales de la empresa y
la necesidad de adquirir recursos adicionales
o formar sociedades estratgicas con otras
empresas.

4.3.3. Desarrollo

Se aporta ms especificad a la nueva oferta.
Las prioridades competitivas requeridas se
usan como insumos para el diseo de los
procesos que intervendrn en la entrega de la
nueva oferta.

Despus de especificar la nueva oferta y
haber diseado los procesos, se procede a
disear el programa de mercado. Por ltimo,
se capacita al personal y se realizan pruebas
piloto para corregir problemas de produccin.

Ingeniera concurrente: Rene a los ingenieros
de productos y procesos, especialistas en
marketing, compradores, especialistas en
informacin, especialistas en calidad y
proveedores, para trabajar conjuntamente en
el diseo de un servicio o producto y los
procesos requeridos que satisfarn las
expectativas de los clientes.

4.3.4. Pleno lanzamiento

Es necesario iniciar la promocin de la nueva
oferta, informar al personal de ventas, activar
los procesos de distribucin y retirar los
servicios o productos anteriores que la nueva
oferta sustituir.

En una revisin posterior al lanzamiento se
compraran las prioridades competitivas de los
procesos con las capacidades competitivas y
tal vez se detecte la necesidad de
reconsiderar la idea general de producto. En
la revisin tambin se obtienen opiniones de
los clientes, que divulgan sus experiencias y
comparten sus ideas sobre nuevas ofertas.

DISEO
ANLISIS
DESARROLLO
PLENO
LANZAMIENTO
NECESIDAD DE
RECONSIDERAR LA
NUEVA OFERTA O
LOS PROCESOS DE
PRODUCCIN
REVISIN
POSTERIOR AL
LANZAMIENTO
SERVICIO O
PRODUCTO NO
RENTABLE


5. ESTRATEGIA DE OPERACIONES COMO
PATRN DE DECISIONES

La estrategia de operaciones traduce los
planes de servicios o productos y las
prioridades competitivas para cada segmento
de mercado en decisiones que afectan las
cadenas de valor que respaldan a estos
segmentos de mercado.

Desde una perspectiva estratgica, los
gerentes de operaciones son responsables de
tomar las decisiones que garantizarn que la
empresa cuente con la capacidad necesaria
para atender las prioridades competitivas de
los segmentos de mercado, nuevos y
existentes, a medida que vayan
evolucionando.