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UNIVERSIDAD DE CAMAGÜEY

FACULTAD DE ECONOMIA
CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCIÓN
EMPRESARIAL Y TERRITORIAL

Tesis presentada en opción al título académico de


Master en Dirección

Titulo: Procedimiento para Realizar Estudios de


Procesos en Empresas Hoteleras

S
E S

3 5
E E
NO
SI
INICIO
6 FIN
1 2 SI
4 NO

Autor: Ing. Ernesto Aquilino Saballo Daniel

Tutora: Dra. Lic. Iris González Torres

Camagüey,
Diciembre de 2005
__________________
Agradecimientos

Mi mas profundo reconocimiento en general, a todas aquellas personas que de un modo u otro contribuyeron
en mi formación y tuvieron que ver con la elaboración de esta Tesis de Maetria.

A mis antiguos profesores, por los conocimientos y experiencia que me trasmitieron junto a los que me
iniciaron en el mundo de la investigación y en la difícil tarea de la consultoría empresarial. A todos ellos y
muy en particular a mis amigos el Dr. Héctor Conejero González y el Msc. Manuel Gutiérrez Iglesias, que
me inspiraron a seguir este camino.

A mis también amigos los Msc. Miguel Ramírez Reyes, Agustín Acosta Sabina y Ofelia Junquera Mesa, por
darme la oportunidad de oro al incluirme en esta Maestría, a quienes les estaré eternamente agradecido.

A mi tutora la Dra. Iris González Torres por sus excelentes y precisas contribuciones críticas y reflexivas.

A los profesores de la Maestría, los Drs.: Antonio Sánchez Batista, Ramón González Ponte, Vicente Díaz
Pontones, Susana Roque Arizón, Angela Palacios Hidalgo, Rolando Latorre Quirce, Marina Sebrango
Martínez, Arístides Peregrín, Manuel Guardado Hernández, y a los Msc.: Néstor Loredo Carballo, Ramón
Hernández La Torre, Rafael Montejo Veliz, María de los Angeles Morell Alfonso, Mislandia Valdez Florat,
Fernando García Colina y Walter Albisua Delgado. A todos por el alto sentido de responsabilidad para con
sus alumnos, por su incuestionable nivel científico unido a su pedagogía y humildad, hago llegar mi mas
sincero respeto y gratitud.

A mis compañeros de aula, por los momentos inolvidables vividos durante la Maestría.

A los directivos, técnicos y trabajadores de la División Islazul Camagüey, y muy en particular a Raúl Parra,
Angel Díaz, Ruber Martín, Alejandro Solís José R. Tudurí, Eduardo Bermúdez, también a Juan C. Herrera y
Vladimir, del Gran Hotel l igual que a Gretel del Hotel Colón. Porque gracias a sus aportes, apoyo y
dedicación práctica a este trabajo, así como a la confianza en su diseño, hicieron posible su culminación
exitosa.

Al Dr. Sergio Socarras Basulto, Director de mi institución, el Centro de Información y Gestión Tecnológica
(CIGET) de Camagüey y especialmente a mi superior José Blanco (Pepe), por autorizarme a cursar la
Maestría, apoyarme materialmente y confiar en mi.

A mis amigos los consultores Fernando Alemán Brunet, y Orlando Almanza Nordelo, indiscutibles
autoridades en los temas de Gestión de la Calidad, que gracias al aporte desinteresado de sus
conocimientos, y a la valiosa información y asesoría por ellos brindada, nos dio la clave para enfocar de
modo correcto esta investigación.
Además de ellos, mi mas profunda gratitud a todos los compañeros de la Consultoría del CIGET de
Camagüey, a Malú por tenderme su mano, a Miriam por el tiempo dedicado a las revisiones, Abel y Palmero
por su ayuda informática, así como a Julieta, Choly, Aida y Yamir por su alegría y solidaridad y porque
todos ellos hacen que nuestro equipo sea cada día el mas humano, divertido y profesional de todos.

A Dios, a la Virgen de la Caridad, y a mis padres, por no olvidarse de mí en los momentos más difíciles.

A mi esposa Elbita y a mis hijos Luis Ernesto y José Ignacio, por su apoyo, alegría, cariño, y respeto, por
entenderme y confiar en mi.
Resumen

El presente trabajo investigativo se plantea como objetivo general: diseñar un procedimiento para
conducir los Estudios de Procesos en organizaciones hoteleras, como instrumento de apoyo a la
toma de decisiones gerenciales que contribuyan a la Mejora Continua dentro de la organización.

No obstante la importancia que de forma progresiva han ido adquiriendo los procesos en los
modelos de gestión empresarial, existen insuficiencias en las herramientas y métodos actuales que
faciliten su estudio, debido posiblemente a lo controvertido y aun novedoso del tema, así como a
las características que hacen particulares a los procesos en cada organización.

Tomando como soporte metodológico los conceptos, técnicas y experiencias mas avanzadas,
difundidas internacional y nacionalmente, incluyendo al sector hotelero cubano; el Procedimiento
desarrollado para el estudio conduce a la identificación y documentación de los procesos
fundamentales de la organización, de modo que permite su análisis rediseño y control para la
mejora sistemática de los mismos, todo lo cual en una secuencia ordenada de pasos donde cada
tarea requiere del uso de uno o mas métodos o herramientas, las que han sido necesario crear o
bien ajustar para adaptarlas al contexto de la organización y su entorno, o para lograr que encaje
de modo coherente con el resto de los pasos a desarrollar.

Como resultados fundamentales de la Investigación se logra un Procedimiento integral para la


conducción de los Estudios de Procesos en empresas hoteleras y la introducción con las
adecuaciones necesarias de diversos conceptos, técnicas e instrumentos de gestión, expuestos en
la literatura científico-técnica internacional y escasamente difundidos en el entorno empresarial
cubano, tales como: Gestión por Procesos, Mejora Continua, Matriz de Impactos para la selección
de los Procesos Claves, Benchmarking, Mapas y Manuales de Procesos, etc., quedando además
identificados, analizados, y documentados los procesos fundamentales en un Manual por cada uno
de los siete hoteles de la División Cadena de Turismo Islazul Camagüey, que constituyeron el
campo de aplicación práctica donde fueron validados los resultados de esta investigación.
Índice

Página
Resumen
Agradecimientos
Introducción 1
Capítulo Elementos teóricos del Estudio de Procesos 6
1.
1.1 Concepto de Proceso 6
1.2 La Gestión por Procesos 8
1.3 El Sistema de Gestión de la Calidad y su enfoque a los 11
procesos
1.4 La Reingeniería de Procesos 14
1.5 El Estudio de los Procesos 16
1.6 Insuficiencias en las metodologías y procedimientos 16
existentes
1.7 El Procedimiento para realizar estudios de procesos 18
como instrumento para la toma de decisiones
Capítulo Procedimiento para realizar Estudios de Procesos 21
2.
2.1 El Estudio de Procesos como un proyecto 21
(Fase de Definición)
2.2 Fase de Organización 26
2.2.1 Paso 1. Constitución de los Comités Directivos de las 26
unidades
2.2.2 Paso 2. Listado y clasificación de los procesos 27
2.2.2.1 Listado de los procesos 27
2.2.2.2 Clasificación de los procesos 28
2.2.3 Paso 3. Designación de los responsables y formación 33
de los Equipos de Procesos
2.2.3.1 Designación de los responsables de los Equipos 33
de Procesos
2.2.3.2 Formación de los Equipos de Procesos 33
2.2.3.3 Capacitación y entrenamiento a los Equipos de 34
Procesos
2.2.4 Paso 4. Elaboración del programa detallado para los 34
Estudios de Procesos
2.3 Fase de Modelación 36
2.3.1 Paso 5. Determinación de los procesos claves 36
2.3.2 Paso 6. Documentación de los procesos 37
2.3.2.1 Elaboración del Expediente del Proyecto 37

2.3.2.2 Elaboración de las Fichas de Procesos 37


2.3.2.3 Representación del proceso 43
2.3.2.4 El Manual de Procesos 49
2.4 Fase de Rediseño 50
2.4.1 Paso 7. Análisis e identificación de los problemas 50
2.4.2 Paso 8. Rediseño y propuesta de mejoras 52
2.4.2.1 Rediseño y propuesta de mejoras 52
2.4.2.2 Asegurar la mejora continua del proceso 52
2.5 Fase de Implantación 53
2.5.1 Paso 9. Implantación del nuevo proceso 53
2.5.1.1 Implantar el nuevo proceso 53
2.5.1.2 Monitorear los nuevos procesos 53
Capítulo Aplicación práctica del Procedimiento. Validación 54
3. de la Hipótesis
3.1 Determinación de los procesos claves del hotel 55
3.1.1 Impacto de los procesos sobre los objetivos 55
estratégicos
3.1.2 Impacto de los procesos sobre las necesidades de 57
los clientes
3.1.3 Resultados de la determinación de los procesos 60
claves
3.2 Confección de los mapas de procesos 62
3.3 Modelación del proceso mediante la Ficha de Proceso 64
Conclusiones y Recomendaciones 70
Conclusiones 70
Recomendaciones 71
Bibliografía 72
Anexo 1 Definiciones relacionadas a la Gestión por 76
Procesos
A 1.1 Términos 76
A 1.2 Simbología utilizada en los diagramas 78
Introducción

Ante la evolución del ambiente económico internacional caracterizado por un fortalecimiento del
mercado (competencia, requisitos de los clientes, globalización); una aceleración de los cambios,
un aumento de las complejidades, tanto internas (nuevas tecnologías de la información, nuevos
productos, nuevas profesiones, nuevas competencias) como externas; las empresas para
sobrevivir, deben aumentar su competitividad, reforzar su flexibilidad y mejorar sus resultados a
través de la búsqueda constante de nuevas formas de gestionar la producción y los servicios

En el contexto cubano esta realidad no es diferente, dentro de la perspectiva de sus peculiaridades


nacionales, por lo que para insertarse con éxito en el contexto económico mundial, el país viene
proyectándose hacia un nuevo modelo de gestión empresarial de elevado desempeño para la
Empresa Estatal Socialista, empeño que tiene sólidas bases en la Resolución Económica de V
Congreso del Partido Comunista de Cuba, en la que se expresa: “El empleo de técnicas modernas
de dirección empresarial, adecuadas a nuestras características y basadas en las mejores y mas
avanzadas practicas contemporáneas,........deben constituir prioridad del país a los fines de
garantizar la mayor eficacia de la gestión y los procesos productivos. ...........La ciencia, la
innovación y la asimilación de tecnologías son elementos esenciales en la elevación de la
eficiencia económica y condición primordial para el desarrollo, por lo que seguirán siendo objeto de
máxima prioridad”.

Durante muchos años el diseño estructural de las empresas no había evolucionado, con relación a
los requerimientos del enfoque organizacional, basándose en la fragmentación de procesos
naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y posterior agrupación de las tareas
especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. En estas estructuras
tradicionales, ningún jefe funcional es el único responsable del buen fin de un proceso, ya que la
responsabilidad está repartida por áreas y en una misma transacción intervienen varias de ellas,
con distintos responsables cuya coordinación únicamente puede conseguirla la alta dirección.
Además en éste tipo de organizaciones, la adaptación a los requerimientos del cliente suele ser
más lenta y más costosa lo cual repercute directamente en la competitividad.

Se define un nuevo concepto de estructura organizativa, al afirmar que toda organización se puede
concebir como una red de procesos interrelacionados y un modelo de gestión asociado que se ha
denominado Gestión basada en los Procesos de Negocio. Esta organización, llamada también
horizontal, proporciona las bases para establecer la Mejora Continua y la Innovación, y donde el
concepto de “calidad” pasa de ser una propiedad inherente al producto a un valor asociado a la
satisfacción de necesidades y expectativas de cliente, elementos fundamentales para mantener la
posición competitiva.

“Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron
fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolución informal,
lo cual supone reconocer que primero son los procesos y después la organización que los sustenta
para hacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo.
La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo puede
realizar funciones para distintos procesos”. (Tomado de: Portal de Estudiantes, Universidad
Champagnat, Mendoza Argentina, 2001. www.uch.edu.ar/rrhh).

En Cuba existe en todo el sistema empresarial y en particular en el sector turístico hotelero, un


gran campo para la aplicación de esta forma de gestión, tomando como base las siguientes
premisas:
• El proceso de Perfeccionamiento Empresarial exige y necesita cambiar las formas de
análisis, proyección y gestión de las empresas. Partiendo del criterio de que “las empresas
son tan eficientes como lo son sus procesos” (Almozarrain 1999) y teniendo en cuenta la
complejidad y el dinamismo que a adquirido el entorno de las organizaciones, así como la
necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado; se necesita contar con un sistema de
gestión que posibilite la toma de decisiones basado, no solo en el análisis económico
financiero; sino que logre una valoración integral y sirva de guía en la ubicación de
desviaciones en los diferentes procesos de la empresa.
• “El turismo constituye en la actualidad, el sector de la economía que mas ingresos y
beneficios proporciona al país. En las últimas décadas se ha transformado de una actividad
casi sin importancia, a un autentico campo de oportunidades de negocios, con gran
influencia en la balaza de pagos, en las inversiones, y en la generación de empleo entre
otros muchos aspectos”. (Negrín, 2003).

Este Procedimiento parte de la solicitud realizada a la Consultaría CIGET- CITMA de Camaguey


por la División Camaguey de la Cadena de Turismo Islazul, para realizar un Estudio de los
Procesos al conjunto de sus siete instalaciones hoteleras, acción indispensable para dar
cumplimiento al Objetivo Estratégico numero II plasmado en el Diseño Estratégico de esta
organización, el cual declara: ”Certificar el Sistema de Gestión de la Calidad por las Normas ISO
9000 antes de Diciembre del 2006”. El Estudio de Los Procesos tiene como fin, la identificación y
documentación de los procesos fundamentales de la organización, de modo que permitan su
análisis, rediseño y control para la aplicación de la Mejora Continua lo cual a la vez constituye un
requisito indispensable para optar por la Certificación de su Sistema de Gestión de la Calidad.

En Cuba existen precedentes de estudios similares realizados en instalaciones hoteleras en otros


polos turísticos y también en otras diferentes ramas de la economía, pero por lo que hemos
investigado se han realizado en un grupo muy reducido de entidades y se han basado en algún
tipo de guía o procedimiento, pero no en una metodología completa, que abarque desde la
concepción y fundamentación de un proyecto de este tipo, hasta la modelación de los procesos
actuales y su rediseño, asegurando la implantación de la Mejora Continua dentro de la
organización.

Esta situación quizás se deba a lo reciente del enfoque a proceso en los modelos basados en la
Calidad Total (años 90s) y lo novedosos en Cuba, donde aun no se cuenta con una Norma
Cubana de Gestión de Procesos, a pesar de que este concepto se ha convertido en un requisito
indispensable para un Sistema de Gestión de la Calidad y aparece con este carácter en las
normas ISO 9000 desde el año 2000, hasta la fecha el último reconocimiento oficial del estado
cubano a esta tendencia aparece en la Resolución 28/2003, “Lineamientos Metodológicos para el
Estudio y Aplicación de Medidas de Organización del Trabajo en las Entidades Cubanas”.
Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. La Habana. Diciembre del 2003.

El Problema Científico de esta investigación se define como: La necesidad de integrar


diferentes conceptos, técnicas, e instrumentos con enfoque a procesos, que posibilite la
Mejora Continua y que contribuya al perfeccionamiento de las tecnologías de apoyo a la
toma de decisiones en una organización de servicios hoteleros.

La Hipótesis para la problemática expuesta queda formulada de la forma siguiente: Si se


establece un procedimiento con carácter dinámico y prospectivo con enfoque a procesos,
para conducir los estudios de procesos en una organización de servicios hoteleros, se
tendrán elementos para propiciar la toma de decisiones, que posibiliten la Mejora Continua
dentro de la organización.

El Objeto de Estudio abarca el contenido de la Administración de Operaciones, profundizando en


los vínculos con la Dirección Estratégica y los procesos de toma de decisiones haciendo énfasis en
la Gestión de la Calidad con enfoque a los procesos, con sus particularidades en las
organizaciones de servicios, utilizando como objeto de estudio práctico, los siete hoteles de la
División Camagüey de la Cadena de Turismo Islazul.

El Objetivo General para dar cumplimiento a la Hipótesis de esta investigación consiste en:
Diseñar un procedimiento para conducir los Estudios de Procesos en organizaciones hoteleras,
como instrumento de apoyo a la toma de decisiones gerenciales, que contribuyan a la Mejora
Continua dentro de la organización.

Los Objetivos Específicos que se derivan del Objetivo General son los siguientes:

1. Elaborar un Procedimiento con enfoque a procesos, que permita abordar los Estudios de
Procesos en instalaciones hoteleras desde su planeamiento y organización hasta su
desarrollo de forma práctica, identificando y documentando cada uno de los procesos
claves seleccionados, de modo que posibilite el ulterior análisis y mejora de los procesos
identificados.
2. Implementar en las organizaciones objeto de estudio, el procedimiento propuesto, con la
integración y adecuación de los instrumentos y técnicas necesarias, ajustadas a las
particularidades del entorno empresarial cubano, con el objetivo de validar la hipótesis
general de la investigación planteada.

Los Resultados Esperados de la Investigación consisten en:

1. Un Procedimiento integral para la conducción de los Estudios de Procesos, mediante la


organización de equipos para la identificación, modelación, análisis y mejora de los
procesos claves en empresas hoteleras.
2. La introducción de un enfoque útil y actualizado en la gestión de la organización, mediante
la combinación y la aplicación con las adecuaciones necesarias de diversos conceptos,
técnicas e instrumentos de gestión, expuestos en la literatura científico-técnica
internacional y escasamente difundidos en el entorno empresarial cubano, tales como:
Gestión por Procesos, Mejora Continua, Manuales y Mapas de Procesos, Matriz de
Impactos para la selección de los Procesos Claves, Benchmarking, etc. en cada uno de los
siete hoteles objeto de estudio.
3. Un Manual de Procesos por cada uno de los hoteles dentro del objeto de estudio, que
organice toda la documentación de procesos y que sirva para apoyar con un nivel
cualitativo superior, la toma de decisiones gerenciales dentro de la organización y a la vez
al Sistema de Gestión de la Calidad y a su certificación por las Normas ISO 9000.

La Novedad Científica de esta investigación es que se logra una nueva y práctica herramienta,
con carácter dinámico y proactiva con enfoque a procesos, combinada por diversos conceptos,
instrumentos y técnicas de gestión, expuestos en la literatura científico-técnica internacional mas
actualizada, tales como: Dirección por Proyectos, Benchmarking, Matriz de Impactos, Fichas,
Diagramas, Mapas y Manuales de Procesos, a los que se les han hecho en este trabajo, las
adecuaciones y aportes necesarios, ajustados al sistema empresarial cubano y a las
particularidades de las empresas de servicios hoteleros, para acometer Estudios de Procesos
desde su planeación y organización, hasta su documentación, análisis y rediseño, asegurando en
ellos la Mejora Continua.

El Valor Práctico del trabajo se manifiesta en la factibilidad y pertinencia lograda en la


aplicación del Procedimiento y en la implantación del Manual, donde se concreta el enfoque
en procesos y permite desarrollar la Gestión por Procesos en la organización, todo ello
adecuando diferentes conceptos, técnicas, e instrumentos de gestión al entorno
empresarial cubano y reflejándose en la mejora de la eficiencia y la eficacia de la toma de
decisiones gerenciales en los hoteles de la División Islazul Camagüey.

El Valor Social viene dado en que tanto el Procedimiento propuesto como el Manual que este
establece, ofrecen un soporte tecnológico de gestión, que posibilita el mejoramiento de los
procesos claves del hotel, incidiendo esto en el aumento de los niveles de satisfacción y
bienestar de los clientes y trabajadores, influyendo además sobre el incremento de la
eficacia del sector, lo cual propicia de manera general, mejoras en la calidad de vida de la
población y contribuye a estrechar los nexos entre centros de investigación – universidad –
y empresa.

El Valor Metodológico de la investigación está implícito al quedar constituido un nuevo


instrumento de gestión, que permite guiar a la empresa hotelera en el análisis de sus
procesos como vía para mejorar el funcionamiento de sus operaciones, y en base al trabajo
científico desarrollado, el procedimiento propuesto, contiene valor referencial para otras
investigaciones afines.

Los Métodos Empleados como soporte al desarrollo de esta investigación fueron:

• Búsqueda y revisión bibliográfica de mas de 150 publicaciones que incluyen textos y


artículos en formato convencional (papel) o soporte electrónico (Internet) relativas a la
temática central y las de apoyo a la investigación.
• Consulta a técnicos y directivos de empresas de turismo así como a investigadores y
profesores de centros de investigación y universidades, expertos en los diferentes temas
abordados.
• Revisión de cuestionarios de satisfacción a clientes en instalaciones hoteleras.
• Métodos de Solución de Problemas tales como: Tormenta de Ideas, Matriz de Impacto,
Diagramas de Análisis de Causa-Efecto, Diagramas y Mapas de Procesos, Método de
Mejora de Procesos de Ishikawa (PDCA), Diagrama de Afinidad, Matriz de Priorización
(Ponderación) Saaty, Examen Crítico aplicado al proceso y otros.
• Modelación de procesos mediante fichas, que proveen de su información básica y simulan
la secuencia de sus actividades para entender su comportamiento.
• Benchmarking en diferentes instalaciones lideres de otros polos y cadenas hoteleras.
• Técnicas de Project Management como: Liderazgo y Trabajo en Equipo, Estructura de
Desagregación de Tareas (EDT) y Ciclo de Vida del Proyecto, Modelos de programación
mediante gráficos de Gantt y Ruta Crítica (PERT), Sistema de Información del Proyecto,
etc.
• Método Deming, basado en 14 principios para ser aplicados por la gerencia de la
organización.
Además de los métodos y las técnicas mencionadas es importante destacar las fuentes (autores e
instituciones) principales de las cuales se nutrió esta investigación, con valiosas experiencias y
criterios relacionados con la Gestión por Procesos, los que sirvieron de soporte metodológico y
que luego de una valoración crítica, permitió sintetizar y aportar las soluciones acordes al problema
científico planteado. Estas experiencias y criterios fueron:

En el plano nacional:

• El “Modelo para el Mejoramiento de la Administración de Operaciones en Empresas de


Servicios Hoteleros” del Dr. Ernesto Negrín Sosa, de la Universidad Camilo Cienfuegos de
Matanzas, aplicado en el Hotel Bella Costa y en otras instalaciones hoteleras de la playa de
Varadero.
• Los trabajos acerca de Calidad Total y Reingeniería de los Drs. Angel Luis Portuondo Vélez
y Jorge Rodríguez López del CETDIR de la Universidad de la Habana, quienes en los años
70, como profesores de la CUJAE introdujeron al autor de esta investigación en los
Proyectos de Fabricas y la Ciencia de la Dirección respectivamente.
• Las experiencias en la aplicación del modelo de enfoque a procesos de Hotel Plaza
(Habana), Premio Nacional de la Calidad (2000) otorgado por la Oficina Nacional de
Normalización y Premio Iberoamericano de la Calidad (2004) que se otorga en el marco de
la Cumbre de Jefes de Estado y de Gobierno de dicha región.
• Experiencias y resultados de Estudios de Procesos realizados en el país en diversas
instalaciones turísticas, aeroportuarias, cadenas de Servicupet, etc.

En el plano internacional:

• Los Modelos de aseguramiento de la Calidad de la International Standard Organization


(ISO) y de excelencia de la European Foundation for Quality Management (EFQM).
• Los trabajos de destacados autores en la temática de la Gestión por Procesos como son:
Trishler (1998), Amozarrain (1996), Zariatiegui (1999), Morcillo Rodenas (2000), Caselles
(2000), Hammer y Champy (1994), Davemport (1996); y las experiencias en este campo de
prestigiosas instituciones tales como: Universidad Miguel Hernández de Elche Cataluña,
Universidad de Entre Ríos Argentina, Universidad Champagnat de Mendoza Argentina,
Universidad Politécnica de Madrid España, las Firmas Consultoras: Improven Consultores
(Valencia España); Aiteco Consultores (Granada España); Antares Consulting (Barcelona
España) y Lloyd's Register Quality Assurance (Representación Cuba).
• La tendencia en el mundo por bajar a los niveles operativos de las organizaciones y
extender a los equipos de procesos el uso de la Técnicas de Solución de Problemas (TSP),
en buena medida gracias a su difusión por la GOAL/QPC y a lo comprensible de sus
cursos y manuales, los que fueron utilizados como guía para la aplicación de TSP en esta
investigación. La GOAL/QPC es una organización sin fines de lucro que ayuda a las
empresas a la Mejora Continua de su Calidad (Q), su Productividad (P) y su capacidad de
Competir (C).
Capítulo 1. Elementos teóricos del Estudio de Procesos

El marco teórico de la presente investigación parte de la definición del concepto de proceso, para
luego de un breve recuento evolutivo por diferentes modelos organizativos, ver como el enfoque a
los procesos ha ganado una posición relevante dentro de los actuales sistemas de gestión y
particularmente de los de Gestión de la Calidad Total, por la posibilidades que dicho enfoque
brinda para la mejora de la organización. Posteriormente el capitulo se adentra en el propósito y
contenido de los Estudios de Procesos y las insuficiencias que hoy en día existen en los métodos
para acometerlos, como es el caso de los Estudios de Procesos en organizaciones hoteleras.

Concepto de Proceso

La Gestión por
Procesos

El Sistema de Gestión de la La Reingeniería


Calidad de Procesos
y su enfoque a los procesos

El Estudio de los
Procesos

Insuficiencias de las
metodologías y
procedimientos existentes

Requisitos a cumplir en el
diseño de un procedimiento

Figura 1.1. Elementos Teóricos del Estudio de Procesos

1.1- Concepto de Proceso

Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso
determinado. Por ejemplo, cuando un cliente solicita una reservación de alojamiento en un hotel,
una línea telefónica, o una mesa en un restaurante, se están activando procesos cuyos resultados
deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.

Un proceso puede ser definido como:

“Conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de


materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con
valor añadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la organización”.
(Navarro E. Improven Consultores,Valencia, España, 2000).

Entradas Salidas
Actividad Actividad Actividad

Figura 1.2. Proceso

“Secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas


(informaciones en un sentido amplio —pedidos datos, especificaciones—, más medios materiales
—máquinas, equipos, materias primas, consumibles, etcétera)—, para alcanzar unos resultados
programados, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso”. (J. R.
Zariatiegui, 1999).

“Conjunto de actividades que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el
cliente”. (Michael Hammer, 1994).

“Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados”. (NC-ISO 9000 :2001).

"Son las vías a través de las cuales la empresa encauza y utiliza aptitudes de su personal y los
recursos disponibles, con objeto de producir resultados".

“Es la forma natural de organización del trabajo".


(ISO-9000 y EFQM, European Foundation for Quality Management, 2000).

M. Amozarrain (1999) plantea que se habla realmente de proceso si cumple las siguientes
características o condiciones:

• Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS.


• El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales.
• Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organización.
• Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a
la pregunta "QUE", no al "COMO".
• El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
• El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades
incluidos en el mismo.

Por lo conveniente que para estudiar los procesos resulta, poder distinguirlos, para poder
identificarlos, se ajusta la caracterización anterior con rasgos tomados de otras fuentes (en
particular la Universidad Nacional de Entre Ríos, Facultad de Ciencias de la Administración, 2001),
resumiéndolo como se muestra en el Cuadro 1.1.
Cuadro 1.1 . Síntesis de las CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES DE UN PROCESO:

• Tiene alguna lógica, un método o racionalidad dominante


que se mantiene durante la actividad y que permite identificar el proceso.
• Se trabaja con recursos, (materiales, energía,
información) que se transforman durante el proceso.
• Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS.
• El Proceso puede cruzar uno o varios límites
organizativos funcionales siendo capaz de cruzar vertical y horizontalmente la
organización.
• Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y
medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
• Hay un permanente recomenzar de las actividades
(recurrencia), las cuales no se detienen salvo por crisis o conflictos.
Fuente: elaboración propia

“Una organización cualquiera conforma un sistema de procesos, más o menos relacionados entre
sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos
resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. Esta situación hará que el
ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, por tanto, a veces, no es tan evidente dónde
se inician y dónde finalizan, siendo necesario establecer a efectos operativos una delimitación de
dirección y control del proceso.” (AITECO Consultores, Granada España, 2002).

Un proceso simple puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento.
Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales
y departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida.

De modo general los procesos tienden a carecer de dirección porque “...en la estructura tradicional
a las personas las hacen responsables de una unidad de trabajo, no de todo el proceso.” (M.
Hammer y J. Chammpy, 1994).

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, las funciones se


departamentalizan, poniéndole fronteras organizacionales a los procesos. Las organizaciones
actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y
gestionan de manera sistemática. La mayoría de las empresas que han tomado conciencia de esto
han reaccionado ante la ineficiencia que representan las organizaciones departamentales, con sus
nichos de poder y su excesiva inercia ante los cambios, potenciando el concepto de proceso y su
gestión, con un foco común que es trabajar con una visión de objetivo en el cliente.

1.2- La Gestión por Procesos

Los procesos son la base operativa de las organizaciones y son posiblemente el elemento mas
importante y extendido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que
basan su sistema de gestión en la Calidad Total, convirtiendo generalmente a los procesos en la
base estructural de las mismas.
Esta tendencia llega después de las limitaciones puestas de manifiesto en diversas
soluciones organizativas, en sucesivos intentos de aproximar las estructuras
empresariales a las necesidades de cada momento.

Así las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las operaciones
especializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de la eficacia global de la empresa
y de una comunicación poco fluida entre las distintas funciones.

Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teoría, diseñadas para optimizar el empleo
de las capacidades humanas, integrarlas en equipos ad hoc para cada proyecto o nueva actividad,
y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en la empresa; encontraron
grandes dificultades en su aplicación práctica, que hicieron fracasar muchos de los intentos hacia
este tipo de organización.

Los modelos de organización productiva, como just in time o kanban propiciaron el éxito de las
industrias japonesas, que se hizo patente a partir de los años setenta; su aplicación ha producido
resultados económicos sorprendentes en países occidentales, pero son modelos limitados,
principalmente por centrarse en empresas manufactureras de grandes series, y requerir
proveedores de piezas estrechamente ligados a las fábricas productoras de los equipos o sistemas
finales.

Tanto el modelo matricial como los de origen japonés, ya apuntaban a la importancia de los
procesos como base sobre la cual desarrollar políticas y estrategias operativas sólidas. Esto dio
origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestión de la empresa, y
como consecuencia, a su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que
la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes.

Este análisis hasta ese entonces individual de los procesos comenzó a producir avances
considerables, en especial en los modelos organizativos basados en la Calidad Total, de modo que
la importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los modelos de gestión
empresarial, no irrumpieron con fuerza como la solución, sino que se les fue considerando poco a
poco como medios muy útiles para transformar la empresa y adecuarse al mercado, dando paso
de modo gradual de la gestión de los procesos a la Gestión por Procesos, adquiriendo una
connotación nueva, la que supone la estructura a la empresa como un sistema integral de
procesos que son la base para los cambios estratégicos en la organización.

En el Cuadro 1.2 se exponen algunos conceptos de Gestión por Procesos que se encuentran en
la literatura científica internacional, donde puede verse como todos ellos de algún modo apuntan
a: Percibir la organización como un sistema de procesos, con un propósito fundamental:
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Cuadro 1.2. Síntesis de diferentes conceptos para la GESTION POR PROCESOS suscritos por
diferentes autores e instituciones.

Autor Año Concepto


Universidad 2001
Consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o
Champagnat
procesos que la empresa realiza, concentrando la atención en el
Mendoza
resultado de cada uno de los proceso, no en las tareas o actividades.
Argentina
Su principal objetivo es aumentar los resultados de la Empresa a
través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus
y clientes, además de incrementar la productividad a través de:
Colegio Oficial de • Reducir los costos internos innecesarios (actividades
Ingenieros sin valor agregado).
Industriales • Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de
Comunidad ciclo).
Valenciana
• Mejorar la calidad y el valor percibido por los cliente,
de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el
suministrador.
• Incorporar actividades adicionales de servicio, de
escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el cliente (ej:
Información).
Manuel 1999
Es la forma de gestionar toda la organización basándose en los
Amozarrain,
Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades
Universidad
orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA, para
Nacional de
conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los
Colombia,
requerimientos del Cliente.
Facultad de
Ciencias
Humanas

Institute for 2000 Un proceso de negocio es cualquier grupo amplio de actividades de


Process una compañía relacionado con los objetivos últimos de desarrollo de
Management, un producto o servicio para el cliente. Generalmente se evalúan
and Working desde el punto de vista del cliente. Asegurar que el proceso
Knowledge transcurre sin contratiempos es crítico para maximizar el valor
añadido que proporciona a su cliente y gestionar los procesos clave
&
de forma eficiente es crítico para el éxito de la compañía y puede ser
Antares más duro de lo que parece a simple vista - en especial porque estos
Consulting procesos no se sostienen por si mismos, sino que interactúan con
otros.
José M. Jiménez
2002 Percibe la organización como un sistema interrelacionado de
V. Consultor de
procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la
Dirección, Aiteco
satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional
Consultores,
caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico -
Granada España
funcional, y que en buena medida dificulta la orientación de las
empresas hacia el cliente.

Fuente: elaboración propia.


Para poder gestionar cualquier proceso o actividad, hay que:

• Tenerlo bien identificado y definido


• Asignarle objetivos y metas
• Disponer de medidas de actuación

Para ello la Gestión de los Procesos se corresponde (Asociación Francesa de


Normalización AFNOR, Junio, 2000) a un método que se desarrolla en tres etapas claves:

• la identificación de los procesos del organismo


• la descripción de cada uno de los procesos
• la aplicación del monitoreo y la mejora de esos procesos

Esta forma de gestión mediante los procesos necesita de un compromiso firme por parte
de la Dirección al más alto nivel, la cual es directamente responsable de la selección de
los procesos estratégicos de la organización, así como de su control.

Figura 1.3. La Gestión por Procesos


Para esta forma de gestión el significado más adecuado que cobra el concepto calidad, es: “lo
que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor percibido.
Desde este punto de vista la calidad equivale a orientación de la empresa hacia el cliente; por lo
que la Gestión por Procesos se presenta como un sistema de gestión de la calidad apuntado a
la Calidad Total.” (portal WEB de la Universidad Champagnat de Mendoza Argentina, 2001)

1.3- El Sistema de Gestión de la Calidad y su enfoque a los procesos

Calidad dentro de un entorno empresarial orientado al producto o a los procesos productivos se ha


entendido como: aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones.
ISO consiste en una certificación de que la empresa está preparada para certificarse y trabajar,
para tener la calidad (características) que se espera de un determinado producto o servicio
(conformidad estable a unas especificaciones).

Pero cuando se trata de Calidad Total, los métodos tradicionales de homologación no son
suficientes. Es necesario asegurarse no solo de unas determinadas características del producto o
del fabricante. Se trata de certificar que la empresa está en posición de ofrecer realmente, y seguir
ofreciendo en el futuro, los productos en cuestión, con las características que se especifican, con
los cumplimientos de entrega que se prometen, con la atención que el cliente espera, etc., es
decir, Calidad Total.

“El concepto de Calidad Total, que concebimos hoy como un enfoque de dirección que
contempla no sólo la calidad del producto o servicios prestados, sino del sistema de dirección en
su totalidad; fue evolucionando hasta nuestros días, gracias a los aportes de autores como
William E. Deming, Joseph M. Jurán, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby, James Harrington, William
Conway y otros”. (Rodríguez López Jorge, CETDIR, Universidad de la Habana, 1996).

El concepto de calidad deja de circunscribirse a las características de un producto y comienza a


abarcar toda la relación Empresa - Cliente. Se centra mas en la presencia de valor que en la
ausencia de defectos, y alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para
satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de calidad en un triple contexto:

1. Calidad del producto como uno de sus atributos


2. Calidad de servicio, atención al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las
expectativas del cliente, aumentando el valor añadido por él percibido.
3. Calidad de gestión que influye en la percepción del cliente a través del desempeño del
personal; se manifiesta en la adopción de estrategias, elaboración de políticas y diseño de
procedimientos orientados hacia la satisfacción del cliente y en una gestión coherente de
recursos y personas.

La gestión tradicional ha estado orientada hacia el primero de ellos, o sea, al producto y a los
beneficios a obtener para la empresa, olvidando su principal causa inmediata: contar con clientes
satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando
de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información en
relación al resultado final de su trabajo y, a como contribuye en ello.

La estructura piramidal, muy válida en empresas donde las decisiones siempre las toma la alta
dirección, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operación, en cada
transacción, en cada proceso; pues obliga a esa dirección a multiplicarse, sobre todo en la
supervisión.

La experiencia japonesa, de los años setenta y ochenta, con sus métodos de trabajo en equipo y
participación de todo su personal en las mejoras empresariales, popularizó las ventajas obtenidas
en la revisión y retoque continuo de los procesos.

Fue Kaoru Ishikawa quien en esos años difundió por todo el mundo su modelo de Método
sistemático de mejora de procesos, basado en una serie de pasos, desde la detección de un
problema o una posible mejora (bien sea una serie de defectos detectados, o una nueva
posibilidad tecnológica u organizativa), pasando por un estudio en busca de sus causas, posibles
perfeccionamientos o soluciones, la elección de la solución o conjunto de soluciones que parecen
idóneas, hasta llegar a la implantación y medición de las mejoras conseguidas.
Las normas ISO 9000, pensadas y desarrolladas para implementar en cualquier tipo de
empresa (ya sea manufacturera o de servicios) un modelo de organización simple y
eficiente, que permita entregar productos ó servicios en tiempo, a precios competitivos y
con calidad uniforme, hoy también se han alineado consecuentemente a los principios del
método de mejora de procesos.

En los años 90s con la versión ISO 9001:1994, ya se introduce en ellas el concepto de
proceso, sin embargo en la mayoría de los organismos que la aplicaron, los procesos se
continuaron organizando por función, por profesión, por área o por servicio y, como
resultado, escasamente orientados al cliente, reduciéndose esencialmente la gestión de
esos procesos a una descripción en forma de procedimientos, inspecciones, registros, etc.

No es hasta la versión ISO 9000 del 2000 cuando se promueve por esta serie, la adopción de un
enfoque a procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia de un Sistema de
Gestión de la Calidad, que tiene como fin: aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.

“La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e


interacciones entre estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como enfoque
basado en procesos". (ISO 9000:2000).

Al ser el objetivo de una organización satisfacer a sus clientes y otras partes interesadas,
la identificación de los procesos le va a permitir determinar cómo contribuye a esta
satisfacción, dado que el enfoque al proceso implica una visión global y transversal del
organismo, estructurado según una serie de procesos coherentes y orientados a los
clientes.

“Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona
con el fin de que las entradas sean transformadas en salidas, puede considerarse como un
proceso. Frecuentemente la salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente
proceso”. (ISO 9000:2000).

En la medida en que esas entradas materiales e inmateriales se van transformando, cruzan


repetidamente los límites funcionales, y al cruzarlos, fuerzan a la cooperación y van creando una
cultura de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica y más orientada a obtener resultados
que a mantener posiciones.

De ahí la ventaja del enfoque a procesos, dado el control continuo que proporciona sobre los
puntos de unión entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como
sobre su combinación e interacción.

“Cuando dentro de un sistema de gestión de la calidad se utiliza un enfoque de este tipo, enfatiza
la importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
• La necesidad de considerar los procesos en términos de valor agregado,
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y
• La mejora continua de los procesos en base a mediciones objetivas.”
(ISO 9000:2000).
1.4- La Reingeniería de Procesos

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
conocida como “Reingeniería”, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los
procesos que los crean, los que a la larga llevan al éxito a las empresas, y lo que estas tienen que
hacer es organizarse en torno al proceso. Es sobre estos últimos donde enfatiza dicha técnica,
analizando a fondo, cuestionando las actividades tal como se hacen actualmente, volviendo a
empezar, inventando una manera de hacer mejor el trabajo.

La Reingeniería de Procesos surgida con ímpetu a principios de los años 90s, supone un cambio
radical en la forma de operar de la empresa, y sus autores la definen como «la revisión
fundamental y el rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas, actuales, de resultados o rendimiento, como pueden ser los
costes, la calidad, el servicio y la rapidez», optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de
una organización”. (Michael Hammer y James Champy “Reengineering the Corporation: A
Manifesto for Business Revolution”, Harper Collins, 1993).

El objeto de la Reingeniería son los procesos y no las organizaciones. “Las organizaciones no


rediseñan sus departamentos de ventas o producción, lo que se rediseña es el trabajo que realizan
las personas empleadas en esas dependencias”(ídem).

El método en teoría, se puede introducir proceso a proceso, pero implica cambios profundos de
mentalidad, por lo que en la práctica se cambian bloques enteros de procesos relacionados, o
todos los procesos básicos de una unidad de negocio, o bien directamente todos los procesos
clave de la empresa.

“Se deben definir aquellos procesos críticos, fundamentales y fundacionales, en el sentido de ser
estrictamente necesarios para hacer bien, eficaz y eficientemente el trabajo para el cual la
organización fue creada. Luego hay que preguntarse cuales son los procesos de los que se
pueden prescindir, tratar de reducir o eliminar aquellas tareas de supervisión y control que no
agregan valor al proceso, buscando el adelgazamiento y achatamiento de la organización
piramidal. Para ello las organizaciones deben de considerar todos los aspectos de sus
operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales” (ídem).

Un rasgo típico de este modelo es que muchas veces esta necesidad de cambio se debe a saltos
cualitativos introducidos por la competencia, que obligan a realizar un cambio comparable o más
profundo o ser eliminado de un determinado mercado y es indudable que un cambio drástico,
rápido y que provoque ventajas sustanciales en plazos muy cortos casi obligatoriamente tendrá
que apoyarse en las nuevas tecnologías.

Se ha escrito mucho sobre la Reingeniería, de la que existen por un lado partidarios fervientes y
por otro, detractores que no le conceden ninguna posibilidad. Sin entrar en esa polémica, en este
trabajo se estimó conveniente exponer de modo sintético el criterio de algunos autores y unas
pocas ideas relativas tanto a sus posibilidades y ventajas como a las precauciones que conviene
tomar al llevarla a cabo, ya que esta sigue siendo una técnica a considerar dentro de la Gestión
por Procesos.
Zariatiegui (1999) considera que: “Las posibilidades de la Reingeniería están limitadas
exclusivamente por las fronteras combinadas de la técnica y del pensamiento: la técnica ha
demostrado con frecuencia su elasticidad para acomodar nuevas soluciones, y el pensamiento
creativo llega al infinito, al menos en teoría. Respecto a su campo de aplicación, que comenzó por
procesos clave en determinadas empresas, se ha extendido a todas las áreas de la empresa e
incluso al conjunto de la empresa, impulsada por la orientación actual de basar en los procesos la
gestión de las organizaciones y de sus políticas.”

Y continua expresando: “La Reingeniería, cuando tiene éxito, produce un salto cualitativo
equivalente a varios años de progreso continuo y, a veces, va más allá de lo que se conseguiría
con los métodos de mejora progresiva. Esto implica riesgos, que deben estar compensados por los
beneficios a obtener, por lo que es obligatorio que los proyectos de Reingeniería (como todos los
proyectos de cambio para la gestión de empresa, por otro lado) estén impulsados por los requisitos
del mercado, de los clientes, que ya no se conforman con las características similares que les
ofrece el abanico de competidores, sin iniciativas atractivas.”

Peter Drucker con la prudencia y sabiduría que lo distingue, señala: “La Reingeniería es nueva y
hay que ponerla en práctica”. (Portada del libro Reingeniería, Grupo Editorial Norma, Bogota.
1994).

Para algunos autores como Montoya Gómez H. M. (1996), Portuondo Angel L. (1995), Stefan
Stern (1994) y otros, lo que Michael Hammer denomina Reingeniería de Procesos de Negocios es
el resultado de un estudio de historias exitosas de algunas empresas en el uso de la tecnología de
la información, es sólo una etiqueta para algo que siempre ha estado en el ambiente empresarial,
es decir, no hay nada nuevo.

El gran gurú de la Calidad Total es Joseph Juran y el de la Reingeniería de Procesos es Michael


Hammer. Dos estrategias entre las que existen semejanzas, pero que tienen a la vez diferencias
sustanciales.

Montoya Gómez señala que: “La diferencia inobjetable entre Calidad total y Reingeniería es, que la
primera promueve y se transa por cambios marginales pequeños, y en cambio la segunda sólo
acepta cambios radicales mayores en procesos enteros multifuncionales. El objetivo de la Calidad
Total es simplemente reformar, mientras que el objetivo de la Reingeniería de Procesos es
transformar”.

Thomas Davenport, una de las referencias en el pensamiento moderno relacionado con la gestión
de las tecnologías en general, resume de una forma excelente en su libro "Process Innovation"
(Harvard Business School Press, Boston, 1993), las diferencias entre Reingeniería y Calidad Total
del modo siguiente: “La Calidad Total propone mejoras incrementales, frecuentes o permanentes,
por iniciativa de los grupos de trabajo de primera línea. Sus resultados se obtienen a corto plazo y
sus riesgos en la implantación son bastante moderados”. De otra parte, afirma que: “.....la
Reingeniería aboga por cambios radicales, de una sola vez para cada proceso, con dirección
desde lo más alto de la organización. Sus resultados no se materializan antes de 12 a 18 meses y
sus riesgos son considerables”.

De los criterios anteriores y de otros revisados, interesa destacar que la Calidad Total, una vez
implantada como filosofía e interpretada como actitud permanente, se convierte en Mejoramiento
Continuo y no implica necesariamente el cambio radical en la estructura, que si es típico de la
Reingeniería de Procesos de Negocios. Las semejanzas entre las dos estrategias incluyen:
enfoque entre los requerimientos del cliente, rompimiento de paradigmas y reglas, confianza en la
responsabilidad y competencia de los empleados, necesidad de políticas complementarias de
recursos humanos, y necesidad del compromiso de la alta gerencia.

Tanto la Mejora Continua como la Reingeniería son modelos dentro de la Gestión por Procesos y
ambos proponen una vía para planear y controlar el cambio, mediante un proceso de readecuación
de las organizaciones, en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil
de controlar. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento mediante un buen Diseño
Estratégico , con una filosofía basada en la Calidad Total, la Gestión por Procesos tendrá
preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.

La empresa debe iniciar con un paso de diagnostico y planeación estratégica, que resulte en un
plan de acciones diseñado para alcanzar mejoras en su ciclo productivo, en calidad, costos, y
satisfacción del cliente. El Estudio de los Procesos es la acción que abre el camino a la Mejora
Continua con la identificación, adecuación y reestructuración de los procesos, lo cual llevará a
poner de manifiesto y a tomar los procesos como la base organizativa y operativa imprescindible
para diseñar nuevas políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con éxito.

1.5- El Estudio de los Procesos

La Gestión por Procesos parte de un Estudio de los Procesos, el cual es un método de modelar
los procesos de modo que permita su análisis a fin de simplificar actividades, eliminar pasos
innecesarios y reorientar prioridades hacia los procesos vitales. El Estudio de los Procesos permite
a las empresas mejorar la organización del trabajo, incrementar la eficiencia, disminuir los costos,
así como planificar, priorizar y dirigir los recursos de forma estratégica para lograr su optima
utilización.

El aspecto medular del estudio es construir un modelo particular de cada uno de los procesos
seleccionados, que refleje sus características y elementos fundamentales para su análisis,
rediseño y control.

La idea del modelo es recoger la información básica acerca del proceso o sea documentarlo y
dibujar el diagrama de flujo que incluya todos sus actividades y relaciones. La mayoría de los
procesos de manufactura o servicio pueden mejorarse si se hace un diagrama de flujo de estos y
junto a la información básica recogida y documentada, se hace posible analizar el proceso, en
busca de mejorar la eficiencia en el servicio a clientes.

El Estudio de los Procesos consta de un grupo de tareas y por tanto el procedimiento para
ejecutarlo, debe describir de forma metodológica y detallada cada uno de los pasos a acometer,
dando respuesta a: ¿Que hacer?, ¿Para que?, ¿Cuando? y ¿Como hacerlo?, incluyendo en esto
último las técnicas a aplicar en cada caso.

1.6- Insuficiencias de las metodologías y procedimientos existentes

La Gestión por Procesos brinda un enfoque relativamente nuevo en el mundo de la Administración


y la Gestión de la Calidad y aunque de hecho hay un acuerdo unánime en todas las voces, de que
en los procesos está la clave para entender y transformar a la organización, aun existen puntos
oscuros, opiniones discrepantes, e insuficiencias en los métodos para su estudio.

Manuel Amozarrain una destacada autoridad en materia de Gestión por Procesos y además
familiarizado al EFQM, según narra:” ....modelo que conozco por su proximidad y por que me ha
tocado vivir de cerca la experiencia de su implantación y puesta en marcha a lo largo de cinco
años”. Expresa en el propio articulo que:” los diferentes modelos, incluyendo los Sistemas de
Gestión Certificables consideran los PROCESOS como un factor fundamental, pero ninguno
detalla la metodología de aplicación”. (2002, Universidad Nacional de Colombia Facultad de
Ciencias Humanas. http://personales.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm)

Por otra parte en INTERNET se puede encontrar abundante información relacionada con la
Gestión por Procesos y su aplicación en campos diversos, pero como se sabe el know how
metodológico es celosamente guardado por la entidades consultoras que lo aplican, sin dejar de
reconocer los valiosos conceptos sobre el tema que algunas de ellas exponen, como son los casos
de: Improven Consultores (Valencia España), Aiteco Consultores (Granada España), Antares
Consulting (Barcelona España), varios de los cuales han sido aquí recogidos.

En Cuba existen escasos antecedente, o al menos dados a conocer, de estudios similares y de


procedimientos desarrollados para los mismos. El trabajo mas completo encontrado y que a la vez
tiene un objeto de estudio similar, es la Metodología para el Perfeccionamiento de los
Procesos en Empresas Hoteleras, elaborado por el Profesor Ernesto Negrìn Sosa de la
Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas (2002).

Tanto Amozarrain como Negrín usan un método común, principalmente en lo relacionado con la
determinación de los procesos claves, constituyendo en este aspecto una importante referencia,
no sin tener que realizarles algunas adecuaciones para su incorporación al procedimiento.

Trischler William E. (Mejora del Valor Añadido en los Procesos. Ed. Gestión 2000 S.A. Barcelona
1998) se dirige propiamente al análisis de los procesos, haciendo un fuerte aporte en este campo,
y aunque en el procedimiento a proponer no se reflejan ningunas de sus técnicas, si constituyó una
gran ayuda en la práctica, como es el caso de su Glosario de Términos (Acciones) que añaden o
no valor a un proceso, lo cual obviamente no es exacto, pero se acerca a la realidad y sirve de
herramienta para el análisis primario de las actividades de un proceso.

Se puede asegurar que no existe una metodología general para el estudio y rediseño de los
procesos, ya que estos toman diferentes formas, ni procedimiento conocido para abordar el
estudio desde su concepción, planeamiento, organización y desarrollo de forma práctica hasta
alcanzar sus objetivos, que son: primero: identificar y documentar cada uno de los procesos claves
seleccionados para poder gestionarlos. y segundo: mejorar los procesos identificados, y estos
deben cumplirse en ese mismo orden.

El Estudio de Procesos se debe realizar en una secuencia ordenada de pasos donde cada tarea
requiere del uso de uno o mas métodos o herramientas, las que han sido necesario crear o bien
ajustar para adaptarlas al contexto de la organización y su entorno o para lograr que encaje de
modo coherente con el resto de los pasos a desarrollar.

Por tanto para la elaboración del procedimiento, se parte de un grupo de premisas (o requisitos)
teniendo en cuenta: los intereses, particularidades y cultura de la organización, así como la forma
en que debe ser aplicado, condiciones que al no estar presentes y reunidas en otros modelos
(métodos, metodologías, procedimientos, etc.), se consideran como insuficiencias en los mismos.

Los requisitos a cumplir en el diseño del procedimiento son:

• Ser comprensible y capaz de bajar a los niveles operativos de Equipos de Proceso, pues
para que una modalidad nueva funcione, tiene que ser fácil de aplicar.
• Estructurar el Estudio para su conducción a manera de proyecto, a fin de optimizar el
tiempo y los recursos a su disposición, incorporando de manera secuencial y coherente,
además de los aspectos centrales de identificación y análisis de procesos, aquellas tareas
relacionadas con la preparación, organización y control del Estudio.
• Detallar cada paso del Estudio siendo claro y preciso en cuanto a los métodos y las
herramientas a aplicar, la forma de obtener y registrar la información, los implicados en
cada tarea y otras definiciones propias para la necesaria fluidez del trabajo.
• Definir de forma clara como concretar la documentación de procesos en la organización, de
modo que permita el seguimiento y control de estos, en aras de su Mejora Continua y
apoyar a la vez con un nivel cualitativo superior, la toma de decisiones gerenciales dentro
de la organización.

Las anteriores premisas son el resultado de las investigaciones y trabajos desarrollados por el
autor, sobre la temática objeto de estudio de esta tesis, los cuales combinados con el estado y la
práctica actual de la Administración de Operaciones expuestos en este capítulo, posibilitaron a
partir del problema científico a solucionar, presente en la introducción de este documento, definir el
hilo conductor de la investigación que se presenta en la Figura 1.4.

1.7- El Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos como instrumento para la toma de
decisiones

El Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos proporciona elementos que propiciar la toma
de decisiones que posibilitan la Mejora Continua dentro de la organización constituyéndose en un
arma y metodología fundamental a los efectos de la mejora en la productividad y rendimientos de
la empresa, como así también en la calidad de vida de sus integrantes, teniendo como objetivos el
logro no solamente de la misión y visión estratégica, sino además la posibilidad de dar lugar a los
objetivos de los diferentes grupos de interés.

Implementar la mejora continua en la organización es una tarea que debe enfrentarse con la
sistematicidad, disciplina, continuidad e integridad necesarios para que la empresa este en
condiciones de lograr nuevas marcas en materia de calidad, productividad y participación de
mercado. Su accionar no debe limitarse a determinados sectores y productos o servicios, deberá
enfocarse en los procesos y actividades, sin dejar de lado la necesidades y opiniones de los
consumidores, encarando la empresa en su conjunto, accionando continuidad no
circunstancialmente o por reacción ante un determinado suceso y dando la debida participación al
personal en dichas actividades de mejora.

En consonancia a lo anteriormente expuesto el Procedimiento para Realizar Estudios de


Procesos debe reunir las siguientes características que permitan implementar un Sistema de
Mejora Continua en la organización:

• Debe ser aplicada de manera sistémica en contraposición a los enfoques parcializados. De


lo que se trata es de analizar y accionar teniendo en consideración la interrelación entre sí
de los diversos procesos y actividades de la empresa.
• Tiene que estar claramente enfocado en los procesos, en oposición a los enfoques
funcionales o sectorizados. De lo que se trata es de ver como se desarrollan e interactúan
entre sí las diversas actividades y subprocesos que componen el proceso, de manera tal
de lograr mayor fluidez en sus ciclos, a un menor costo y mayores niveles de calidad.
• El sistema de mejora debe tener como destinatario al consumidor final, para lo cual es
necesario mejorar las debidas prestaciones a los clientes internos que hacen uso de los
diversos insumos, servicios e informaciones necesarias para proveer a las etapas
subsiguientes.
• Es fundamental contar con hechos y no presunciones, para lo cual los sistemas de
información deben estar lo suficientemente desarrollados para proveer de datos financieros
y operativos que permitan tomar decisiones en tiempo y forma, evitando perjuicios para los
clientes y consumidores.
• El sistema de mejora debe concentrar las energías de la empresa en un accionar
preventivo y proactivo. De tal forma la empresa deberá tener actitudes reactivas en la
menor necesidad posible, lo cual no implica tener sistemas acordes para detectar y actuar
con flexibilidad y rapidez ante sucesos imprevistos.
• Es fundamental para esta nueva era del conocimiento poner el necesario hincapié en los
aspectos científico-tecnológicos, como así también estratégicos. La dirección, como
también cada uno de los restantes integrantes de la organización, deben estar alerta ante
los avances técnicos y científicos que puedan incidir de alguna forma en el
desenvolvimiento futuro de la empresa. Al mismo tiempo se deben destinar los fondos para
mejorar de forma continua tanto los productos y servicios, como los procesos, mediante la
generación y aplicación de nuevas tecnologías, sean éstas de producción propia o de
terceros.

En lo atinente a los aspectos estratégicos, la mejora continua en sí misma constituye por una parte
una estrategia de acción, y por otra debe responder a objetivos estratégicos definidos. La mejora
continua de los procesos y productos es en si misma una estrategia de marketing, que tiene como
uno de sus objetivos fundamentales prolongar y ampliar el ciclo de vida tanto de los productos y
servicios, como de los procesos. De tal forma tiende a anticiparse a las acciones y amenazas de
los competidores, mediante la incorporación de nuevas funciones, mejores rendimientos, menores
costos, mayor variedad, en suma, mediante un mayor valor agregado, lo cual genera una mayor
inclinación y demanda de los consumidores hacia los productos y servicios de la organización.

La mejora estratégica de la productividad, los costos, la calidad, los niveles de satisfacción, los
tiempos de entrega y la seguridad resultan fundamentales para la supervivencia y máxima
competitividad de la empresa en el mediano y largo plazo.

Por último y como corolario de lo antes apuntado, el preparar y llevar a la práctica un accionar de
mejora continua hace del personal de este tipo de empresas, directivos, profesionales y empleados
en general, individuos carentes de resistencia al cambio, pues el cambio pasa a formar parte de su
forma de ser y sentir. La mejora continua constituye en si misma una cultura y una filosofía de vida
y de trabajo, que hace de los pequeños, medianos y grandes cambios una necesidad y obligación,
para con ellos mismos, para con la empresa, los consumidores y la sociedad.
ENTORNO

Empresas de Servicios
Hoteleros

Nivel de
Desarrollo
enfoque funcional enfoque a procesos
Estratégia de Requerimientos
la Estructura Manuales de Gestión por
SGC
Organización funcional Operación Procesos
ISO 9000

Particularidades de la Organización.
Análisis del desempeño del S.G.C.
y del Area de Operaciones

Efectos indeseables en el S.G.C.


Insuficiencia en el
Discapacidad del S.G.C.
funcionamiento de los procesos.
para el aseguramiento
S.G.C. y el Area de Operaciones
de la Mejora Contínua

Caja de heramientas útiles con


enfoque a procesos, para
Estudios de Procesos y
aseguramiento de la Mejora
Procedimientos y modelos Contínua.
existentes con enfoque a
Que se Que no se aplican y
procesos para realizar
aplican. pueden aplicarse.
Estudios de Procesos

Análisis de los procedimientos


y modelos existentes

Insuficiencias en los Integrar y


procedimientos y modelos estructurar
existentes herramientas

Nuevo Procedimiento
para realizar
Estudios de Procesos
en Empresas
de Servicios Hoteleros

Manual de Procesos
(Validación)

Figura 1.4. Hilo conductor del marco teórico referencial.


Capítulo 2. Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos
Realizar un Estudio de los Procesos constituye un empeño de gran significado para la
organización, de ello dependen metas tan importantes como la implantación de un Sistema de
Gestión de la Calidad que pueda ser certificado y le permita a la empresa mejorar o mantener su
posición en el mercado, pero que a la vez traerá aparejado cambios, con consecuencias serias
para su estructura y sus sistemas administrativos. Es una tarea relativamente compleja, con un
numero de subtareas a realizar en diferentes etapas, no por un área de la empresa en particular,
sino por todas y principalmente con las mismas personas que mantienen la continuidad del servicio
que ella presta y que requiere en gran medida del tiempo y la atención de la administración, que
son limitados.

El Estudio de los Procesos debe crear las condiciones necesarias en la organización tanto en
medios como en su ambiente para la introducción en ella del Mejoramiento Continuo, que la hará
capaz de ir asimilando como una constante, los cambios en el tiempo. A diferencia de la Mejore
Continua, los Estudios de Proceso se enmarcan dentro de un plazo dado, prolongarlos mas allá de
lo razonable pondrá en peligro no solo sus resultados sino además las posibilidades futuras de la
Mejora Continua, la cual tiene su éxito condicionado al factor humano, que la verá entonces como
algo a lo que la administración no se ha dedicado a fondo.

2.1- El Estudio de Procesos como un proyecto (FASE DE DEFINICIÓN)

Todo lo anterior indica que un procedimiento para realizar Estudios de Procesos, aunque su parte
medular sea la creación de un modelo que permita visualizar y rediseñar los procesos de la
empresa, debe contener en su inicio, como todo proyecto, una etapa para la preparación,
planeación y organización que garantice el desarrollo exitoso del estudio.

El Project Management Institute de EE.UU en su “Project Management Book of Knowledge


(PMBOK)” define un Proyecto como: “cualquier realización con puntos de comienzo definido y con
objetivos definidos mediante los que se identifican entre otras cosas, la fecha de su terminación”.

A diferencia de otros procedimientos a los que se ha hecho referencia, este concibe el Estudio de
Procesos como un proyecto con un propósito claramente definido y como tal “....no se puede
alcanzar sin invertir en su programa....”. plantean Hammer y Champy en relación a la
Reingeniería lo cual es valido igualmente para un Estudio de los Procesos y a seguidas dicen:
“....siendo los componentes mas importantes el tiempo y la atención de los mejores de la
organización. La Reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes“.

Y continúan expresando: “Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la
administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no
hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que
pierda impulso y desaparezca”.

El liderazgo de la alta administración es un requisito indispensable para el logro del un proyecto,


“En este caso hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no
estén en capacidad de iniciar y llevar al éxito un esfuerzo de este tipo: La primera es que los que
están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La
segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales”.

“Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un
liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la
reingeniería produce.” (Tomado de: Reingeniería. M. Hammer y J. Champy, Ed. Norma, Bogotá,
1994).

El procedimiento desde su primer párrafo resalta la importancia en el proyecto de un fuerte


liderazgo, aparejado a un coordinado trabajo en equipo, lo que se apoya en el uso de les técnicas
de Project Management (o Dirección Integrada de Proyectos) no solo aplicable en la etapa inicial
de Definición y Organización, sino además para dirigir su evolución a lo largo de todo su ciclo de
vida.

El antes citado PMBOK considera la palabra management como: “concepto que incluye el arte,
las metodologías y las técnicas utilizadas para optimizar el uso de todos los recursos de que
dispone una organización bajo la conducción de un líder”.

La misma fuente anterior define al Project Management (o técnicas de Management aplicadas a un


proyecto), como: “El arte de dirigir y coordinar a lo largo del ciclo de vida de un proyecto, mediante
el uso de las técnicas de management para conseguir los objetivos prefijados de alcance, costo,
plazo, calidad y satisfacción de las partes interesadas en el proyecto”.

Para asegurar la eficaz dirección, coordinación y control del proyecto de Estudios de los Procesos,
se estableció una primera etapa de definición, planificación y organización, tareas todas que tienen
un valor añadido al crear las condiciones para que se acorte el plazo y se alcancen resultados
superiores en el proyecto.

A continuación se expone el contenido de la primera etapa del Estudio de Proceso (o Fases de


Definición y Organización):

• Definición de los objetivos básicos (plazo/costo/calidad) del Estudio de Procesos, que junto
a su alcance determinan su configuración y cuyo significado está en la medida en que una
configuración dada, satisface los requisitos y las expectativas de la organización y de su
entorno superior (diferentes partes interesadas en el proyecto o stakeholders). (Ver Figura
2.1).

ALCANCE Especificaciones
CALIDAD

EQUIPOS
de
PROCESO

COSTO PLAZO
Presupuesto Programación

CONFIGURACION

Figura 2.1 Objetivos /Alcance /Configuración del Proyecto


• Elaboración del listado de tareas y de la Estructura de Desagregación de Tareas
(EDT) y Definición por Etapas. (Ver Cuadro 2.1 y 2.2).
• Definición de elementos organizativos sus funciones y participantes. Creación de la
estructura de dirección del Proyecto (Comités Directivos de la organización para los
Estudios de los Procesos y Grupos de Expertos). Acciones para el comprometimiento de la
alta dirección y de los mandos medios.
• Implantar el Expediente del Proyecto.
• Listado y Clasificación de los Procesos.
• Definición de los responsables (o lideres) y formación de los equipos de procesos.
• Capacitación y entrenamiento a los directivos y a los miembros de los equipos en los
conceptos y las técnicas a aplicar en el estudio.
• Programación de las actividades.
Cuadro 2.1. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO.

Ciclo de vida del proyecto


ESTUDIO DE LOS PROCESOS
Nivel de esfuerzo

posible interfase e/ 3 y 4

Cierre
I II III IV

posible interfase entre 2 y 3


Tiempo
E.D.T.
Fase de Definición Fase de Modelación Fase de Análisis Fase de Mejora
y Organización y Rediseño Implantación Contínua
• Definición de objt. • Determinación de los • Analisis e identificación • Implantación
y alcance del E.P. Procesos Claves de Problemas de los nuevos
• Elaboración de EDT procesos
definicion de etapas

• Arranque
• Constitución de los • Elaboración de las • Rediseño y propuesta • Implantación
C.D. para E.P. Fichas de Procesos de mejoras Manual Procs.
• Listado y clasific. • Determinación de Objetivos • Asegurar • Validación de
de los procesos e Indicadores de los procesos. la Mejora Contínua los resultados
• Definición de los del E.P.
lideres y formación • Elaboración de Diagramas.
de Equipos de P. y Mapas de Procesos.
• Capacitación y • Cierre del
entrenamiento a proyecto E.P.
Equipos de Proc.
• Elaboración del • Elaboración del
programa detallado Manuel de Procesos.
para los E.P.
• Abrir Expediente
del Proyecto

Fuente: elaboración propia


Cuadro 2.2. ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DE TAREAS.
Proyecto: Estudio de los Procesos Fuente: elaboración propia
FASE DE DEFINICION
0. Concepción del EP.
• Definición del Objetivo General
• Elaboración de la Estructura de Desagregación de Tareas (EDT)
• Definición de los responsables de las tareas
• Programación del Proyecto
• Definición del sistema de objetivos (plazo/costo/calidad) y alcance del proyecto
• Fundamentación y propuesta del EP y procedimiento a aplicar
• Acciones para el comprometimiento de la alta dirección y de los mandos medios de la
organización.
______________________________________________
• Arranque del Proyecto

FASE DE ORGANIZACIÓN
1. Constitución de los Comités Directivos para los EP.
• Constituir el Comité Directivo de la División
• Constituir el Grupo de Expertos
• Constituir el Comité Directivo de las unidades
• Seminario sobre EP a los Comités Directivos

2. Listado y clasificación de los procesos.


• Listado de los procesos
• Clasificación de los procesos.

3. Designación de los responsables y formación de los equipos para los EP.


• Designación de los responsables de los Equipos
• Formación de los Equipos

4. Entrenamiento a los Equipos

5. Elaboración del programas detallado para los EP.

FASE DE MODELACION
6. Determinación de los procesos claves

7. Documentación de los procesos


• Elaboración de las Fichas de Procesos
• Elaboración de los Manuales de Proceso

FASE DE ANÁLISIS Y REDISEÑO


8. Análisis e identificación de los problemas

9. Rediseño
• Rediseño y propuestas de mejoras
• Asegurar la Mejora Continua

FASE DE IMPLANTACION
10. Implantar y monitorear los nuevos procesos.
• Implantar y monitorear los nuevos procesos.
• Implantar el Manual de Procesos de la Organización
• Seguimiento y control de los procesos
• Validación por el Comité Directivo
• Cierre del Proyecto
2.2- FASE DE ORGANIZACIÓN

2.2.1 Paso 1- Constitución de los Comités Directivos de las unidades

El Comité Directivo de la unidad para los Estudios de Procesos tiene la misión de dirigir la
transformación de esta mediante la optimización de sus procesos de trabajo, por lo que debe estar
lidereado por el jefe de mas alto nivel de la misma y compuesto por otros miembros del Consejo de
Dirección, incluye además a especialistas y consultores internos con amplios conocimientos de los
procesos de la unidad.

El Líder de cada Comité Directivo respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de los Estudios de
Procesos, debe tener la autoridad suficiente para persuadir a la gente de aceptar los cambios que
pueden tener lugar como resultado de la optimización de los procesos. Sin el apoyo de este líder el
proceso quedará en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.

Este Comité nombrará a uno de sus miembros como Coordinador del Proyecto a quien asigna la
responsabilidad del avance del mismo.

El Comité Directivo mantendrá comunicados a directivos y empleados de los propósitos, así como
de los avances logrados en los estudios. Para ello deberá tener una visión clara y completa del
proyecto, y de los resultados que de el se esperan, para así definir indicadores precisos que
permita analizar el progreso del proyecto.

El Comité Directivo posee las siguientes funciones generales:

• Seleccionar y convocar a los miembros


• Definir los objetivos, los marcos y los método del estudio
• Establecer las reglas para el trabajo
• Aprobar la programación
• Seleccionar a los lideres de los procesos
• Constituir los Equipos de Procesos
• Controlar el avance de los trabajos

Estructura para el desarrollo simultáneo de Estudios de Procesos en un grupo de unidades


denominadas de base

De estar la organización conformadas por un grupo de unidades diferenciadas e independientes


pero con similares características en cuanto a los productos o servicios que entregan, resulta
viable en ellas, acometer en paralelo los Estudios de Procesos, lo que permite mediante un plan
adecuadamente estructurado, el intercambio de experiencias, optimizar, tiempo y recursos, así
como esfuerzos de parte de los directivos, consultores, especialistas, etc. (Ver Figura 2.2).
COMITÉ DIRECTIVO
EMPRESA

Grupo de
Expertos

COMITÉ COMITÉ COMITÉ


DIRECTIVO DIRECTIVO DIRECTIVO
UNIDAD UNIDAD UNIDAD

Equipo de Proceso Equipo de Proceso Equipo de Proceso

Figura 2.2. Elementos estructurales para el desarrollo de los Estudios de Procesos

2.2.2 Paso 2- Listado y clasificación de los procesos

2.2.2.1 Listado de los Procesos

La elaboración del Listado de los Procesos es una tarea a cargo del Comité Directivo de la
unidad y para su realización se recogerán en una lista todos los procesos y actividades
que se desarrollan en la misma.

Los procesos no se crean, están presentes en la organización y en esta fase inicial, la


tarea se limita a detectarlos y listarlos. Tampoco existe una lista “catálogo” de procesos,
por tanto corresponde a cada organización determinar sus propios procesos en función de:

• sus clientes
• la naturaleza de sus actividades y
• su estrategia

De la calidad en la elaboración de la lista de procesos, de su grado de completamiento y


de la forma en que estos sean separados o agregados, va a depender en mucho el éxito y
la simplificación del trabajo que sigue.

En una organización los procesos corresponden a actividades naturales de su razón de ser, pero
con frecuencia las estructuras organizacionales los fragmentan y oscurecen, son invisibles y
anónimos porque la gente piensa en los departamentos individuales, no en el proceso en que
todos participan. No existe un patrón que precise donde comienzan, terminan, ramifican, o
confluyen, ni dispositivos para catalizarlos.

Por tanto, listar los procesos y delimitarlos es un ejercicio de enfoque a procesos


conjugado con enfoque en sistemas. Como definición: “ un sistema es un conjunto de
elementos interrelacionados entre si, y organizados en función de un objetivo”. El enfoque
en sistema se apoya en la ”Teoría reduccionista analítica” o sea “entender la esencia de
cada cosa mediante la reducción en las partes elementales que la constituyen”. (Von
Bertalanffy). En este caso, el sistema es la organización y sus elementos son: los
procesos, subprocesos y actividades que en ella se desarrollan.

Premisas a tener en cuenta para listar los procesos:

• Comenzar por listar primero los procesos de realización del producto o el servicio, que por
lo general son los más visibles y conocidos por todos.
• Listar todos los procesos que se desarrollan en la organización para luego retener solo los
más importantes en función de los ejemplos de impacto siguientes:
o contribución al volumen global de negocio
o factor clave de éxito del organismo
o nivel de riesgo de insatisfacción del cliente
o crecimiento de la no calidad

• Asignar un nombre representativo a cada proceso que debe ilustrar lo que


conceptualmente representa o se pretende representar.
• Definir los límites de cada proceso y optar por agrupar algunos y reducir otros. Por ejemplo,
el organismo al elaborar el listado decide internamente, si toma como uno solo el proceso
de compras, o si decide diferenciar los procesos de: elaboración del plan de compras, la
selección de los proveedores, la negociación y la contratación, la calificación del producto
comprado, etc.
• Elegir los procesos sin tener en cuenta la interacción con el entorno, o sea solo aquellas
actividades que ocurren dentro de la organización.

2.2.2.2 Clasificación de los Procesos

Debido a la naturaleza diversa de los procesos empresariales, no existe una tipología única para
los mismos, ya que cada proceso en particular tiene su propio contenido y alcance y cada uno
puede estar dirigido a satisfacer diferentes necesidades tanto de clientes externos como internos
de la organización.

Sin embargo, aunque todos los estudiosos del tema coinciden en que se hace necesaria una
clasificación para facilitar la identificación y selección de los procesos, no existe un acuerdo
establecido, ni una terminología común entre los diferentes autores en cuanto a su clasificación, ni
el país tiene una norma propia al respecto. Por tanto para llegar a un criterio de clasificación en
este trabajo; primero: se establecieron los requisitos que la misma debía reunir, en consonancia
con las particularidades de la organización y su entorno cercano y segundo: se realizó un análisis
crítico de toda la información bibliográfica reunida.

Requisitos establecidos para una clasificación de los procesos:

• Que estuviera acorde a la Misión de la organización y a las actividades que en ella se


realizan para llevar a cabo dicha Misión.
• Que tuviera una terminología apropiada a la cultura de la organización y su entorno.
• Que fuera coherente con los objetivos y métodos a aplicar en el Estudio de los Procesos y
en particular con el paso siguiente, o sea la Determinación de los Procesos Claves.
En el Cuadro 2.3 aparecen algunas destacadas fuentes (autores e instituciones) que enuncian
diferentes formas de clasificación para los procesos.

De las fuentes consultadas, la mayoría coincide en diferenciar a los procesos en tres tipos, y de
ellas, la tipología que mas se aviene a los anteriores requisitos es la de la Asociación Francesa de
Normalización, por la que finalmente se optó, adecuando en parte su definición a las
particularidades de la organización objeto de estudio y al contexto cubano.

En las clasificaciones del resto de los autores, el principal problema radica en la denominación y
contenido asignado a los procesos Estratégicos, ya que de forma conceptual ese término debería
estar reservado para aquellos de cualquiera de las tres clases, que luego alcance los requisitos (la
puntuación) exigidos para la categoría de Proceso Clave. Lo contrario lo vemos como una
imprecisión en las metodologías analizadas.

La Norma Francesa despeja esto claramente al indicar:

“Entre las tres familias de procesos presentados, algunos son estratégicos cuando
contribuyen, sobre todo, con los objetivos que la dirección ha fijado como estratégicos,
estos reflejan la visión y los factores claves de éxito del organismo. NOTA: Estos procesos
se denominan también como claves o vitales”.

“Por tanto, la identificación de los procesos estratégicos es una acción importante de la


dirección”.
Cuadro 2.3. Síntesis de diferentes CLASIFICACIONES PARA LOS PROCESOS
dadas por autores e instituciones varias.

Asociación Francesa de Normalización (AFNOR) (2000).

De dirección: contribuyen a determinar la política y desplegar los objetivos en el


organismo. Están bajo la responsabilidad total de los directivos, a quienes les
permiten orientar y asegurar la coherencia de los procesos de realización y de
apoyo. NOTA: Estos procesos se denominan también “procesos de control”.
De realización: contribuyen directamente a la realización del producto, desde la
definición de la necesidad del cliente hasta su satisfacción. Reúnen las actividades
relativas al ciclo de vida de un producto: investigación y desarrollo de nuevos
productos, comercialización y gestión de contratos, diseño, compras y
abastecimientos, logística, producción y control de las relaciones con el cliente, etc.
NOTA: Estos procesos se denominan también “procesos operativos”.
De apoyo: contribuyen al buen desarrollo de los procesos de realización
aportándoles los recursos necesarios. Aunque no crean valor directamente
perceptible por el cliente, son necesarios para el funcionamiento permanente del
organismo y a su perennidad. NOTA: Estos procesos se denominan también
“procesos auxiliares”.
Josep M. Caselles Joana, Innovación y mejora (2001).

Directivos o Estratégicos: son los que proporcionan directrices a los demás procesos,
indican cómo se deben realizar para que se orienten a la misión y la visión de la empresa.
Operativos: son aquellos que impactan directamente sobre la satisfacción del cliente y
cualquier otro aspecto de la misión de la organización. Son procesos operativos típicos, los
de venta, producción y servicio post- venta.
De Soporte: no están ligados directamente a la misión de la organización, pero resultan
necesarios para que los procesos operativos lleguen a buen fin. Como ejemplos están el
proceso de formación del personal, o el mantenimiento especializado a equipos de
producción.
J. R. Zariatiegui (1999).

Estratégicos: destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus políticas y


estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto.
Operativos: destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y
estrategias definidas por la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se
encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros
directores y de sus equipos humanos.
De apoyo: no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero cuyo
rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.
Lloyd's Register Quality Assurance (2002)
De realización (de cara al cliente): que directamente contribuyen a fabricar el producto o
suministrar el servicio de acuerdo a los requisitos del cliente.
De apoyo / facilitadores: los que en una organización facilitan y proporcionan la gestión y
los recursos con el fin de hacer que los procesos de realización se lleven a cabo de forma
eficaz.

Continuación del Cuadro 2.3.

Software Standard Integration Definition form Function Modeling (IDEF0) (2002).

Estratégicos: son los responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la


sociedad, del mercado y de los accionistas, para a partir del análisis de todo ello y el
conocimiento de las posibilidades de los recursos propios, emitir las guías adecuadas al
resto de los procesos de la organización, para así asegurar la respuesta a las mencionadas
necesidades y condicionantes.
Claves: son los que tienen contacto directo con el cliente, de hecho son los procesos a
partir de los cuales el cliente percibirá y valorará nuestra calidad.
De soporte: son los responsables de proveer a la organización de todos los recursos
necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos
poder generar el valor añadido deseado por los clientes.
Manual de Diseño de Procesos, Universidad Miguel Hernández (2004).

Estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son
realizados por la dirección o por otras entidades. Se suelen referir a las leyes, normativas,
etc., aplicables al Servicio y que no son controladas por el mismo.
Claves: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el cliente creando valor
para éste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razón de ser.
De soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un Servicio. Son los
procesos que realizan otros Servicios de la Organización.

Fuente: elaboración propia

Cuadro 2.4. CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS elaborada para el Procedimiento.

De dirección: aquellos donde la base principal del análisis es la planificación,


organización, mando y control de todos los demás procesos y aseguran la
coherencia entre ellos, de manera que se garantice en todos el propósito esencial de
su existencia. Estos procesos se denominan también “procesos de control”.
Ejemplo de estos procesos son:
• Elaboración de la estrategia de la organización
• Gestión de la Calidad de la organización
• Gestión de los Recursos Humanos
De realización: aquellos donde la base principal del análisis es el cliente.
Contribuyen directamente a la realización del producto o el servicio y a través de los
cuales la organización agrega valor a sus insumos, entregando al cliente un producto
superior. Conducen directamente al cumplimiento de la Misión de la Organización.
Estos procesos se denominan también “procesos operativos”.
Ejemplo de estos procesos en una instalación hotelera son:
• La Recepción o entrada de turistas
• La limpieza de habitación ocupada
• El servicio de Mesa Buffet

Continuación del Cuadro 2.4.

De apoyo: contribuyen al buen desarrollo de los procesos de realización aportándoles


los recursos necesarios. Aunque no crean valor directamente perceptible por el cliente,
son necesarios para el funcionamiento ininterrumpido de la organización. Estos
procesos se denominan también “procesos auxiliares o de soporte”.
Ejemplo de estos procesos son:
• El mantenimiento a instalaciones y redes técnicas (locales, equipos, software,
etc.)
• El abastecimiento técnico-material
• La información y los conocimientos prácticos, etc.
Fuente: elaboración
propia

Para poder gestionar los procesos, la organización necesita además realizar un despliegue
sistemático y detallado de los mismos, este despliegue se realiza partiendo de su agrupación
dentro de un tipo de servicio al que corresponde una jerarquía mayor. Por tanto se estimó
necesario definir también los siguientes conceptos:

Cuadro 2.5. AGREGACIÓN DE LOS PROCESOS.

Supraproceso: conjunto de procesos afines interrelacionados entre si y


organizados en función de un objetivo común para la prestación de un servicio. Un
supraproceso puede estar integrado por procesos de diferentes clasificaciones
(Realización, Apoyo y Dirección).

Proceso: conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o


varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas
también de materiales o información con valor añadido. "Es la forma natural de
organización del trabajo".
Subprocesos: parte de un proceso, que se interrelaciona con este y está
compuesto por una o mas actividades cuyos resultados están claramente definidos
dentro del proceso al que pertenece y su clasificación puede ser igual o diferente
de la de este.
Fuente: elaboración propia
Paso 3- Designación de los responsables y formación de los Equipos de Procesos

2.2.3.1 Designación de los responsables de los Equipos de Procesos

Una vez listados y clasificados los procesos, el Comité Directivo de la Unidad nombra un
responsable o líder para cada uno de ellos, delegando en estas personas el desarrollo de las
etapas posteriores.

El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su gestión y control,


diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada
área se responsabiliza solo del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y el
compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no ser tomada en concreto por nadie.

La Gestión por Procesos introduce la figura esencial del Responsable del Proceso. Si la tarea del
responsable se extiende a la vida del proceso también se le denomina líder o propietario del
proceso. Esta persona será la responsable máxima del proceso, teniendo control sobre el mismo
desde el principio hasta el final. Si la tarea del líder se reduce a los Estudios de Proceso entonces
también se le denomina monitor del proceso.

Como se puede intuir, la labor de designación del responsable es extremadamente importante, y el


éxito del proyecto estará influido por esta decisión. Se debe nominar a personas reconocidas
dentro de la organización, a ser posible del propio Consejo de Dirección y con dominio del
proceso.

2.2.3.2 Formación de los Equipos de Procesos

Los responsables de los procesos tienen a su cargo la selección de aquellas personas de la


unidad que a su juicio puedan aportar mas durante el modelado y rediseño del proceso, formando
de este modo un equipo de trabajo interdisciplinario teniendo en cuenta los siguientes criterios:

• Que tengan experiencia en las actividades incluidas.


• Que tengan capacidad creativa e innovadora.
• Que algunos de los miembros sean expertos en sistemas de gestión.
• Que exista una persona como mínimo por cada uno de los departamentos que realizan
actividades en el proceso.
• Se recomienda que la mayor parte de sus miembros sean del Consejo Dirección.
• Se recomienda incluir alguna persona ajena al proceso que actúe como facilitador. Esta
persona debe dominar herramientas de trabajo en grupo y tener conocimientos de la
Gestión por Procesos.
• Que el número de componentes no superare las 7 personas. Esto último depende de los
procesos implicados (Tener en cuenta que en las reuniones no siempre estarán todos).
• Que cuente con la asesoría de algún experto externo.

Los Equipos de Proceso contarán en todo momento durante el desarrollo del Estudio con la
asesoría del Grupo de Expertos, a la vez que uno de sus miembros apadrinará al equipo.
2.2.3.3 Capacitación y entrenamiento a los Equipos de Procesos

Esta tarea se basa en tres conceptos:

• Metodología sólida y contrastada para los Estudios de Procesos.


• Conocimiento y visión de los procesos por los integrantes de los equipos.
• Las mejores prácticas (best practices) habitualmente aportadas por consultores externos a
la organización.

Esta actividad será organizada y dirigida por el consultor externo a cargo del Proyecto, en ella
además intervienen otros consultores externos e internos de diferentes especialidades. El objetivos
fundamental de esta acción es crear capacidades cognoscitivas y habilidades en directivos y
especialistas designados por las direcciones de las unidades, para el desarrollo de los Estudios de
Procesos y la implantación de la Mejora Continua en la organización.

Antes de afrontar los Estudios de Procesos es importante que se realice un entrenamiento previo a
los equipos por parte de consultores externos e internos con amplio dominio de la metodología y
las técnicas a aplicar.

La capacitación se desarrollará a lo largo de todo el proyecto y de manera oportuna, acorde a la


aplicación en el Estudio de los temas a impartir. Dichos temas serán fundamentalmente:

• Liderazgo y Técnicas para el trabajo en equipo


• Aceleración del Cambio
• Gestión por Procesos
• Procedimiento para realizar el Estudio de los Procesos
• Técnicas de Solución de Problemas

Además de los aspectos técnicos y metodológicos, los consultores al impartir el entrenamiento


deberán “evangelizar” con los que forman los equipos de procesos, en aras de que estos trasmitan
la fe en la Gestión por Procesos y la Mejora Continua por toda la organización.

2.2.4 Paso 4- Elaboración del programa detallado para los Estudios de Procesos

El Comité Directivo de la Unidad designa a un planificador del proyecto, el que elabora una
programación detallada con el objeto de precisar el orden de las tareas, sus plazos, así como los
recursos que cada una requiere para la ejecución del proyecto.

La programación es un elemento esencial en la Dirección de Proyectos. Consiste en fijar el


ordenamiento secuencial y en detalle de actividades y eventos a través del tiempo con la
estimación de sus fechas de inicio y terminación, y la asignación de los recursos que participan en
la ejecución de las mismas, con la finalidad de optimizar tanto el plazo para la ejecución total del
proyecto, como del costo previsto, de manera tal, que se cumpla con lo establecido en la etapa de
planificación (subsistema EDT).

“Partiendo de la división establecida por la EDT del proyecto, se deben asignar tiempos de
ejecución a cada tarea o actividad a realizar. Así y conocidos no solo los tiempos, sino la
secuencia precisa para la realización de las actividades, se pueden programar estas en el tiempo.
Para ello se pueden utilizar técnicas que actualmente se basan en la Teoría de Grafos” (Rafael de
Heredia, Dirección Integrada de Proyectos, Madrid, 1995).
El procedimiento recomienda para la programación y el control detallado de las tareas el uso de los
Gráficos de Gantt y la Ruta Crítica, basada esta última en los modelos PERT y CPM, herramientas
todas propias de un proyecto, las que definitivamente fueron aplicadas en el Estudio a través del
Microsoft Project (Ver Figura 2.3), lo que permitió además, darle seguimiento a su avance para
conocer la evolución de la realidad con relación a las previsiones establecidas en el Plan, y a partir
de allí ejercer las acciones pertinentes, en aras de corregir las desviaciones que se presentaran.

Figura 2.3. Diagrama de Gantt del proyecto en ventana del Microsoft Project

La programación debe tener en cuenta:

• Tareas a acometer y objetivo de las mismas (plazo, costo, calidad).


• Calendario y responsables de las tareas.
• Utilizar técnicas de DIP (Gantt, PERT, Microsoftproject, Etc.)
• Establecer hitos intermedios para evaluar grado de avance del proyecto.
• Programar las reuniones en el tiempo.
• Establecer un plan de trabajo basado en la dedicación parcial de los componentes del
equipo, con la aprobación de sus Jefes Superiores.

Para el aseguramiento de la información deberá tenerse en cuenta además:

• Levantar actas con los compromisos adquiridos.


• Establecer informaciones periódicas al Comité Directivo y al Grupo de Expertos.
• Mantener registros del control del cumplimiento de las tareas.
2.3- FASE DE MODELACION

2.3.1 Paso 5- Determinación de los procesos claves

Dentro de las tres familias de procesos presentados, algunos serán procesos claves
cuando contribuyen sobre todo con los objetivos que la dirección ha fijado como
estratégicos, los mismos reflejan los factores claves de éxito de la organización y su
visión.

2.3.1.1 Determinación de los procesos claves

Para determinar los procesos claves, se utiliza el método de la Matriz Impacto – Proceso,
con el fin de realizar una valoración subjetiva de la importancia de cada proceso, teniendo
en cuenta su repercusión con:

• Los objetivos estratégicos y/o metas: (Ver Ejemplo en la Figura 2.4)


o Rescatar los Objetivos Estratégicos determinados en el Ejercicio Estratégico por el
Consejo de Dirección y contrastar estos con el listado de procesos.
o Resaltar el aporte del proceso al objetivo estratégico.
o Determinar el impacto de cada proceso en los objetivos estratégicos.

• Las necesidades de los clientes:


o Replantear las Necesidades de los Clientes identificadas en el ejercicio estratégico
y contrastar estas con el listado de procesos.
o Resaltar los puntos de contacto del cliente con los procesos (Puntos clave).
o Determinar el impacto de cada proceso en las necesidades de los clientes.

Obj. Est.

Procesos O1 O2 O3 On Total

P1

P2

P3

Pn

Figura 2.4. Matriz de Impactos: Procesos / Objetivos Estratégicos

Para cada uno de las tres valoraciones anteriores, los impactos se reflejan en una matriz que
propone tres tipos de correlación: fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto).

Una vez calculado el total de puntos para todos los procesos, a partir de la suma del impacto de
los procesos con los objetivos estratégicos y con los clientes, se ordenan en orden descendente y
se seleccionan los mas significativos, tomando como referencia los procesos con más puntos
según los resultados de la matriz.
Los Objetivos Estratégicos declarados, y las Necesidades de los Clientes, aparecen de forma
explicita en el Acápite 3.1, donde además se ilustra en detalle el proceso llevado a cabo para la
determinación de los procesos claves.

Priorización de los procesos claves para el estudio

Para priorizar los procesos se recomienda:

• Como primer paso y de forma experimental abordar el estudio o rediseño de uno de los
procesos, según los pasos que se describen en el presente procedimiento en los apartados
siguientes. Para ello seleccionar de entre los procesos claves el que tenga mas
posibilidades de alcanzar el éxito a corto plazo.
• Posteriormente y según la experiencia acumulada con el primer proceso, abordar el resto
hasta culminar con el estudio o rediseño de todos los procesos relevantes.

2.3.2 Paso 6- Documentación de los procesos

2.3.2.1 Elaboración del Expediente del Proyecto

La documentación de los procesos de la organización comienza a reunirse desde el momento en


que se constituye el Comité Directivo para acometer el proyecto, para lo cual se abrirá un
expediente contentivo de todos los documentos e informaciones relacionados con el desarrollos
del trabajo a nivel de la organización. Dicho expediente estará a cargo del miembro del Comité
Directivo designado como Coordinador del Proyecto.

En el Expediente del Proyecto quedaran recogidos los documentos relacionados con:

• La planificación y organización del Estudio de los Procesos


• El listado de los procesos y la clasificación de los mismos
• Los Equipos de Procesos y los lideres que se designen para cada uno
• Las actas de las reuniones realizadas por el Comité Directivo y por el Grupo de Expertos
• La Misión, la visión y los objetivos estratégicos de la organización
• Otros documentos, informaciones o registros relacionados al desarrollo del trabajo

2.3.2.2 Elaboración de las Fichas de Procesos

Al indagar en las organizaciones cubanas acerca de la existencia de una documentación


de procesos, en la mayoría de las ocasiones se remiten de inmediato (en caso de existir) a
los manuales de operaciones o de procedimientos, los cuales por lo común tienen un
enfoque netamente funcional.

Actualmente el concepto de procedimiento ha tomado una connotación particular en las


empresas, cuando interpretan, en forma de textos relativamente cargados, la organización
jerárquica del organismo y sobre todo el único “quién hace qué”. Por esta razón, describen
de forma estática a los procesos desde un ángulo puramente “administrativo”. En tanto la
descripción de un proceso debe contener una dinámica que permita resaltar la cadena de
actividades, sus entradas y salidas, su valor agregado, los clientes del proceso, sus
indicadores y su modo de monitoreo.
Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente,
no estén como tal, documentados ni delimitados. Los procesos fluyen a través de distintos
departamentos y puestos de trabajo de la organización funcional, la que no suele percibirlos en su
totalidad como conjuntos diferenciados e interrelacionados.

“Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una


organización) son difíciles de comprender, amplios, complejos y confusos; con múltiples puntos de
contacto entre sí y con un buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos
implicados. Un modelo puede dar la oportunidad de simular un sistema documentando y
organizando la información sobre el mismo, incluyendo su representación.” (Aiteco Consultores,
Granada España, 2002).

Un modelo es una representación de una realidad, mediante el cual se puede lograr una
descripción lo más exacta posible de un sistema, por complejo que este sea y de las actividades
llevadas a cabo en él y su comportamiento.

El primer objetivo del Estudios de Procesos es identificar y documentar cada uno de los procesos
claves seleccionados para poder gestionarlos. Para materializar este objetivo, el procedimiento
introduce la figura esencial de la Ficha de Proceso como modelo particular de cada proceso
identificado, que simula la secuencia de sus pasos y proporciona su información básica. Como
referencia teórica de la Ficha de Proceso nos remitimos a trabajos en los que algunos autores
proponen algún tipo de formulario para el registro de los aspectos que consideran esenciales para
la identificación del proceso:

• Trischler W. E. (Mejora del Valor Añadido en los Procesos) lo denomina Formulario para la
Definición del Proceso.
• Negrín Sosa E. (2003, El Mejoramiento de la Gestión de Operaciones en Empresas de
Servicios Hoteleros) lo denomina Hoja de Definición del Proceso.
• Zaratiegui J. R. (1998. La Gestión por Procesos, su Papel e Importancia en la Empresa) lo
denomina Ficha del Proceso.
• En la práctica cubana diferentes organizaciones con vistas a la certificación de su Sistema
de Gestión de la Calidad por las ISO 9000, han reunido la información necesaria para la
identificación de sus procesos en un formato bajo la denominación de Ficha del Proceso, la
cual hasta el presente no ha sido homologada por una norma cubana; presenta algunas
dificultades para el ordenamiento de la información, pero satisface en buena medida los
aspectos básicos a recoger.

Todas las fuentes anteriores fueron tomadas como referencia (principalmente la modalidad
cubana) para el diseño de la Ficha de Proceso aplicada, haciendo las adecuaciones requeridas o
incorporándole aspectos no incluidos, tanto de formato como de contenido para los fines de este
estudio, logrando como resultado un medio mas cómodo, completo y preciso para catalogar e
identificar a cada proceso.

En la tabla del Cuadro 2.6 se resumen los aspectos que recogen los modelos de referencia y
también los que recoge el modelo diseñado para el procedimiento
Cuadro 2.6. Síntesis de los modelos que algunos autores recomiendan para recoger la información
básica del proceso.

Autor Trischler Negrin Zaratiegu (?) Saballo


i
Año 1998 2003 1999 2001- 2004
03
Denominación Formulario Hoja Ficha Ficha Ficha
Contenido
Numero del proceso X X
Nombre del proceso X X X X X
Clasificación del proceso X
Tipo de proceso X X
Nombre del supraproceso X
Responsable del proceso X X X X X
Fecha X X X
Finalidad del proceso X X X
Objetivo del proceso X X X X X
Pasos S/P X
Pasos con V/A X
Proveedores del proceso X X X X
Clientes del proceso X X X X
Controladores del proceso X
Otros grupos implicados X X
Entradas X X X X X
Salidas X X X X X
Recursos X X
Inicio del proceso X X X X
Fin del proceso X X X X
Procesos relacionados X X X
Actividades incluidas X X
Actividades excluidas X X
Actividades relacionadas X
Documentos que controlan X X
Métodos e indicadores que X X
controlan al proceso
Anexo. Diagrama de proceso X X X X X
Anexo. Datos tipo del proceso X
Datos para revisión de la Ficha X X X X
Fuente: elaboración propia.
A continuación se fundamentan los aspectos que se incorporan, ajustan o modifican en el modelo
propuesto.

• Numero de la Ficha de Proceso (código): FP XX . XX

proceso
supraproceso

Se introduce un código de cuatro dígitos para facilitar la organización y archivo de la


documentación en genérico (supraproceso) y subgenerico (proceso) y que se debe
corresponder con lo establecido en el Manual de Elaboración de Documentos de la
organización.

• Clasificación del Proceso: de Realización__, de Apoyo:__, de Dirección:__

Se incluye este importante aspecto no incluido en otros formularios.

• Nombre del Supraproceso: ___________________________

Supraproceso es la categoría superior en la que por lo general se agrupan los procesos. En


nuestro caso es el tipo de servicio. Ejemplo:

Proceso: Recepción Supraproceso: Alojamiento


Proceso: Confección del Menú Supraproceso: Alimentos y Bebidas

• Pasos: En el formulario se introduce una tabla en la que se listan en una columna cada
una de las actividades del proceso, para marcar con X en las columnas aledañas:

S/P: si la actividad correspondiente para su realización, está sujeta a un procedimiento


establecido en el Manual de Operaciones, normativa, instrucción, u otro documento rector.

A/V: si la actividad correspondiente en su realización, incorpora valor percibido por el


cliente al producto o servicio en que el proceso participa.

• Clientes, Proveedores, y Recursos, aspectos presentes en los otros modelos de


referencia, para este caso y a diferencia de aquellos, se recogen en forma de tabla dando
una impresión de comodidad para su llenado.
• Controladores: se incorpora este aspecto que identifica a las entidades, áreas o
funcionarios que controlan el proceso; información útil para evaluar en cada momento, la
necesidad o no del nivel de supervisión a que está sometido el proceso.

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (Madrid 1984), a la palabra


Ficha corresponden 6 acepciones, siendo dos de ellas:

Ficha: (1) Pieza pequeña a la que se le asigna un valor convenido y que se usa en sustitución de
la moneda en casas de negocios, establecimientos industriales, y para los juegos de azar. (2)
Cdula de cartulina o papel fuerte en que se anotan datos generales, bibliográficos, jurídicos,
económicos, etc. y que se archiva con otros del mismo formato.

En cuanto a Fichar el Diccionario Cervantes lo define como: Catalogar.

Cuadro 2.7. Definición de FICHA DE PROCESO elaborada para el procedimiento.

Ficha de Proceso: es el documento básico de cada proceso y tiene como objetivo, recoger de
manera organizada los elementos fundamentales que describen e identifican al proceso para
su análisis, rediseño y mejora continua.
La Ficha del Proceso da una descripción general de las actividades incluidas en el mismo y
comprende tres elementos básicos:
• Las Características del proceso (su título, sus límites, sus actores, sus recursos, sus
relaciones con otros procesos, etc.)
• La dinámica del proceso (relacionada con sus objetivos e indicadores).
• La representación del proceso (su diagrama de flujo).

Fuente:
elaboración propia.

Características de un proceso

Un proceso se caracteriza por:

• Un título (titulo corto y palabras comprensibles para todos).


• Un comienzo (acción desencadenante, actividad inicial, etc.).
• Un fin con uno o más resultados claramente identificado(s) en forma de uno o más
productos, que buscan satisfacer al(los) cliente(s) interno(s) o externo(s) del proceso.
• Las entradas al proceso que podrán ser: la solicitud del cliente, los suministros, información
acerca del cliente, especificaciones del servicio, especificaciones de los suministros,
modelos económicos, facturas o cheques recibidos, vales de solicitud etc.
• Las salidas del proceso que podrán ser: un producto (o servicio), información al cliente, el
cliente servido, evaluación del servicio, facturas o cheques emitidos, etc.

• Una cadena o sucesión de actividades y subprocesos que contribuyen a dar valor


agregado al resultado del proceso. Dentro del proceso estas actividades y subprocesos
pueden presentar:
o Secuencia
o Paralelismo
o Derivación
o Convergencia
o Retornos

• Actores que participan en términos de función o profesión:


o Ejecutores
o Clientes
o Proveedores
o Controladores
o Otros

• Recursos que intervienen:


o Humanos
o Financieros
o Materiales (incluyendo equipos, softwares, etc.).
o Informativos (datos, experiencia, conocimientos, reportes, registros,
documentos, etc.).
• Otros procesos y actividades de la organización con los que tiene alguna relación.

Dinámica de un proceso

La Dinámica de un proceso indica su vitalidad. Se expresa a partir de criterios que deberá


definir la organización en cuanto a los resultados de un proceso y la forma de controlarlos
y mejorararlos. Los criterios a definir son:

a) Los objetivos del proceso


b) Los indicadores del proceso

La Norma Francesa FD X 50-176 (2000). Gestión de la Calidad, Gestión de los Procesos,


señala que: “Las características de un proceso y su dinámica o vitalidad son dos nociones
diferentes, aunque complementarias:

• las características constituyen el carné de identidad del proceso.


• la dinámica constituye su carné de salud”.

a) Definición de los objetivos básicos del proceso.

La definición operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestión. La tarea que
se plantea al Equipo de Procesos es definir explícitamente si esos objetivos están
orientados directamente a:

• que se alcancen los objetivos estratégicos


• satisfacer las necesidades del cliente
• satisfacer las necesidades de calidad definidas por la dirección
• satisfacer las necesidades de otros procesos

Estas posibilidades no se excluyen mutuamente.

b) Establecimiento de los indicadores de un proceso

Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo


tanto los indicadores son imprescindibles para:

• Interpretar lo que esta ocurriendo y su magnitud.


• Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
• Evaluar las posibles consecuencias ante la necesidad de introducir cambios.
• Planificar actividades como respuesta a nuevas necesidades.

Para gestionar un proceso se requiere definir indicadores dando respuesta a las siguientes
preguntas:

• ¿Que debemos medir?


• ¿Donde es conveniente medir?
• ¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?
• ¿Quien debe medir?
• ¿Como se debe medir?
• ¿Como se van a difundir los resultados?
• ¿Quien y con que frecuencia va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

Una vez definidos los indicadores, se llevan a un panel por el Equipo del Proceso para concretar
los objetivos de los citados indicadores, de modo que estos sean coherentes con los objetivos
básicos del proceso y garanticen la medida de su cumplimiento.

2.3.2.3 Representación del proceso

Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica (diagrama del
proceso), puede apreciarse con facilidad su amplitud y las interrelaciones existentes entre distintas
actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así como
identificar los subprocesos comprendidos. Diagramar es una actividad íntimamente ligada al hecho
de modelar un proceso, siendo por tanto un componente esencial en la Gestión por Procesos.

El diagrama del proceso: es una representación gráfica de los pasos de un proceso mediante su
descomposición en actividades discretas y la forma en que estas se relacionan entre sí. Tiene el
propósito de mostrar y ayudar a comprender cómo funciona el proceso en realidad, a facilitar el
análisis para descubrir las fuentes potenciales de los problemas e investigar las oportunidades
para su mejoramiento.

El diagrama del proceso también hace posible la distinción entre aquellas actividades que aportan
valor añadido, de las que no lo hacen, es decir que no provean directamente nada al cliente del
proceso o al resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas
las actividades que no provean valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden ser
actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y
control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislación.

El diagrama de un proceso nos permite entre otros beneficios:

• “Mostrar la complejidad inesperada de un proceso, áreas problemática, redundancias,


lazos innecesarios y los puntos donde puede que sea posible la simplificación y la
estandarización.
• Comparar y establecer un contraste entre el flujo real y el flujo ideal de un proceso, para
identificar las oportunidades de mejora.
• Llegar a un acuerdo mediante un trabajo en equipo con respecto a los pasos del proceso y
examinar qué actividades podrían tener impacto sobre el rendimiento o comportamiento del
proceso.
• Identificar los lugares donde se pueden recolectar e investigar datos adicionales.
• Auxiliar a la capacitación para comprender el proceso completo”.
(Tomado de El Impulsor de la Memoria II, GOAL/QPC, 1994).

La representación grafica mediante un diagrama de flujo se puede aplicar a todos los aspectos de
cualquier proceso, desde el flujo de materiales, hasta los pasos al realizar una venta o dar un
servicio.
Procedimiento para elaborar el diagrama de un proceso existente:

1. Determinar el marco o fronteras del proceso.

1.1. Definir claramente dónde el proceso en estudio comienza (introducción) y


dónde termina (resultado final).

1.2. Definir por los integrantes del equipo el nivel de detalle que debe mostrar el
diagrama para reflejar claramente el proceso y mostrar las áreas con
problemas.

El diagrama puede ser un macro diagrama simple con sólo la información


suficiente para comprender el flujo general del proceso o podría ser
detallado y mostrar cada acción finita y punto de decisión.

Se puede comenzar elaborando un macrodiagrama del proceso para añadir


mas tarde detalles solo donde sea necesario.

2. Determinar los pasos del proceso.

2.1. Elaborar una lista de todas las actividades principales: acciones, controles,
decisiones, etc. desde el principio del proceso hasta el final.

2.2. Obtener los detalles del diagrama por observación directa. No hacerlo de
memoria ni por lo que alguien diga.

2.3. Nombrar cada paso del proceso. Elegir titulo corto y palabras comprensibles
para todos.

3. Establecer una secuencia de los pasos.

3.1. Ordenar los pasos en el orden en que son efectuados. Se pueden usar
tarjetas que puedan moverse de un lugar a otro. No dibujar las flechas de
conexión todavía.

A menos que se esté creando el diagrama de un nuevo proceso, establezca


una secuencia de lo que en realidad sucede, no de lo ideal que debería
suceder, para así ver en qué lugar del proceso están las causas probables
de los problemas.
3.2. Añadir flechas para mostrar la dirección del flujo de los pasos del proceso.
Aunque no es una regla, es más fácil seguir el proceso si se muestran todas
las opciones (Sí), ramificado hacia abajo, y las negativas (No), ramificado
hacia la izquierda; luego, las preferencias y el espacio dictarán la dirección.

4. Elaborar un proyecto de diagrama de flujo para representar el proceso.

4.1. Elegir los símbolos apropiados (Ver Anexo A.1.2).


4.2. Definir las fases e interfases del proceso.
4.3. Identificar el trabajo. Incluir: título del proceso, fecha de elaboración del
diagrama y nombres de los integrantes del equipo de trabajo.

5. Verificar si el diagrama de proceso está completo.

5.1. Aplicar “Lista de Comprobación” que se adjunta.


6. Finalizar el diagrama de proceso.

E
3 5
E E
S
NO
SI
INICIO 1 2 4 6 FIN
SI NO

Figura 2.5. Diagrama de Proceso

Lista de Comprobación para dar por terminado un Diagrama de Proceso

• ¿Los símbolos están usados correctamente?


• ¿Los pasos del proceso (acciones, traslados, controles, decisiones, esperas/demoras)
están identificados claramente?
• ¿Los lazos de realimentación están cerrados, o sea, cada camino lo lleva hacia otro paso,
sea hacia delante o hacia atrás?
• ¿Cada punto de continuación del diagrama tiene un punto correspondiente en otra pagina
o lugar de la hoja?
• ¿De cada recuadro de actividad sale sólo una flecha de resultado? Si salen más de una
flecha, puede necesitarse un rombo de decisión.
• ¿El diagrama de proceso se ha validado con personas conocedoras del proceso que no
son del equipo que lo realizó?
Tipos de representaciones de procesos indicados en el estudio

Una de las primeras aplicaciones del concepto actual de Diagrama de Procesos fue para realizar
el análisis del flujo de los materiales en las fabricas, desarrollado en las primeras dos décadas del
siglo XX por los esposos Gilbreth (Lilliam M. y Franklin B.), ambos colaboradores de Frederick
Taylor. Primero desglosaron el proceso de manufactura en elementos detallados, para luego
estudiar con cuidado cada uno de sus elementos e interrelaciones entre ellos y así poder mejorar
la eficiencia general del proceso.

Esta versión fue adoptada años mas tarde por la American Society of Mechanical Engineers, con
el fin de unificar las diferentes simbologías empleadas hasta entonces en los diagramas de
procesos, la cual se conoce también por las siglas OTIDA, correspondientes a los cinco tipos de
sucesos en que segrega al proceso para su análisis (operación, transporte, inspección, demora y
almacenamiento). No obstante, múltiples modalidades se han mantenido en uso, cada una con su
propia simbología, adecuada en cada caso al tipo de análisis a que se requiere someter al
proceso.

Desde principio de los 80s los modelos japoneses pusieron de nuevo sobre el tapete el análisis del
flujo de producción o de servicio, gracias al énfasis en la reducción del tiempo de ciclo, es decir el
tiempo total para la fabricación de los pedidos y la distribución de un producto de principio a fin.
Esto se hace buscando reducir el desperdicio, o lo que se define como cualquier operación que no
añade valor dentro del proceso, incluyendo el tiempo de almacenamiento, de manipulación, de
inspección, etc.

En la década de los 90s, los procesos fueron apareciendo de forma progresiva en los modelos de
gestión empresarial para la transformación de la empresa, en especial los modelos organizativos
basados en la Calidad Total, como el modelo europeo (EFQM), los que comenzaron a introducir el
concepto de Mapa de Procesos.

Los Mapas de Procesos tienen su origen en los mapas mentales, método para plasmar sobre el
papel el proceso natural del pensamiento, utilizados para presentar de una forma lógica y clara
temas complejos, sobre todo en procesos de enseñanza – aprendizaje. El diseño de un mapa
mental es útil para organizar información, administrar el tiempo, liderar gente, o alinear objetivos y
estrategias, permitiendo obtener mejores resultados en distintos aspectos de la vida laboral y
personal.

A pesar de que en ISO no existe el requisito de desarrollar concretamente un diagrama o un mapa


de procesos, esto se ha convertido en una práctica generalizada por las empresas certificadas o
en proceso de certificación, probablemente siguiendo lo establecido en los requisitos generales del
apartado 4.1 de la Norma ISO 9001:2000 que establece que:

“La organización debe:


c) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación
a través de la organización y
d) determinar la secuencia e interacción de estos procesos”.

De hecho en la literatura sobre Gestión de Procesos existen dos términos para abordar la
representación de un proceso (el Mapa de Procesos y el Diagrama de Procesos), hasta donde
se ha llegado en esta investigación, no se ha encontrado a ningún autor que se haya encargado de
precisar las diferencias conceptuales que pueden existir entre ambos términos (se han expuesto
ya, las que existen en cuanto a su origen).
Dentro de los propósitos de este trabajo no está establecer dicha diferencia, pero tampoco el tema
debe pasar por alto, dado que en la práctica, hay que dejar una indicación clara al respecto, a los
equipos que se enfrentan a los Estudios de Procesos y la Mejora Continua.

Zaratiegui manifiesta que: “El Mapa de Procesos es el nivel de agregación estructural mas alto y
contiene los denominados Procesos Principales o Procesos de Negocio, cuya definición es tarea
del equipo de dirección de carácter no delegable”.

Morcillo Rodenas lo ve como: “...el nivel mas alto de agregación de los procesos de la
organización, un proceso general puede descomponerse en una secuencia de procesos y así
sucesivamente hasta llegar a los procedimientos”.

Estos dos autores son una muestra de lo que casi todos entienden por mapa de procesos, para
ellos es también un tipo de diagrama, pero mas que la representación del flujo y sus interacciones,
se le ha dado un sentido mas abstracto, dirigido a mostrar la secuencia lógica de decisiones y
acciones (que no necesariamente son operaciones manuales, ni se desarrollan en un lugar o
espacio definido) que comportan políticas, requisitos, etc, y resultados a alcanzar con ellos.

El mapa de procesos junto a su también joven hermano, el mapa estratégico, deben conformar
una representación gráfica de cómo la empresa espera alcanzar los resultados planificados para el
logro de su estrategia o política de calidad, y aunque no forma parte del objeto de estudio teórico
de este trabajo, si es oportuno dar una reseña breve acerca de los mapas estratégicos por la
conexión cada día mas fuerte entre estas dos técnicas y, para que pueda quedar delimitado el
territorio de cada una.

Los mapas estratégicos son una herramienta de la metodología del Balanced Scorecard (BSC), la
que expresa que: "La estrategia no se puede aplicar sino se comprende y no se comprende, si no
se puede describir". El propósito del mapa estratégico es la descripción clara de la estrategia,
mostrando de manera gráfica la representación de la hipótesis en la que esta se basa. Este mapa
debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cómo se lograrán. Se comporta
como un diagrama de causa-efecto pues identifica ese tipo de relación entre las diferentes
perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas. Robert Kaplan y David Norton las
máximas autoridades de este movimiento dicen: "Una visión describe un resultado deseado, una
estrategia, sin embargo, debe describir de qué manera se alcanzarán esos resultados" (The
Balanced Scorecard, Gestion 2000, Barcelona 2002).

La Resolución No. 28/2003 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la República de Cuba,
“Lineamientos Metodológicos para el Estudio y Aplicación de Medidas de Organización del Trabajo
en las Entidades Cubanas”, establece en su Capitulo III, "Procedimiento para la Realización del
Estudio”, como primero de los siete pasos del mismo, la: "Identificación de todos los procesos de
trabajo que realiza la empresa y localización de las posibilidades aún no utilizadas de ahorro de
gastos de trabajo en los puestos".

De ahí que este procedimiento en particular, contara con la premisa y el requerimiento por parte de
la organización, de que todos los procesos operativos seleccionados fueran representados
mediante diagramas OTIDA, buscando alinear de esta forma los resultados de los Estudios de
Procesos con los Estudios de Organización del Trabajo, contemplados también estos últimos a
continuación de los primeros, dentro del Plan de Acciones de la División, como acción dirigida al
Objetivo Estratégico Numero V que declara: "Concluir la implementación del Sistema Integral de
Recursos Humanos al cierre del 2006".
El cumplimiento de esta premisa, permite una correspondencia de la simbología de los diagramas
de procesos, con la que debe aplicarse en los Estudios de Métodos, y la organización logra como
ventaja de los Estudios de Procesos, que estos queden identificados, diagramados, documentados
y en muchos casos rediseñados con el nuevo enfoque a procesos, permitiendo concentrar el
esfuerzo de los Estudios de Organización del Trabajo, en el diseño de los puestos, y en la
medición y evaluación de los regímenes de trabajo en la empresa.

No obstante para gestionar los procesos, la organización necesita además poder apreciar los
vínculos entre los diferentes procesos, y para ello precisa disponer de una representación a una
escala mayor, en forma de mapa, del conjunto de procesos identificados, desde donde pueda
realizar el despliegue sistemático y detallado de las Fichas de Proceso con sus respectivos
diagramas, como método de visualizar las actividades de la empresa a todos los niveles a través
de sus procesos

Cuadro 2.8. Concepto de MAPA DE PROCESOS elaborado para el procedimiento.

El Mapa de Procesos: es la representación del conjunto de procesos identificados, con


el propósito de mejorar la comprensión de la organización a través de sus procesos,
mostrando las interrelaciones que existen entre los mismos.

Fuente: elaboración
propia.

De esta forma el procedimiento deja definido los diferentes modos de representación de


un proceso que pueden utilizarse en el Estudio.

Cuadro 2.9. TIPOS DE REPRESENTACIÓN DE UN PROCESO.

Las representaciones gráficas de un proceso pueden ser:

• Atendiendo a su grado de detalle:


o macroscópicas: visualización de las etapas de un proceso.
o detallada: visualización de las tareas elementales y sus elementos básicos.
• Atendiendo al carácter de sus símbolos:
o Diagramas de recorridos
o Diagramas de bloques o logigramas
o Otros
• Atendiendo al nivel de agregación estructural de los procesos:
o Mapa de Procesos y
o Diagrama de Procesos

Fuente: elaboración
propia.

Consecuentemente con estas condiciones el procedimiento establece como norma dentro


de la organización, dos tipos de diagramas para la representación de los flujos:
• Para el mapa de la organización y los mapas de los supraprocesos se utilizaron Diagramas
de Bloques o Logigramas, haciendo énfasis en los procesos más importantes y las
interrelaciones entre los mismos, a fin de lograr una comprensión global de la organización.
• Para la representación de los flujos de los procesos se utilizaron Diagramas de Recorrido
(OTIDA), con el objetivo de lograr un análisis detallado de cada una de las actividades,
mostrando además los movimientos (de personas, materiales o equipos) dentro del
proceso y facilitar posteriores Estudios de Organización del Trabajo (métodos y tiempos)
dentro de la organización.

2.2.2.4 El Manual de Procesos

En la medida en que se va confeccionando la documentación de procesos con las fichas de cada


uno de los procesos relevantes, junto con los mapas que permiten identificar las interrelaciones
entre aquellos, se hace necesario agrupar y estructurar dicha documentación para su manejo
sistemático en el proceso de mejora continua, y es con ese propósito que el Procedimiento
introduce la figura del Manual de Procesos, el cual se constituye en una nueva y valiosa
herramienta de dirección ya que que permite visualizar, analizar y comprender la organización
estructurada en procesos, ordenados por sus jerarquías y relaciones; proporcionándole a la
dirección una visión integrada de las actividades que la empresa necesita para cumplir sus
obligaciones ante el mercado y una ayuda imprescindible para planificar nuevas estrategias o
desplegar nuevas políticas.

Cuadro 2.10. Concepto del MANUAL DE PROCESOS.

El Manual de Procesos: es la principal herramienta de trabajo para introducir y


desarrollar la Gestión por Procesos en la Organización, brindando una visión de la
misma estructurada en procesos coherentes orientados hacia el cliente. Tiene como
objetivo recoger de manera organizada los principales elementos que conforman la
documentación de procesos y su contexto en la Organización.
Fuente: elaboración propia.

El Manual de Procesos va a recoger en su contenido los siguientes aspectos:

• Una caracterización de la organización y su relación con el entorno


• La Misión, la Visión y los Objetivos Estratégicos de la organización
• La identificación de las Necesidades de los Clientes
• Los Indicadores fundamentales de la organización
• La estructura por procesos y equipos de procesos constituidos en la organización
• Resumen del Procedimiento empleado para los Estudios de Procesos
• El listado de los procesos, clasificados y señalando los procesos claves
• El Mapa (o mapas) de Procesos de la organización
• Las Fichas de Procesos (seleccionados) con sus respectivos diagramas
• Anexos: - Determinación de los procesos claves
- Definiciones relacionadas con la Gestión por Procesos
- Otros

En cuanto a formato y estilo el Manual se acoge a lo establecido en el Procedimiento General para


la Elaboración de Documentos del Sistema de Gestión de Calidad de la Organización.
No existen antecedentes conocidos de Manuales de Procesos con similares características; entre
las referencias tomadas para la concepción del propuesto están: el Manual Diseño de Procesos
Universidad Miguel Hernández de Elche Cataluña, así como el Manual de Gestión por Procesos
del Servicio Calidad de la Atención Sanitaria Toledo, España (2002), los cuales constituyen mas
bien un tipo de procedimiento para aplicar la Gestión por Procesos que un modelo que documente
a la organización estructurada en procesos. Otro caso es el Manual de Procesos del Hotel Plaza
Habana (2004), el cual recoge el listado de los procesos relevantes identificados, presentando los
diagramas de cada uno de los mismos, pero no contiene la información adicional a modo de
Fichas de Procesos, el listado completo de los procesos identificados y su clasificación, los
objetivos estratégicos, las necesidades de los Clientes, la determinación de los procesos claves, ni
recoge otros elementos necesarios para mejorar la efectividad en la toma de decisiones que
permitan la mejora continua.

2.4- FASE DE REDISEÑO

2.4.1 Paso 7- Análisis e identificación de los problemas

En la medida en que se prepara la documentación y se diagrama cada proceso, gran parte de los
problemas salen a la luz y se notará que algunos estaban a la vista sin que alguien se hubiera
percatado de ellos. Al mismo tiempo que se ponen de manifiesto los problemas existentes surge la
oportunidad de iniciar acciones de mejora.

Para detectar los problemas que quedan ocultos se debe repasar el proceso. La
implicación que van a tener los miembros del equipo como actores, formando parte del
proceso una vez que este sea rediseñado e implantado, va a motivar la reflexión individual
de cada uno de ellos.

En este paso se hace una disección del proceso modelado, aplicando técnicas de trabajo
en grupo y de solución de problemas. Además de que para el análisis cualquier
herramienta es valida, se requiere por parte de los integrantes del equipo: mente abierta,
disposición al cambio y visión para reinventar el proceso bajo nuevos esquemas
competitivos. Para el análisis no se puede dar nada por sentado, deben cuestionarse
todas las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales se
basan muchas de las decisiones y acciones que se realizan.

A continuación se presenta una Lista de Comprobación como guía para el análisis, paralelamente
se deberán ir reflejando en una hoja de papel los problemas que se van identificando.
Posteriormente, si es necesario determinar las causas de los problemas, se puede acudir a la
técnica del Diagrama Causa – Efecto (Espina de Pescado).

.Lista de Comprobación para el análisis del proceso:

Elementos del Proceso.

Entradas

• ¿Qué inicia este proceso?


• ¿Cuáles son las entradas?
• ¿Son las que se requieren?
• ¿Se reciben a tiempo?
• ¿Cuáles son los requisitos y como se miden?
• ¿Quiénes son los proveedores?

Recursos
• ¿Qué recursos y equipos se requieren para completar el proceso?
• ¿Es el equipo adecuado y recibe mantenimiento?
• ¿Cuáles son los requisitos de competencia para el Personal?
• ¿Existen evidencias de que el personal está bien entrenado?
• ¿Están disponibles toda la información y conocimientos necesarios?

Pasos

• ¿Cuáles son los pasos del proceso?


• ¿Qué sucede en cada paso del proceso?
• ¿Por qué se hace este paso?
• ¿Está debidamente definido el método para realizar este paso del proceso?
• ¿Están claros los estándares de desempeño de este paso?
• ¿Hay capacidad para alcanzar el estándar?
• ¿Se compara el desempeño actual con el estándar?
• ¿Se han realizados las actividades por las personas responsables?
• ¿Se realiza cada actividad tal como está descrito en los procedimientos o planes?
• ¿Qué documentos o registros se crean?

Controles

• ¿Cómo están definidos los controles en el proceso?


• ¿Se aplican los controles como se describen?
• ¿Se adoptan las acciones correctivas cuando se requieren?
• ¿Quiénes son los responsables del control del proceso?
• ¿Cómo están definidas sus responsabilidades y autoridad?
• ¿Cómo se controla el cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios?
• ¿Cuáles son las especificaciones del producto y como están definidas?
• ¿Qué control se ejerce sobre estas?
• ¿Cómo se controlan objetivos y metas aplicables a este proceso?
• ¿Están siendo alcanzados los objetivos y metas que dependen de este proceso?
• ¿Qué puntos de control / comprobación hay?
• ¿Qué criterios de aceptación existen?

Resultados

• ¿Cuál es el propósito del proceso?


• ¿Quienes son los clientes del proceso?
• ¿Cuál es el impacto de este en el cliente?
• ¿Cuál es el impacto del resultado de este, en los procesos y actividades siguientes?
• ¿Cuál es el producto que resulta de este proceso?
• ¿Cuáles son los requisitos del producto y como se cumplen?
• ¿Se alcanzan los resultados esperados?
• ¿Qué retroalimentación se recibe de los clientes internos o externos del proceso?
Proceso
• ¿El proceso está funcionando de la manera que debe?
• ¿Cuales son las fallas del proceso?
• ¿Dónde podrán ser identificadas las fallas del proceso?
• ¿Las personas están siguiendo el proceso según el flujo descrito?
• ¿Existen complejidades o redundancias obvias que puedan ser eliminadas?
• ¿En qué se diferencia el proceso actual de uno ideal?
• Dibuje un diagrama de proceso ideal.
• Compare ambas (actual/ideal) para buscar discrepancias y oportunidades de mejora.

2.4.2 Paso 8- Rediseño y propuesta de mejoras

2.4.2.1 Rediseño y propuesta de mejoras

Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz, es conseguir un rendimiento superior al


que tenía anteriormente, y ello gracias a una acción sistemática sobre él, que hará posible que los
cambios sean estables. Se trata de conocer el proceso, sus causas imputables de variación, de
eliminar actividades sin valor añadido y de aumentar la satisfacción del cliente. El rediseño de
procesos incluye una actividad de mejora permanente, ya que al rediseño en sí ha de seguir la
aplicación del ciclo PDCA de mejora continua.

Para acometer la mejora de procesos un primer paso, esencial, es contar con el liderazgo de la
alta dirección de la organización. Este liderazgo ha de ser asumido decididamente e ir
acompañado de un intenso compromiso, mientras que es comunicado explícitamente de manera
que se genere un estado de opinión y actitud favorables hacia las actividades de mejora y sus
resultados. Igualmente, los líderes deben asegurar que los equipos de mejora tengan a su
disposición la capacitación debida y todos los recursos necesarios para emprender y ultimar su
misión.

En el Rediseño cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es valida. Para


esta fase y dependiendo del contenido y complejidad de los temas planteados, las herramientas
mas usuales a las que el equipo del proceso podrá recurrir son:

• Técnicas de trabajo en grupo.


• Técnicas de solución de problemas.
• Técnica del valor añadido.
• Reducción de etapas y tiempos.
• Reducción de burocracia.
• Simplificación.
• Inclusión de actividades de valor añadido.
• Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal.
• Búsqueda de información.

2.4.2.2 Asegurar la mejora continua del proceso

La mejora continua del proceso tiene lugar principalmente a través de revisiones del
proceso que pueden dar lugar a posibilidades potenciales de mejora. Es tarea del
responsable del proceso proponer los planes de mejora correspondientes, proceder a su
evaluación y, dado el caso, ponerlos en práctica.
Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar,
Hacer, Controlar, Corregir), empleando distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total
Productive Maintenance), Gestión de Costos por Actividad (ABM), diagramas de flujo, gráficos de
control - Control Estadístico de Procesos (SPC), Diagramas Causa-Efecto, Despliegue de la
Función de Calidad (QFD).

2.5- FASE DE IMPLANTACIÓN

2.5.1 Paso 9- Implantación del nuevo proceso

La fase del diseño o rediseño termina con la presentación al Consejo de Dirección del proceso
renovado, los objetivos planteados para los mismos, junto a los indicadores seleccionados, así
como el Plan de Implantación para su aprobación.

2.5.1.1 Implantar el nuevo proceso

La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario determinar los
recursos a invertir y elaborar un un calendario de introducción de mejoras basado en un programa
concreto con la definición de responsables y plazos para cada una de las tareas previstas.

Se puede asegurar que la puesta en marcha de ciertas mejoras sobrepasa el marco de


responsabilidades del responsable del proceso. Por tanto, la decisión de introducir estas
compete a la Dirección, en función de los objetivos de la organización y de los riesgos
aceptables (financieros, tecnológicos, sociales, etc.). Antes de implantar el nuevo proceso
es necesario reflexionar acerca de la posible resistencia al cambio y las posibles medidas
a adoptar en aras de contrarrestarla, de entre las que se pueden citar las siguientes:

• Comunicar y hacer participes a las personas que se verán implicadas en la puesta en


práctica del nuevo proceso.
• Dar la formación y adiestramiento necesarios
• Escoger el momento adecuado
• Desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar esta con las personas más
receptivas y de más prestigio en el colectivo.

Previamente a su implantación, se introducirán en los sistemas habituales de la empresa


(procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados con la puesta en marcha
del nuevo proceso, con el objetivo de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones
internas.

2.5.1.2 Monitorear los nuevos procesos

Como cierre del último paso del procedimiento, es importante destacar que aunque está implícito
dentro de los conceptos de mejora continua, un proyecto de este perfil debe dejar establecido un
continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimización y control.
El líder del Proceso impulsará la aplicación del Plan de Implantación, controlará su cumplimiento y
evaluará la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados
obtenidos y realizando descargos periódicos ante El Consejo de Dirección y/o Director Gerente de
la Empresa.

Capitulo 3. Aplicación práctica del Procedimiento.


Validación de la Hipótesis.
Con la elaboración de un Procedimiento para Realizar Estudios de Procesos en Instalaciones
Hoteleras en el que se integran y adecuan los instrumentos y técnicas necesarias, ajustadas a las
particularidades del entorno empresarial cubano, y con su puesta en práctica en las instalaciones
objeto de estudio, se dio cumplimiento a los objetivos específicos 1 y 2, planteados en la
introducción de este trabajo. Esto permitió constatar la factibilidad de su uso para conducir
Estudios de Procesos en instalaciones hoteleras; proyectarse hacia el análisis de los procesos
claves y dinamizar la toma de decisiones que posibiliten la mejora continua en los diferentes
eslabones de la organización. Todo lo cual posibilitó validar la hipótesis formulada para esta
investigación.

La validación práctica de los resultados se realizó a partir del planteamiento dado al problema
científico en la introducción de esta Tesis de Maestría, y para lo cual se consideró necesario
desarrollar dicha validación desde tres momentos:

El primero: tomando como punto de partida los resultados del diagnostico de perfeccionamiento
empresarial (recién concluido), realizado en los Subsistema de Organización de la Producción de
Bienes y Servicios y Gestión de la Calidad, en los siete hoteles de la División Islazul de la provincia
de Camagüey, para identificar los problemas principales que incidían en el área de operaciones,
con el objetivo de demostrar la utilidad y los beneficios que pudiera aportar la utilización del
procedimiento.

El segundo: donde se implementaron los aportes descritos en este documento al Hotel Gran
Hotel, instalación insignia de la Cadena de Turismo Islazul e incluido dentro del objeto de estudio
práctico de esta investigación.

El tercero: en el que se extendió la implementación a los seis restantes hoteles de la División, con
lo que queda demostrada la validez del procedimiento y la factibilidad de su instrumentación,
haciendo posible la determinación de las insuficiencias fundamentales asociadas a la
Administración de Operaciones y ofreciendo a la vez herramientas especificas para el
mejoramiento ante cada problema detectado, que constituyen en su conjunto, un valioso soporte al
proceso de toma de decisiones gerenciales en el área de Operaciones y un eslabón importante en
el logro de mejores resultados empresariales.

La materialización de los resultados alcanzados puede constatarse en los Manuales de Procesos,


que a partir de la aplicación del procedimiento, quedan implantados en cada uno de los hoteles del
objeto de estudio práctico de esta investigación y que tienen como objetivo recoger de manera
organizada los principales elementos que conforman la documentación de procesos y su contexto
en la Organización. El manual propio de cada instalación hotelera es resultado de los Estudios de
los Procesos realizados en la misma, como parte de las tareas previstas para la elaboración del
Expediente de Perfeccionamiento Empresarial, y un paso previo para cumplimentar el Objetivo
Estratégico de Certificar la Calidad por las Normas ISO 9000 antes de Diciembre del 2006.

A continuación y tomado del Manual de Procesos implantado en el mencionado hotel, se muestra


una secuencia de la modelación y análisis del proceso de Recepción de Grupos, desde la
elaboración del listado de procesos identificados y la determinación de los procesos claves, hasta
el análisis y rediseño con la elaboración de la ficha del referido proceso, pasando por el Mapa de
Procesos del Hotel, desde el cual se realiza el primer despliegue, al Mapa del Supraproceso de
Alojamiento, que luego de un segundo despliegue, nos conduce con mayor nivel de detalle a la
ficha con el diagrama de flujo del proceso en cuestión.

3.1- Determinación de los procesos claves del hotel

3.1.1 Impacto de los procesos sobre los objetivos estratégicos

En el Ejercicio Estratégico realizado por el Consejo de Dirección del hotel con la facilitación de la
consultoría del CIGET, quedaron declarados los objetivos estratégicos que aparecen en el Cuadro
3.1, los que en el Estudio de los Procesos y de acuerdo al procedimiento elaborado fueron
sometidos a la Matriz de Impactos Procesos / Objetivos Estratégicos, como se muestra en el
Cuadro 3.2.

Cuadro 3.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

1- Certificar por las Normas ISO 9000 antes de Diciembre del 2006.

2- Lograr al cierre del 2009 la cifra de 13 000 turistas días extranjeros con un
crecimiento promedio anual de un 5% antes del 2006.

3- Implementar el Sistema de Gestión de Medio Ambiente antes de


Diciembre del 2004.

4- Obtener un crecimiento en los ingresos anuales de un 6 % en CUC y de


un 2 % en CUP, garantizando la eficiencia y eficacia de la gestión
económica y financiera.

5- Concluir la implementación del Sistema Integral de Gestión de RR. HH. al


cierre del 2006.

6- Alcanzar un desarrollo tecnológico, atendiendo al proceso inversionista de


hasta un 50 % en toda la organización antes del 2008.

7- Lograr la implementación del Expediente del Perfeccionamiento


Empresarial antes de Diciembre del 2006.
8- Alcanzar al cierre del año 2008 la certificación de la Seguridad Integral en
todas las áreas y mantener la condición de “Listo para la Defensa en la
2da Etapa”, creando las condiciones para la 3ra.

9- Implementar la Estrategia de Organización de la Innovación antes de


Diciembre del 2004.

10- Preservar y elevar la moral revolucionaria de los cuadros y trabajadores


de la División.
Cuadro 3.2. MATRIZ DE IMPACTOS: Procesos / Objetivos Estratégicos.
Listos

Innov
Moral
Gest.
9000

GMA

Des.

Rev.
Tec.
Exp.
ISO

P/D
Inc.
T/D

Ing.

RH
SG

PE
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Σ
PROCESOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Reserva 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41
Prealojamiento de grupos 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41
Recepción de grupos 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41
Over booking 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41
Prorrogas 10 10 1 10 1 1 1 1 1 1 37
Cambio de habitación 10 5 1 10 1 1 1 1 1 1 32
Imprevisto por avería en hab. ocupada 10 5 5 10 1 1 1 1 5 1 40
Servicio telefónico 10 1 1 10 1 1 1 1 5 1 32
Servicio de matutino 10 1 1 10 1 1 1 1 5 1 32
Recepción de materiales 10 1 5 5 1 1 1 1 5 1 31
Ropería 10 1 5 5 1 1 1 1 5 1 31
Preparación para la limpieza 10 1 10 1 1 1 1 1 5 1 32
Limpieza de hab. ocupada 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50
Limpieza de hab. V.S. 10 1 10 1 1 1 1 1 5 1 32
Repaso 10 1 10 5 1 1 1 1 5 1 36
Coberturas 10 1 5 5 1 1 1 1 5 1 31
Limpieza de áreas publicas 10 5 10 10 1 1 1 1 5 1 45
Supervisión 10 1 10 5 1 1 1 1 1 1 32
Control de alojamiento 10 5 5 10 1 1 10 1 1 1 45
Auditoria de noche 10 1 5 1 1 1 1 1 1 1 23
Facturación de alojamiento 5 5 1 10 1 1 1 1 5 1 31
Salida Imprevista 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41
Salida programada (Check out) 10 10 1 10 1 1 1 1 5 1 41
Confección del Menú 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45
Panadería dulcería 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50
Elaboración área fría 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50
Elaboración de productos cárnicos 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50
Elaboración área caliente 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50
Elaboración de frutas y vegetales 10 10 10 10 1 1 1 1 5 1 50
Comedor de empleados 1 1 5 1 1 1 1 1 5 1 18
Control de gastos A +B 5 1 1 10 1 1 10 1 5 1 36
Fregado 10 10 10 1 1 1 1 1 5 1 41
Higienización 10 10 10 1 1 10 5 1 5 1 54
Mecánica de salón (apertura) 10 5 5 5 1 1 1 1 5 1 35
Mesa Buffet 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45
Restaurant 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45
Cafeteria 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45
Bar 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45
Centro nocturno 10 10 5 10 1 1 1 1 5 1 45
Caja y despacho 1 5 1 10 1 1 1 1 5 1 27
Mecánica de salón (cierre) 10 1 5 5 1 1 1 1 5 1 31
Recreación 1 10 5 10 1 1 1 1 5 1 36
Contratación de los suministros 5 1 5 10 1 10 10 1 5 1 49
Compra, recepción y almac. de 10 1 10 10 1 1 1 1 5 1 41
Despacho 10 5 10 10 1 1 1 1 5 1 45
Confección de Fichas Técnicas eq. e 10 1 1 5 1 10 5 1 5 1 40
instalc.
Confección del Plan de Mantenimiento 5 5 10 10 1 10 1 1 5 1 49
Ejecución de los mantenimientos 5 5 10 10 1 10 1 1 5 1 49
Contratación de Servicios Técnicos c/ 5 1 5 10 1 5 1 1 5 1 35
3ros
Imprevisto por avería 1 1 10 10 1 5 1 1 5 1 36
Control de gastos de materiales y 10 1 1 10 1 10 10 1 5 1 50
herram.de portadores energéticos
Control 10 1 10 10 1 10 1 1 5 1 50
Control del abasto y consumo de agua 10 1 10 10 1 5 1 1 5 1 45

Fuente: elaboración propia.


3.1.2 Impacto de los procesos sobre las necesidades de los clientes

Como parte de esta investigación se identificaron las necesidades y expectativas de los clientes de
la instalación (Cuadro 3.3) a partir de sus opiniones, expresadas y recogidas previamente en
encuestas y contacto directo con los mismos. La satisfacción de dichas necesidades van a estar
en dependencia del buen funcionamiento de los procesos. El Cuadro 3.4 muestra los resultados de
los impactos de los procesos sobre de las necesidades expresadas por los clientes.

Cuadro 3.3. IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS


CLIENTES

1. Limpieza e higiene adecuadas:

Percibir una limpieza e higiene adecuada en habitaciones, áreas públicas e


internas del hotel, así como en áreas verdes, accesos y entorno cercano.
Orden y pulcritud en lencería, útiles y mobiliario, de baños, habitaciones,
áreas de servicio gastronómicos, etc. sin manchas ni roturas, buen estado
de la pintura. Ambiente libre de contaminación, polvo, hollín, malos olores,
insectos y roedores. Personal de servicios correctamente uniformado, limpio
y con agradable aspecto personal.

2. Elaboración y oferta apropiada de alimentos y bebidas:

Alimentos y bebidas, variados, con buena presentación, sabor y temperatura.


Alimentos frescos y con buena cocción. Que en la oferta gastronómica esté
presente la personalidad de la región y de la instalación.

3. Servicio rápido, amable, profesional y personalizado:

Profesionalidad, habilidad, destreza, conocimientos esenciales, actitud y


aptitud de los empleados que establecen contacto directo con el Cliente y del
personal de apoyo. Comprensión y conocimiento del cliente para entender
sus necesidades y requerimientos específicos, atención individualizada y
reconocimiento diferencial al Cliente habitual.

4. Comunicación e información con prontitud y eficacia:

Mantener al Cliente informado en su lenguaje, de forma oportuna, clara y


entendible, así como escucharlos con suma atención. Explicaciones del
servicio y el costo. Solucionar cualquier problema a través de la
comunicación profesional y clara aplicando las normas de cortesía.
Continuación del Cuadro 3.3.

5. Seguridad, fiabilidad y formalidad:


Seguridad física y financiera, confidencialidad, estar a salvo de peligros, riesgos
o dudas. Credibilidad, confianza, honestidad, coherencia y fiabilidad en la
actuación, tener siempre por encima de todo el interés del Cliente, y a la vez la
imagen y reputación de la organización. Incluye además: Confianza en la
Calidad; Exactitud en la facturación; Realización de los servicios en el tiempo
designado; Tratamiento correcto de los archivos.

6. Ambiente acogedor:
Comportamiento de los empleados de servicio, siempre preocupados por el
Cliente para resolver cualquier inquietud o problema que se presente de forma
agradable y espontánea. Aspecto e imagen atractiva de elementos tangibles
como: Instalaciones, entorno, equipos para el servicio, representación física del
servicio (tarjetas, menú, etc.). Ambiente de confort, comodidad y estética en
instalaciones y mobiliario. Niveles adecuados de ventilación, iluminación y
ruido. Ambiente humano agradable.

7. Recreación:
Variedad y atractivo en opciones de recreación y distracción para los clientes.
Organización y horario apropiado de las actividades, interés de las temáticas.
Calidad de las actividades y los medios empleados en las mismas,
disponibilidad de medios. Ambientación en las actividades y locales destinados
a la recreación. Competencia profesional de los encargados de las actividades.

8. Gestión oportuna a imprevistos:


Capacidad de respuesta para dar solución con rapidez a imprevistos. Voluntad
y destreza de los empleados para atender y mantener al cliente satisfecho y
restablecer la calidad esperada, con soluciones acordes a los intereses del
cliente, Tomar medidas de manera activa e inmediata y encontrar una situación
nueva y aceptable.

9. Accesibilidad y flexibilidad:
Acercamiento, facilidad de contacto y acceso al servicio. El tiempo de espera
no se dilata por la accesibilidad del local. Servicio fácilmente accesible por
teléfono. Ajustarse de forma flexible a las demandas del Cliente.

10. Acciones de postventa:


Existencia de vías cómodas para satisfacer el interés de los Clientes por
expresar sus inconformidades o grado de satisfacción (retroalimentación).
Atenciones post venta a clientes, con reconocimiento especial a los repitentes,
mediante felicitaciones, obsequios promocionales, recordatorios, etc.

Fuente elaboración propia


Cuadro 3.4. MATRIZ DE IMPACTOS: Procesos / Necesidades de los Clientes.
Accesibilidad
Alimentos y

comunicació
Información

Recreación

imprevistos
profesional
Limpieza e

y fiabilidad
Seguridad

Postventa
acogedor
Ambiente

Acciones
bebidas

Gestión
Servicio
higiene
NECESIDADES
DE LOS CLIENTES Σ

PROCESOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Reserva 1 10 10 10 10 10 1 10 10 72
Prealojamiento de grupos 1 1 10 10 10 1 10 1 1 1 46
Recepción de grupos 1 1 10 10 10 10 1 10 10 10 73
Over booking 1 1 10 10 10 5 1 10 10 5 63
Prorrogas 1 1 5 5 5 1 1 10 1 5 35
Cambio de habitación 1 1 10 1 10 5 1 10 5 1 45
Imprevisto por avería en hab. ocupada 5 1 10 5 10 10 1 10 10 1 63
Servicio telefónico 1 1 10 10 5 10 1 1 5 1 45
Servicio de matutino 1 1 10 10 5 10 1 1 1 1 41
Recepción de materiales 5 1 1 1 5 1 1 1 1 1 18
Ropería 10 1 1 1 5 5 1 5 1 1 31
Preparación para la limpieza 10 1 1 1 5 5 1 5 1 1 31
Limpieza de hab. ocupada 10 1 10 1 10 10 1 5 10 1 59
Limpieza de hab. V.S. 10 1 1 1 5 1 1 1 1 1 23
Repaso 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19
Coberturas 5 1 5 1 5 5 1 1 5 1 30
Limpieza de áreas publicas 10 1 5 1 5 10 1 5 5 1 44
Supervisión 10 1 1 1 5 5 1 1 1 1 27
Control de alojamiento 10 1 1 1 5 1 1 1 1 1 23
Auditoria de noche 1 1 1 1 10 5 1 1 1 1 23
Facturación de alojamiento 1 1 10 10 10 1 1 1 5 10 50
Salida Imprevista 1 1 10 10 10 10 1 10 5 10 68
Salida programada (Check out) 1 1 10 10 10 10 1 10 5 10 68
Confección del Menú 1 10 1 10 5 10 1 1 1 1 41
Panadería dulcería 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32
Elaboración área fría 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32
Elaboración de productos cárnicos 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32
Elaboración área caliente 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32
Elaboración de frutas y vegetales 5 10 10 1 1 1 1 1 1 1 32
Comedor de empleados 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Control e gastos de gastronomía 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Fregado 10 5 1 1 1 10 1 1 1 1 32
Higienización 10 1 1 1 10 10 1 1 1 1 37
Mecánica de salón (apertura) 10 10 5 1 1 5 1 5 5 1 44
Mesa Buffet 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75
Restaurant 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75
Cafeteria 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75
Bar 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75
Centro nocturno 5 10 10 10 5 10 5 5 10 5 75
Caja y despacho 1 10 5 10 10 5 1 1 5 1 49
Mecánica de salón (cierre) 10 10 5 1 1 5 1 1 5 1 40
Recreación 5 5 10 10 10 10 10 5 10 5 80
Contratación de los suministros 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 14
Compra, recepción y almac. de 10 10 1 1 10 1 5 5 1 1 45
Despacho 10 10 1 1 10 1 5 5 1 1 45
Confección de Fichas Técnicas eq. e 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
instalc.
Confección del Plan de Mantenimiento 5 5 1 1 5 5 5 1 1 1 30
Ejecución de los mantenimientos 10 10 1 1 10 10 10 5 1 1 59
Contratación de Servicios Técnicos c/ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
3ros
Imprevisto por avería 5 5 1 1 10 5 5 10 1 1 44
Control de gastos de materiales y 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
herram.
Control de portadores energéticos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10
Control del abasto y consumo de agua 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19

Fuente: elaboración propia.


3.1.3 Resultado de la determinación de los procesos claves

El Listado de Procesos que se presenta a continuación en la Tabla 3.5, recoge todos los
procesos declarados por el Hotel (a la izquierda) y su clasificación, agrupados dentro del
Supraproceso correspondiente. La Tabla recoge además (a la derecha) los resultados de
la Determinación de los Procesos Claves del hotel (P.C.), con la puntuación obtenida por
cada proceso en su impacto con los Objetivos Estratégicos (O.E) y con las Necesidades
de los Clientes (N.C), así como la suma de ambos (Σ), también se muestra el lugar en que
dicha suma lo ubica con relación al resto de los procesos.

Cuadro 3.5. Tabla listado de procesos identificados por el hotel y su puntuación en la Matriz.

Listado de Procesos del Hotel Determinación de Procesos


Claves
C PROCESO Clasificación P. Impacto vs. Lu
O C. gar
D. R A D O.E N.C
. .
01. SUPRAPROCESO DE 1 9 3 13
00 ALOJAMIENTO 4
01. Reserva X X 41 72 113 11
01
01. Prealojamiento de grupos X X 41 46 87 21
02
01. Recepción de grupos X X 41 73 114 7
03
01. Recepción de individuales X X 41 63 104 8
04
01. Recepción de directos X X 37 35 72 9
05
01. Recepción de segmentos nac. X X 32 45 77 10
06 prioriz.
01. Over booking X X 40 63 103 16
07
01. Prorrogas X 32 45 77 38
08
01. Cambio de habitación X 32 41 73 33
09
01. Imprevisto por avería en hab. X X 31 18 49 17
10 ocupada
01. Servicio telefónico X 31 31 62 34
11
01. Servicio de matutino X 32 31 63 36
12
01. Recepción de insumos Ama de X 50 59 109 52
13 Llaves
01. Ropería X 32 23 55 44
14
01. Preparación para la limpieza X 36 19 55 42
15
01. Limpieza de hab. ocupada X X 31 30 61 12
16
01. Limpieza de hab. V.S. X 45 44 89 49
17
01. Repaso X 32 27 59 50
18
01. Coberturas X 45 23 68 45
19
01. Limpieza de áreas públicas X X 23 23 46 20
20
01. Supervisión X 31 50 81 48
21
01. Control de alojamiento X 41 68 109 40
22
01. Auditoria de noche X 41 68 109 53
23
01. Pre facturación de alojamiento X X 45 41 86 29
24
01. Salida Imprevista X X 50 32 82 13
25
01. Salida programada (Check out) X X 50 32 82 14
26
02. SUPRAPROCESO DE A + B 11 7 1 12
00
02. Confección del Menú X 45 41 86 22
01
02. Panadería dulcería X 50 32 82 24
02
02. Elaboración área fría X 50 32 82 25
03
02. Elaboración de productos cárnicos X 50 32 82 26
04
02. Elaboración área caliente X 50 32 82 27
05
Continuación Cuadro 3.5.

02. Elaboración de viandas y vegetales X 50 32 82 28


06
02. Comedor de empleados X 18 10 28 56
07
02. Control de gastos de A + B X 36 10 46 54
08
02. Fregado X 41 32 73 37
09
02. Higienización X 54 37 91 18
10
02. Mecánica de salón (apertura) X 35 44 79 31
11
02. Mesa Buffet X 45 75 120 1
12
02. Restaurante a la Carta X 45 75 120 2
13
02. Cafeteria X 45 75 120 3
14
02. Bar X 45 75 120 4
15
02. Centro nocturno X 45 75 120 5
16
02. Caja X 27 49 76 35
17
02. Mecánica de salón (cierre) X 31 40 71 39
18
03. SUPRAPROCESO DE X 1 36 80 116 6
00 RECREACIÓN
04. SUPRAPROCESO 3 2
00 ASEGURAMIENTO
04. Contratación de los suministros X 49 14 63 43
01
04. Compra, recep.-almac. de X 41 45 86 23
02 materiales
04. Despacho de mercancías X 45 45 90 19
03
05. SUPRAPROCESO SERV. 8 1
00 TÉCNICOS
05. Confección de Fichas Téc. Equipos X 40 10 50 51
01
05. Confección del Plan de Mtto. X 49 30 79 32
02
05. Ejecución de los mantenimientos X 49 59 108 15
03
05. Contratación de Servicios Téc. c/ X 35 10 45 55
04 3ros
05. Imprevisto por avería X 36 44 80 30
05
05. Control de gastos mat. y X 50 10 60 46
06 herramientas
05. Control de portadores energéticos X 50 10 60 47
07
05. Control abasto y consumo agua X 45 19 64 41
08
TOTAL 25 24 7 29
56
Fuente: elaboración propia.

Resumiendo la tabla:
En el caso de este hotel, de un total de 56 procesos declarados, el valor máximo de puntos
alcanzado por un proceso fue de 120, el panel del equipo de procesos decidió seleccionar 28
procesos (un 50%) como Procesos Claves, siendo seleccionados todos los procesos que
obtuvieron mas de 80 puntos en la valoración final. Al pasar revista a los procesos claves se ve
que 22 de los 28, son procesos de Realización, o sea esta será la clasificación donde se ubican los
procesos con mas incidencia en los resultados de la organización.
3.2 Confección de los mapas de procesos

La confección del Mapa de Procesos del hotel, tiene como objetivo brindar una mejor comprensión
de las actividades del hotel a través de sus procesos, en el mismo se hace énfasis en la
interrelación entre los diferentes supraprocesos de la organización, los que se representan por
bloques, destacando solo algunos de los Procesos Claves a fin de facilitar la comprensión del flujo
esencial y de los flujos mas importantes. En la confección de los mapas se ha evitado la
representación de una red de procesos para impedir que el objetivo enunciado, quede oculto por la
impresión de complejidad resultante.

La figura 3.1 muestra el mapa de procesos del hotel en la que el Supraproceso de alojamiento está
representado por un bloque donde solo se distingue el nombre de algunos de sus procesos
relevantes. Luego de un despliegue, la figura 3.2 muestra el mapa del mismo supraproceso a una
mayor escala, en la que ahora se pueden apreciar con mayor nivel de detalle, todos los procesos
que lo componen y la interrelación entre los mismos, en él, los cinco diferentes procesos de
recepción están confinados a un bloque dentro del flujo principal.

ASEGURAMIENTO SERVICIOS TECNICOS


GENERACION ECO. FINANZAS Compras Recep. Plan Control
DE VALORES CONTABILIDAD Despacho Ejec.

A+B RECREACION
Confección del Menú

Elaboraciónes

Seguridad y
Servicios de A + B Protección

Regiduria de Pisos
ALOJAMIENTO
CLIENTE ALOJADO
Reserva Recepción Salida

Servicios al Huesped

Figura 3.1. Mapa de Procesos del Hotel Gran Hotel. Fuente: elaboración propia.
INICIO
Cliente con expectativas
de alojamiento
CONTROL DE
RESERVA
ALOJAMIENTO

RECEPCION

OVER BOOKING
Lencería

Insumos

RECEPCIÓN DE ROPERIA CLIENTE


MATERIALES ALOJADO

LIMPIEZA HABITACION
PREPARACION
OCUPADA

LIMP HAB V.S. PRORROGA

REPASO CAMBIO DE HABITACION

IMPREVISTO POR
COBERTURA AVERIA EN HAB.OCUP.

LIMP. AREAS PUB. SERV. TELEFONICO

SERV. DE MATUTINO

SUPERVISION SALIDA IMPREVISTA

PREFACTURACION
DE ALOJAMIENTO

SALIDA
PROGRAMADA
Cliente satisfecho

FIN

Figura 3.2. Mapa del Supraproceso 01, Alojamiento. Fuente: elaboración propia.
3.3 Modelación del proceso mediante la Ficha de Proceso
En el Cuadro 3.6 se muestra la ficha del proceso de Recepción de Grupos, como ejemplo de uno
de los procesos claves documentado en el estudio, a partir del modelo propuesto en esta
investigación, con el formato que se indica en el acápite 2.2.2.4 de este documento, para cada una
de las paginas del Manual de Procesos de la instalación.
Cuadro 3.6. Ficha del proceso de Recepción de Grupos. Fuente: elaboración propia

Procedimiento General Código:


Dirección Hotel Gran Hotel Revisión:
Fecha:
MANUAL DE PROCESOS Página:
Ejemplar No:

Ficha de Proceso No: FP 01.03


1.NOMBRE DEL PROCESO: Recepción de grupos
Clasificación del Proceso: de Realización: X , de Apoyo:__, de Dirección:__
Nombre del Supraproceso: Alojamiento
2. OBJETIVOS DEL PROCESO: Alojar a los clientes ajustándose a sus expectativas y
brindándoles la información necesaria acerca de los servicios ofertados y el entorno general,
con agilidad en el proceso, excelencia en el trato y un asentamiento documental apropiado.

3. RESPONSABLE (O LIDER): Jefe de Recepción

4. LIMITE DE COMIENZO DEL PROCESO: Recibimiento del Grupo a la puerta de la


instalación.

5. LIMITE DE TERMINACION DEL PROCESO: El Cliente queda alojado en la habitación


asignada

( S.P: sujeto a
procedimiento)
6. PASOS: (V.A: con Valor
Agregado)
No. Descripción S.P. V.A
1 Recibimiento X X
2 Traslado de equipaje X X
3 Chequear disponibilidad X
4 Solicitar identificación X
5 Llenar documentación, asignar habitaciones X
6 Atención e información al cliente X X
7 Cóctel de bienvenida X
8 Entrega de tarjeta, recibo y llave X X
9 Solicitar maletero
10 Traslado a la habitación X X
11 Inspección de la habitación X
12 Despedida X X
13 Cliente alojado X
Continuación del Cuadro 3.6.

ENTRADAS: Comprobante de reserva, Rooming list, Listado de reservas, Identificación del


cliente; Tipo de pago, Cóctel de bienvenida.
- SALIDAS: Recibo de cobro, Tarjeta de identificación.

- RECURSOS:
Humanos (Ejecutores) Materiales Documentos
Recepcionista Mostrador Comprobante de reserva
Jefe de Recepción Llavero de habitación Listado de reservas
Custodio Llavero cajas de seguridad Libro de registro
Maletero Computadora Tarjetas de registro
Relacionista Publica Calculadora Rack de habitaciones
Ascensorista Reloj Tarjeta de Identificación
-
- CLIENTES INTERNOS Y/O EXTERNOS:
INTERNOS EXTERNOS
Área de Ama de Llaves El Huésped
Área de Economía Agencia de Viajes o Turoperador
Jefe de servicios de A+B o Maitre
Relaciones publicas

- PROVEEDORES INTERNOS Y/O EXTERNOS:


INTERNOS EXTERNOS
Área de Ama de Llaves Agencia de Viajes o Turoperador
Área de Aseguramiento
Bar

- CONTROLADORES INTERNOS Y/O EXTERNOS:


INTERNOS EXTERNOS
Área de Economía Agencia de Turismo
Auditor
Dirección

- INTERRELACION CON OTROS PROCESOS:


Proceso Que entrega Que recibe
Reserva Listado de Reservas, Rooming
List
Pre alojamiento de grupos Tarjetas preparadas y asignación
de habitaciones
Bar Cóctel de bienvenida Ocupación por segmentos
Compras aseguramiento Modelos, tarjetas, materiales
Pre facturación de Tarjetas de registro y de
alojamiento recepción
-
10- DOCUMENTOS QUE CONTROLAN AL PROCESO:
• Manual de Operaciones
Continuación del Cuadro 3.6.

11- METODOS E INDICADORES PARA LA EVALUACION DE LA EFICIENCIA Y LA


EFICACIA DEL PROCESO:
o Encuestas de satisfacción a los clientes
o Libro del Cliente
o Auditorias internas y externas

12- ANEXOS:
ANEXO A de la Ficha de Proceso No: FP 01.03. Recepción de grupos
. DATOS TIPOS DEL PROCESO:
a) TIPOS DE HABITACIONES
Total de habitaciones 72
Habitaciones sencillas 3

Habitaciones dobles 51

Habitaciones triples -

Habitaciones comunicadas -
Habitaciones dobles matrimoniales 18

Total de plazas 141

b) PERSONAL EN EL PROCESO
Custodio -

Maletero 2

Carpetero 1

Animador 1

Dependiente del Piano Bar 1

Ascensorista 1

Total 6

INDICADORES DEL PROCESO: (propuestos por el panel para su medición)


o Tiempo de Ciclo:
o Tiempo del Cliente en el desarrollo del proceso:
o Satisfacción de la información al cliente:
o Costos asociados al proceso:
o No calidad en el asentamiento de datos:
Continuación del Cuadro 3.6.

ANEXO B de la Ficha de Proceso No: FP 01.03. Recepción de grupos

DIAGRAMA OTIDA DEL PROCESO:

INICIO
PROCESO Cliente con expectativas
Tarjetas, información
PREALOJAMIENTO de alojamiento
y llaves preparadas
DE GRUPOS
O.1 Recibimiento al cliente a
la puerta de la instalación

T.1 Traslado de equipaje


a la recepción

O.2 Bienvenida, confirmar


I.1 reserva, chequear
disponibilidad

PROCESO DE NO
OVER BOOKING ¿Existe disponibilidad?

SI
Retorno de Cliente O.3 Solicitar Identificación
en Over Booking

O.4 Llenar registro y tarjeta de


identificación.
Asignar habitación

D.1 Cliente en espera

O.5 Atención al cliente,


informaciones y ofertas de
servicios

1
Continuación del Cuadro 3.6.

1
PROCESO Cóctel
BAR

O.6 Cóctel de Bienvenida

O.7 Entrega de tarjeta, recibo


de cobro, llave caja de
seguridad

O.8 Solicitar presencia de


maletero

Traslado a la habitación del


T.2 cliente y equipaje por
maletero

O.9 Inspeccionar habitación,


I.2 explicar funcionamiento de
los equipos.

O.10 Entregar habitación y llave,


Despedida cordial

A.1 Cliente alojado

FIN

Fuente: elaboración propia.

NOTA: La simbología utilizada en los mapas y diagramas se describe en el Anexo 1.2.


Para el caso del proceso de “Recepción de Grupos” tomado como ejemplo, en la instalación de
referencia, en la Fase de Análisis y Rediseño, se le realizaron 3 etapas de mejora, donde, de la
versión inicial a la versión final (esta última es la que se muestra en la Ficha, Cuadro3.6), se
lograron economizar 6 actividades (entre operaciones, traslados, inspecciones, almacenajes,
demoras y actividades combinadas) combinando las técnicas de Reingeniería, el Diagrama de
Análisis del Proceso y otras y cuyos resultados se muestran en la tabla del Cuadro 3.7

Cuadro 3.7. Etapas de mejora del Proceso Clave "Recepción de Grupos"

ETAPAS Tota
l
Reingeniería 1 11 2 3 2 2 0 0 20
Reingeniería 2 9 2 2 1 2 1 0 17
Reingeniería 3 8 2 0 1 1 2 0 14
Economía 3 0 3 1 1 -2 0 6

Con el rediseño se logró además un ahorro de tiempo en el servicio de cuatro minutos (promedio
para las muestras tomadas con grupos de turistas de similar tamaño), lo que proporcionó un
incremento de la satisfacción del cliente al ser atendido con más rapidez, que unido a la
disminución del gasto de trabajo dan como resultado un incremento de la eficiencia.

Es importante destacar que todo el trabajo de las Fases de Modelación y Rediseño dentro del
Supraproceso de Alojamiento, fue realizado por los integrantes de este equipo, cuyo líder, como
facilitador en cada panel de discusión, motivó la participación de sus colaboradores para escuchar
sus opiniones y propuestas. En el Rediseño se logró un aspecto básico en el enfoque de procesos,
que es ubicar al cliente como centro y parte más importante del mismo con vista a lograr su
máxima satisfacción a partir del conocimiento de sus expectativas, y se logró además agregar
valor en algunas de las actividades del proceso, manteniendo presente la consecución del objetivo
señalado en la Ficha.
Conclusiones y Recomendaciones
El desarrollo de la presente investigación materializada en los aspectos teóricos conceptuales
expuestos, la propuesta de un procedimiento ajustado a las características del objeto de estudio y
su validación práctica, permiten llagar a las siguientes:

Conclusiones:

1. Los retos que imponen para la Administración de Operaciones la expansión creciente del
sector de los servicios y las tecnologías de información, han impulsado el surgimiento de
modernas y eficaces concepciones para administrar las organizaciones empresariales,
aunque persisten limitaciones en la disponibilidad de mecanismos de gestión y métodos
que se ajusten a las particularidades de los servicios.

2. El empleo del enfoque por procesos puede ser considerado como una de las vías
fundamentales para el mejoramiento de las organizaciones empresariales, ya que en la
práctica estas entidades están conformadas por procesos que generan productos o
servicios, siendo necesario lograr la eficiencia y la eficacia de los mismos para adaptarse
mejor a las necesidades de los clientes y por tanto mejorar la competitividad de las
organizaciones.

3. La identificación y el estudio de los procesos claves, constituyen pilares importantes para el


logro en las instalaciones hoteleras de habilidades únicas en materia de operaciones, pues
son estos, los procesos los que caracterizan la función principal que desarrollan dichas
organizaciones, donde se logran las mayores interacciones con los clientes y tienen lugar
las incidencias fundamentales sobre todo el sistema.

4. Los mapas de procesos, diagramas de flujos, fichas de procesos y manuales de procesos,


son herramientas de gestión que facilitan la instrumentación eficaz del enfoque en procesos
y constituyen soportes significativos del procedimiento para la mejora de los procesos
claves en organizaciones hoteleras.

5. La adopción del Procedimiento para el Estudio de los Procesos en Empresas Hoteleras, su


asimilación y aplicación efectiva de manera sostenida, puede influenciar significativamente
en un funcionamiento mejorado del área de operaciones y contribuir a elevar el desempeño
general de la organización.

6. Las características comunes y los problemas identificados, vinculados a la problemática


relacionada con la Administración de Operaciones en empresas de servicios hoteleros,
muestran la suficiente repetitividad para afirmar que el procedimiento propuesto puede ser
generalizado y que las aplicaciones inicialmente ejecutada en un hotel, fueran desplegadas
en las restantes entidades hoteleras de la División Islazul de la provincia de Camagüey.

7. El empleo de la óptica de cliente en su concepción ampliada (interno-externo) para el


análisis de los procesos, permitió la identificación con una relación causa-efecto, de los
problemas que incidían con mayor paso en el insuficiente nivel de servicios que estos
ofrecían, constituyendo un aspecto muy importante para la materialización de acciones de
mejoras efectivas.

8. Un factor clave en el éxito de las acciones de mejora desarrolladas, fue la implicación


directa del personal en la concepción y ejecución de estas, permitiendo la eliminación de la
resistencia al cambio y posibilitando la integración, el funcionamiento en equipo y la
superación técnica de los empleados.

9. Los resultados obtenidos con la aplicación del procedimiento propuesto confirman la


viabilidad de los instrumentos empleados para mejorar el desempeño de los procesos
hoteleros, permitiendo demostrar la validez de la hipótesis formulada.

Recomendaciones:

En base de los resultados obtenidos en la presente investigación se plantean las siguientes


recomendaciones, que permiten ampliar y perfeccionar los elementos abordados por esta
Tesis de Maestría:

1. Sistematizar el seguimiento y control sobre los procesos evaluados, para asegurar la


consolidación de las mejoras obtenidas y el perfeccionamiento gradual y continuo de
estos procesos.

2. Extender la modelación y análisis al resto de los procesos no incluidos en el estudio,


siguiendo el orden resultante en la selección de los procesos claves.

3. Sistematizar el registro de la información obtenida a partir del control de los indicadores


establecidos, tanto para la evaluación del rendimiento de los procesos, como para el
perfeccionamiento de los propios indicadores.

4. Divulgar los resultados teórico prácticos de esta investigación, para su aplicación en el


desarrollo de los Sistemas de Gestión de la Calidad en las organizaciones hoteleras,
como apoyo a los procesos de Mejora Continua y al Perfeccionamiento Empresarial que
se desarrolla en el país.

5. Proponer el uso de este documento como material auxiliar en las actividades de


consultoría en los Sistemas de Gestión de la Calidad, Gestión de Procesos,
Administración de Operaciones y especialidades afines.

6. Ampliar las aplicaciones de esta investigación hacia otras organizaciones de servicios,


utilizando este trabajo como un soporte referencial y lograr extender el empleo del
conjunto del instrumentos expuestos en esta tesis de Maestría y escasamente difundido
en el ámbito académico y empresarial cubano, tales como métodos para la selección de
procesos, procesos claves de una organización, fichas, diagramas de flujos, mapas y
manuales de procesos y el Benchmarking
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ANEXO I. Definiciones relacionadas a la Gestión por Procesos

Anexo 1.1- Términos

Algunos términos relacionados con la Gestión por Procesos, cuya compresión es necesaria para
facilitar el desarrollo de los Estudios de Procesos son los siguientes:

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar


su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un
proceso. Normalmente se desarrolla dentro de un departamento o función.

Administración de Operaciones: es el área de decisión empresarial que garantiza la


dirección y control de los procesos, mediante los cuales los insumos se transforman en bienes
y servicios terminados, incluyendo en su alcance tanto a organizaciones de manufacturas
como de servicios.

Balance de Cargas y Capacidades: técnica de comparación y ajuste entre las necesidades y


posibilidades reales de un proceso o instalación y aplicable a alguno de sus elementos, bien
sea a la fuerza de trabajo, los equipos, materiales u otros recursos.

Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los


competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en el sector. En este
caso, conseguir toda la información posible acerca de los procesos operativos en dichas
organizaciones.

Ciclo PDCA: (o PHVA) se refiere al ciclo Demings, metodología aplicable a todos los
procesos, que consiste en: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización;
Hacer: implementar los procesos; Verificar: realizar el seguimiento y medir los procesos y los
productos contra las políticas, los objetivos y los requisitos del producto, e informar sobre los
resultados; Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.

Diagrama de Gantt: técnica de programación del trabajo que consiste en una grafica en cuyo
eje vertical se identifican los trabajos a realizar, los que aparecen representados por barras
horizontales que se prolongan según el tiempo, el cual aparece en un calendario lineal en el
eje horizontal.

Empowerment: quiere decir potenciación o empoderamiento, que es el hecho de delegar


poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de dueños de su propio
trabajo. Es una herramienta de calidad total, de mejora continua y reingeniería, para fortalecer
el liderazgo y dar sentido al trabajo en equipo.

IDEFO (Software Standard Integration Definition form Function Modeling): Son sistemas
estructurados que sirven para identificar y documentar un proceso de gestión. Se dan pautas,
guías, soportes y hasta plantillas. El caso IDEFO esta soportado por todo un sistema
informático ideado "en origen " por militares norteamericanos.

Indicador: es un dato, o conjunto de datos, que ayudan a medir objetivamente la evolución de


un proceso, o de una actividad.
Kaizen: término de origen japonés que hace referencia a la mejora incremental y continua.
Enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para identificarlos y se constituye
en un método para la resolución de estos. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de
vida merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que
no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de
la compañía.

Normas ISO 9000: es una norma pensada y desarrollada para implementar en cualquier tipo
de empresa, ya sea manufacturera o de servicios, un modelo de organización simple y
eficiente, que permita entregar a esa empresa productos ó servicios en tiempo, a precios
competitivos y con calidad uniforme. La sigla ISO responde a los términos en inglés
“International Organization for Standarizacion” (Organización Internacional de Normalización).
El número 9000 es simplemente de orden interno. La principal norma de esta serie es la 9001.
A partir de diciembre del 2000 entró en vigencia su tercera edición.

Planeación Estratégica: es el proceso por el cual una empresa define su razón de ser en el
mercado, su estado deseado en el futuro y declara los objetivos y las acciones concretas a
emprender para alcanzar ese estado deseado.

Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación
de una actividad: que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe
llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse
y registrarse.

Proceso Clave: proceso que incide de manera significativa en los objetivos estratégicos. Los
procesos claves son críticos para el éxito del negocio.

Programación: consiste en fijar con aproximación los instantes de inicio y terminación de un


grupo de tareas, así como los recursos asignados a las mismas, de manera tal que se cumpla
de modo racional con lo establecido en líneas generales en la etapa de planificación.

Riesgo: variable de un proceso que pone en peligro o impide su éxito. Los riesgos pueden
consistir en sucesos no deseados como retrasos en la programación, desviaciones en los
costos, fallas en la calidad. Los riesgos pueden ser técnicos cuando se relacionan con las
tecnologías de implementación y no técnicos cuando están relacionados con la gestión,
recursos o personas, competidores, la fecha de entrega, etc.

Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados entre si y organizados en función de


un objetivo.
Anexo 1.2- Simbología utilizada en los diagramas

En los Manuales de Procesos se utilizaron dos tipos de diagramas para la representación de los
flujos (Ver Cuadros A.1 y A.2):

• Para el mapa de la organización y los mapas de los supraprocesos se utilizaron


Diagramas de Bloques o Logigramas, haciendo énfasis en los procesos más
importantes y las interrelaciones entre los mismos, a fin de lograr una comprensión global
de la organización.
• Para la representación de los flujos de los procesos se utilizaron Diagramas de Recorrido
(OTIDA), con el objetivo de lograr un análisis detallado de cada una de las actividades,
mostrando además los movimientos (de personas, materiales o equipos) dentro del
proceso y facilitar posteriores Estudios de Organización del Trabajo (métodos y tiempos)
dentro de la organización.

Cuadro A.1. SIMBOLOGÍA DE LOS DIAGRAMAS DE BLOQUES

Símbolo Uso Símbolo Uso


COMIENZO o ENTRADA: de material,
TERMINACIÓN del información, cliente, etc.
proceso.

PROCESO o ACTIVIDAD SALIDA: de material,


información, cliente, etc.

CONECTOR: para DOCUMENTO o


continuar el flujo en otro INFORMACIÓN que entra,
1 conector con igual sale, o participa en el
numeración en otra pagina proceso.
o en otro lugar de la hoja.

OPCIÓN: Representa
aquel paso del proceso en
que existen dos alternativas
(SI ò NO) a una pregunta
correctamente formulada,
aquí la acción consiste en
elegir entre dichas
alternativas.
Cuadro A.2. SIMBOLOGÍA DE LOS DIAGRAMAS DE RECORRIDO (OTIDA)

Símbolo Condición
OPERACIÓN : Ocurre cuando el sujeto del proceso (un objeto / elemento /
material / persona / información) recibe una acción intencional para cambiar
cualquiera de sus características físicas o químicas, o para ensamblarlo,
serviciarlo, prepararlo para otra operación, entregarlo a alguien para, analizarlo,
evaluarlo, anotarlo, atenderlo o servirlo directamente de alguna forma, recibirlo,
despedirlo, etc.
(Confeccionar, Efectuar, Ejecutar, Elaborar, Preparar, Reportar, Servir)

TRANSPORTE : Ocurre cuando el sujeto del proceso es movido desde un lugar


a otro, excepto cuando ese movimiento forma parte consustancial de una
operación, inspección, demora, almacenaje, o de otro de los procesos
existentes.
(Conducir, Desplazar, Enviar, Ir, Llevar, Mover, Regresar, Trasladar)

INSPECCIÓN : Ocurre cuando el sujeto del proceso es examinado para


identificarlo o para verificar, cualitativamente o cuantitativamente, todas o parte
de sus características, propiedades, requisitos, cumplimiento de estándares,
especificaciones etc.
(Comprobar, Chequear, Examinar, Identificar, Revisar, Seleccionar,
Verificar)

DEMORA : Ocurre cuando el sujeto del proceso debe esperar, porque no se


permite, o no se requiere inmediata acción sobre él, o no se puede proseguir de
inmediato al siguiente paso del proceso. Se exceptúa el caso en que la demora
forma parte consustancial de una operación, inspección o almacenaje, así como
para transformar características / propiedades físicas o químicas.
(Aguardar, Esperar)

ALMACENAJE : Ocurre cuando el sujeto del proceso es conservado, guardado,


alojado, o protegido contra movimientos no autorizados.
(Alojar, Archivar, Conservar, Guardar)

ACTIVIDADES COMBINADAS: Ocurre cuando varias de estas actividades son


ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en el mismo lugar de
trabajo, en este caso se combinan los símbolos de tales actividades.

PROCESO o ACTIVIDAD: con el cual que se conecta el proceso analizado.

En los Diagramas de Recorrido, además de estos símbolos, se pueden utilizar como complemento,
todos los símbolos anteriormente definidos para los diagramas de bloques.

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