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Integrantes

Vctor Manuel Corado


Vctor Manuel Dvila Chacn
Jonathan Domnguez Monterroso
Bersy Enmanuel Godnez Gaitn
Prince Nelson Rivas Lemus

Son negocios que no tienen competencia, crean


un territorio nuevo, sin necesidad de dividir
mercados ya existentes.
Las situaciones competitivas ms habituales
en cualquier tipo de industria son: Estrategia
del tipo Ocano Rojo y Estrategia del tipo ocano
Azul

Estrategia de Tipo
Ocano
Rojo

Estrategia de Tipo
Ocano
Azul

Compite en el mercado
existente

Crea un mercado
<<nico>>

Trata de batir a la
competencia

Torna irrelevante a la
competencia

Explota a la demanda
existente

Crea y atrapa nueva


demanda

Comercia de acuerdo a la
relacin costo valor

Rompe esa regla

Alinea al resto de la
organizacin con su eleccin
estratgica (diferenciacin o
bajo costo)

Alinea al resto de la
organizacin con su eleccin
estratgica: diferenciacin y
bajo costo

Los ocanos rojos son los que representan las


industrias existentes. En los ocanos rojos los
lmites de las industrias estn perfectamente
definidos y son aceptados tal cual son. Adems,
las reglas del juego competitivo son conocidas por
todos.

Conforme aparecen ms competidores, las


posibilidades de beneficios y crecimiento
disminuyen, los productos se estandarizan al
mximo y la competencia se torna sangrienta
(de ah el color rojo de los ocanos).

Los ocanos azules, por el contrario, son los que


representan las ideas de negocios que hoy por
hoy son desconocidas, y se caracterizan por la
creacin de mercados en reas que no estn
explotadas en la actualidad, y que generan
oportunidades de crecimiento rentable y
sostenido a largo plazo. El hecho fundamental es
que cuando aparecen los ocanos azules, la
competencia se torna irrelevante, pues las reglas
del juego estn esperando a ser fijadas.

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso


Cirque du Soleil.Creado en Canad en 1984
por un grupo de actores, sus representaciones
han conseguido llegar a ms de cuarenta
millones de personas en noventa ciudades de
todo el planeta.

Desde el punto de vista estratgico, la industria


del circo era a todas luces algo poco atractivo.
Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los
circos estaban inmersos en una competencia
feroz para ver quin consegua atraer a los
mejores payasos, los mejores domadores, en
definitiva, quin consegua tener ms estrellas
entre su elenco.

Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque


du Soleil, que no poda ser considerado ni como
un circo ni como una produccin teatral. De
hecho, consigui romper las fronteras de la
industria, tal y como se conocan hasta ese
momento, al ofrecer a la gente la diversin y
emocin propias del circo (manteniendo sus
smbolos tradicionales, como la carpa, los
payasos y los ejercicios acrobticos) junto con la
sofisticacin y riqueza intelectual del teatro
(cada representacin tiene su propio hilo
argumental, hay danza, se escucha msica
compuesta especialmente para la ocasin, etc.).

El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano


azul caracterizado por un concepto de
espectculo innovador, ntidamente
diferenciado de las industrias preexistentes
(circo y teatro), ha reducido los costes en
aquellos factores en que la industria a vena
compitiendo tradicionalmente y ha ampliado
las fronteras del mercado mediante la
diversificacin del pblico al que se dirige.

1. Crear nuevos espacios de


consumo
El proceso de descubrir y crear
ocanos azules no consiste en
intentar predecir las tendencias de
una industria o sector a travs de un
ejercicio meramente adivinatorio.

El primer principio para la creacin de una


estrategia de estas caractersticas es
establecer un proceso estructurado que logre
ampliar los lmites del mercado tal y como se
concibe hoy en da.

2. Centrarse en la idea global,


no en los nmeros
Una vez examinados los itinerarios que pueden
llevar hasta un ocano azul, el siguiente paso
habr de ser cmo aplicar estas ideas a nuestra
propia empresa para urdir una autntica
estrategia transformadora.

Esto nos conduce a la formulacin del segundo


principio para la elaboracin de una autntica
estrategia de ocanos azules: hay que
concentrarse en la globalidad, no en los nmeros.
Los autores del libro proponen una alternativa al
proceso tradicional de planificacin estratgica:
en lugar de elaborar un documento formal, resulta
ms recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la
manera ms clara posible, la estrategia que
queremos implementar.

3. Ir ms all de la demanda
existente
Cmo podemos maximizar el tamao del mercado
que estamos creando? Esta pregunta conduce a la
formulacin del tercer principio de la estrategia de
ocanos azules: ir ms all de la demanda
existente. Para poder alcanzar este objetivo, las
empresas deberan corregir dos prcticas
estratgicas convencionales: la que consiste en
centrarse nicamente en resolver las necesidades
de los clientes actuales y la que conduce a una
segmentacin excesiva de los mercados.

Para maximizar el tamao de los ocanos azules,


las empresas, en lugar de concentrarse en los
clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los noclientes; y, en vez de extremar su atencin a las
diferencias entre los clientes, deben potenciar los
elementos comunes que todos ellos valoran.

4. Asegurar la viabilidad del


ocano azul
El objetivo no es otro que reducir el riesgo que
entraa la implantacin de una estrategia de este
tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la
estratgia.