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1.

La administración de operaciones y cadenas de suministro (AOCS) se define como el diseño, operación y


mejoramiento de los sistemas que crean y proporcionan los productos y servicios primarios de una empresa. Al
igual que el marketing y las finanzas, la AOCS es un campo funcional de negocios con claras responsabilidades de
administración de línea. La AOCS se ocupa de la gestión de todo un sistema que produzca un bien o preste un
servicio. Producir un artículo como una chamarra de nailon Supplex para hombre (parka), o dar un servicio como
una cuenta de teléfono celular, comprende una compleja serie de procesos de transformación.
2. La planeación consta de los procesos necesarios para operar estratégicamente una cadena de suministro ya
existente. Aquí, una compañía debe determinar en qué forma satisfacer una demanda anticipada con recursos
disponibles. Un aspecto importante de la planeación es crear un conjunto de medidas para vigilar la cadena de
suministro de modo que sea eficiente y entregue alta calidad y valor a los clientes.
3. Una fuente comprende la selección de proveedores que entregarán los artículos y servicios para crear el
producto de la compañía. Es necesario un conjunto de procesos de determinación de precios, entrega y pagos
junto con medidas para vigilar la mejora de relaciones entre los socios de la empresa. Entre estos conceptos se
cuenta la recepción de envíos, verificarlos, transferirlos a instalaciones de manufactura y autorizar pagos a
proveedores.
4. La manufactura es donde se fabrica el producto o se proporciona el servicio principal. Aquí se requiere
programar procesos para trabajadores y coordinar material y otros recursos de importancia crítica, como el
equipo de apoyo a la producción o para brindar el servicio. Se siguen pasos que miden la rapidez, calidad y
productividad del trabajador para vigilar estos procesos.
5. La entrega también se conoce como procesos de logística. Se seleccionan transportistas para mover productos
a almacenes y clientes, coordinar y programar el movimiento de artículos e información a través de la red de
suministro, formar y operar una red de almacenes, y operar los sistemas de información que manejen la
recepción de pedidos de clientes además de los sistemas de facturación de pagos de clientes.
6. La devolución comprende los procesos para recibir productos desgastados, defectuosos y excedentes que
envíen los clientes, así como dar apoyo a los clientes que tengan problemas con productos entregados. En el
caso de servicios, esto puede comprender todo tipo de actividades de seguimiento que se requieran para apoyo
después de ventas.
7. La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se pesa ni mide, mientras que un bien es el
producto tangible de un proceso y tiene dimensiones físicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes
para la empresa, pues una innovación en los servicios, a diferencia de una innovación en un producto, no se
puede patentar.
8. Las actividades de servicios se refieren a las necesarias para que una empresa ofrezca productos a sus
usuarios actuales, es decir, su base instalada. Tales servicios incluyen trabajos de mantenimiento,
aprovisionamiento de piezas de repuesto, capacitación y, en algunos casos, sistemas totales de diseño y de
investigación y desarrollo. Un conocido pionero en este campo es IBM , que trata su negocio como servicio y ve
en los bienes físicos una pequeña parte de las “soluciones de negocios ” que proporciona a sus clientes. Las
compañías más exitosas con esta estrategia empiezan por diseñar los aspectos de servicio del negocio en
conjunto para crear una organización de servicio consolidada.
9. Por eficiencia se entiende hacer algo con el costo más bajo posible. Más adelante definiremos esto en forma
más completa, pero, en términos generales, el objetivo de un proceso eficiente es producir un bien o dar un
servicio con la menor entrada de recursos.
10.Por eficacia se entiende hacer las cosas correctas para crear el mayor valor para una compañía. Con
frecuencia, maximizar la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo crea conflicto entre ambos objetivos.
11.Producción esbelta. JIT y TQC En la década de 1980 se revolucionaron las filosofías de la administración
y las tecnologías para la producción. La producción “justo a tiempo” (JIT, por sus siglas en inglés) fue el mayor
avance en la filosofía de la manufactura. El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral
de actividades que tiene por objeto producir grandes volúmenes con inventarios mínimos de partes que llegan a
la estación de trabajo justo cuando se necesitan. Esta filosofía —aunada al control de la calidad total (TQC, por
sus siglas en inglés), que opera activamente para eliminar las causas de los defectos en los productos— ahora es
un pilar fundamental de las prácticas de producción de muchos fabricantes, y el término “producción esbelta”
abarca este conjunto de conceptos.
12.Reingeniería de procesos empresariales La necesidad de deshacerse de lastres para ser competitivas
durante la recesión económica mundial de la década de 1990 provocó que las empresas buscaran innovar los
procesos de sus operaciones. El título del influyente artículo de Michael Hammer “Aplique la reingeniería al
trabajo. No automatice, elimine” , publicado en Harvard Business Review, transmite el tenor de la reingeniería
de procesos empresariales (RPE ). El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios y no evolutivos (que
por lo habitual postula la TQM ). Lo consigue con una concepción nueva de lo que se pretende hacer con todos
los procesos de la compañía y, a continuación, con la eliminación de los pasos que no agregan valor y la
computarización de los restantes para alcanzar el resultado deseado.
13.Administración de la cadena de suministro La idea central de la administración de la cadena de
suministro es aplicar un enfoque de sistema integral a la administración del flujo de información, materiales y
servicios provenientes de proveedores de materias primas mientras pasan por las fábricas y almacenes hasta
llegar al consumidor final. Las tendencias recientes de subcontratación y producción personalizada en masa
obligan a las empresas a encontrar vías flexibles para satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es
optimizar las actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las
expectativas de los clientes.
14.La ciencia de los servicios Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creación de un
importante programa industrial y académico llamado Service Science Management and Engineering (SSME ), el
cual pretende aplicar los conceptos más recientes de la tecnología de la información para seguir mejorando la
productividad de los servicios de las organizaciones basadas en tecnología.
15.En el mundo actual, es frecuente que las compañías subcontraten algunas funciones principales en lugar de
realizarlas en sus instalaciones. Las compañías que se especializan en fabricar productos para otras empresas
han tenido mucho éxito. Estas compañías reciben el nombre de fabricantes por contrato y ahora son
exitosas en industrias como las de productos electrónicos, ropa, medicamentos, plásticos y fabricación a la
medida. Una definición simple de fabricante por contrato dice que se trata de una organización con capacidad
para fabricar y/o comprar todos los componentes que se necesitan para fabricar un producto o un aparato
terminado.
16.Dadas las ventajas potenciales de los fabricantes por contrato para elaborar productos, así como de empresas
especializadas en diseño, una empresa tiene que determinar sus competencias básicas. La competencia
clave de una compañía es lo que hace mejor que sus competidores. Una competencia clave puede ser
cualquier cosa, desde el diseño de productos hasta la dedicación sustentable de los empleados de una empresa.
La meta es tener una competencia clave que produzca una ventaja competitiva de largo plazo para la compañía.
17.El proceso representa la secuencia básica de los pasos o actividades con que la empresa concibe, diseña y
lleva un producto al mercado. Muchas de estas tareas implican actividades intelectuales, no físicas. Algunas
empresas definen y siguen un proceso de desarrollo preciso y detallado, mientras que otras tal vez ni siquiera
puedan describir sus procesos. Toda organización emplea un proceso diferente al de las demás; de hecho, la
misma empresa puede aplicar distintos procesos a diferentes grupos de productos.
18.Fase 0: Planeación. La actividad de planeación con frecuencia se conoce como “fase cero” porque precede
a la autorización del proyecto y al inicio de hecho del proceso de desarrollo del producto. La fase comienza con
la estrategia de la empresa e incluye la evaluación de los desarrollos tecnológicos y los objetivos de mercado. El
producto de la fase de planeación es el enunciado de la misión del proyecto, el cual especifica el mercado
objetivo del producto, las metas del negocio, las suposiciones fundamentales y las restricciones.
19.Fase 1: Desarrollo del concepto. En esta fase se identifican las necesidades del mercado objetivo, se
generan y evalúan otros conceptos del producto y se selecciona uno o varios conceptos para su ulterior
desarrollo y pruebas. El concepto es una descripción de la forma, función y características de un producto, y por
lo general va acompañado de una serie de especificaciones, un análisis de los productos de la competencia y una
justificación económica del proyecto.
20.Productos impulsados por tecnología El equipo empieza con una nueva tecnología y después
encuentra un mercado adecuado. La fase de planeación implica casar las tecnologías y el mercado; el desarrollo
del concepto supone una tecnología dada Ropa impermeable de GoreTex, sobres Tyvek.
21.Productos de proceso intensivo Las características del producto están muy limitadas por el proceso de
producción Un proceso existente de producción se debe especificar desde el principio o tanto el producto como
el proceso se deben desarrollar juntos desde el principio como por ejemplo: Frituras, cereales para el desayuno,
productos químicos, semiconductores.
22.CREACIÓN DE UN MODELO FINANCIERO DE UN CASO La creación del modelo de un caso consiste en
estimar los tiempos y la magnitud de los flujos futuros de efectivo y, a continuación, en calcular el valor presente
neto (VPN ) de esos flujos. Los tiempos y la magnitud de los flujos de efectivo se calculan al fusionar el programa
del proyecto con el presupuesto del proyecto, los pronósticos del volumen de ventas y los costos estimados de
producción. El grado de detalle de los flujos de efectivo debe ser lo bastante general para que resulte cómodo
trabajar con él, pero también debe tener suficientes detalles que faciliten una buena toma de decisiones. Las
categorías más básicas del flujo de efectivo de un proyecto común de desarrollo de un nuevo producto son:
• Costo de desarrollo (todos los costos remanentes, de diseño, de pruebas y de afinación hasta el momento de
la producción de transición).
• Costo de la producción de transición.
• Costo de marketing y apoyo.
• Costo de producción.
• Ingresos por ventas.
23.El VPN de este proyecto, según el modelo del caso, es positivo, por lo cual el modelo apoya y es congruente
con la decisión de proseguir el desarrollo. Con estos modelos también se sustentan decisiones de inversiones
importantes. Por ejemplo, suponga que Polaroid tiene que decidir entre dos instalaciones de producción con
costos distintos de transición, producción y apoyo. El equipo crearía un modelo para cada uno de los dos
escenarios y, a continuación, compararía los VPN. El escenario con el VPN más alto apoyaría mejor la decisión de
inversión. A continuación, se aborda el análisis de sensibilidad como técnica para estudiar múltiples escenarios
de decisiones de proseguir con el desarrollo del producto.
24.ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD PARA ENTENDER LOS RETOS DE UN PROYECTO El análisis de la sensibilidad
utiliza el modelo financiero para contestar preguntas del tipo “qué pasaría si...” mediante el cálculo del cambio
del VPN correspondiente a un cambio en los factores del modelo. Por ejemplo, considere la sensibilidad del VPN
ante los cambios de costo de desarrollo.
25.Los modelos financieros y los análisis de sensibilidad son instrumentos muy útiles para sustentar las
decisiones relativas al desarrollo de productos, pero las técnicas tienen limitaciones importantes. Muchas
personas sostienen que los análisis financieros rigurosos son necesarios para que haya disciplina y control en el
proceso de creación de un producto.
26.. El término diseño industrial se refiere a diseñar a partir de la estética y el usuario. IDEO es una de las
empresas de diseño industrial más exitosas del mundo. La sección titulada “IDEO, una empresa de diseño e
innovación”, al principio de este capítulo, describe su proceso singular.
27.Quizás el diseño industrial sea el área más olvidada por los fabricantes. Cuando los usuarios se sienten
frustrados con algún producto (al fijar las opciones en el teléfono celular, reparar un automóvil, ajustar el
termostato de un horno computarizado u operar un teléfono de tarjeta en el aeropuerto), casi todos exclaman:
“¡Deberían obligar a usar esto al cretino que lo diseñó!” Muchas veces, las piezas son inaccesibles, la operación
es demasiado complicada o no existe una lógica para fijar instrucciones o controlar la unidad.
28.DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD Un enfoque para que la voz del cliente tenga cabida en la
especificación del diseño de un producto es el despliegue de la función de calidad (QFD ). 4 Toyota
Motor Corporation ha declarado que la reducción de los costos de sus autos en más de 60%, en razón de la
considerable reducción de los tiempos de diseño, se debe a este enfoque, el cual utiliza equipos interfuncionales
para marketing, ingeniería de diseño y producción.
29.Casa de la calidad El QFD implica convertir las expectativas y demandas de clientes en objetivos más claros,
que entonces se traducen en la especificación del vehículo. Por ejemplo, Topspeed observó que los pasajeros
estaban incómodos si el auto se inclinaba más de 2 grados y la aceleración lateral pasaba de 13.2 pies por
segundo en cada segundo (es decir, al cuadrado). Con estos datos se definieron criterios de diseño para los
ingenieros encargados del chasís.
30.El objeto del análisis del valor/ingeniería del valor (AV/IV ) es simplificar productos y procesos. Su meta es
lograr un desempeño equivalente o mejor con un menor costo, al mismo tiempo que se conservan todos los
requerimientos del funcionamiento que definió el cliente.
31.Para lograrlo, el AV/IV identifica y elimina costos innecesarios. En términos técnicos, el AV se refiere a
productos ya en producción y con él se estudian las especificaciones y requerimientos del producto tal como
aparecen en los documentos de producción y solicitudes de compra. Por lo general, los departamentos de
compras usan el AV como técnica para abatir costos.
32.La palabra diseño tiene distintos significados. Para algunas personas, significa la estética de un producto,
como la forma exterior de un automóvil o el color, la textura y la forma de la caja de un abrelatas. En otro
sentido, diseño significa establecer los parámetros básicos de un sistema. Por ejemplo, antes de considerar los
detalles, el diseño de una planta de energía significa establecer las características.
33.¿Qué es un proceso? Un proceso se refiere a la parte de una empresa que toma insumos y los transforma
en productos que, según espera, tendrán un valor más alto para ella que los insumos originales. Piense en
algunos ejemplos de procesos. Honda Motors produce el Accord en una planta armadora en Marysville, Ohio. La
armadora toma partes y componentes que se fabricaron en otro lugar para ella. Con mano de obra, equipo de
línea de montaje y energía transforma estas partes y componentes en automóviles. McDonald’s , en cada
restaurante, usa insumos como carne molida, lechuga, tomates y papas. Los empleados, que cocinan y toman
pedidos, se suman a estos insumos y con equipo de capital transforman los insumos en hamburguesas, papas
fritas y otros platillos.
34.El análisis del proceso permite contestar algunas preguntas importantes, como: ¿cuántos clientes pueden
manejar el proceso por hora?, ¿cuánto tiempo tarda atender a un cliente?, ¿qué cambio necesita el proceso
para expandir la capacidad?, ¿cuánto cuesta el proceso? El primer paso del análisis del proceso es difícil e
importante, y consiste en definir con claridad el propósito del análisis: ¿el propósito es resolver un problema?,
¿o comprender mejor las repercusiones de un cambio en la manera de hacer negocios en el futuro?
35.El tiempo del ciclo de un proceso repetitivo es el tiempo promedio que transcurre entre el final de
unidades sucesivas. En el caso de la tragamonedas, la unidad es un dólar de plata. Si el tiempo del ciclo es 15
segundos, la máquina puede procesar 4 dólares (60 segundos/15 segundos) por minuto, o 240 dólares por hora
($4/minuto × 60 minutos). Como la tragamonedas paga 95%, cabe esperar que pague al cliente 228 monedas de
un dólar (240 × 0.95) de los que tomó y retenga 12 dólares para el casino por cada hora de funcionamiento. Si se
empieza con 100 monedas de un dólar, se podría jugar unas 8.3 horas ($100/$12 por hora) antes de que se
terminen.
36.La utilización es la proporción de tiempo durante el cual un recurso está de verdad activo en relación con el
tiempo disponible para su uso. Así, al ajustar con utilización, el ingreso esperado de la máquina mecánica es
$144/día ($12/hora × 24 horas × 0.5) en comparación con el ingreso de $216/día ($18/hora × 24 horas × 0.5) de
la máquina electrónica. Cuando se efectúa un análisis es importante calificarlo con base en los supuestos
aplicados. En esta comparación se supuso que el operador solo introduce un dólar de plata en la máquina cada
vez, y que la utilización de la máquina mecánica es igual a la de la electrónica.
37.El amortiguamiento se refiere a un espacio de almacenamiento entre etapas, donde se coloca el producto
de una etapa antes de emplearlo en una etapa posterior. El amortiguamiento permite que las etapas operen en
forma independiente. Si una etapa alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador intermedio, entonces se
supone que las dos etapas están ligadas directamente.
38.El bloqueo se presenta cuando se deben detener las actividades de la etapa porque el artículo recién
terminado no se puede depositar en ningún lugar.
39.Este proceso de fabricar por pedido solo se activa en respuesta a un pedido colocado. El inventario (de
trabajo en proceso y de bienes terminados) se mantiene al mínimo. En teoría, se esperaría que el tiempo de
respuesta fuese lento porque es preciso terminar todas las actividades antes de entregar el producto al cliente.
Los servicios, por su naturaleza, muchas veces aplican procesos de fabricación por pedido.
40.fabricar para existencias muy eficientes que genera productos estándar para entregar con rapidez al
cliente. Este proceso rápido le agrada a familias con niños pequeños, para quienes es importante la velocidad de
entrega.
41.procesos híbridos combinan las características de fabricar por pedido y fabricar para existencias. En este
caso, los dos tipos de procesos son alternativas paralelas al final del proceso de Burger King. En la forma híbrida
más común, un producto genérico se fabrica y almacena en algún punto del proceso. A continuación, estas
unidades genéricas se terminan mediante un proceso final que se basa en los pedidos colocados.
42.La cadencia se refiere a los tiempos fijos del movimiento de los objetos que pasan por un proceso. En un
proceso en serie , el tránsito de los objetos por cada actividad (o etapa) muchas veces sigue pasos mecánicos
con cierto ritmo para coordinar la línea. Por ejemplo, una línea de montaje puede avanzar cada 45 segundos.
Otro mecanismo es un reloj que marca el tiempo que resta de cada ciclo. Cuando el reloj llega a cero, las piezas
se trasladan en forma manual a la siguiente actividad. Al dividir el tiempo disponible para producir cierto
producto entre la demanda de consumo de ese producto, se calcula el tiempo del ciclo que se requiere para un
proceso.
43.La productividad es la proporción entre productos e insumos. La productividad total de los factores se suele
medir en unidades monetarias, como dólares, al tomar el valor de la producción en dólares (bienes y servicios
vendidos) y dividirlo entre el costo de todos los insumos (es decir, materiales, mano de obra e inversión de
capital). Por otra parte, la productividad parcial de los factores se mide con base en un insumo individual, el más
común de los cuales es la mano de obra. La productividad parcial de los factores responde a la pregunta de
cuántos productos se obtienen de un nivel dado de insumos; por ejemplo, ¿cuántas computadoras se fabrican
por empleado en una planta que produce computadoras? (En el capítulo 2 hay más información acerca de la
productividad.) La utilización mide la activación real del recurso. Por ejemplo, ¿cuál es el porcentaje de tiempo
que una máquina costosa en realidad está en operación?
44.El tiempo de corrida es el que se requiere para producir un lote de piezas. Se calcula al multiplicar el
tiempo requerido para producir cada unidad por el tamaño del lote.
45.tiempo de procesamiento, el que transcurre mientras en realidad se trabaja en una unidad y el que se
espera en una fila. Como ejemplo simple, piense en una línea de montaje por pasos que tiene seis estaciones y
funciona con un tiempo de ciclo de 30 segundos. Si las estaciones están situadas una después de la otra y cada
30 segundos las piezas pasan de una estación a otra, entonces el tiempo de procesamiento es de tres minutos
(30 segundos × 6 estaciones/60 segundos por minuto).
46.La velocidad del proceso (también llamada proporción o índice del procesamiento) es la
proporción entre el tiempo total de procesamiento y el tiempo de valor agregado. El tiempo de valor agregado
es el que transcurre mientras en realidad se trabaja en una unidad de modo útil. Si se supone que todas las
actividades propias del proceso son de valor agregado, el tiempo de valor agregado debe ser la suma de los
tiempos de las actividades operativas del proceso. La velocidad del proceso (o proporción del procesamiento )
de la línea de montaje con 10 puestos amortiguadores adicionales, si se supone que los puestos se usan 100%
del tiempo, es de 2.66 (8 minutos/3 minutos).
47.Rotación de inventario, o el costo de artículos vendidos dividido entre el valor promedio de
inventario. Si bien son útiles para fines de contabilidad, estas medidas no lo son particularmente para evaluar la
operación de un proceso. Considere el valor total promedio de inventario. ¿Qué es mejor, una empresa con
inventario por valor de 2 millones de dólares en promedio o una que tiene 4 millones de dólares? Esto depende
en gran medida del tamaño de la empresa, su estrategia (fabricar por pedidos o para existencias, por ejemplo) y
el costo relativo del producto que se produce.
48.Los sistemas sencillos se analizan con rapidez mediante un principio conocido como ley de Little.Esta ley
postula una relación de largo plazo entre inventario, producción y tiempo de ejecución de un sistema de
producción en estado estable.
49.La ley de Little es en realidad mucho más general que una simple forma de conversión entre unidades. Se
aplica a estaciones de trabajo individuales, a líneas de producción de pasos múltiples, a fábricas o incluso a
cadenas completas de suministro. Además, es válida en procesos con índice variable de llegada (o índice de
demanda) y tiempo de procesamiento; se aplica a sistemas individuales o múltiples de producción, e incluso a
sistemas que no sean de producción, en donde el inventario represente personas, pedidos financieros u otras
entidades.
50.Un concepto clave en los procesos de producción es el punto de desacoplamiento del pedido de un
cliente, que determina en dónde se ubica el inventario para permitir que los procesos o entidades de la
cadena de suministro operen en forma independiente. Por ejemplo, si un minorista tiene existencias de un
producto, el cliente lo toma del estante o exhibidor y el fabricante nunca ve un pedido del cliente. El inventario
actúa como amortiguador para separar al cliente del proceso de manufactura.
51.Las empresas que atienden a clientes desde el inventario de artículos terminados se conocen como empresas
que fabrican para existencias ; las que combinan varios módulos ensamblados de antemano para satisfacer
las especificaciones de un cliente se denominan empresas que ensamblan por pedido . Las que fabrican
productos para el cliente a partir de materias primas, piezas y componentes, fabrican por pedido.
52..Una empresa de diseño a la orden trabaja con el cliente para diseñar el producto, y después compra
productos, piezas y componentes para elaborarlo. Desde luego, numerosas empresas operan en una
combinación de estos ambientes, y unas cuantas lo hacen todo al mismo tiempo. Según el ambiente y la
ubicación del punto de desacoplamiento del pedido de un cliente, cabe esperar que el inventario se concentre
en artículos terminados, en trabajo en proceso (es decir, inventario en el proceso de manufactura), en
manufactura de materias primas o en el proveedor.
53.Muchas empresas que fabrican para existencias invierten en programas de manufactura esbelta para alcanzar
niveles más altos de servicio con una inversión determinada de inventario. Cualquiera que sea el punto medio
de que se trate, el propósito de un ambiente de fabricar para existencias es contar con artículos terminados
donde y cuando los clientes los desean.
54.TEMA #1
Organización de los procesos de manufactura
55.La frase selección del proceso se refiere a la decisión estratégica de escoger el tipo de proceso de producción
para fabricar un producto o brindar un servicio. Por ejemplo, en el caso de las computadoras notebook de
Toshiba, si el volumen es muy bajo se puede decidir que un solo trabajador arme cada computadora a mano.
Por otra parte, si el volumen es más grande, lo aconsejable sería establecer una línea de ensamble. El patrón
general del flujo del trabajo define los formatos para la distribución dentro de una instalación, con la
consideración de que hay cinco estructuras básicas (proyecto, centro de trabajo, celda de manufactura, línea de
ensamble y proceso continuo).
56. En el caso de la distribución por proyecto, el producto (en razón de su volumen o peso) permanece en un
lugar fijo y el equipo de producción va hasta él y no al contrario. Los predios de obras (casas y caminos) y los
escenarios donde se filman películas son ejemplos de este formato. Los bienes que se producen con este tipo de
distribución suelen manejarse con las técnicas de administración de proyectos que se describen en el capítulo
10. Habrá ciertas áreas del lugar designadas para distintos propósitos, como material para escenografía,
construcción de subensambles, acceso para maquinaria pesada y para la administración.
57.Una distribución de centro de trabajo, en ocasiones denominado taller de trabajo, es donde se agrupan
equipos o funciones semejantes, como todas las perforadoras en un área y todos las troqueladoras en otra. Así,
la pieza que se produce pasa, según una secuencia establecida de operaciones, de un centro de trabajo a otro,
donde se encuentran las máquinas necesarias para cada operación.
58. La frase celda de manufactura se refiere a un área dedicada a la fabricación de productos que requieren
procesamientos similares. Estas celdas se diseñan para desempeñar un conjunto específico de procesos, y se
dedican a una variedad limitada de productos. Una empresa puede tener muchas celdas diferentes en un área
de producción y cada una de ellas está preparada para producir con eficiencia un solo producto o un grupo de
productos semejantes. En general, las celdas están programadas para producir “conforme se necesita” para
responder a la demanda actual de los clientes.
59. Una línea de ensamble se refiere a un lugar donde los procesos de trabajo se ordenan en razón de los
pasos sucesivos que sigue la producción de un artículo. De hecho, la ruta que sigue cada pieza es una línea recta.
Para la fabricación de un producto, las piezas separadas pasan Organización de los procesos de manufactura
Distribución por proyecto Centro de trabajo Celda de manufactura Línea de ensamble ANÁLISIS DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO 161 de una estación de trabajo a otra con un ritmo controlado y según la secuencia necesaria para
fabricarlo. Algunos ejemplos son las líneas de ensamble de juguetes, aparatos eléctricos y automóviles.
60.Un proceso continuo se parece a una línea de ensamble porque la producción sigue una secuencia de puntos
predeterminados donde se detiene, pero el flujo es continuo en lugar de mesurado. Estas estructuras suelen
estar muy automatizadas y, de hecho, constituyen una “máquina” integral que puede funcionar las 24 horas del
día para no tener que apagarla y arrancarla cada vez, porque ello resulta muy costoso. La conversión y
procesamiento de materiales no diferenciados, como petróleo, productos químicos y fármacos, son un buen
ejemplo.
61.Un enfoque común para elegir entre diversos procesos o equipo es el análisis del punto de equilibrio. Una
gráfica del punto de equilibrio presenta de modo visual las distintas pérdidas y ganancias que se derivan del
número de unidades producidas o vendidas. La elección depende, obviamente, de la demanda anticipada. El
método es más conveniente cuando los procesos y el equipo implican una cuantiosa inversión inicial y costo fijo,
y también cuando los costos variables guardan una proporción razonable con el número de unidades
producidas.
62.Ahora se ven los servicios y la calidad en forma parecida: el cliente es (o debe ser) el punto focal de todas las
decisiones y acciones de la organización de servicios. El triángulo de los servicios que presenta la ilustración 7.1
capta muy bien esta filosofía.
63.Todo servicio tiene un paquete de servicios, que se define como un conjunto de bienes y servicios
proporcionado en un ambiente. Este conjunto consta de cinco características:
63.1. 1. Instalaciones de soporte: Son los recursos físicos que deben estar en su lugar antes de ofrecer un
servicio. Ejemplos de ello son un campo de golf, un teleférico para esquiadores, una línea aérea y un taller
de reparaciones de autos.
63.2. 2. Bienes facilitados: Material que compra o consume el cliente o artículos proporcionados por el
cliente. Ejemplos son palos de golf, esquíes, bebidas y piezas para autos.
63.3. 3. Información: Datos o información de operaciones proporcionados por el cliente para que los
servicios sean eficientes y personalizados. Ejemplos son horas de salidas en el golf, reportes del clima,
registros médicos, preferencias de asientos o disponibilidad de piezas.
63.4. 4. Servicios explícitos: Son los beneficios fácilmente observables por los sentidos y que consisten en
características esenciales o intrínsecas del servicio. Ejemplos son el tiempo de respuesta de una
ambulancia, el aire acondicionado en un cuarto de hotel, y el funcionamiento impecable de un auto
después de afinarlo.
63.5. 5. Servicios implícitos: Son los beneficios psicológicos que el cliente capta solo vagamente, o las
características extrínsecas del servicio. Ejemplos son la condición del título de una universidad de gran
prestigio, la privacidad de una oficina de préstamos o la reparación sin problemas de un auto.
64.Los modelos de una fila de espera, como se explica en el capítulo 7A, representan un estupendo instrumento
matemático para analizar muchas situaciones comunes en los servicios. Estos modelos permiten analizar
cuestiones como cuántos cajeros se deben tener en un banco o cuántas líneas telefónicas se necesitan en una
operación de servicios de internet. Es fácil aplicar los modelos con hojas de cálculo.
65.” El exceso de capacidad genera costos enormes, y una insuficiente hace perder clientes. Desde luego, en estas
situaciones se recurre al marketing. Esto explica las tarifas aéreas con descuento, ofertas especiales de fin de
semana en los hoteles, etc. También es una buena ilustración de que, en los servicios, resulte tan difícil separar
las funciones de la administración de operaciones del marketing.
66.La anotación “personal totalmente a la medida” se refiere a los encuentros de servicios cuyas
especificaciones se deben preparar mediante cierta interacción entre el cliente y el servidor. Los servicios
médicos y jurídicos son de este tipo, y el grado en que se reúnan recursos del sistema para el servicio determina
si el sistema es reactivo, quizás al grado de ser hasta proactivo, o tan solo permeable.
67.. Los operativos se reflejan al identificar los requerimientos de la mano de obra, el enfoque de las operaciones
y las innovaciones ya explicados. Algunos usos estratégicos son:
67.1. Permitir la integración sistemática de las estrategias de operaciones y de marketing . Los retos resultan
más claros y, sobre todo, más importantes cuando se cristalizan algunas variables importantes del diseño
para efectos del análisis. Por ejemplo, la matriz indica que no tendría mucho sentido, en lo que se refiere a
las ventas, que una empresa de servicios invierta en trabajadores muy capacitados si piensa operar con
especificaciones estrictas.
67.2. Definir la combinación exacta de servicios que en realidad brinda la empresa. A medida que la compañía
incorpora las opciones para la prestación que aparecen en la línea diagonal, se diversifica en su proceso de
producción.
67.3. Permitir la comparación con la manera en que otras empresas brindan servicios específicos. Así se
detecta la ventaja competitiva de la empresa.
67.4. Indicar los cambios evolutivos o del ciclo de vida que pudieran ser necesarios a medida que la empresa
crece. Sin embargo, a diferencia de la matriz de procesos y productos de las manufacturas, en cuyo caso el
crecimiento natural avanza en una dirección (del centro de trabajo a la línea de ensamble conforme se
incrementa el volumen), la evolución de la prestación de un servicio adopta cualquiera de las dos
direcciones a lo largo de la diagonal como resultado de un equilibrio entre ventas y eficiencia.
68.El instrumento estándar para el diseño de procesos de servicios, igual que el diseño de procesos de
manufactura, es el diagrama de flujo.
69. Una forma de abordar este problema es aplicar poka-yokes: procedimientos que impiden que los errores
inevitables se conviertan en un defecto del servicio.2 Los poka-yokes (que en japonés significa “evitar errores”)
son comunes en las fábricas.
70.El enfoque de la línea de producción que inició McDonald’s abarca mucho más que los pasos necesarios
para preparar una Big Mac. En cambio, como señala Theodore Levitt , aborda la entrega de comida rápida como
proceso de manufactura y no de servicios.
71.Las cinco clases básicas de variabilidad , junto con algunos ejemplos, son la variabilidad de llegada : clientes
que llegan a la tienda cuando hay muy pocos empleados para brindarles un servicio expedito (la clase de
variabilidad que se aborda con el análisis de las filas de espera en el capítulo 7A);
72.reducción sin compromiso, la cual aprovecha el conocimiento del cliente para efectuar procedimientos que
permiten un buen servicio al tiempo que reduce el efecto de la variabilidad en el sistema de prestación del
servicio. La ilustración 7.7 presenta las tácticas de cada una de las cuatro categorías de inclusión.
73.TEMA #2
Aplicación de la ciencia conductual a los encuentros de servicios
74.La buena administración de los encuentros de servicios requiere que los administradores entiendan lo que el
cliente percibe, así como las características técnicas de los procesos del servicio . Chase y Dasu8 sugieren aplicar
los conceptos conductuales para mejorar las percepciones de los clientes respecto de tres aspectos del
encuentro: el flujo de la experiencia del servicio (lo que sucede), flujo de tiempo (el tiempo que parece
transcurrir) y juzgar el desempeño del encuentro (lo que después se piensa del asunto). Reflexionar en el
encuentro del servicio desde esta perspectiva generó los seis principios conductuales para el diseño y
administración del encuentro del servicio que se presentan a continuación:
74.1. El inicio y el final del encuentro no son iguales. En general, se piensa que el inicio y el final de un
servicio, o lo que se conoce como puntos extremos de los servicios, tienen el mismo peso en la opinión del
cliente. Una buena cantidad de investigaciones revela que no es así. Si bien al inicio es esencial para que el
desempeño alcance un nivel básico de satisfacción de modo que el cliente permanezca a lo largo de todo el
servicio, es probable que una empresa salga mejor librada con un inicio relativamente bajo y un alza
modesta final que un inicio estupendo y un final mediocre. Esto encaja con dos hallazgos importantes de la
teoría conductual respecto de las decisiones: la preferencia por la mejoría y el efecto dominante del final en
la memoria. La influencia desproporcionada del final conlleva a un principio corolario: terminar con una
nota ascendente. Algunos ejemplos de empresas que “cierran fuerte” son Malaysian Airlines , que prodiga
atenciones a la hora de recoger el equipaje y en el transporte terrestre con intención de dejar al cliente con
una grata sensación; una compañía de alacenas de cocina que coloca cintas de brillantes colores cuando
termina un trabajo de instalación y un bonito ramo de flores; las líneas de cruceros que al final de cada día
ofrecen rifas, concursos y espectáculos, terminan el crucero con una cena con el capitán y regalan
recuerdos o botellas de vino cuando regresan al puerto de origen. Todas estas estrategias se pensaron para
lograr una buena interacción final. En la misma tónica, pero en relación con experiencias no tan agradables,
las investigaciones muestran que si se prolonga sin dolor una colonoscopia un minuto más con el aparato
una vez terminado el procedimiento, mejora en gran medida la percepción que los pacientes tenían del
procedimiento. (Observe que en este caso en realidad se extiende el tiempo de la molestia y que, sin
embargo, la percepción general es mejor que cuando se suspende el procedimiento de inmediato.)
74.2. Segmente el placer y combine el dolor. Sin duda no es fácil esta separación pero, según el tipo de
encuentro, quizá sea lo más conveniente. Los acontecimientos parecen más largos cuando están
segmentados. Esto sugiere que todo mundo querría dividir las experiencias placenteras en múltiples etapas
y combinar las desagradables en una sola. Por lo mismo, es sensato, por decir algo, que al acudir a una
clínica se reduzca el número de etapas aunque el tiempo de la visita se alargue un poco, y se ofrezcan dos
paseos de 90 segundos en Disneylandia en lugar de uno de tres minutos.
74.3. Permita al cliente controlar el proceso. Delegar el control del proceso a la gente aumenta su
satisfacción. En el terreno de la medicina, permitir que una persona elija el brazo del que le sacarán una
muestra de sangre disminuye el dolor que percibirá. En ciertos trabajos de reparación, una persona tal vez
prefiera elegir la fecha en que se programa su trabajo a que se efectúe de manera correcta.
74.4. Preste atención a normas y rituales. Es probable que gran parte de la culpa de un fracaso se atribuya a la
infracción de las normas . Esto es particularmente cierto en los servicios profesionales con procesos y
resultados que el cliente no puede comprobar con claridad y, Aplicación de la ciencia conductual a los
encuentros de servicios El hotel Mónaco en Chicago pretende impresionar a sus huéspedes durante su
estadía. Se les entrega su propio pez en una pecera para que se sientan como en casa. 8 Richard B. Chase y
Sriram Dasu, “Want to Perfect Your Company’s Service? Use Behavioral Science”, Harvard Business Review
72, núm. 6, mayo-junio de 2001, pp. 78-84. GARANTÍAS DE SERVICIO COMO IMPULSORAS DE DISEÑO 227
por lo mismo, es fundamental que se respeten las normas para evaluarlo. Así, se espera que los despachos
de asesores presenten su trabajo ante el jefe aunque este no tenga demasiada relación con el problema en
estudio. En estas presentaciones, todos los miembros del equipo del cliente reciben una felicitación por
haber brindado su ayuda, a pesar de que no hayan estado muy dispuestos a colaborar en el trabajo.
74.5. Es más fácil culpar a las personas que a los sistemas. Cuando las cosas salen mal, la reacción instintiva es
culpar al servidor y no al sistema. Se desea dar un rostro humano al problema. Esto salta a la vista en
especial en los servicios complejos, cuando el cliente no descifra muy bien lo que ocurre tras bambalinas o
dentro del sistema. Con frecuencia, el cliente que llega tarde a un vuelo reclama que el funcionario de la
puerta tiene la culpa de que haya perdido el vuelo a pesar de que la regla de la asociación de líneas aéreas
establece que nadie puede abordar un avión 15 minutos antes del despegue. (Un corolario de este principio
es que “perderlo es peor que tenerlo”. Es decir, si alguien llega tarde para recibir un servicio es más
conveniente no decir, “lo lamento, pero acaba de perderlo”.)
74.6. Cuando se recupera el servicio, la sanción debe corresponder a la infracción. ¿Cómo se compensa un
error en un encuentro? Las investigaciones revelan que la acción más adecuada para recuperarlo depende
de que sea un error en la tarea (resultado) o uno de trato (proceso personal). Un error en una tarea dicta
una retribución material, y el trato incorrecto por parte de un servidor, una disculpa. Es poco probable que
sea eficaz revertir las acciones de recuperación. Por ejemplo, si un centro de copiado hace un mal trabajo
por supuesto que es necesario ofrecer una disculpa de inmediato, pero lo más importante es que repita el
trabajo y, tal vez, compensar al cliente de alguna manera por las molestias provocadas. Por otro lado, si el
trabajo de copiado es muy bueno pero el empleado fue grosero, es mucho más probable que una disculpa
sincera del gerente y del empleado satisfaga al cliente que entregarle un cupón para un trabajo gratis o
alguna otra pequeña compensación tangible.
75.La capacidad del proceso se relaciona con la eficiencia del proceso al fabricar las piezas cuando funciona de
manera apropiada. Con las gráficas de control se verifica en forma continua que el proceso funcione de manera
apropiada.
76.Se dice que un proceso es capaz cuando la media y la desviación estándar son operativas, de modo que los
límites de control más alto y más bajo son aceptables en relación con los límites de las especificaciones superior
e inferior.
77.Con el índice de capacidad se mide la eficiencia en la producción del proceso en relación con las tolerancias de
diseño. En la siguiente sección se describe la forma de calcular este índice.
78.El índice de capacidad (Cpk) muestra la eficiencia con la que las piezas producidas entran en el rango que
especifican los límites de diseño. Si estos límites son más altos que las tres sigmas permitidas en el proceso, la
media del proceso se aleja del centro antes del reajuste y se sigue produciendo un alto porcentaje de piezas
buenas.
79.El control de procesos se ocupa de vigilar la calidad mientras se produce el producto o servicio. Los objetivos
habituales de los planes de control de procesos son proporcionar información oportuna sobre el cumplimiento
de los artículos producidos en ese momento con las especificaciones de diseño y detectar cambios en el proceso
que indiquen que es probable que los productos futuros no cumplan con esas especificaciones.
80.El control estadístico del proceso (CEP) comprende probar una muestra aleatoria de la producción de un
proceso para determinar si produce artículos dentro del rango preseleccionado.
81.Los atributos son características de calidad que se clasifican conforme a su cumplimiento o incumplimiento con
la especificación.
82.Tamaño de la muestra El tamaño de la muestra debe ser lo bastante grande para permitir el conteo del
atributo. Por ejemplo, si una máquina produce 1% de defectos, una muestra de cinco unidades pocas veces
capturaría un defecto. Una regla básica al crear una gráfica p es hacer que la muestra tenga el tamaño suficiente
para esperar contar el atributo dos veces en cada muestra. Así, si el índice aproximado de defectos es 1%, el
tamaño de la muestra apropiado sería de 200 unidades.
83.Tamaño de las muestras Para aplicaciones industriales en controles de procesos que impliquen medición de
variables, es preferible que las muestras sean pequeñas, por dos razones principales. En primer lugar, es
necesario tomar la muestra en un periodo razonable; de lo contrario, es probable que el proceso cambie
mientras se toman las muestras. Y en segundo, mientras más grande sea la muestra, cuesta más tomarla.
84.Número de muestras. Una vez creada la gráfica es posible comparar cada muestra tomada con la gráfica y
decidir si el proceso es aceptable. Sin embargo, para elaborar las gráficas, la prudencia y las estadísticas sugieren
alrededor de 25 muestras.
85. Frecuencia de las muestras La frecuencia con la que es necesario tomar una muestra depende del costo del
muestreo (además del costo de la unidad, en caso de que se destruya como parte de la prueba) y el beneficio de
ajustar el sistema. Por lo regular, es mejor empezar con el muestreo frecuente de un proceso y distanciar poco a
poco las muestras conforme aumenta la confianza en el proceso. Por ejemplo, se puede empezar con una
muestra de cinco unidades cada media hora y terminar con la sensación de que una muestra al día es adecuada.
86.Límites de control Una práctica estándar en el control estadístico del proceso para las variables es establecer
límites de control de hasta tres desviaciones estándar sobre la media y tres desviaciones estándar debajo de
ella. Esto significa que se espera que 99.7% de las medias de la muestra se mantengan dentro de los límites de
control (es decir, en un intervalo de confianza de 99.7%). De ahí que, si la media de una muestra sale de esta
banda ancha obvia, se tienen pruebas sólidas de que el proceso está fuera de control.
87. El muestreo de aceptación se realiza con bienes que ya existen para determinar el porcentaje de los
productos que cumple con las especificaciones. Estos productos pueden ser artículos recibidos de otra empresa
y evaluados por el departamento que los recibe, o componentes que pasaron por una etapa de procesamiento y
evaluados por el personal de la empresa ya sea en producción o en la función de almacenamiento. El ejemplo
siguiente se relaciona con la necesidad de una inspección.
88.La adquisición estratégica es el desarrollo y administración de relaciones globales con proveedores para
adquirir bienes y servicios de modo que ayude a satisfacer las necesidades inmediatas del negocio. En el pasado,
el término adquisiciones era solo sinónimo de compras, función corporativa que desde el punto de vista
financiero era importante pero estratégicamente no era el centro de atención.
89.La especificidad se refiere a lo común que sea el artículo y, en un sentido relativo, a cuántos sustitutos puede
haber. Por ejemplo, muchos vendedores ofrecen discos DVD en blanco y tendrían poca especificidad; una
envoltura a la medida, acojinada y de una forma especial para contener un artículo específico para su envío sería
un ejemplo de un artículo de alta especificidad.
90.Un inventario administrado por vendedor es cuando el proveedor toma plena responsabilidad para manejar
un artículo o grupo de artículos para el cliente. En este caso el proveedor tiene la libertad de reponer el artículo
según lo considere adecuado. Por lo común, hay algunas restricciones relacionadas con el máximo que el cliente
está dispuesto a llevar, niveles de servicio requerido y otros procesos propios de facturar una transacción.
91.los pedidos del mayorista a sus proveedores son los más volátiles. Este fenómeno del aumento de la variabilidad
al trasladarse del cliente al productor en la cadena de suministro suele conocerse como efecto látigo. Este
efecto indica una falta de sincronía entre los miembros de la cadena de suministro. Incluso un pequeño cambio
en las ventas al consumidor tiene un efecto en forma de oscilaciones amplificadas hacia arriba, parecido al
resultado de un chicotazo producido por un látigo.
92.Estos productos innovadores casi siempre tienen un ciclo de vida de unos cuantos meses. Los imitadores
erosionan muy pronto la ventaja competitiva de este tipo de productos y las compañías se ven obligadas a
introducir un flujo continuo de innovaciones.
93.estrategias para la cadena de suministro tema # 3
93.1. Cadenas de suministro eficientes. Son cadenas de suministro cuyas estrategias se dirigen a crear la
mayor eficiencia de costos. Para lograr estas eficiencias es necesario eliminar las actividades que no
agregan valor, procurar economías de escala, manejar técnicas de optimización para aprovechar al máximo
la producción y la distribución, y establecer vínculos de información para garantizar la transmisión de
información más eficiente, precisa y eficaz en costos en toda la cadena de suministro.
93.2. Cadenas de suministro con riesgos compartidos. Son cadenas de suministro cuyas estrategias se
dirigen a reunir y compartir los recursos de modo que permitan conllevar los riesgos de la interrupción del
suministro.
93.3. Cadenas de suministro sensibles. Son cadenas de suministro que emplean estrategias cuyo propósito
es ser flexibles y reaccionar en relación con las necesidades cambiantes y diversas de los clientes. Para ser
sensibles, las compañías usan procesos de fabricación sobre pedido y personalización masiva como medio
para cubrir las necesidades específicas de sus clientes.
93.4. Cadenas de suministro ágiles. Son cadenas que usan estrategias dedicadas a ser sensibles y flexibles
ante las necesidades de los clientes mientras comparten los riesgos de escasez o interrupción del
suministro al unir sus inventarios y otros recursos. Estas cadenas de suministro manejan estrategias que
combinan las fortalezas de las cadenas de suministro “sensibles” y “con riesgos compartidos”.
94.La subcontratación es el acto de trasladar parte de las actividades internas de una empresa y las
responsabilidades sobre las decisiones a prestadores externos. Los términos del acuerdo se asientan en un
contrato. La subcontratación es más que los contratos comunes de compraventa porque no solo se transfieren
las actividades, sino también los recursos con los que ocurren las actividades, como gente, instalaciones, equipo,
tecnología y otros activos.
95.El costo total de la propiedad (CTP) es la estimación del costo de un artículo que abarca todos los costos
relacionados con su adquisición y uso, como los relacionados con su desecho después de su vida útil. El
concepto se aplica a los costos internos de una empresa o, en forma más amplia, a los costos en toda la cadena
de suministro.
96.El CTP es una filosofía para entender todos los costos relevantes de hacer negocio con un proveedor
particular para un buen servicio. Esto es importante no solo para una empresa que desee reducir su costo de
hacer negocios, sino también si se pretende diseñar productos o servicios con el costo total de propiedad más
bajo para los clientes.
97.la logística como “el arte y la ciencia de obtener, fabricar y distribuir el material y el producto en el lugar y las
cantidades apropiados”. Es una definición muy amplia, y este capítulo se enfoca en la forma de analizar la
ubicación de almacenes y fábricas, y de evaluar el traslado de materiales hacia esos lugares y desde ellos.
98. El término logística internacional se refiere a la gestión de estas funciones en una escala mundial. Es
evidente que si una prenda hecha en China se vende en Estados Unidos y Europa, su comercialización requiere
una logística internacional.
99.Decisiones sobre logística tema # 4
Comprende esfuerzos importantes relacionados con el costo de transporte del producto, la rapidez de la entrega
y la flexibilidad para reaccionar ante los cambios. Los sistemas de información desempeñan un papel importante
en la coordinación de actividades, e implican tareas como distribución de recursos, manejo de niveles de
inventario, programación y rastreo de pedidos.
99.1. • Carretera (camión). En realidad, pocos productos se desplazan sin un tipo de transporte por
carretera. Las carreteras ofrecen mucha flexibilidad para transportar bienes a casi cualquier lugar que no
esté separado por agua. El tamaño del producto, su peso y su condición de líquido o bulto no afectan este
modo de transporte.
99.2. • Agua (barco). Capacidad muy alta y costo muy bajo, pero los tiempos de tránsito son lentos, y
grandes áreas del mundo no son accesibles para la transportación por agua. Este modo es útil sobre todo
para artículos muy voluminosos, como petróleo, carbón y productos químicos.
99.3. • Aire. Rápido pero costoso. Los artículos pequeños, ligeros y costosos son los más apropiados para este
modo de transporte.
99.4. • Vías férreas (trenes). Es una opción de bajo costo, pero los tiempos de tránsito pueden ser largos y
estar sujetos a la variabilidad. Lo adecuado del tren varía según la infraestructura férrea. La infraestructura
europea está muy desarrollada, por lo que resulta una opción atractiva en comparación con los camiones,
mientras que en Estados Unidos la infraestructura declinó en los pasados 50 años, por lo que resulta menos
atractiva.
99.5. • Ductos. Un modo de transporte muy especializado y limitado a líquidos, gases y sólidos suaves. No es
necesario empacarlos y los costos por milla son bajos. No obstante, el costo inicial de construir un ducto es
muy alto.
99.6. • Entrega en mano. Este es el último paso en muchas cadenas de suministro. Hacer llegar el producto
al cliente es una actividad relativamente lenta y costosa debido a la gran cantidad de mano de obra
involucrada.
100. El cross-docking es una estrategia de estos almacenes de consolidación conforme a la cual, en lugar de
hacer envíos más grandes, se dividen en envíos más pequeños para la entrega local en un área. A menudo esto
se efectúa de manera coordinada a fin de que los bienes nunca se almacenen como inventario.
101. Los sistemas de calificación de factores son quizá las técnicas de ubicación generales más utilizadas
porque ofrecen un mecanismo para combinar diversos factores en un formato fácil de entender.
102.

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