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Captulo 1

LA CREACIN DE LOS OCANOS AZULES


El actual director ejecutivo del Cirque du Soleil, un producto cultural de
exportacin que en menos de veinte aos ha generado un nivel de ingresos
que Ringling Bros and Barnum & Bailey (campen global de la industria
circense) tard ms de cien aos en lograr.
Lo que hace este crecimiento an ms asombroso es que no se ha logrado en
una industria atractiva, sino por el contrario deteriorada, con un potencial de
crecimiento limitado, si se ve a la luz del anlisis estratgico tradicional. El
poder de negociacin de los actores estrellas era fuerte, pero tambin el de los
potenciales compradores o clientes. Los nios mostraban mayor inters por un
Play Station, por ello la industria de circos perda permanentemente a su
pblico, y como consecuencia bajaban sus ingresos. La estrategia basada en la
competencia no era atractiva para el Cirque Du Soleil.
Es importante tambin resaltar que el xito del Cirque no triunf arrebatando
clientes a la industria cada vez ms pequea del circo, cuya mira estaba en los
nios. Sino se dirigi a otro tipo de pblico: adultos y clientes corporativos que
podan pagar un precio muchas veces ms alto que el de los circos
tradicionales, ofreciendo a cambio un espectculo sin precedentes. Su slogan:
Reinventamos el circo
Cual fue la estretagia que utilizo el circo soleil
Un espacio nuevo en el mercado
El triunfo del Cirque du Soleil radica en reconocer que para tener xito, las
compaas tendran que dejar de competir entre s, ...la nica forma de vencer
a la competencia es dejar de tratar de vencerla
Para entender el triunfo del Cirque imaginemos un universo compuesto de
ocanos los rojos y los azules. Los rojos representan a todas las industrias
existentes, los azules a las que no existen actualmente, el espacio desconocido
del mercado.
En los ocanos rojos, las fronteras de las industrias estn definidas y
aceptadas y se conocen las reglas del juego. Las compaas tratan de superar
a sus rivales a fin de llevarse una mayor participacin en la demanda existente.
Si se saturan estos mercados, se reducen las perspectivas de rentabilidad y
crecimiento. La competencia a muerte hace que el ocano rojo se tia de
sangre.
Los ocanos azules son espacios de mercado no aprovechados y por la
creacin de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable.
Aunque algunos aparezcan como inalcanzables, la mayora surge cuando se
amplan los ocanos rojos cuando se amplan las fronteras en esas industrias.
La competencia pierde validez porque an no existen reglas de juego

En los rojos siempre ser importante mantenerse a flote para vencer a los
rivales. Siempre estos ocanos sern importantes y una realidad de la vida de
los negocios, pero se compite en mercados cada vez ms pequeos, los que
no permitirn mantener un alto desempeo. Las compaas deben ir ms all
de la competencia. Para lograr nuevas oportunidades tambin deben crear
nuevos ocanos.
Los ocanos azules en su mayora no estn definidos. El pensamiento
estratgico en los ltimos aos se ha concentrado en los ocanos rojos, donde
destaca la competencia. Como resultado se tiene un buen conocimiento sobre
cmo competir hbilmente en las aguas rojas.
Sin embargo aunque algo se habla acerca de los ocanos azules, no hay
muchas guas prcticas sobre cmo crearlos, lo que ha dejado su creacin en
el plano del deseo, por ser una estrategia demasiado arriesgada.
La creacin continua de ocanos azules
No son nuevos los ocanos azules, muchas industrias bsicas comenzaron as.
Lo que permite predecir que en el futuro muchas industrias desconocidas ahora
podrn existir. Las industrias no permanecen estticas, evolucionan
constantemente, pero se ha subestimado la capacidad de crear industrias
nuevas y volver a crear las existentes.
El pensamiento estratgico ha girado siempre alrededor de los ocanos rojos,
donde prevalece la competencia, quizs por la gran influencia de la estrategia
militar, a partir de la que se origino la estrategia corporativa, sin embargo no se
ha considerado que a diferencia de la guerra, en la industria el universo del
mercado no permanece constante, al contrario, siempre se han creado
ocanos azules. Centrarse en los ocanos rojos es negar la fortaleza que
distingue al mundo empresarial: capacidad de crear espacios nuevos sin
competencia.
El impacto de la creacin de los ocanos azules
Las diferencias de desempeo entre las tasas de aciertos de las iniciativas de
ocanos rojos y ocanos azules, en trminos globales son notables. Laceracin
de ocanos azules, trae grandes beneficios.
El imperativo creciente de crear ocanos azules
Muchas fuerzas impulsan el imperativo creciente de crear ocanos azules.
Con los avances tecnolgicos, se ha mejorado la productividad en la industria y
por ende los servicios y productos. Cada vez ms la oferta supera a la
demanda, en ms industrias. La globalizacin trae como consecuencia la
desaparicin de nichos de mercado y parasos monoplicos. Si bien con la
competencia global crece la oferta, no hay evidencia de que suceda lo mismo
con la demanda, al contrario, en muchos mercados desarrollados, hay
disminucin de poblacin.

La consecuencia: muchos productos han pasado a ser genricos y se han


reducido mrgenes de utilidad. Como hay mayor similitud en marcas, ahora la
gente elige basndose en el precio. En industrias saturadas hay ms dificultad
para diferenciar marcas tanto en momentos de crecimiento como de
decrecimiento econmico.
Esto indica que a medida que se vayan tiendo de sangre los ocanos rojos,
los gerentes debern interesarse ms por los ocanos azules.
Del concepto de compaa e industria al concepto de movimiento
estratgico.
No se puede partir considerando a la compaa como unidad de anlisis
apropiada para explorar las races de alto desempeo y de los ocanos azules.
Tampoco una industria sirve como unidad de anlisis para estudiar las races
del crecimiento rentable. La unidad de anlisis e el movimiento estratgico,
trmino que hace referencia a la serie de actuaciones y decisiones que debe
tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la
creacin de un mercado.
No hay compaas o industrias que sean excelentes permanentemente, lo que
si se ha encontrado es que detrs de historias de xito existen movimientos
estratgicos dirigidos a crear o capturar ocanos azules.
Describa que entiende por Innovacin en valor: la piedra angular de la
estrategia del ocano azul.
Los creadores de ocanos azules sorprenden porque n se basan en la
competencia como referencia para la comparacin. Lo que hacen es aplicar
una lgica estratgica diferente, a la que se denomina innovacin en valor.
Esta innovacin es la piedra angular de la estrategia del ocano azul. Se trata
de quitar toda la importancia a la competencia y dar un gran salto cualitativo en
valor, tanto para la compaa como para los clientes, abriendo as un espacio
nuevo y desconocido para el mercado.
Se pone el mismo nfasis en el valor que en la innovacin. El valor sin
innovacin: creacin gradual de valor la innovacin sin valor tiende a girar
alrededor de la tecnologa, lo que termina ofreciendo productos que van ms
all de lo demandado por los compradores.
Es importante distinguir entre la innovacin en valor y los conceptos de
innovacin tecnolgica y ser los primeros en el mercado. La innovacin en
valor slo ocurre cuando las compaas logran alienar la innovacin con la
utilidad, el precio y las posiciones de costo. Los innovadores de la tecnologa y
los pioneros de mercado que no refuerzan la innovacin en valor, terminan
poniendo huevos que otras compaas empollan
El concepto convencional de estrategia es que las compaas pueden crear un
mayor valor para los clientes a un costo ms alto o bien crean un valore apenas

razonable, a costo menor, la estrategia en los ocanos azules consiste en


buscar la diferenciacin y el bajo costo simultneamente.
Esto es lo que hizo el Cirque du Soleil, ofreci simultneamente las emociones
y diversin del circo con la sofisticacin intelectual y la riqueza artstica del
teatro. Vio con nuevos ojos no solo a sus clientes, sino a los que no lo eran.
El Cirque du Soleil ofrece lo mejor del circo y del teatro, habiendo eliminado
todo lo dems. As ha creado un ocano azul, creando una forma nueva de
entretenimiento en vivo. As mismo habiendo eliminado muchos de los
elementos ms costosos ha reducido su estructura de costos, por lo tanto ha
logrado a la vez la diferenciacin y el bajo costo. Ha multiplicado en varios
puntos los precios de la industria del circo, pero mantuvo los precios del teatro,
precios que est acostumbrado a pagar el pblico adulto.
La innovacin en valor es ms que innovacin es estrategia, abarca el sistema
total de actividades de una compaa, las compaas deben volcar todo su
sistema hacia el objetivo de lograr un salto cualitativo.
Mencione 3 caracteristicas diferenciales / La estrategia del ocano rojo
frente a la estrategia del ocano azul
Estrategia del ocano rojo
Competir en el espacio existente del
mercado.
Vencer a la competencia.
Explotar la demanda existente en el
mercado.
Elegir entre la disyuntiva de valor o
costo.
Alinear todo el sistema de las actividades
de una empresa con la decisin
estratgica de la diferenciacin o del bajo
costo.

Estrategia del ocano azul


Crear un espacio sin competencia en el
mercado.
Hacer que la competencia pierda toda
importancia.
Crear y capturar nueva demanda.
Romper la disyuntiva de valor o costo.
Alinear todo el sistema de las actividades
de una empresa con el propsito de
lograr diferenciacin y bajo costo.

Formulacin y ejecucin de la estrategia del ocano azul.


La gran incgnita es saber cmo alcanzar el xito e los ocanos azules. Lo
primero es comprender los principios de maximizar las oportunidades y
minimizar los riesgos sobre los que esta basada la creacin y aprovechamiento
de los ocanos azules. Claro est que no hay estrategia que no entrae
riesgos, sea cual fuere el ocano en el que se aplica.

Captulo 2

HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALTICOS


Lo que se ha hecho hasta ahora es instar a los ejecutivos a ser valientes y
emprendedores, a aprender del fracaso y a buscar avances revolucionarios, sin
embargo esto no reemplaza los elementos analticos necesarios para navegar
con xito en aguas azules. Hacen falta herramientas analticas.
El cuadro estratgico
Es a la vez una herramienta de diagnstico y un esquema prctico para
construir una estrategia contundente de ocanos azules.
Sus propsitos:
1. Capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a
fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores y las
variables alrededor de las que compite la industria actualmente.
2. A fin de modificar el cuadro estratgico de una industria, es necesario
comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las
alternativas, no en los clientes, sino en los no clientes.
El esquema de las cuatro acciones
Esquema elaborado para reconstruir los elementos de valor para el comprador
dentro de la construccin de una nueva curva de valor.
2

Eliminar
Eliminarque la
Cules variables
Culesda
variables
que la
industria
por sentadas
industria
da
por
sentadas
se deben eliminar?
se deben eliminar?

Reducir
Reducir se
Cules variables
Cules
variables
se
deben reducir
muy por
deben
reducir
muy
porla
debajo de la norma de
debajo
de
la
norma
de la
industria?
industria?

Una
Una
nueva
nueva
curva
curva
de
de
valor
valor

Incrementar
CulesIncrementar
variables se
Cules
variablesmuy
se
deben
incrementar
deben
incrementar
muy
por
encima
de la norma
por
encima
de
la
norma
de la industria?
de la industria?

Crear
Crear se
Cules variables
Cules
variables
deben
crear
porque se
la
deben
crear
porque
industria nunca
las hala
industria nunca las ha
ofrecido?
ofrecido?

La primera pregunta obliga a pensar las variables alrededor de las cuales ha


girado desde tiempo atrs la competencia en una determinada industria. Por lo
general estas se dan por sentadas, aunque hayan perdido o puedan reducir su
valor.
La segunda pregunta a determinar si se ha exagerado en la dimensin de
productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y
sobrepasar a la competencia.
La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria
impone a los clientes.
La cuarta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los
compradores, a crear una demanda que no exista y a modificar la estrategia
de los precios en la industria.
Al tratar de responder las dos primeras preguntas se desarrollan ideas para
reducir la estructura de costos en comparacin con los competidores. Los
gerentes rara vez buscan eliminar y reducir sistemticamente sus inversiones
en las variables alrededor de las cuales gira la competencia en una industria.
El resultado es un incremento en la estructura de costos y una mayor
complejidad de los modelos de negocios. El segundo par de variables ayuda a
conocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una
demanda nueva. Estas variables permiten hacer un anlisis sistemtico de
cmo reconstruir elementos de valor para los compradores tomados de
diversas industrias a fin de ofrecer una experiencia completamente nueva,
manteniendo al mismo tiempo una estructura reducida de costos.
Las medidas de eliminar y crear son muy importantes puesto que inducen a las
compaas a ir ms all de los ejercicios para maximizar el valor por medio de
las variables existentes de la competencia. Al crear y eliminar, las compaas
modifican por si mismas las variables, haciendo que las reglas existentes de la
competencia pierdan importancia.
Aplicando el formato de las cuatro acciones al cuadro estratgico de la
industria, se llega una forma ms reveladora de ver las viejas verdades.
La matriz eliminar reducir incrementar crear
Una tercera herramienta fundamental para crear ocanos azules: complementa
el esquema de las cuatro acciones y se denomina la matriz eliminar
reducir incrementar crear. Estimula a las empresas no solo a hacerse
las cuatro preguntas del esquema sino tambin a actuar con respecto a estas
cuatro preguntas a in de crear una nueva curva de valor. Al llenar esta matriz
con acciones se obtienen los beneficios:
1. Se obligan a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo
para fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.

2. pueden identificar inmediatamente si estn orientados slo a


incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en
la ingeniera de sus productos y servicios, problema que suele afligir a
muchas.
3. sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderle fcilmente, lo cual
facilita su compromiso a la hora de aplicarla.
4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a
fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la
industria y as descubrir la gama de suposiciones que se hacen a la hora
de competir.
Tres caractersticas de una buena estrategia
Foco, divergencia y un mensaje central contundente en ausencia de las
cuales lo ms probable es que la estrategia de una compaa sea confusa,
carente de diferenciacin y difcil de comunicar, y lleve a una estructura de
costos elevados. Las cuatro acciones para crear una nueva curva de valor
deben contar con estas caractersticas. Estas caractersticas son la prueba
inicial que revela la viabilidad de las ideas que conducen a crear ocanos
azules.
Foco
Este debe reflejarse en el perfil estratgico o la curva de valor de la compaa.
Divergencia
Las compaas que desarrollan curvas de valor, destacan del promedio de la
industria gracias a que aplican las cuatro acciones: eliminar, incrementar,
reducir y crear.
Mensaje contundente
Una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente, que no solo debe
comunicar la idea claramente sino tambin anunciar la oferta con la verdad.
Interpretacin de las curvas de valor
El cuadro estratgico sirve para ver el futuro en el presente, para lograrlo las
compaas deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor.
Una estrategia de ocano azul
La primera pregunta: Una empresa merece ser triunfadora? S, si su curva de
valor o la de sus competidores cumplen con los tres criterios que definen una
buena estrategia de ocano azul: foco, divergencia, mensaje contundente. Si
carece de foco, su estructura de costos ser alta y la implantacin y ejecucin
del modelo de negocios sern complejas. Si carece de divergencia, es
meramente imitativa. Si no hay mensaje contundente, ser un modelo clsico
de innovacin por innovacin misma, sin capacidad propia para despegar.

Una compaa atrapada en un ocano rojo.


Si la curva de valor de una compaa converge con la de sus competidores,
probablemente est atrapada en el ocano rojo de la competencia. Hay
crecimiento lento pero no como producto de la estrategia sino de la suerte.
Ofrecer ms sin nada a cambio
Para innovar en valor, la compaa debe decidir cules variables ha de eliminar
o reducir y no slo cules incrementar y crear a gin de construir una curva de
valor divergente. Esto evitar que la compaa se exceda en lo que ofrece a los
clientes respecto a lo que se traduce en valor.
Una estrategia incoherente
SI la curva de valor de una compaa parece un zigzag sin ton ni son, es seal
de que no tiene una estrategia coherente. Es posible que su estrategia se base
en estrategias secundarias independientes, que en forma independiente
pueden marchar pero en conjunto no contribuyen a una mayor diferenciacin.
Contradicciones estratgicas
Son los campos en los que una compaa ofrece un alto nivel de una variable
competitiva a costa de descuidar las dems que la apoyan.
Una compaa encerrada en s misma
Al analizar el lenguaje de un cuadro estratgico (Si su estrategia es de afuera
hacia adentro su motor es la demanda y si su estrategia es de adentro hacia
fuera si su motor es la operatividad), una compaa puede comprender cun
lejos est de crear demanda en su industria.

SEGUNDA PARTE

FORMULACIN DE LA ESTRATEGICA DEL OCANO


AZUL
Captulo 3

Reconstruccin de las fronteras del mercado


El principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del
mercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules. El reto
es identificar correctamente dentro de las muchas posibilidades, oportunidades
comercialmente atractivas. Es crucial esta posicin porque los gerentes no
pueden actuar como meros apostadores dejando su estrategia al azar.
Son seis los enfoques bsicos para rehacer las fronteras del mercado
agrupados bajo un esquema de las seis vas:
Primera va: explorar industrias alternativas
Una empresa no solo compite con las compaas de su industria, sino con
aquellas que pertenecen a industrias que ofrecen productos o servicios
alternativos. Las alternativas son ms extensas que los sustitutos, son
productos o servicios con funciones y formas diferentes pero cuyo propsito es
el mismo. (Ejemplo. El cine y los restaurantes: cumplen con proporcionar una
salida nocturna agradable)
Muchas veces el espacio que separa a las industrias alternativas es el que
ofrece oportunidades para innovar en valor, y que no es fcilmente percibido
por las compaas.
Segunda va: explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector
Tambin se pueden crear ocanos azules explorando grupos estratgicos, es
decir el grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una
estrategia similar.
Estos grupos estratgicos se pueden clasificar de acuerdo a un orden
jerrquico construido sobre dos dimensiones: precio y desempeo.
La clave para crear un ocano azul que abarque los grupos estratgicos
existentes consiste en corregir la visin estrecha al comprender los factores
que inciden sobre la decisin de los clientes para pasar de un grupo a otro.
Tercera va: explorar la cadena de compradores
En la mayora de industrias, los competidores giran alrededor de una definicin
de compradores objetivo. Sin embargo existe una cadena de compradores
que participan directa o indirectamente en la decisin de compra. Los

compradores de un producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios y


en algunos casos tambin hay lderes de opinin que influyen sobre la
decisin. Aunque ocasiones parece haber superposicin de estos tres grupos,
muchas veces son distintos.
Las compaas de una industria muchas veces se enfocan en segmentos
diferentes del mercado, pero una industria por lo general converge en un solo
grupo de compradores. (La industria farmacutica en los mdicos, los de
muebles en departamentos de compras, los de moda en usuarios) Muchas
veces nadie se ha detenido a cuestionar sta prctica.
Desafiar esta nocin convencional de la industria, acerca de los grupos de los
compradores puede llevar a descubrir un ocano azul desconocido. Se puede
atender a un grupo de compradores que antes no se tena en cuenta.
Cuarta va: explorar ofertas complementarias de productos y servicios
Pocos productos o servicios se utilizan aisladamente, por lo general otros
productos y servicios afectan su valor. Pero en la mayora de las industrias
convergen dentro de los lmites de productos y servicios ofrecidos. (Porqu no
una sala de cine con servicio de guardera?)
Los productos y servicios complementarios puede encerrar valor sin explotar.
La clave es definir qu solucin total buscan los compradores cuando eligen un
producto o servicio. Una manera fcil de hacerlo es pensar qu pasa antes,
durante y despus de que se utiliza un producto.
Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para los
compradores
Algunas industrias compiten con base en el precio y la funcin, otras en cambio
se basan en los sentimientos; su atractivo es emocional. Sin embargo el
atractivo de los productos rara vez es racional o emocional intrnsecamente.
Las industrias han adiestrado a los clientes para esperar determinadas cosas.
Cuando las compaas estn dispuestas a cuestionar la orientacin funcional o
emocional de su industria, descubren espacios desconocidos. Las compaas
de orientacin emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el
precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas
adicionales, crearan un modelo de negocios ms simple, de menor precio, a
menor costo y que atraiga ms a los clientes. Por otra parte las industrias de
orientacin funcional podran dar nueva vida a sus productos bsicos con una
dosis de emocin y estimulando de paso la demanda.
Sexta va: explorar la dimensin del tiempo
Todas las industrias estn sujetas al efecto de las tendencias externas en el
tiempo. Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible
vislumbrar la manera de crear oportunidades de ocanos azules. La mayora
de compaas actan al comps de lo que sucede, a fin de mantenerse al ritmo

del desarrollo de las tendencias a las que siguen la pista. Pero rara vez se
vislumbran oportunidades para crear ocanos azules desde la perspectiva de la
tendencia misma. Estas oportunidades vienen de las nociones sobre la
manera en que la tendencia podra modificar el valor para los clientes y el
impacto del modelo de negocios de la empresa. No se trata de predecir el
futuro, lo que es imposible, es identificar caminos nuevos en las tendencias que
se observan en la actualidad.
Hay tres principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo: Para que
sean base de una estrategia de ocano azul deben ser: 1) decisivas para el
negocio, 2) irreversibles y 3) tener trayectoria clara.

La concepcin de espacios nuevos el mercado


Al explorar ms all de las fronteras convencionales de la competencia es
posible ver la forma de hacer movimientos que se apartan de las convenciones
a fin de reconstruir las fronteras del mercado y crear ocanos azules.

Captulo 4

Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras


El proceso de la planeacin estratgica de la mayora de empresas las
mantiene atadas a ocanos rojos. El proceso tiende a empujar a las compaas
a competir dentro del espacio existente del mercado.
En el proceso de elaboracin de estrategias, los gerentes pasan la mayor parte
del tiempo asignado a la estrategia llenando casillas y haciendo clculos en
lugar de pensar en ideas novedosas y desarrollar un esquema claro para
escapar de la competencia.
Pocos planes culminan en la creacin de ocanos azules traducidos en accin.
Pocos empleados saben en las empresas siquiera cul es su estrategia, es
ms la mayora de planes no contienen estrategia alguna sino una mezcla de
tcticas sueltas.
Esto lleva al segundo principio de la estrategia azul: enfocarse en la
perspectiva global y no en las cifras. El objetivo final de este enfoque no es
elaborar un documento sino dibujar un cuadro estratgico. Es un enfoque a
partir del cual es posible generar continuamente estrategias fciles de
comprender, comunicar y ejecutar, para desatar la creatividad de una amplia
gama de personas dentro de la organizacin y abrir los ojos de la compaa a
los ocanos azules.

El enfoque en la perspectiva global


Dibujar el cuadro estratgico permite no solo visualizar la posicin estratgica
actual de la compaa dentro de su mercado sino tambin trazar la estrategia
futura.
El cuadro estratgico cumple tres propsitos: 1) muestra el perfil estratgico de
una industria, 2) muestra el perfil estratgico de los competidores 3) muestra el
perfil estratgico de la compaa, o su curva de valor. Si ese perfil no refleja
focos, divergencia y un mensaje contundente, probablemente su estrategia sea
confusa, difcil de comunicar y carente de diferenciacin, y posiblemente de
ejecucin costosa.
Elaboracin del cuadro estratgico
No es fcil dibujar un cuadro estratgico, ni siquiera identificar las variables
clave de la competencia. Igualmente difcil es evaluar en qu medida la
compaa y sus competidores ofrecen las diversas variables competitivas. Muy
pocos gerentes ven la totalidad de la dinmica de su empresa.

El proceso de elaboracin consta de cuatro pasos y se basa en las seis vas


para crear ocanos azules y un alto grado de estmulo visual para
desencadenar la creatividad de las personas.
Primer paso: despertar visual
Lo primero que se debe hacer es resolver las diferencias de opinin con
respecto al estado actual de las cosas, y vencer la resistencia al cambio.
Segundo paso: Exploracin visual
Consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de enfrentarlos con la
realidad que deben comprender: ver cmo la gente utiliza o no utiliza sus
productos o servicios. Por lo general los gerentes se basan en informes
elaborados por otros. Una compaa no puede entregar jams los ojos a un
tercero. Ellos deben recibir directamente la informacin desde los clientes y no
clientes.
Hay que fijar la atencin en los no clientes, pero tambin ir tras los no clientes.
Tercer paso: feria visual de la estrategia
En ellas se expone la informacin recibida durante la exploracin visual pero
considerando las seis vas para crear ocanos azules, esta exposicin va
dirigida especialmente a las personas que se consideraron para recabar
informacin en el segundo paso. Luego se sintetizan las preferencias de los
jueces y se establece una estrategia futura.
Cuarto paso: comunicacin visual
Luego de establecida la estrategia futura el ltimo paso consiste en
comunicarla de forma que cualquier empleado la comprenda fcilmente.

Visualizacin de la estrategia a nivel corporativo


Este ejercicio aporta enormemente al dilogo entre las unidades de negocios y
el centro corporativo en el proceso de sacar a la compaa del ocano rojo y
convertirla en protagonista del ocano azul. Cuando las unidades de negocios
se comunican sus cuadros estratgicos entre s, se profundiza el conocimiento
de los dems negocios de la corporacin. Adems se transfieren mejores
prcticas estratgicas entre unidades.
Utilizacin del cuadro estratgico.
(En el caso Samsung) Durante una conferencia corporativa, los directores
presentan sus cuadros y planes de ejecucin a los altos ejecutivos y dems
directores. Se debaten estos cuadros y luego un centro del Programa de
Innovacin en valor (VIP) toma decisiones fundamentales sobre creacin de
negocios basndose en los cuadros estratgicos .Este centro ayuda a

las unidades a tomar decisiones sobre los productos o servicios que piensan
ofrecer. Durante la conferencia se comparten los proyectos ms exitosos y se
premian los mejores casos.
Utilizacin del mapa de pioneros, emigrantes y colonos
La visualizacin de la estrategia tambin puede ayudar a los gerentes
encargados de la estrategia corporativa a predecir y planear el crecimiento y
las utilidades futuras de la compaa. Los pioneros de una compaa son los
negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrategas de los ocanos
azules y las fuentes ms poderosas de crecimiento rentable.
Los colonos son los negocios cuyas curvas se adaptan a la forma bsica de
las de la industria en general. Imitativos, varados en ocanos rojos.
Los emigrantes tienen potencial intermedio, ofrecen un mejor valor pero no
son innovadores.
Un ejercicio til es elaborar un cuadro de pioneros, colonos y emigrante para
luego ubicar en l el portafolio actual y el portafolio futuro de la compaa.
Se debe considerar que si bien el crecimiento de los colonos es marginal, son
los que generan ingresos en el presente, mientras en un principio los pioneros
consumen dinero. El objetivo de los altos ejecutivos debe ser manejar
sabiamente el portafolio de negocios a fin de lograr un buen equilibrio entre el
crecimiento rentable y el flujo de caja en un determinado momento.

Cmo vencer las limitaciones de la planeacin estratgica


Al construir el proceso alrededor de un cuadro se solucionan muchas de las
quejas de los gerentes con respecto a la planeacin estratgica existente y se
obtienen mejores resultados. Adems en algn momento se hace necesario
recopilar y analizar datos.

Captulo 5

Ir ms all de la demanda existente


Las compaas deben fijar la mira en clientes existentes y buscar una
segmentacin cada vez ms fina para toman en cuenta las diferencias entre
los compradores.
Normalmente las empresas tienden a satisfacer mejor a sus clientes. Para
maximizar sus ocanos azules las compaas deben tomar el camino opuesto.
Centra su atencin en los no clientes, pensar en los elementos comunes
antes de las diferencias, en consolidar segmentos antes de hacer una
segmentacin fina.

Los tres niveles de los no clientes


Son tres niveles que se diferencian por la distancia relativa a la cual se
encuentra su mercado.
Los del primer nivel son los que se ubican ms cercanos a su mercado, al
borde del mismo. Compran apenas en cantidades mnimas y por necesidad,
pero no se consideran clientes de la industria. Estn a la espera de saltar del
barco, pero un salto cualitativo en valor no solo los retendra sino multiplicara
la frecuencia de compra., desatando una demanda potencial de grandes
dimensiones.
El segundo nivel son las personas que se niegan a utilizar lo que su industria
ofrece, la consideran una alternativa a sus necesidades pero no recurren a ella.
El tercer nivel, son los que no han considerado como alternativa lo que el
mercado ofrece.

Apuntarle a la mayor captacin posible


No existe una regla para enfocar clientes, se debe prestar atencin al nivel de
clientes que presente mayor captacin en ese momento. Pero tambin explotar
si hay elementos comunes en los tres niveles de no clientes. La regla es buscar
la mayor captacin posible.

Captulo 6

Aplicar la secuencia estratgica correcta

Utilidad para el comprador


Ofrece su idea una utilidad
para el comprador?

No Replantear

Si

Precio
Es su precio accesible para el
grueso de los compradores?

No Replantear

Si

Costo
Podr lograr su meta de
costos con rentabilidad con su
precio estratgico?

No Replantear

Si

Adopcin
Cules son los obstculos
para la adopcin de su idea de
negocios?
Se ha ocupado de ellos desde
el principio?
Si

Una idea de ocano


azul comercialmente
viable

El punto de partida

No Replantear

Es la utilidad para el comprador. Si no hay una utilidad excepcional o una


razn verdaderamente atrayente para comprar, el potencial del ocano azul es
inexistente. Dos alternativas: replantear o desechar la idea.
Para ver este asunto desde el punto de vista correcto, se utiliza el mapa de
utilidad. En el se ilustran las palancas que la compaa puede activar para
ofrecer utilidad excepcional a los clientes: 1) Productividad del cliente, 2)
Simplicidad, 3) Comodidad, 4) Riesgo, 5) Diversin e imagen, 6) Amabilidad en
el medio ambiente.
Mapa de la utilidad para los compradores:
1
Compra

2
Entrega

3
Uso

4
complement
os

5
Mantenimie
nto

6
Eliminacin

Productivida
d del cliente
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversin e
imagen
Amabilidad
en el medio
ambiente

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador


La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo
de seis etapas, las que se presentan ms o menos de manera secuencial
desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio.
Cada una comprende diversas experiencias concretas.
Las seis palancas de la utilidad
Son lo medios mediante los cuales las compaas pueden generar una utilidad
excepcional para sus compradores. La mayora son obvias. La ms utilizada es
la productividad, segn la cual un producto o servicio puede ayudar a un cliente
a hacer las cosas mejor y ms rpidamente. Para hacer la prueba de la utilidad
excepcional las compaas deben verificar que su producto o servicio elimine
los mayores obstculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como
para los no clientes. Los mayores obstculos que afectan la utilidad por lo
general representan las oportunidades ms importantes y apremiantes para
desencadenar un valor excepcional
El segundo paso:
Fijar el precio estratgico correcto, si no se ha fijado un precio para atraer al
grueso de compradores objetivo, crear agitacin irresistible en el mercado. El

valor de un producto o servicio puede estar estrechamente relacionado con el


nmero total de personas que lo utilizan.
La poltica estratgica de precios que se aplique a un producto o servicio no
slo debe atraer aun gran nmero de compradores sino tambin contribuir a
conservarlos.
Cuando la utilidad excepcional se combina con una poltica estratgica de
precios, no hay incentivo para la imitacin.
Para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto han diseado la
banda de precios del grueso del mercado.
Primer paso: Identificar la banda de precios del grueso del mercado
Comprender las sensibilidades al precio de las personas que habrn de
comparar el nuevo producto o servicio con una serie de productos y servicios
de apariencia muy diferente que se ofrecen por fuera del grupo de
competidores tradicionales. Una buena forma de mirar por fuera las fronteras
de la industria es hacer una lista de los productos y servicios correspondientes
a dos categoras; tienen distinta forma pero la misma funcin y los que tienen
una forma y funcin diferentes pero cumplen el mismo objetivo final.
Al elaborar la lista de grupos de productos y servicios alternativos, los gerentes
logran ver toda la gama de compradores que pueden arrebatarles otras
industrias y tambin otras actividades que no constituyen industria.
Este enfoque es una forma fcil de identificar dnde se encuentra el grueso de
los compradores objetivo y cules son los precios que estn dispuestos a
pagar.
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.
Este paso permite determinar cul puede ser dentro de la banda el nivel ms
alto de precio que no favorezca la imitacin. Esta evaluacin depende de dos
factores: el grado de proteccin legal del que goce el producto o servicio y la
medida en que la compaa es propietaria de un activo exclusivo o una
capacidad medular capaz de bloquear la imitacin.
Las compaas que adolecen de una proteccin deben pensar en fijar sus
precios en la parte intermedia de la banda. Y las que carecen de toda
proteccin en un precio relativamente bajo.
Las compaas harn bien en fijar en un nivel medio o bajo si algunos de los
siguientes puntos es aplicable a ellas:
Su propuesta de ocano azul entraa costos fijos elevados y costos variables
marginales.
Su atractivo depende la las externalidades de la res
Su estructura de costos se beneficia de las economas de escala y el alcance.

La banda de precios revela la zona de precios crucial para atraer un ocano de


demanda nueva y tambin la necesidad de ajustar los clculos de precio
iniciales a fin de lograr ese objetivo.
El tercer elemento: el costo
Si no es posible cumplir con el objetivo de costos, se deber abandonar la idea
porque el ocano azul no ser rentable, o innovar el modelo de negocios para
cumplir con el objetivo de costos.
El desafo de cumplir con la fijacin de costos mnimos se maneja en parte
mediante la construccin de un perfil estratgico que no solo muestre
divergencia sino foco, lo que hace que la compaa pueda eliminar costos.
Para reducir costos las compaas pueden utilizar alianzas, modificar el
proceso de produccin, cambiar el modelo de precios de la industria.
El modelo de rentabilidad de la estrategia del ocano azul
Poltica estratgica de
precios

Meta de
rentabilidad

Meta de costos

Racionalizar e innovar en
costos

Establecer alianzas

Innovar en precios.

A travs de una utilidad excepcional con un precio estratgico y un objetivo de


costos las compaas pueden lograr innovacin en valor.
El ltimo paso
Es enfrentar los obstculos para la adopcin para garantizar la realizacin
exitosa de la idea de la estrategia del ocano azul. Para lograr este paso la
compaa debe educar a los temerosos: Los empleados, los aliados
comerciales, el pblico en general. El desafo principal al educar a estos tres
grupos consiste en plantear dilogo abierto sobre las razones de adoptar la
nueva idea. Las partes interesadas deben sentir haber sido escuchadas y que
no habr sorpresas.

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