Caso n°7: Cirque du Soleil

Resumen Ejecutivo:
El siguiente trabajo, que se enmarca en el ámbito de negocios internacionales, consiste en el estudio
del caso Cirque du Soleil, empresa que se desempeña en la industria del circo y que inició en 1984 con
el lema “Show comes before business”, impulsada por sus dos fundadores iniciales, Guy Laliberté y
Daniel Gauthier, y con un estilo distinto al circo tradicional, ya que estaba principalmente conformado
por artistas y acróbatas callejeros (no por animales, que era lo común), los cuales con sus actuaciones
asombraban al mundo utilizando la creatividad como factor fundamental para atraer a los que luego
serían miles de espectadores por show. Cirque du Soleil, cuya misión es la de “invocar la imaginación,
provocar los sentidos y evocar las emociones de las personas de todo el mundo" (Casadesus-Masanell
& Aucoin, 2010), se remarcaba tanto en la creatividad, siendo esta su principal propuesta de valor
hacia el cliente, que desde sus inicios invertía un 40% de sus ganancias en este ámbito, permitiéndole
estar dentro de los shows más innovadores y exitosos desde entonces a lo largo de todo el mundo.
En cuanto a la industria, esta estaba caracterizada por el ya mencionado uso de animales y de
estrellas de renombre en los espectáculos, además de la frecuente realización de presentaciones de
múltiples actos en distintas arenas al mismo tiempo, algo que desechó Cirque du Soleil, escogiendo,
en desmedro, la estrategia de la exclusividad, presentando los shows en un mismo lugar. A esto, se le
suma la tendencia tradicional de la industria de que los artistas fueran payasos, con el objetivo de
generar risas, lo que también fue desechado por la empresa del caso, buscando, en comparación,
artistas que fueran verdaderos profesionales en los actos.
Con todos estos antecedente, se procedió a la realización del análisis, con el objeto de analizar la
problemática principal desprendida del caso: cómo debe alinear Cirque du Soleil su modelo de
negocios, teniendo en cuenta la creatividad como pilar fundamental, para mantener su ritmo de
crecimiento y expansión a lo largo del mundo. Esto, porque no dejaban de llegar nuevas ofertas para
hacer alianzas y continuar realizando nuevos shows, pero escoger el socio correcto era lo difícil, ya
que eso podría desencadenar que se realice el primer show malo en la historia del circo. Este
problema se propuso atacar mediante la intensificación y potenciación de los tipos de show Resident
y Tour a través de la búsqueda de distintos mercados.

Análisis
• FODA:
Fortalezas: Como fortalezas se puede partir con la gran trayectoria que tiene el circo, la cual transmite
confianza a los consumidores y posibles partners. Esto va de la mano con la creatividad que presenta
el circo en cada espectáculo otorgándole un factor diferenciador que le permite destacar por sobre
los otros y así como también de presentaciones similares transformándolo de esa manera en un
servicio más exclusivo (como bien se mencionó anteriormente, hay un desligue del circo tradicional).

Oportunidades: Muchas empresas a lo largo del mundo quieren asociarse con Cirque du Soleil para
realizar tanto Resident Shows como shows temporales, lo cual le permite al circo continuar con su
ritmo de expansión y crecimiento.

Debilidades: En este ámbito se presenta que el circo, al querer mantener su estrategia de

exclusividad, se limita a no hacer funciones en paralelo, lo que causa que no sean capaces de cubrir
todo el mercado, dejando de lado oportunidades de mayor crecimiento.
Por otro lado existe una alta dependencia a los empleados, lo que implica gastos adicionales para
procurar que estos se mantengan dentro del circo y no se vayan a la competencia.

Amenazas: Una mala alianza, en donde los socios no estén alineados con la estrategia de negocios de
Cirque du Soleil, podría desencadenar el “primer show malo” como dice Lamarre, por lo que esa
inmensidad de ofertas hay que analizarlas muy bien antes de tomar un plan de acción.
Por otra parte, si bien el Circo du Soleil como tal le ha ido bien al pasar de los años, la industria ha
tendido a la baja a través del último tiempo, por lo que si no se mantienen los estándares de calidad,
autenticidad y originalidad que tienen en comparación a otros los ingresos podrían verse sumamente
afectados.

• 5 Fuerzas de Porter:
Compradores/Clientes: Actualmente y dado el nivel de incidencia y demanda que tiene Cirque du
Soleil alrededor del mundo (por su diferenciación), se clasificaría esta fuerza como baja, producto
que, aun si un grupo grande en algún país decidiera dejar de demandar o intentara bajar los precios
de entrada arbitrariamente, esto podría implicar más que todo que la empresa se trasladara a otro
lugar a realizar el evento, pero nada mayor a esto.

Proveedores/Vendedores: Desde el punto de vista de esta fuerza, si se considera a los proveedores

como aquellos que entregan el lugar para la realización del evento, esta también se clasificaría como
baja dado el nivel de atracción que genera el tener un espectáculo como Cirque du Soleil, además,
como se indica en el caso, es una compañía que siempre recibe invitaciones a desarrollar su evento
en algún escenario o país.

Nuevos competidores entrantes: Si se analiza particularmente desde el lado de qué tan fácil es entrar
al mercado, se podría considerar como una fuerza media-baja dado que aunque las barreras de
entrada son escasas y dependiendo del tamaño de un circo, la inversión puede también ser bastante
pequeña en comparación a otros rubros, esta fuerza también considera factores como diferenciación
de producto y acceso a canales de distribución lo que disminuiría el impacto de los posibles
competidores entrantes. Adquirir el estatus de Cirque du Soleil compitiendo contra este, es algo
complejo de por sí, y que se considera al entrar.

Productos sustitutos: A pesar de que el nivel de diferenciación de este servicio es bastante alto, el
hecho de que no realicen eventos en paralelo o “copias” como también se han nombrado, implica
que los consumidores si se vean incentivados a optar por otros productos alternativos dejando a esta
fuerza como media.

Rivalidad entre competidores: El factor diferenciador de Cirque du Soleil implica que la rivalidad sea
baja. Aunque existieran un gran número de competidores, que estos otorguen un espectáculo similar
es bastante bajo o, hasta el momento nadie lo ha logrado con mayor éxito.

Soluciones:

Al ver el éxito de los Resident Shows el circo debiese de focalizarse únicamente en este tipo de shows
ya que son los que mayores ingresos generan, y dejar de lado los “Touring shows”, enfocándose en

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los lugares de mayor éxito del circo y/o principales ciudades del mundo como lo vendrían siendo Las
Vegas, Londres, Quebec, etc. Esto permitiría al circo tener zonas con ingresos constantes, además de
los recursos económicos que ahorrarían en transporte. Los costos de esta solución están ligados a los
beneficios de los Touring shows asociados a los ingresos monetarios por venta de entradas y al
conocimiento que genera el llevar los espectáculos a distintas partes del mundo.

El circo comenzó realizando giras de shows alrededor del mundo, y es algo que sabe hacer muy bien y
no necesita firmar esos grandes contratos como el que tiene con Mirage, ya que pueden traer
problemas futuros. Dado esto, otra solución propuesta es que el circo debiese volver a sus raíces y
que su fuerte vuelvan a ser los Touring shows, lo cual se vería respaldado con la misión del circo que
dice “invocar la imaginación, provocar los sentidos y evocar las emociones de las personas de todo el
mundo", expandiendo el talento de sus artistas a través del mundo. Además el estar moviéndose
constantemente de ciudad en ciudad transmite a los clientes que el show es una oportunidad
esporádica por lo que mientras el espectáculo mantenga su calidad y originalidad la demanda debiese
ser siempre alta, como lo ha sido en su historia.

La última opción propuesta como solución, pero no menos importante, es continuar con un mix de
shows, tanto Touring como Resident shows, aprovechando los beneficios que obtiene el circo por
cada uno de estos, los cuales fueron mencionados en las dos soluciones anteriores, sumado

Estas tres soluciones implican un análisis de mercado en los lugares en que aún no se expande o que
aún tiene margen de expansión interna. Con este análisis, también, se podrá conocer qué tipo de
show llevar en cada lugar. Esto tiene como beneficio el conocimiento del mercado y como costo el
pago al área que lo realizará o la consultora externa.

Plan de acción:

En el corto plazo, se propone intensificar y potenciar los Resident shows ya establecidos e ir

progresivamente aumentando los Touring shows en aquellos lugares donde ya se tenga presencia. Al
mismo tiempo, en este periodo se propone la cotización de investigaciones de mercado, ya sea
mediante consultoras o de forma interna, para luego elegir las mejor opciones y comenzar de
inmediato con el análisis de potenciales nuevos mercados y analizar en qué mercados actuales se
puede expandir aún más. Se estima un período de tiempo de un año.

En el mediano plazo se expandirá el negocio a los mercados que resultaron prometedores después
del análisis de mercado realizado, el que también se enfocará en determinar qué tipo de show es el
más adecuado para cada lugar. Así, se concentrarán los recursos en los países que tengan un mayor
poder adquisitivo e interés en shows de este tipo para poder mantener los márgenes de venta. En
este período se estima un plazo de 2 años posteriores a las entregas de resultados de las
investigaciones.

En el largo plazo, se propone evaluar la entrada a aún más países, considerando incluso alguna alianza
que pueda llegar a ser positiva, basándose en el éxito de las anteriores. Además de potenciar el uso
de la marca con la venta de productos que sean de recuerdo y contribuyan a una recordación de
marca. Esto ya en un período de 4-5 años posterior al inicio del plan de acción.