Cirque du Soleil, cmo hizo para reinventar el modelo de negocio?

La ampliacin de la oferta de entretenimiento puso a los circos tradicionales al borde de la extincin. Pero, de pronto, dos canadienses patearon el tablero y crearon el Cirque du Soleil, una empresa que factura 600 millones de dlares por ao...
El circo es, quiz, uno de los negocios ms antiguos de la Tierra con races que se remontan a la antigua China y el Imperio Romano. La versin moderna naci en la Inglaterra de fines del siglo XVIII. All surgi el concepto de la sucesin, en una misma pista, de una serie de espectculos que incluyen payasos, tigres, equilibristas, malabaristas, etc. El modelo funcion relativamente bien durante muchos aos. No obstante, en el ltimo cuarto del siglo XX, el atractivo del circo comenz a menguar ante la masificacin de nuevas alternativas de entretenimiento como la televisin por cable, los videojuegos e Internet. Pero, un buen da, Guy Lalibert y Daniel Gauthier, dos canadienses con experiencia como artistas callejeros se propusieron reinventar el circo y fundaron el Cirque du Soleil, una empresa que el ao pasado recibi siete millones de personas en sus espectculos y factura unos 600 millones de dlares anuales. En 2004, Guy Lalibert (actual CEO de la compaa) fue elegido por la revista Time como una de las 100 personas ms influyentes del mundo. Ernst & Young, por su parte, lo eligi entrepreneur del ao 2006. Pero, cul fue la clave del xito del modelo Cirque du Soleil? En una sesin para pocos asistentes celebrada en el Club Europeo, Eugenia Bieto, profesora de Poltica de Empresa de ESADE Business School y una reconocida especialista en Entrepreneurship, ofreci un anlisis sobre este fantstico caso de liderazgo emprendedor. 1) Un nuevo modelo de negocio En primer lugar, el espectculo del Cirque du Soleil se encuentra bastante alejado del concepto tradicional del circo. De hecho, una de las claves del xito del emprendimiento ha sido la redefinicin del concepto del show. El circo dej de ser una sucesin de equilibristas, payasos y animales para convertirse en la representacin de una historia que avanza a travs de la articulacin de estas especialidades. 2) Ritmo de innovacin Los circos tradicionales solan armar un espectculo y luego se dedicaban a representarlo por todo el mundo. Sin embargo, el Cirque du Soleil se plante la meta estratgica de crear un espectculo completamente nuevo todos los aos. Para sostener este ritmo de innovacin, Guy Lalibert ha implementado una serie de procesos que nada tienen que envidiar a las corporaciones ms innovadoras del mundo. 3) Branding y fuentes alternativas de ingresos Los ingresos de los circos tradicionales provenan, casi exclusivamente, de la venta de entradas. La facturacin del Cirque du Soleil tambin depende, en su mayor parte, de las localidades. Sin embargo, la creacin de una poderosa y atractiva imagen de marca asociada a la calidad e innovacin constante ha permitido diversificar las fuentes de ingresos. As, por ejemplo, han logrado seducir a empresas como IBM, Porsche y Visa para que se convirtieran en sponsors de los espectculos. 4) Departamento de recursos humanos Segn Bieto, una de las grandes claves de xito emprendedor del Cirque du Soleil radica en sus prcticas de captacin y retencin de talento. La compaa recluta empleados a lo largo y ancho del mundo y paga salarios razonablemente elevados a sus integrantes de trabajadores de 35 nacionalidades que incluyen ex campeones olmpicos y antiguos miembros de grupos de ballet. Desde luego, la diversidad de orgenes culturales puede complicar la convivencia. Por lo tanto, Cirque du Soleil implementa cursos de trabajo en equipo y cuenta con una cultura organizacional que premia la colaboracin en lugar de los "artistas estrella" de los circos tradicionales. En definitiva, seal Bieto, la confluencia de estos factores ha dado por resultado una exitossima empresa con 3.500 empleados y valuada en unos 1.200 millones de dlares, un xito logrado a travs de un delicado balance en el caos creativo del arte y las buenas prcticas de gestin corporativa.

Cirque du Soleil

(Autor Rubn R. Rico - Para la publicacin virtual del Gabinete Informtico de Galicia S.L. Santiago de Compostela, La Corua, Espaa) 1- En negocios nada es imposible Guy Lalibert al principio de los aos 80 tuvo un sueo, apoyado por un grupo de artistas callejeros canadienses, de formar un circo en Qubec y llevarlo por todo el mundo y ese sueo lo asociaron a una visin compartida que hacen realidad da a da, y es el de estimular placenteramente la imaginacin de los espectadores proporcionando experiencias gratificantes. Fue as en 1984 cuando nace Cirque du Soleil, al ser seleccionados para celebrar el descubrimiento de Canada, Van recorriendo con el espectculo las diferentes provincias de Canada, un pas de casi nula tradicin circense, hasta que en 1987 debutan en Estados Unidos en el Festival de Los Angeles, justamente con We Reinvent The Circus, que expresa lo que en verdad logr que es reinventar el circo. El xito obtenido fue generando invitaciones y giras por Japn en 1992 por ejemplo, pero fue en ese ao cuando firmo un contrato por 10 aos para presentar a Mystere, un espectculo nuevo que revolucion y transform el entretenimiento en Las Vegas. 2- Diferenciacin del concepto de negocio Guy Lalibert, sostiene que lo que hizo fue a partir de tomar una forma de arte envejecida y que la gente se haba olvidado y consiguientemente crea que no se le poda ofrecer algo distinto a lo que conocan y fue entonces cuando se cre un concepto creativo propio, en donde en cada espectculo se ofrece una propuesta de valor nica, diferente y especial para que acrbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas. 3-El factor clave del xito: La innovacin en valor Si la organizacin cualquiera fuera, crea valor sin innovacin, el valor mejora, pero no se sobresale por que no existi, innovacin alguna. Si al contrario, se innova pero sin valor, se da lo que sucede con muchas tecnologas que siendo pioneras e innovadoras, se quedan en eso, porque no agregan el valor necesario y esperado. Para obtener innovacin con valor, entonces, es necesario poner nfasis tanto en el valor como en la innovacin. En consecuencia, la innovacin en valor, concepto propuesto por los creadores de la denominada Estrategia de Ocano Azul, W. Chan Kim y Rene Mauborgne; se logra simultneamente, ya sea reduciendo costos a travs de eliminar y reducir variables y gastos sobre las cuales se compite y elevando el valor para los clientes, creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas y muy valoradas. 4- Principal herramienta de anlisis estratgico aplicada para redisear el valor Si se quieren redisear los aspectos que crean valor para los clientes, el modelo estratgico de La Estrategia del Ocano Azul, denominado el Esquema de las cuatro acciones, resulta muy til y aleccionador, donde dos acciones estn direccionadas a obtener menor costo y las otras dos acciones a obtener mayor valor. A que nos ayudan las cuatro acciones: 1-Eliminar: Nos obliga a identificar si existe o existir migracin de valor y cules son las acciones que actualmente se aplican destruyen valor y generan costos innecesarios. Las empresas se obsesionan tanto mirndose hacia adentro y comparndose, que no perciben, ni reaccionan ante el cambio. 2- Reducir: Nos obliga a precisar cules son los servicios o propuestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a cambio. 3- Incrementar: Nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los posibles sacrificios a los que se lo somete. 4- Crear: Nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a modificar la estrategia de precios de la industria.

A su vez la matriz Eliminar, reducir, incrementar y crear, complementa el esquema de las 4 acciones y ayuda a la empresa a actuar y a crear una nueva curva de valor; como sucede si la aplicamos al caso Cirque Du Soleil, en donde se eliminaron costos de los circos tradicionales que no se haban cuestionado hasta entonces, como la utilizacin de animales que cada da tena por parte del pblico ms rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos elevadsimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brindarles atencin mdica. Lo mismo suceda, al utilizar varias pistas, donde el espectador tena que transportarse innecesariamente de una a otra, cuando podra brindrsele propuestas temticas nicas en un solo escenario con un ambiente refinado complementando en el espectculo msica y danza artstica Este caso nos ensea algo prctico, una tcnica que podemos aplicar a la hora de reformular la estrategia de nuestro negocio, o de lanzar uno nuevo.