ADM-447-01

Procesos de Producción

Profesora:
Ana Patricia Fernandez Ramirez

Estimada:
Lorena Peña

Matricula:
17-0489

Resumen Tema II
 Estrategia De La Cadena De Suministro

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y

los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que
apoyen de forma más conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. La
estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global porque está
integrada a la estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso de largo
plazo que debe fomentar un cambio inevitable. Una estrategia de operaciones y
suministro involucra decisiones relativas al diseño de un proceso y a la
infraestructura que se necesita para apoyarlo.
El diseño del proceso incluye elegir la tecnología adecuada, determinar el
tamaño del proceso a lo largo del tiempo, la función del inventario dentro del
proceso y la ubicación del proceso. Las decisiones relativas a la infraestructura
incluyen la lógica asociada a los sistemas de planeación y control, los enfoques
para controlar y asegurar la calidad, las estructuras para remunerar el trabajo y
la organización de la función de operaciones.
Es preciso señalar que la estrategia de operaciones y suministro forma parte del
proceso de planeación que coordina las metas de las operaciones y las de la
organización general. Dado que las metas de la organización general cambian
con el transcurso del tiempo, la estrategia de las operaciones se debe diseñar
de modo que anticipe las necesidades futuras. Cabe decir que las capacidades
de la empresa para las operaciones son vistas como el portafolio de opciones
más conveniente para adaptarse a las cambiantes necesidades, tanto del
producto y/o del servicio, de los clientes de la empresa.

LA NOCIÓN DE LOS RETOS

Dentro del concepto de la estrategia de operaciones y suministro, la noción del
enfoque y los retos de las operaciones resulta central. La lógica básica es que
las operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas las
dimensiones de la competencia. Por lo tanto, la gerencia debe decidir cuáles
parámetros del desempeño son fundamentales para el éxito de la empresa y, a
continuación, debe concentrar los recursos de la empresa en esas
características particulares. Por ejemplo, si una compañía desea concentrarse
en la velocidad de entrega, no puede ser muy flexible en su capacidad para
ofrecer una amplia variedad de productos.
Por otro lado, una estrategia de bajo costo no es compatible con la velocidad de
entrega ni la flexibilidad. Asimismo, se considera que la alta calidad es vista como
un reto para lograr costos bajos.
 Medición Del Desempeño De La Cadena De Suministro
La medición del desempeño de la cadena de suministro implica realizar todos los
esfuerzos para monitorizar, auditar y analizar las condiciones de los procesos
logísticos de la empresa.
Estrategia De Diseño De La Cadena De Suministro

La estrategia de la cadena de suministro se puede definir como “un proceso

iterativo que evalúa los intercambios costo-beneficio de sus diferentes
componentes operativos”. Estos componentes incluyen, entre los más
relevantes, a la compra de materiales y componentes, el desarrollo del producto,
las operaciones de transformación, la distribución, las finanzas asociadas y el
servicio al cliente. Su objetivo final es asegurar la satisfacción del cliente y
mejorar la posición financiera de la organización. Una estrategia efectiva
acompañada de un plan sólido permite una gestión integral de la cadena.
Entre los puntos más relevantes a considerar para mantener en permanente
mejora la estrategia de la cadena tenemos los siguientes diez:
• Mejorar la red de distribución. La distribución es el eslabón final con el
cliente y debe trabajar de forma sincronizada con los otros elementos de
la cadena, el objetivo es tener integrada la planeación de las compras, la
transformación y la entrega.
• Rastrear el inventario. En los tiempos actuales, es indispensable conocer
en tiempo real cuanto se tiene, donde se encuentra, en qué condiciones
está para poder responder oportunamente a las demandas del mercado.
• Monitorear el flujo de caja. La cadena de suministro tiene un doble efecto
en el flujo ya que genera los ingresos con la entrega y compromete la
salida del dinero con los términos de compra. Cuidar junto con finanzas
estos movimientos es esencial para la salud de la organización.
• Inventar una eficiente estrategia de distribución. La entrega final tiene
impactos sobre el servicio percibido por el cliente y la rentabilidad del
negocio. Trabajar con datos reales de “costo de Servir, CTS, es de gran
utilidad para mejorar la toma de decisiones.
• Controlar los gastos de operación. Una estructura esbelta operando con
procesos simples contribuye a mejorar los tiempos de respuesta a un
menor costo.
• Estandarizar procesos. Cuando se estandarizan las tareas y decisiones
se facilita la automatización de los procesos y esto impacta
favorablemente en los costos asociados y los tiempos de respuesta,
además de que libera tiempo del personal para tareas de mayor valor
agregado.
 • Incrementar la transparencia. Contar con procesos transparentes facilita
la identificación de desperdicios, errores y reduce la aparición de acciones
fraudulentas.
• Mejorar la visibilidad de los datos. Cuando se tienen datos accesibles,
oportunos y confiables, es posible tomar mejores decisiones. Si los datos
están disponibles en el primer punto en donde se pueden tomar
decisiones se favorece la rápida respuesta a menor costo.
• Incrementar la conciencia en la gestión del costo. Cuando se toman
decisiones en base a costos reales, se simplifican los procesos y se
reducen los gastos asociados.
• Establecer incentivos de desempeño. El personal debe estar motivado
para alcanzar elevados niveles de desempeño definidos en base a
benchmarks de procesos o de la industria. Los objetivos deben definirse
por segmentos de mercado y deben promover la flexibilidad para
responder a las demandas fluctuantes del mercado, el lanzamiento de
nuevos productos y la adecuada gestión de los recursos.
La estrategia debe además estar alineada con las realidades de cada industria,
y ante los dramáticos cambios del entorno en los últimos años, esas deben estar
preparadas para eventos que interrumpan su operación y fomenten la
construcción de resiliencia sin afectar la eficiencia operativa.
Un ejemplo interesante es el de las compañías que venden equipos industriales,
que han tenido que evolucionar su modelo tradicional de venta de equipo al de
“pago por uso”. Esto implica un cambio dramático en el flujo de ingresos y por lo
mismo en la gestión de las operaciones. Estas mismas empresas han
encontrado otras fuentes de ingreso comercializando su propiedad intelectual,
ofreciendo servicios de alto valor agregado que resuelven problemas específicos
para sus clientes. Como una muestra más de evolución tenemos las ofertas de
soluciones tecnológicas en sistemas abiertos que permiten conectar a otros en
la generación de nuevas soluciones para los clientes.
Para cumplir con varios de los 10 puntos antes mencionados, las cadenas deben
evolucionar a modelos digitales de operación que les permita capturar y analizar
los datos generados por tecnologías como el Internet de las Cosas o responder
a las demandas del mercado con tecnología de manufactura aditiva, impresoras
3D.
 La Subcontratación
La subcontratación es el acuerdo entre dos empleadores con el fin de que uno
de ellos (contratista o subcontratista) preste servicios al otro (principal o
mandante) por su cuenta y riesgo y con sus propios trabajadores. El contratista
o subcontratista ejerce el mando, control y fiscalización de sus trabajadores.
La empresa subcontratada, denominada subcontratista o proveedora, es aquella
que desarrolla determinadas labores para otra firma (contratista o cliente). Dicha
relación comercial suele estar definida en un contrato.
Cabe señalar que a la subcontratación también se le conoce por su nombre en
inglés, outsourcing.
En el entorno empresarial globalizado en el que vivimos actualmente, cada vez
viene siendo más frecuente la externalización de procesos productivos. Esto,
mediante la subcontratación de actividades que las empresas no consideran
clave.
En ese sentido, las empresas subcontratadas gozan de ciertas ventajas que les
ayudan a ser útiles en el mercado y satisfacer diversas necesidades.
Ejemplo de subcontratación
Un ejemplo de subcontratación es el que realizan las compañías productoras de
teléfonos inteligentes, que se encargan de su fabricación y comercialización. Sin
embargo, delegan a otra empresa el desarrollo y actualización de su sistema y
el software, como en el caso del sistema Android ofrecido por Google.
Así, estas compañías de teléfonos inteligente ofrecen un producto con un buen
sistema que por sí mismas no podrían llegar a crear porque no tienen los
conocimientos o medios necesarios para ello.
Ventajas de la subcontratación
Las principales ventajas de subcontratar son las siguientes:
Costes: Una compañía subcontratada tiene la capacidad de ofrecer unos precios
menores en comparación a lo que le costaría a la empresa que solicita sus
servicios si lo hiciera por su cuenta. Este tipo de ventaja aparece por diversas
razones, como por haber desarrollado economías de escala o cierto grado de
especialización en un proceso productivo en particular (efecto experiencia).
Flexibilidad de volumen: En ciertas ocasiones existen cambios en el mercado y
la demanda de un producto o servicio aumenta. Las empresas eligen entre
afrontar esta exigencia, encargándose de satisfacer este aumento de pedidos
por sí mismas, o recurrir a la subcontratación.
Flexibilidad de proceso: Llevar a cabo la subcontratación permite a las empresas
elegir entre varias opciones. Por ende, las empresas subcontratadas buscan
mejorar sus procesos y sus recursos con el objetivo de distinguirse del resto y
crecer mejorando sus factores productivos.
Capacidad técnica o financiera: A menudo las empresas subcontratadas tienen
la oportunidad de realizar cierto tipo de trabajos que otras no pueden. Esto, ya
sea por conocer el proceso productivo en particular o por contar con los recursos
necesarios para afrontar la actividad.
Ventajas legales y fiscales: Las empresas pueden localizarse en zonas donde
exista otro tipo de legislación que haga más atractivo el desarrollo de ciertas
actividades. Vemos a diario, por ejemplo, en los productos que consumimos que
muchos de ellos son producidos en países lejanos. Esto, debido a que las
marcas subcontratan los servicios de producción a puntos en los que obtienen
ventajas fiscales y, por lo tanto, mayores márgenes de beneficios.
Desventajas de la subcontratación
Los principales inconvenientes de subcontratar son los siguientes:
Riesgo de elegir una mala empresa: Si no se escoge bien la empresa proveedora
de servicios, esta puede desmejorar la imagen de la firma contratante.
Riesgo que el proveedor se vuelva competidor del contratista: La empresa
subcontratada podría aprovechar el know-how de su cliente para convertirse en
su competencia.
El coste reducido puede ser mínimo: El beneficio esperado por la
subcontratación, considerando lo que le costaría a la empresa desarrollar ella
misma esa actividad, puede no ser tan alto como lo esperado.
Se pierden puestos de trabajo: Si eliminamos un sector de la empresa para
subcontratar se pierden esos empleos, a no ser que los contrate la empresa
subcontratada.

Diseño logístico
El diseño de la logística busca dar soporte a las operaciones de transporte,
distribución, almacenamiento, abastecimiento, identificación, control y
seguimiento con el fin de incrementar el nivel de servicio al cliente generando
mayores ingresos para la organización. En este sentido y en la particularidad de
la cadena de suministro agroalimentaria en donde la principal característica es
el limitado tiempo de vida de los productos que se mueven a través de esta, es
necesario considerar dentro del diseño de la logística aquellos elementos que
permitan mejorar el desempeño y la integración de los requerimientos del cliente
y las demandas.
Los grandes operadores logísticos y las empresas de ámbito mundial se basan
en él para proyectar sus operaciones, especialmente en las de alcance
multinacional. Se apoyan en programas informáticos de modelización de
almacenes y redes de transporte, que tienen un alto coste, inasumible para la
mayoría de sus usuarios potenciales. Las propuestas que elaboran son válidas,
siempre que la realidad se acomode a las entrañas de los programas; de lo
contrario, de vez en cuando ofrecen soluciones absurdas, implantables en la
práctica.
En el campo del diseño de almacenes, el mercado presenta variedad de
programas de modelización. La mayoría están pensados para mercancías que
se comportan dentro de unos límites definidos, para los que dan soluciones
óptimas. Fuera de ese ambiente, su efectividad deja que desear.
Lo cierto es que cada almacén es un mundo, que está condicionado por los
productos, sus características, las cantidades almacenadas, los procedimientos
de trabajo seguidos, el recinto ocupado y la cultura de la empresa, solo por
mencionar algunos fácilmente reconocibles. La combinación de todos estos
factores conforma un almacén único, con su propia idiosincrasia. En este
escenario, resulta muy difícil encontrar programas de modelización que se
adapten a los requerimientos de un almacén concreto y propongan óptimos
operativos.