CALIDAD TOTAL

Qué es y cómo se aplica la

calidad total: instrumentos
y herramientas para su
implantación

Si usted no conoce los conceptos básicos en los que se sustenta y

los instrumentos y herramientas requeridos, muy difícilmente podrá
convertir la calidad total en una realidad práctica en su empresa.
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© RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

CALIDAD TOTAL
QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA CALIDAD TOTAL: INSTRUMENTOS
Y HERRAMIENTAS PARA SU IMPLANTACIÓN

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CALIDAD TOTAL
QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA CALIDAD
TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS
PARA SU IMPLANTACIÓN
CONTENIDO

Capítulo 1: VISIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD: LOS APORTES BÁSICOS

1. Evolución del concepto de calidad

2. Armand V. Feigenbaum
3. Edward W. Deming
4. Phillip B. Crosby
5. Joseph M. Duran
6. Kaoru Ishikawa
7. Tom Peters
8. A. C. Rosander
9. Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE)
10. La norma japonesa Z 8101-1981
11. Labovitz, Chang y Rosansky
12. Un esfuerzo integral

Capítulo 2: CALIDAD TOTAL: RAZÓN DE SER

1. Introducción
2. El principio 80:20
3. Los hallazgos de Maslow y Hammermesch
4. El programa PIMS
5. Calidad y rentabilidad
6. Calidad y costos
7. Los costos de la no-calidad

Capítulo 3: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS PARA CALIDAD

1. Introducción
2. Calidad y creatividad
3. Hablar con datos
4. La “rueda” de Deming
5. El método QC History
6. Los círculos de calidad
7. Cinco instrumentos indispensables analizados en otro Curso
de RGPymes
8. Diagrama de Pareto
9. Diagramas de correlación
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10. Gráficos de control

11. Matriz de decisión
12. Reducción de listas
13. Esquema de los “5 por qué”
14. Conclusión

Capítulo 4: CONOCER EL CONSUMIDOR, USUARIO O CLIENTE

1. Una verdad incontrovertible

2. El sistema de inteligencia de la calidad (SIC)
3. Atributos higiénicos y de satisfacción
4. Técnicas de investigación

- Sondeos transaccionales
- Comprador misterioso o Mistery shopping
- Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes
- Sesiones de grupo o focus group
- Paneles de consumidores, usuarios o clientes
- Revisiones de la relación o relationship review
- Quejas y reclamaciones
- Investigaciones integrales del mercado
- Informes de campo del personal
- Sondeos entre los empleados
- Sistema de medidas operativas

5. Periodicidad y frecuencia

Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa

con los INSTRUMENTOS y DIAGNÓSTICOS que se encuentran alojados en las
secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el
señalamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.
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CALIDAD TOTAL
QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA CALIDAD
TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS
PARA SU IMPLANTACIÓN

Capítulo 1

__________________________________________________________________________________

VISIÓN INTEGRAL DE LA
CALIDAD: LOS APORTES BÁSICOS
__________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 1

• Evolución del concepto de calidad

• Armand V. Feigenbaum
• Edward W. Deming
• Phillip B. Crosby
• Joseph M. Duran
• Kaoru Ishikawa
• Tom Peters
• A. C. Rosander
• Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE)
• La norma japonesa Z 8101-1981
• Labovitz, Chang y Rosansky
• Un esfuerzo integral
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Capítulo 1

VISIÓN INTEGRAL DE LA
CALIDAD: LOS APORTES BÁSICOS
__________________________________________________________________________________

1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD

Para comprender el concepto moderno de calidad total, es necesario hacer una breve reseña
histórica de las etapas por las que han atravesado los enfoques con los que las empresas han tratado
de asegurarse o garantizar una mejor calidad para sus productos y servicios. Veamos.

Primera etapa. En una primera etapa, el único control a posteriori de la calidad era el consumidor,
usuario o cliente. Este certificaba su aceptación (o no) de los niveles de calidad recibidos con su
rechazo, devoluciones, quejas, etcétera. Este enfoque se mantuvo durante siglos debido, en
especial, a que la demanda de productos y servicios era muy superior a la oferta y, al mismo tiempo,
esta última era muy poco variada. El resultado final era que los consumidores y usuarios estaban
obligados a aceptar los relativamente pocos productos y servicios que se ponían a su disposición.
El gran peligro de este primer enfoque radicaba en que, en última instancia, ante una mala calidad
reiterada, los consumidores, usuarios y cliente siempre tenían la opción de recurrir a un sustituto o,
definitivamente, podían optar por no consumir o utilizar la categoría del producto o servicio.

Segunda etapa. El inicio de la competencia provocó que las empresas comenzasen a preocuparse por
mantener un cierto nivel de imagen de calidad, con el fin de asegurar la lealtad y aceptación de sus
consumidores, usuarios y clientes. El primer enfoque que se desarrolló fue el de controlar la
producción final antes de ser despachada al mercado. De esa forma las empresas se aseguraban de
eliminar o descartar los productos que tenían defectos. Este procedimiento presentaba un importante
inconveniente: el alto coste que representaba para las empresas, ya que se veían obligadas a descartar
productos y servicios completamente elaborados.
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Tercera etapa. En consecuencia, las empresas desarrollaron otro enfoque: controlar la

producción a medida que se iba realizando. De esa forma, se producían rechazos y descartes
durante el proceso de producción, con lo que el coste de las pérdidas era menor.

Cuarta etapa. En una etapa subsiguiente se inició el control de las materias primas y materiales
recibidos en la empresa, ya que también de ellos dependía el nivel de calidad final de los
productos y servicios. Este avance se vio estimulado por el desarrollo de la producción en serie, lo
que permitía aislar con facilidad las diferentes fases del proceso. En esta etapa el control de
calidad se centraba casi exclusivamente en métodos y procedimientos estadísticos. Nótese que
en esta etapa se encuentran, aún hoy, muchas empresas que no han sabido incorporar a sus procesos
los avances que se han seguido produciendo en esta área de la gestión y que vamos a ver en este
Curso.

Quinta etapa. Siguiendo con la reseña histórica, vemos que en un determinado momento algunas
empresas se dieron cuenta de que los problemas de calidad se originaban no sólo en las materias
primas y materiales procesados, sino que, además, los procesos aplicados eran, en gran parte,
causantes de muchos de los defectos que se detectaban. En consecuencia, el concepto de control
de calidad se amplió para incorporar el desarrollo de procesos y sistemas productivos capaces de
asegurar la calidad final del producto o servicio.

Sexta etapa. En la siguiente fase, se dan dos importantes pasos de avance:

Primero: Se comienza a percibir y considerar la importancia que tiene la incidencia del factor
humano en el proceso de "aseguramiento" de la calidad.
Segundo: Los procesos de control de calidad comienzan a verse desde la óptica de los
consumidores, usuarios y clientes.

En todas las fases anteriores, la atención y preocupación del control de la calidad se centraba en los
aspectos puramente técnicos. En las mismas, la calidad se definía como “la adecuación de la
producción o prestación a las especificaciones y estándares técnicos establecidos internamente”.
Esta concepción era resultado de la "visión hacia adentro" que dominaba en la mayoría de las
empresas. Se atribuye a un ingeniero de Xerox la siguiente frase: "Los clientes no pueden quejarse
de nuestros equipos porque ellos no pueden saber mejor que nosotros cómo debe ser una buena
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fotocopiadora". En otras palabras, los aspectos técnicos eran más importantes que los criterios de
los clientes ¡que era quienes utilizaban los equipos! La "visión hacia adentro" comienza a cambiar
cuando las empresas se dan cuenta de que, en el fondo:

Todo cuanto hacen tiene en realidad un único propósito:

satisfacer a los consumidores, usuarios o clientes.

No importa si los productos o servicios son perfectos desde el punto de vista técnico; si no
satisfacen a los consumidores, usuarios o clientes, no se ha logrado nada.

Séptima etapa. Las empresas más preocupadas por la calidad hacen otro "descubrimiento": parte
de los problemas de calidad se inician, en realidad, en el diseño del producto o servicio. En
consecuencia, se dice: la calidad comienza en el diseño y se plantea la necesidad de diseñar, desde
un principio, productos y servicios de calidad.

Octava etapa. Pero, al mismo tiempo se llega a otro convencimiento: una empresa no puede
realizar diseños de calidad si en la organización no existe una cultura empresarial orientada,
con toda claridad, a la calidad.

Novena etapa. Además, la constatación de que las áreas de producción u operaciones de una
empresa industrial o de servicios no actúan aisladas del resto de la organización, hace que algunas
empresas lleguen a la convicción de que:

LA CALIDAD SÓLO SE LOGRA CUANDO TODA LA EMPRESA ESTÁ

DECIDIDA Y CLARAMENTE ORIENTADA A LA CALIDAD.

Este enfoque se fundamenta en la aceptación del principio que afirma que las áreas de producción u
operación NO pueden lograr niveles óptimos de calidad si no cuentan, primero, con el apoyo total
de los niveles superiores jerárquicos y, segundo, con la colaboración (debidamente orientada y
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centrada en la calidad) de las demás áreas de la empresa: marketing y ventas, contabilidad,

administración, etcétera.

Décima fase. Pero, en especial en los últimos años y con motivo del recrudecimiento de la
competencia y la sofisticación de los consumidores, usuarios y clientes, las empresas se percatan de
que no sólo deben asegurarse de la calidad de sus productos y servicios en sí, sino que además:

DEBEN GARANTIZAR LA "CALIDAD" DEL USO, CONSUMO Y

POSESIÓN DE SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS CUANDO YA ESTÁN
EN MANOS DE LOS CONSUMIDORES, USUARIOS Y CLIENTES.

Esta es la única forma de que disponen las empresas para estar seguras de que, en realidad, lograrán
altos niveles de satisfacción por parte de sus consumidores, usuarios y clientes. De esta constatación
surge la preocupación de las empresas respecto a que todas las facetas y matices de la relación
empresa-mercado se realicen siguiendo estrictos criterios de calidad. La relación empresa-
mercado incluye aspectos como los procesos de entrega, los servicios pre y postventa, las garantías,
la gestión de las quejas y reclamaciones, etcétera.

De esta forma, y como resultado del proceso histórico acumulativo que, a grandes rasgos, hemos
descrito en los párrafos anteriores, se llega al:

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL, que también se conoce como

Company-Wide Quality Control o CWQC, en inglés,
o por el término más popularizado de
TQM: Total Quality Management o Gestión de la Calidad Total.

Ahora bien, el proceso anterior está fuertemente marcado por los aportes de una serie de estudiosos y
analistas que han ido conformando, progresivamente, la visión actual con que se concibe la calidad.
Sin la comprensión del pensamiento de estos hombres es imposible llegar a comprender y asimilar en
su totalidad lo que es, hoy en día, la “pasión por la calidad”, que se ha convertido, más que en una
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técnica o conjunto de instrumentos y herramientas (que veremos en este Curso), en una filosofía de la
gestión, en una mística, en la MISIÓN y VISIÓN de las empresas modernas, que deben ser seguidas y
aplicadas con entusiasmo y absoluta dedicación. Veremos a continuación, de forma resumida, los
aportes de quienes han conformado la estructura conceptual en que se apoya la gestión de la calidad
total.

2. ARMAND V. FEIGENBAUM

A Feigenbaum se le reconoce hoy como el verdadero padre del control de la calidad (publicó su primer
Curso sobre este tema en 1951 -hace más de 50 años). Feigenbaum también fue pionero en varios
conceptos que hoy son de uso extendido como, por ejemplo, la necesidad de prestar especial atención a
los costes de la mala calidad, el análisis del ciclo integral del valor de los productos, la aplicación de
los enfoques de ingeniería de sistemas a los esfuerzos de mejora de la calidad, entre otros. Feigenbaum
afirma que decir “calidad” no significa sólo “mejor”, sino las mejores prestaciones y el mejor precio
para los consumidores, usuarios o cliente. Planteó lo que podríamos considerar como los 10
mandamientos de la calidad, que hoy siguen teniendo igual vigencia que cuando este investigador los
enunció. Son los siguientes:

1. La calidad es un proceso que debe involucrar a toda la empresa.

2. La calidad es lo que el cliente define como tal.
3. La calidad y el coste son una suma, no una diferencia.
4. La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo en equipo.
5. La calidad es una forma de gestionar la empresa.
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una ética.
8. La calidad requiere de un proceso de mejora continua.
9. La calidad es la vía más eficaz y menos intensiva de capital para llegar a la
productividad.
10. La calidad se implanta como un sistema total interconectado con los clientes y
los proveedores.

Para Feigenbaum el proceso de mejora continua se desarrolla en cuatro pasos:

• Definir las características de calidad que son importantes.

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• Establecer estándares de calidad.

• Actuar cuando los estándares no se cumplen.
• Mejorar los estándares de calidad.

3. EDWARDS W. DEMING

Deming revolucionó la gestión en las empresas de producción y servicios al insistir, de manera

repetida y enfática, en que la responsabilidad por la calidad de los productos y servicios recae en la
alta dirección de la empresa. Por sus aportes a la calidad, la Unión de Científicos e Ingenieros de
Japón (JUSE) instituyó el Premio Anual Deming. Los planteamientos de este estudioso son el
resultado de sus observaciones directas, de ahí la certeza de sus conocimientos. Deming afirma que
para que una empresa alcance la calidad total debe aplicar 14 aspectos (que se han hecho famosos
como los “14 puntos de Deming”), que sirven tanto para las grandes como para las pequeñas
empresas, para las de producción y para las de servicio. Los 14 puntos de Deming son los
siguientes:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y/o el servicio.

2. Adoptar la nueva filosofía en toda la empresa.
3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr la calidad (la inspección es
costosa e ineficiente).
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sólo con base en el precio.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y
servicios.
6. Implantar la capacitación en el trabajo.
7. Adoptar e implantar la dirección basada en el liderazgo en todos los niveles de la
organización.
8. Desechar el miedo (nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro).
9. Derribar las barreras entre las diferentes áreas operativas de la organización.
10. Eliminar las frases y slogans, exhortaciones y metas dirigidos a la mano de obra (el
efecto inmediato de una campaña puede ser una mejora efímera de la calidad, pero
con el tiempo la mejora se detiene o, incluso, se invierte).
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para
los niveles directivos y ejecutivos (si se tiene un sistema estable, no tiene sentido
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especificar un objetivo: se obtiene lo que el sistema dé; es imposible alcanzar un

objetivo que esté por encima del sistema).
12. Eliminar las barreras que impiden a las personas sentirse orgullosas de su trabajo
(por ejemplo, calificación anual del trabajo, calificación por méritos).
13. Estimular la educación y la auto-mejora en todo el personal, sin excepción.
14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para lograr la transformación de
la organización.

4. PHILLIP B. CROSBY

Crosby introduce el concepto de prevención como un elemento clave en la definición de la calidad

total. Crosby insiste en que se debe eliminar el paradigma de que la calidad se logra por medio de
la inspección, de pruebas y revisiones. “Es necesario prevenir y no corregir.” Crosby fue quien
propuso inicialmente el concepto de “cero defectos” como criterio de gestión. Este autor propone
cuatro pilares que deben formar parte de todo programa de la calidad:

• Participación y actitud de la alta dirección (“las escaleras se barren de arriba hacia abajo”: si
el personal ve que los niveles jerárquicos no mantienen la actitud correcta, nada se logrará).
• Gestión profesional de la calidad (deberá capacitarse a todos los miembros del personal, sin
excepción).
• Programas originales.
• Reconocimiento (reconocer y apoyar el personal que se esfuerza de manera sobresaliente en
el cumplimiento del programa de calidad).

Como parte del tercer pilar, los Programas originales, Crosby plantea los que se han llegado a
conocer como los “14 puntos de la gestión de la calidad”. A saber:

1. Compromiso de la dirección.
2. Equipos de mejora de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del coste de la no-calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.
6. Equipos de acciones correctoras.
7. Comités de acción.
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8. Capacitación.
9. Día cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de las causas de error.
12. Reconocimientos al personal.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejora de la calidad.

Contraviniendo una creencia muy extendida, una de las ideas clave de Crosby es que:

LA CALIDAD NO CUESTA, PAGA.

5. JOSEPH M. DURAN

Los planteamientos de Juran tienen un fuerte contenido administrativo y se centran en la

planificación, la organización, la responsabilidad de la alta dirección por la calidad y en la
necesidad de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el control de la calidad debe
realizarse como parte integral del control de gestión. Para Juran, “calidad” es “adecuación al uso”.
Pero, esta expresión abarca mucho más que los aspectos puramente técnicos. Incluye, además de
cumplir las funciones para las que fue diseñado el producto o servicio, respetar las necesidades de
precio y las fechas de entrega.

Adecuación al uso implica todas las características de un producto o servicio que el consumidor,
usuario o cliente reconoce que le van a beneficiar.

• Esta adecuación siempre será determinada por el usuario o comprador y nunca por el
vendedor o fabricante.

Juran plantea que para lograr la adecuación integral del producto o servicio se deben satisfacer
cuatro aspectos clave:
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• Calidad del diseño: el diseño asegura que el producto o servicio va a satisfacer las
necesidades del consumidor, usuario o cliente y que su diseño contempla el uso que se le va
a dar. Para definir las características y atributos del producto o servicio será necesario, antes
que nada, realizar una completa investigación del mercado.
• Calidad de conformidad: se refiere al hecho de que el producto o servicio, una vez
elaborado o prestado, se apegue al 100 por 100 a las especificaciones previstas en su diseño;
para lograrlo es necesario disponer de la tecnología, la gestión (procesos) y la mano de obra
adecuadas.
• Disponibilidad: se define durante el uso o prestación del producto o servicio y tiene que
ver con el desempeño que tenga y su vida útil (si compramos un artículo y deja de funcionar
a la semana, entonces este no estará “disponible”, aunque hubiese sido la mejor opción en el
momento de la compra).
• Servicio técnico: el servicio de apoyo técnico debe estar ampliamente capacitado y actuar
de manera inmediata cuando se produce cualquier fallo, con el fin de causar al cliente la
sensación de seguridad y satisfacción buscada.

Juran planteó lo que se conoce como la “trilogía de la calidad” consistente en:

• Planificación de la calidad.
• Control de la calidad.
• Mejora continua de la calidad.

La planificación de la calidad se realiza mediante la implantación constante de la siguiente

secuencia:

1. Identificar quién es el consumidor, usuario o cliente.

2. Determinar cuáles son sus necesidades, deseos y expectativas.
3. Traducir esas necesidades, deseos y expectativas en el lenguaje de la empresa.
4. Desarrollar un producto o servicio capaz de responder a esas necesidades, deseos y
expectativas.
5. Mediante el diseño, optimizar el producto o servicio, de manera que cumpla con la
empresa y con el consumidor ,usuario o cliente.
6. Estructurar un proceso capaz de producir el producto o prestar el servicio tal y como
fue diseñado.
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7. Optimizar el proceso.
8. Probar que el proceso es capaz de producir o prestar el producto o servicio en
condiciones normales de operación.
9. Transferir el proceso a las áreas operativas (fabricación, operaciones).

Tanto Juran como Deming sostienen que el 85% de los problemas de calidad son culpa y
responsabilidad de la alta dirección y no de los trabajadores o empleados, porque son los
altos niveles jerárquicos los que fallan al no organizar un sistema de trabajo que garantice
el auto-control del personal que asegurará la calidad estable.

Para Juran, la mejora de la calidad es un proceso continuo que se planifica cada año como parte de un
presupuesto total de calidad. Dicho proceso involucra las siguientes actividades:

• Preparar un plan anual de mejora de la calidad.

• Estimar los costes de la no-calidad.
• Identificar los proyectos de mejora de la calidad.
• Seleccionar los proyectos de mejora para incluirlos en un programa real y práctico.
• Educar y preparar para la realización del programa.
• Aplicar los métodos de diagnóstico (por ejemplo, el análisis de Pareto).
• Encontrar la solución a los problemas y tomar las medidas correctoras.
• Institucionalizar la mejora de la calidad para garantizar su continuidad.
• Comprometerse con la planificación estratégica de la calidad.

Juran advierte sobre el uso exclusivo de los controles de calidad estadísticos, ya que los mismos:

Tienden a congelar el status quo y, en consecuencia,

se convierten en un obstáculo a la mejora de la calidad.

6. KAORU ISHIKAWA

El doctor Ishikawa nació en Japón y está considerado como uno de los grandes gurú de la calidad a
nivel mundial. La teoría de Ishikawa era la de fabricar productos a bajo coste pero de alta calidad.
 17

Afirma que la calidad debe ser una revolución de los altos niveles jerárquiicos. Para Ishikawa: “La
gestión de la calidad consiste en desarrollar, concebir y producir en los plazos previstos, los
productos y servicios más económicos, más útiles y más satisfactorios para los consumidores”.

A Ishikawa se atribuye ser el pionero de los círculos de calidad y de haber desarrollado el diagrama
causa-efecto, también conocido como diagrama Ishikawa o espinazo de pez (dos instrumentos que
veremos más adelante en este Curso). Para Ishikawa, el concepto de control de calidad requiere
prestar especial atención a los siguientes aspectos:

• Satisfacer los verdaderos requerimientos de los consumidores, usuarios y clientes (estudiar

sus necesidades e incorporarlas en el diseño y en los procesos de producción y/o prestación).
• Considerar no sólo la calidad del producto o servicio, sino también la calidad del trabajo, del
servicio, del diseño, de la información, de los procesos, de las personas y del sistema.
• Incorporar el control de costes y de la producción/prestación.
• Basar el sistema en la recopilación de información sobre la cantidad de la producción, los
defectos, los rechazos y los productos re-elaborados.
• Detectar los defectos ocultos o latentes.
• Utilizar las estadísticas y el control de los procesos para reducir o eliminar la variabilidad
(las desviaciones): los productos y servicios tienen que ajustarse a la calidad establecida en
el diseño.

Ishikawa llama la atención respecto a varios factores que afectan el logro de altos niveles de
calidad, que son consecuencia directa de las actitudes que asumen algunos miembros del personal
de las empresas. A saber:

OBSTÁCULOS A LA CALIDAD Y A LA MEJORA DE LA CALIDAD

La apatía de los directivos y ejecutivos, los que piensan que no hay ningún problema,
los que piensan que su empresa es la mejor, los que se oponen a nuevos métodos, los que
tienen su punto de mira puestos en ellos mismos, los que se niegan a aprender, la
desesperación, los celos, la envidia, los de mente estrecha, los que viven en el pasado.
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Para este autor, hablar de control total de la calidad implica que todo el personal aprende cómo
controlar la calidad, no sólo unos pocos profesionales. No existe un departamento de control de
calidad con un especialista asignado a cada departamento. Los mandos de línea y su personal
dominan la acción y las decisiones. El control de calidad debe abarcar toda la empresa y todas sus
funciones y operaciones.

7. TOM PETERS

Tom Peters, autor del clásico En busca de la excelencia, señala cuatro descubrimientos como
resultado de sus estudios y análisis:

• Los consumidores, usuarios y clientes pagan más por una calidad mejor.
• Las empresas que ofrecen ese nivel de calidad progresan.
• Los empleados y obreros quieren tener la oportunidad de ofrecer una calidad mejor.
• No existe un producto que tenga la primacía segura en la calidad.

Peters propone un programa de calidad de doce puntos, resultado de observar las empresas que los
siguen y prosperan:

1. La alta jerarquía tiene que estar intensamente comprometida con la calidad.

2. Es necesario que exista un plan guía para toda la empresa (siga los planes de Crosby,
Juran, Deming, o cualquier otro, pero siga un plan).
3. La calidad se aprecia en la compilación de datos.
4. Reconozca las ideas y cumplimiento de calidad y deles una recompensa adecuada.
5. Todo el mundo debe ser capacitado en las técnicas estadísticas utilizadas en el
control de la calidad.
6. La calidad se logra por medio de equipos tanto intra como interdepartamentales.
7. Las ideas y proyectos de calidad pueden referirse a un simple problema: no tienen
que ser grandes ni tampoco incidir en toda la empresa.
8. Se enfatiza la calidad en todas las ocasiones.
9. Existe una estructura de organización paralela que se concentra en la calidad.
10. La calidad involucra a todos: directivos, ejecutivos, empleados, obreros, clientes y
vendedores.
11. Mediante la eliminación de la no-calidad se eliminan costes.
12. Un programa de control de la calidad debe ser continuo.
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8. A. C. ROSANDER

A. C. Rosander, premio Howard Jones de la Sociedad Americana de Control de Calidad, llama la

atención sobre lo que describe con las siguientes palabras: “El control de la calidad ha sufrido desde
el principio de desequilibrio y particularismo y de centrarse sólo en un aspecto”. En algunos casos
el foco de atención son las técnicas, en otros las estadísticas, los costes de la calidad, los círculos de
calidad, el control estadístico, etcétera. Para evidenciar los efectos de esta visión parcializada de la
calidad, Rosander utiliza la vieja fábula de los seis hombres ciegos y el elefante. A seis ciegos se
les pidió que tocasen un elefante y que luego dijesen qué era. El que tocó la cola, dijo que era una
cuerda; el que tocó un colmillo dijo que era una lanza; el que tocó la rodilla afirmó que era un árbol;
el que tocó la trompa dijo que era una serpiente, el que tocó el costado, una pared; y, finalmente, el
que tocó una oreja dijo que era un abanico. Rosander comenta: “Cada uno tenía una parte de
razón, pero todos estaban equivocados”. Para evitar toda distorsión, Rosander enfatiza la necesidad
de considerar y equilibrar los que él denomina los ocho vectores de la calidad. Es decir:

1. Gestión: dirección, administración, políticas, misión, visión, planes, decisiones,

acción, liderazgo.
2. Supervisión: planificar, dirigir, ejecutar, enseñar acciones correctoras, análisis de
problemas, liderazgo.
3. Psicología: comportamientos, actitudes, enseñanza, equipos de trabajo, armonía,
motivación, cooperación, preferencias del cliente, seguridad, confianza.
4. Estadísticas: compilación de datos, variabilidad, desviaciones, análisis de datos,
detección de problemas, muestreo, estimación, control.
5. Economía: costes, pérdidas, daños, beneficios, ventas, participación de mercado,
aprovisionamiento y abastecimiento, demanda, costes de la no-calidad, liquidez,
seguridad.
6. Situaciones: solución de problemas, acciones correctoras, análisis de problemas,
seguridad, ingeniería, tecnología.
7. Procesos: defectos, errores, tiempo, control, secuencia, sincronización, rapidez,
seguridad, producción.
8. Tiempo: utilización, retrasos, servicio, entrega, procesamiento, oportunidad,
prontitud.
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Rosander señala que: “Estos ocho vectores no son independientes; están íntimamente relacionados
entre sí. Cualquier programa que pretenda mejorar la calidad deberá sustentarse en todos y cada
uno de ellos”.

9. UNIÓN JAPONESA DE CIENTÍFICOS E INGENIEROS (JUSE)

El enfoque de calidad total practicado por los japoneses puede ser resumido en los “10 principios y
acciones” propagados a partir de los años 70 por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(Japan Union of Scientist and Engineers: JUSE), que son los siguientes:

1. Lo primero de la calidad: la satisfacción del consumidor, usuario o cliente. La

calidad del producto o servicio es el principal requerimiento para satisfacer a los
consumidores, usuarios o clientes. Toda persona dentro de la organización debe ser
consciente de que la calidad es el objetivo más importante de la empresa.
2. Market in: orientación al cliente. El mercado y los consumidores, usuarios y
clientes deben ser “introducidos” dentro de la empresa. Los aspectos de calidad de
los productos y servicios que responden a las necesidades de los clientes deben ser
conocidos y “perseguidos” por todos los empleados de la empresa.
3. El siguiente paso en el proceso, es siempre un cliente. Todos los departamentos o
secciones son clientes internos. La satisfacción de los consumidores, usuarios y
clientes externos se logra mediante cadenas de proveedores-clientes a lo largo de
todos los procesos de negocios de la empresa. Departamento, secciones, unidades y
personal deben relacionarse entre si no regateando esfuerzo alguno para satisfacer a
sus propios clientes, internos y externos.
4. Gestión por hechos: el enfoque científico impulsado por los datos. La gestión
científica, basada en los hechos, implica abandonar el hábito de emitir sentencias
apresuradas y emitir juicios sin el soporte documental adecuado. Los hechos y los
datos son los que importan. Cualquier otra cosa es un despilfarro de tiempo.
5. Control de los procesos: planificación preventiva y ejecución. La gestión
operativa se debe llevar a cabo mediante el control preventivo de los procesos. Es el
proceso operativo lo que debe ser gestionado y controlado, no los productos o
servicios finales y terminados. Las acciones correctoras deben ser planificadas e
introducidas de abajo hacia arriba.
 21

6. Control “aguas arriba”: marketing es la clave para la calidad. La calidad está

fuertemente determinada por la información de marketing, la investigación y
desarrollo y el diseño e ingeniería de la producción.
7. Enfoque en los factores vitales. La gestión eficiente se centra en los pocos factores
que son en realidad importantes y abandona los muchos que existen que no tienen
importancia real (“triviales”).
8. Acciones preventivas para evitar errores recurrentes. Es necesario eliminar los
problemas recurrentes eliminando sus causas y no simplemente diseñar e implantar
remedios aislados. “Errores y defectos recurrentes son sinónimo de estupidez”.
9. Respeto a los empleados: participación total. Los empleados son el activo más
importante de una empresa. Antes de ofrecer un producto o servicio tenemos que
“producir” las personas que serán capaces de producirlos o prestarlos. Sin un alto
nivel de compromiso del personal es imposible crear un entorno de calidad total.
10. Implicación de los altos niveles jerárquicos. Sin la implicación y el compromiso
de la alta dirección, la calidad total no puede echar raíces. Por otra parte, ¿cómo
puede ser posible que los altos niveles jerárquicos, sin estar completamente
comprometidos, lleguen a estar directamente implicados en la prioridad estratégica
(la calidad total) y en las prioridades operativas (los factores vitales) de la empresa?

Para implantar la calidad total en una empresa son imprescindibles las siguientes acciones:

1. Capacitación y entrenamiento de todo el personal en los conceptos y metodologías

de la calidad total.
2. Estandarización de las operaciones a la luz de las consideraciones de la calidad
total.
3. Uso sistemático de la “rueda de Deming” (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) en la
implantación de ciclos de mejora.
4. Adopción en la empresa de la “dirección por políticas”.
5. Uso intensivo de métodos estadísticos (desarrollo del pensamiento estadístico).
6. Liderazgo, auditoría y diagnóstico por parte de la alta dirección.
7. Pequeños grupos de actividades de mejora.
 22

10. LA NORMA JAPONESA DE LA CALIDAD Z 8101-1981

La norma japonesa Z 8101-1981, que sirve como marco general de trabajo y como sustentación
formal, define la calidad de la siguiente manera:

“Conjunto de medios para producir de manera económica productos y servicios que satisfacen
las exigencias de los clientes. La puesta en práctica de una gestión eficaz de la calidad requiere
la cooperación de todo el personal de la empresa y la implicación de la alta jerarquía, de los
directivos y ejecutivos de todos los mandos intermedios y de los empleados y trabajadores de
todas las áreas de la empresa: marketing, investigación & desarrollo, programación, diseño,
métodos, compras, producción, control de calidad, ventas, servicios postventa, así como
finanzas, recursos humanos, capacitación y educación. La calidad practicada de este modo se
denomina Company Wide Quality Control.”

11. LABOVITZ, CHANG Y ROSANSKY

A modo de síntesis, veamos los que Labovitz, Chang y Rosansky denominan los cinco pilares de la
calidad:

1. Orientación al cliente. Objetivo: satisfacer plenamente los requerimientos de los

consumidores, usuarios y clientes. Satisfacer las necesidades de los clientes internos
con el fin de satisfacer todos los requerimientos de los clientes externos.
2. Compromiso total. Objetivo: asumir la responsabilidad por la calidad en todas las
áreas de la empresa. La calidad no es responsabilidad exclusiva de los niveles
directivos y ejecutivos o de la función de control de calidad. Todos en la
organización deben implicarse en el logro de la calidad.
3. Mediciones. Objetivo: dar seguimiento a la calidad. Establecer un peso específico,
cuantificado y susceptible de ser medido a los requerimientos de los consumidores,
usuarios y clientes: no se puede mejorar lo que no se mide.
4. Apoyo de los sistemas. Objetivo: orientar por medio del liderazgo y el esfuerzo
todas las operaciones de la empresa hacia la calidad. Todos los sistemas de la
organización (planificación, presupuesto, programación, gestión del rendimiento,
etcétera) tienen que apoyar el esfuerzo de calidad.
5. Mejora permanente. Objetivo: fomentar al máximo la prevención y la innovación.
Mañana deberán hacerse las cosas mejor que ayer; es necesario buscar, en un
esfuerzo continuo, la forma de corregir y prevenir los problemas y mejorarlos.
 23

12. UN ESFUERZO INTEGRAL

La exposición que hemos visto en las páginas anteriores tenía no sólo el propósito de familiarizar al
lector con los principios fundamentales en que se sustenta el concepto moderno de la calidad total,
sino, además, llamar la atención del lector al hecho de que:

La búsqueda de la calidad total conlleva un ESFUERZO INTEGRAL

PLANIFICADO que debe extenderse y penetrar toda la empresa.

En consecuencia, la calidad total, definitivamente, no es un programa esporádico y coyuntural, no

es una moda de un día, no son algunos “discursos bonitos” y algunos carteles pegados en las
paredes de la empresa, no es un propósito, un deseo, que la alta jerarquía proclama y luego olvida
(porque, supuestamente, tiene cosas más importantes que atender).

En realidad, la calidad total es un viaje debidamente programado y planificado que nunca

termina. Siempre es posible mejorar. Siempre es posible encontrar nuevas formas de satisfacer
mejor las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores y clientes.

Ahora bien, para ese “viaje” las empresas necesitan un cierto “equipaje”: son los instrumentos y
las herramientas que facilitan el logro de la calidad. A los mismos está dedicado gran parte de este
Curso. Pero, antes de pasar a ellos, es necesario hacer al lector una advertencia:

De nada valen los instrumentos y las herramientas que veremos si los mismos
no responden y se aplican dentro de un marco general de trabajo, un “plan de
la calidad”, que guíe y oriente la aplicación de las técnicas y enfoques que
expondremos en este Curso.
 24

Usted puede tener el mejor motor del mundo, el más eficiente, el más potente, pero si ese motor no
forma parte de un vehículo “integral”, usted no podrá ir a ninguna parte con él. Recuerde siempre
la fábula de los seis ciegos.
 25

________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 1

________________________________________________________________________________

1. El concepto de calidad ha evolucionado de forma radical durante los últimos

cincuenta años, al incorporar de forma acumulativa el control de los productos antes
de ser despachados al mercado, el control de la producción a medida que se va
realizando, el control de las materias primas y materiales recibidos en la empresa, los
procesos utilizados en la producción o prestación, el diseño de los productos y
servicios, la cultura empresarial y todas las facetas de la relación empresa-mercado,
con un objetivo central: la satisfacción de los consumidores, usuarios y clientes, para
integrar el concepto de Calidad Total, Company-Wide Quality Control o Total
Quality Management (TQM).
________________________________________________________________________________

2. A pesar de que han habido otros autores y estudiosos distinguidos que se han
ocupado de la calidad, los principales aportes a la concepción actual de la calidad
total los han hecho Armand V. Feigenbaum, Edwards W. Deming, Phillip B. Crosby,
Joseph M. Duran, Kaoru Ishikawa, Tom Peters, A C. Rosander, la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE) y Labovitz, Chang y Rosansky.
________________________________________________________________________________

3. La búsqueda de la calidad total requiere de un esfuerzo integral planificado que debe

extenderse y penetrar toda la empresa.
________________________________________________________________________________

4. De nada valen los instrumentos y herramientas que se utilicen para alcanzar la

calidad total si los mismos no responden y se aplican dentro de un marco general de
trabajo, un “plan de la calidad”, que guíe y oriente su aplicación.
________________________________________________________________________________
 26

CALIDAD TOTAL
QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA CALIDAD
TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS
PARA SU IMPLANTACIÓN

Capítulo 2

________________________________________________________________________________

CALIDAD TOTAL:
RAZÓN DE SER

________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 2

• Introducción
• El principio 80:20
• Los hallazgos de Maslow y Hammermesch
• El Programa PIMS
• Calidad y rentabilidad
• Calidad y costes
• Los costes de la no-calidad
• En resumen
 27

Capítulo 2

CALIDAD TOTAL: RAZÓN DE SER

________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

Este segundo capítulo tiene como propósito responder a la pregunta:

¿Por qué toda empresa debe preocuparse por incorporar

en sus enfoques de gestión el concepto de calidad total?

Como veremos, existen razones de mucho peso para hacerlo. Pero, antes de iniciar la exposición
del tema central de este capítulo, debemos rescatar algunos conceptos básicos sin cuya mención
gran parte de lo que expondremos más adelante no se entendería en su totalidad. Esos principios
son los siguientes:

• Las empresas existen porque existen consumidores, usuarios o clientes (las empresas no
existen sólo porque así lo han deseado sus dueños, directivos y ejecutivos).
• Las empresas no subsisten porque poseen edificios, maquinarias y equipos, ordenadores o
computadoras, sistemas, personal, etcétera; y ni siquiera subsisten porque son capaces de
producir determinados productos o de prestar determinados servicios.
 28

• Las empresas subsisten porque existe un grupo de consumidores, usuarios o clientes que
prefieren comprar sus productos o servicios y no los de la competencia.
• Si en un mercado existen dos o más competidores, los consumidores, usuarios o clientes
preferirán comprar los productos o servicios que perciben que les ofrecen un mayor "valor".
• En un mercado competitivo, los consumidores, usuarios o clientes siempre tienen la última
palabra.

Si el lector no cree firmemente en alguno de los principios anteriores,

es preferible que no siga leyendo este Curso porque es seguro que nunca
alcanzará la calidad total en su empresa.

Ahora bien, y para iniciar la exposición de los motivos que recomiendan la adopción de la calidad
total como parte integral de la gestión de la empresa, veamos:

2. EL PRINCIPIO 80:20

Si su empresa tiene varios años operando en el mercado, y a menos que se dedique a vender
recuerdos o souvenirs en un destino turístico o una actividad similar basada en un flujo continuo de
compradores nuevos, es casi totalmente seguro que:

El 80 por ciento, o más, de sus ventas las hace a los mismos consumidores o
clientes que vuelven una y otra vez a comprar los productos o servicios de la empresa.

¿Qué quiere decir esto? En primer lugar, que esos compradores vuelven una y otra vez a su
empresa porque se sienten satisfechos con la calidad que reciben en ella. La otra explicación
posible sería que esos compradores estuviesen, por las razones que fuesen, "obligados" a comprar
en su empresa. Esta es una situación posible, pero que sólo se produce en condiciones
excepcionales: situación de monopolio, contratos "blindados" de compra, inexistencia de
competidores en el área geográfica, etcétera. Pero si su empresa tiene competidores, que es la
situación más usual, la primera explicación es la única posible:
 29

Los niveles de satisfacción que perciben sus consumidores o clientes

les inducen a volver a su empresa o a comprar sus productos o servicios.

En consecuencia, la pregunta que usted debe plantearse a continuación es la siguiente:

¿De qué forma podemos asegurarnos de que ese 80 por ciento de nuestros compradores
seguirán adquiriendo, una y otra vez, nuestros productos o servicios?

La respuesta obligatoria es:

Mejorando progresiva y continuamente los niveles de calidad que ofrece la empresa

con el fin de ir adecuándolas a los cambios que necesariamente se producen
en las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes.

Quizás usted se sienta tentado a pensar que sus compradores siempre seguirán exigiendo el mismo
nivel de calidad. Si lo cree así, se equivoca. Todos los mercados del mundo están en continua
transformación.

Esos cambios, claramente visibles y de fácil constatación, afectan necesariamente las necesidades,
deseos y expectativas de los consumidores o clientes de su empresa. Si no lo han hecho ya en su caso,
lo harán en poco tiempo (de eso puede usted estar seguro).

3. LOS HALLAZGOS DE MASLOW Y HAMMERMESCH

La investigaciones de Maslow y Hammermesch coinciden en una conclusión:

 30

Incluso en períodos de crisis económica, los consumidores y clientes eligen, de

forma consistente y reiterada, los productos de más alta calidad, aunque sean,
en su segmento o categoría, más caros que otros.

Las únicas excepciones que encontraron estos investigadores se refieren al mercado de algunas
materias primas muy genéricas y, en el sector de los productos y servicios de gran consumo, a las
líneas aéreas.

Los resultados de los trabajos empíricos de estos investigadores contradicen muchas de las teorías
clásicas y a la mayoría de los enfoques de gestión vigentes en la actualidad, que se inclinan por
creer que, muy especialmente en tiempo de crisis, los compradores buscan los productos más
baratos.

Maslow profundizó más que Hammermesch en la búsqueda de las razones de esta actitud, en
apariencia contradictoria, de los compradores de todo tipo de productos y llegó a la conclusión de
que la misma se debe a que en períodos de crisis los compradores buscan productos "seguros"; es
decir, los que no les reserven sorpresas. En otras palabras, cuando los consumidores y clientes ven
que sus ingresos reales se reducen o peligran, consideran que no pueden "aventurarse" con marcas,
productos, o empresas desconocidas o que no les garantizan, en un nivel adecuado, la funcionalidad
de los productos que compran.

Cuando los compradores disponen de suficientes recursos, pueden darse el lujo de "arriesgar" y
probar productos cuya calidad no conocen, en especial si tienen un precio relativamente bajo. Pero,
cuando los compradores perciben que sus ingresos están en peligro, necesitan ir a lo seguro.

4. EL PROGRAMA "PIMS"

El nombre de PIMS corresponde a las iniciales en inglés de Profit Impact of Market Strategy, es
decir, impacto en los beneficios de las estrategias de marketing. Este programa comenzó en 1960
como parte del Programa PROM de General Electric Corporation (GE). GE opera en muchos y
muy diferentes sectores y trataba de descubrir las causas de por qué algunos sectores eran más
rentables que otros. En 1972 se encomendó la gestión del Programa PIMS al Marketing Science
 31

Institute, una importante organización que está afiliada a la Escuela de Negocios de la Universidad
de Harvard, lo que permitió sacar el programa de GE y, de esa forma, ampliar la muestra de las
empresas y sectores analizados por PIMS. En 1975 se formó el Strategic Planning Institute (SPI),
con sede en Cambridge, Massachusetts, que está integrado por las empresas que aportan datos a
PIMS y cuyo único objetivo es la gestión del programa. Este segundo cambio permitió ampliar aún
más la muestra utilizada por PIMS.

En la actualidad:

La muestra de empresas que utiliza el Programa PIMS está formada por algo
más de 450 empresas, que operan en 3,000 sectores diferentes en USA y Europa.

Este breve historial de PIMS era necesario para hacer conciencia en el lector de que se trata de un
programa que tiene ya más de cuarenta años investigando y recopilando información continuada
sobre las repercusiones que tienen en los beneficios de las empresas las estrategias que aplican en
sus relaciones con el mercado. En segundo lugar, para llamar la atención respecto a que la muestra
utilizada por PIMS, más los años de permanencia continuada, convierten al programa en una de las
bases de datos empresariales empíricos y operativos más amplias del mundo.

En otras palabras, no se trata de un estudio aislado, realizado con una muestra de empresas que
operan en pocos sectores, cuyos resultados podrían estar sesgados: se trata de datos y conclusiones
difíciles de rebatir con hechos de la misma magnitud y confiabilidad.

Además, el Programa PIMS ofrece, sobre otros modelos propuestos, las siguientes ventajas:

• Es una base completamente empírica: en PIMS no se dedican a elaborar "teorías", se

limitan a extraer conclusiones de los hechos analizados.
• Ofrece un análisis estadístico objetivo: los análisis de los resultados no se realizan con el
ánimo de demostrar ideas preconcebidas.
• Analiza múltiples variables: mientras otros estudios se limitan a relacionar dos o tres
variables o factores con el fin de llegar a conclusiones, en PIMS se utiliza una batería de 21
factores diferentes que podrían afectar los beneficios.
 32

• Determina las variables más importantes: el modelo estadístico utilizado en PIMS permite
no sólo detectar cuales son los factores que influyen en los beneficios, sino, también, cuáles
son, entre ellos, los más importantes y determinantes.

Este conjunto de características convierte a PIMS en un instrumento de análisis sumamente valioso

para determinar los enfoques estratégicos que debe seguir una empresa. Ahora bien, una vez
conocidos sus antecedentes y la base empírica que sustenta sus resultados, pasemos a exponer
algunas de las conclusiones a las que ha se han llegado en el Programa PIMS. En especial, nos
centraremos en los cinco hallazgos que han mostrado ser más consistentes a lo largo de los más de
40 años de existencia del programa.

Relación participación de mercado-rentabilidad

Existe una fuerte correlación entre participación de mercado y rentabilidad.

Desde 1974, fecha en que se publicaron los primeros datos de PIMS, esta relación se mantiene
constante. A lo largo de los años se mantiene la siguiente relación: expresado en términos de
rendimiento sobre la inversión (ROI), "cinco veces mayor participación de mercado genera tres veces
más beneficios".

Relación calidad-rentabilidad

La mayor calidad de un producto genera más altos niveles de rentabilidad.

Desde sus inicios, los resultados de PIMS han venido señalando la importancia de la calidad como
estrategia de búsqueda de niveles más altos de rentabilidad. Los resultados de PIMS hacían este
señalamiento incluso décadas atrás, cuando la preocupación por la calidad no había alcanzado los
niveles de atención e interés que despierta hoy en día.

Las conclusiones de PIMS han demostrado, además, que:

 33

Figura 2.1. Niveles de rentabilidad generados en función del nivel de calidad alcanzado

Niveles de calidad relativa

Sectores Por debajo del Por encima
Bajo promedio Promedio del promedio Alto
Bienes de consumo
duradero 16% 18% 18% 26% 32%
Bienes de consumo no
duraderos 15% 21% 17% 23% 32%
Bienes de capital 10% 8% 13% 20% 21%
Componentes 12% 20% 20% 22% 36%
Consumibles/gastables 16% 13% 19% 25% 36%
Materias primas 13% 21% 21% 21% 35%

• La relación calidad-rentabilidad se produce en todo tipo de sector de negocios y bajo

condiciones de mercado muy diferentes (no es una relación que se produce sólo bajo
condiciones muy específicas).

Para la mayoría de los analistas, este constituye el hallazgo más importante de PIMS y, además, es
uno de los que está más sólidamente demostrado por evidencias empíricas.

La relación existente entre calidad y rentabilidad está ampliamente confirmada por los resultados
numéricos generados por PIMS, que indican que:

Las empresas que mantienen más altos niveles de calidad generan, en promedio,
un retorno sobre la inversión (ROI) superior al 30%, mientras que las empresas
que ofrecen productos de baja calidad apenas llegan, en promedio, al 13%.

Los datos por sector de negocios aparecen en la Figura 2.1.

Relación calidad-participación de mercado

La mayor calidad de un producto conduce a una mayor participación de mercado.

 34

Este es uno de los más importantes aportes de PIMS a la gestión de empresas. Sus conclusiones no
dejan lugar a dudas: cuanto más alta es la "calidad sostenida" de un producto, mayor es su
participación de mercado y viceversa. El concepto de "calidad sostenida" se refiere al tiempo que
se mantiene una diferencia positiva, percibida por el mercado, entre la calidad de los productos de
una empresa y los de sus competidores. Si se desea consolidar una sólida participación de
mercado, ese diferencial no puede ser coyuntural u ocasional: debe mantenerse de forma
permanente.

Relación participación de mercado-costes más bajos

Una alta participación de mercado conduce a que la empresa

opere con costes de marketing y de producción más bajos.

Esta conclusión de PIMS coincide con la de muchos otros analistas. Sin embargo, la mayoría de
ellos argumentan que los más bajos costes son una consecuencia directa de la mayor participación
de mercado, mientras que los resultados obtenidos por PIMS afirman que tanto la mayor
participación de mercado como los más bajos costes son la consecuencia de los más altos niveles de
calidad.

Relación calidad-precios más altos

La mayor calidad permite establecer precios más altos.

En todos los sectores analizados, los productos y servicios considerados por el mercado como de más
calidad mantienen un diferencial en precios que se sitúa entre un cinco a un 15 por ciento por encima
de sus competidores más cercanos.

5. CALIDAD Y RENTABILIDAD
 35

Comencemos por señalar una conclusión a la que llegan Lele y Sheth como resultado de su
investigación, sabiendo que es una afirmación que sorprenderá a más de uno:

Las empresas que logran, en sus sectores de negocios, los más altos niveles
de beneficios a largo plazo NO SON las que más se preocupan por los costes,
sino las que más se preocupan por la calidad.

En esas empresas se asigna a los costes la importancia que tienen, pero no se les convierte en el
criterio más importante para la toma de decisiones.

¿Cómo es esto posible? Veamos.

Calidad y más altos ingresos

Por una parte, tal y como vimos, niveles más altos de calidad permiten fijar precios más altos, lo
que de inmediato repercute en más altos niveles de ingresos para la empresa. Pero, además, la más
alta calidad le permite a la empresa tener una menor dependencia de los precios. Este es un factor
estratégico especialmente importante que deben tomar en consideración muchos directivos y
ejecutivos que, erróneamente, creen que el precio es la única arma de que disponen para competir.
Esta creencia conduce, irremediablemente, a una espiral descendente de los precios que, a la corta o
a la larga, termina socavando la rentabilidad de las empresas (¡siempre hay alguien que está
dispuesto a ofrecer un precio más bajo que el de su empresa!).

Hay un caso de la vida real que es ejemplificador: cuando se inició la expansión del mercado de las
calculadoras electrónicas de mano, Hewlett-Packard adoptó la estrategia de ofrecer productos de
alta calidad, especialmente diseñados para aplicaciones profesionales, que vendían a precios
relativamente altos. Por el contrario, Texas Instrument optó por una estrategia de bajos costes con el
fin de ofrecer los precios más bajos del mercado norteamericano. A Texas le fue muy bien hasta
que llegaron las calculadoras de Taiwan, Korea, China, etcétera, que destruyeron la única ventaja
competitiva que tenía. Hewlett-Packard, por el contrario, sobrevivió y siguió creciendo hasta llegar
a los niveles de diversificación que muestra hoy en día.
 36

Calidad y costes más bajos

Tal y como vimos, la más alta calidad conduce a una mayor participación de mercado. Esta
situación tiene dos importantes repercusiones en los costes. En primer lugar, la mayor satisfacción
que perciben los consumidores, usuarios o clientes con los productos o servicios de la empresa les
inducen a mantener un ritmo más alto de repetición de compra (vuelven una y otra vez a comprar en
la empresa y lo hacen con intervalos más reducidos entre una compra y otra). Esto hace que la
empresa tenga que invertir menos recursos para generar sus ventas (contrario a la empresas que
dependen de un flujo constante de nuevos compradores); y que tenga menores costes relativos de
marketing que sus homólogas que no cuentan con una base de clientes tan fieles.

En segundo lugar, está demostrado que los más altos niveles de satisfacción con un producto o
servicio inducen a los consumidores y clientes a:

(a) realizar niveles más altos de compra de sus productos y servicios habituales;
(b) mostrarse más dispuestos a comprar los otros productos o servicios de la empresa; y
(c) a realizar compras individuales de mayor cuantía.

Esas tres actitudes, junto con la mayor participación de mercado, conducen a más altos niveles de
producción y, en consecuencia, a menores costes relativos de producción.

Idea central

Si unimos los dos aspectos que acabamos de ver; es decir, generación de más altos ingresos y
menores costes relativos de marketing y producción, podemos fácilmente explicar por qué:

Las empresas que ofrecen más alta calidad pueden generar niveles de rentabilidad
más altos y más estables que los de sus competidores del mismo sector de negocios.

Este razonamiento, como es obvio, contrasta con algunas creencias muy difundidas entre directivos
y ejecutivos respecto a la relación que existe entre:
 37

6. CALIDAD Y COSTES

La primera de esas creencias se puede expresar, de forma resumida y directa, con la siguiente
expresión:

• Lo importante son los costes

Lo expresen de forma consciente o no, esta parece ser la "ley fundamental" de muchas empresas: lo
importante son los costes. De ella se derivan otras creencias que tienen la misma apariencia de
"verdades irrefutables"; por ejemplo: “la misión principal de los responsables de una empresa
radica en controlar los costes”, “la rentabilidad de una empresa se asegura manteniendo bajos sus
costes”, y similares.

Las preguntas que debemos hacernos ante estos enfoques, muy seguidos, son: ¿son estos
planteamientos reales? ¿La importancia de los costes es tal que debe, en realidad, condicionar toda
la gestión de la empresa? Y quizás tan importante como las anteriores: ¿cómo y cuándo surge este
tan marcado interés por los costes?

Si hacemos un poco de historia veremos que a raíz de los primeros éxitos de las empresas japonesas
en el mercado estadounidense, la gran mayoría de los directivos y ejecutivos norteamericanos
creyeron que la única ventaja competitiva de los japoneses era el precio (costes más bajos) y
trataron de competir con esa misma arma. El subsiguiente ingreso de otros de los "dragones
asiáticos" (especialmente de Taiwan y Korea) en los mercados internacionales, pareció confirmar
esta teoría y el "grito de batalla" de los directivos, ejecutivos y académicos norteamericanos se
convirtió, de la noche a la mañana, en: ¡Es necesario reducir los costes!

Ahora bien, durante décadas las técnicas de gestión de avanzada se han gestado en los Estados
Unidos y de allí se han difundido por todo el mundo industrializado (sólo en los últimos años el
interés de los estudiosos de la gestión se ha dirigido a Japón). Esto provocó que lo que para los
sectores empresariales estadounidenses constituía, en ese momento, una verdad indiscutible, se
convirtió en una verdad aceptada por todos los países industrializados: lo importante son los costes;
es necesario controlarlos y reducirlos a cómo dé lugar.
 38

Pero, de lo que no se dieron cuenta inicialmente los directivos y ejecutivos estadounidenses y sus
seguidores de todo el mundo fue que:

En los productos japoneses, detrás de un "buen precio" hay una muy buena calidad.

En los Estados Unidos se han hecho muchos estudios para analizar la forma como los consumidores
y usuarios norteamericanos percibían y perciben la calidad de los productos japoneses en
comparación con los nacionales. Los resultados de esos estudios son los siguientes:

• En la década de los años 50 los productos japoneses se percibían como de muy baja calidad.
• En la década de los años 60 comienzan a surgir la primeras dudas al respecto y las primeras
comparaciones a favor de los productos japoneses.
• En la década de los años 70-80 los productos japoneses se confirman, en todos los sentidos y
sectores, como de calidad "muy superior" a los norteamericanos.
• Sólo en la década de los años 90 los norteamericanos comienzan cambiar su percepción y a
considerar que los productos nacionales son de igual calidad que los japoneses.

El éxito de la calidad japonesa fue tal que, y sólo para señalar los dos casos que tuvieron mayor
repercusión pública, en 1979 la revista Business Week publicó una serie de artículos bajo el título
común de "Los fabricantes norteamericanos luchan por la calidad... al estilo japonés". En 1980, la
red nacional de televisión NBC emitió, en horas de máxima audiencia, un programa de dos horas
titulado “Si Japón puede... ¿por qué nosotros no?”.

Antes de ese "despertar", muchas empresas norteamericanas, aferradas a la creencia de que lo

importante eran los costes, trataron de competir con los japoneses con base en los precios, pero
afectando la calidad de sus productos y servicios: el resultado fue, incluso, aún más desastroso. Al
final, las empresas norteamericanas (y detrás de ellas las de todo el mundo industrializado)
comenzaron a darse cuenta de que:

• Al mismo tiempo que se controlan los costes, es necesario trabajar para incrementar,
de forma permanente y progresiva, la calidad; si no se trabaja en ambos sentidos, el
fracaso está asegurado.
 39

Muchas empresas norteamericanas se dieron cuenta de esas verdades cuando ya era muy tarde y
habían sido fatalmente desplazadas de los puestos de liderazgo ¡en sus propios mercados! Sin
embargo, y aquí radica el verdadero problema:

• Muchos directivos y directivos que no se han actualizado, siguen aferrados a las que
décadas atrás se consideraban verdades irrefutables del mundo empresarial y
continúan gestionando sus empresas a partir de premisas ya superadas respecto a la
verdadera importancia de los costes.

¿Es usted uno de ellos? ¿Sigue usted creyendo que los costes constituyen el factor más importante y
que su misión principal, como directivo o ejecutivo, consiste en controlarlos y reducirlos? Quizás
usted, de forma racional, tienda a contestar con un rotundo NO a estas preguntas, pero le invitamos
a que conteste las dos siguientes preguntas:

1. De forma habitual, ¿cuántas horas de su tiempo le dedica usted al control de los costes y a la
búsqueda de formas para reducirlos? _________ horas.
2. De forma habitual, ¿cuántas horas de su tiempo le dedica usted a actividades directamente
relacionadas con la mejora de la calidad de los productos o servicios de su empresa?
_________ horas.

A la actividad la que le dedique más tiempo le indicará, en realidad, a cuál

de ellas le atribuye usted más importancia: ¿a los costes o a la calidad?

Datos "duros" y datos "blandos"

Un segundo enfoque que induce a muchos directivos a dar mayor importancia a los costes se puede
expresar de la siguiente manera:

• La reducción en los costes se puede calcular con absoluta precisión y, en consecuencia,

 40

se puede cuantificar con relativa facilidad su impacto en los beneficios; son los que se
conocen como datos "duros", irrefutables, "matemáticos".
• Por el contrario, el incremento de la rentabilidad a causa de una mejora de la calidad
no se puede predecir con tal precisión: son datos "blandos", estimaciones, previsiones
¡que no se pueden incluir en los presupuestos!

Lo anterior lleva a muchos directivos y directivos a confiar y depender más en los datos de los
costes y a asignarles más importancia como forma de aumentar la rentabilidad de sus empresas, lo
que, automáticamente, les lleva a colocar en segundo plano las inversiones necesarias para mejorar
la calidad.

La calidad es costosa

Una tercera creencia, tan peligrosa como extendida, es la que afirma que producir productos de alta
calidad es más costoso. Para muchos directivos y directivos de empresas, incluso para muchos
ingenieros industriales, "calidad y productividad son conceptos irreconciliables". De acuerdo con el
criterio de estos ejecutivos toda mejora de la calidad implica, por necesidad, materias primas y
materiales más costosos, mano de obra más profesionalizada, más controles en los procesos de
producción, líneas de producción más lentas, una mayor tasa de rechazos y descartes, etcétera.
Todo eso reduce la productividad e incrementa los costes y, en consecuencia, debe ser
descartado.

Quienes piensan así es porque no han hecho la necesaria diferencia entre eficacia y eficiencia y
piensan que la única forma de incrementar la calidad es "haciendo más de lo mismo": más materias
primas, más personal, más controles, etcétera. Como vimos, esta visión de la calidad se
corresponde con etapas ya superadas por la moderna gestión de la calidad.

Veamos el caso real que citan Kottler y Heskett al referirse a la empresa automovilística Datsun de
Japón:

• "En las instalaciones de la ciudad de Zama, sus ejecutivos crearon un sistema de

información y contabilidad para la alta gerencia muy sofisticado, que medía, en una sola
matriz, factores tales como comportamiento de la calidad, tiempo de entrega y costes en las
secciones."
 41

• “Con la ayuda de este sistema, en Zama, los costes descendieron un 20 por ciento entre 1985
y 1989, mientras que, al mismo tiempo, el nivel de calidad aumentó en un 70 por ciento y el
tiempo de entrega se redujo en un 70 por ciento."

Pero, muy posiblemente la afirmación de que "la calidad es más costosa" sigue teniendo "creyentes"
porque en muy pocas empresas se le presta la debida atención a un aspecto que, por su importancia,
preferimos tratar por separado; nos referimos a:

7. LOS COSTES DE LA NO-CALIDAD

Contrario al criterio tradicional que señala que la calidad implica más altos costes, los trabajos,
estudios e investigaciones más recientes coinciden en afirmar que:

La alta calidad no implica mayores costes totales que la baja calidad,

incluso cuando el logro de la alta calidad conlleva costes adicionales
atribuibles a la misma.

Esta afirmación tan rotunda se basa en la incidencia negativa que tienen los costes de la no-calidad
en los costes totales y en la rentabilidad de las empresas. El primer razonamiento que explica la
afirmación anterior es el siguiente:

• Si en la empresa elaboran productos de baja calidad es porque sus sistemas operativos

no funcionan con la debida eficacia.
• La falta de eficacia conduce necesariamente a bajos niveles de eficiencia, lo que implica
que los resultados se logran con una inversión de tiempo, esfuerzos y recursos superior
a la necesaria; es decir, con un exceso de costes.

De ahí que la base lógica central del concepto conocido como costes de la no-calidad puede ser
definido en los siguientes términos:
 42

La falta de eficiencia conduce a que se generen en la empresa (en toda la empresa)

costes que no se hubiesen producido si se hubiese alcanzado un nivel óptimo de
calidad desde el primer momento.

La no-calidad, "mala calidad", "baja calidad", "pobre calidad", "bajos niveles de calidad", o como se la
quiera llamar, genera, por sí misma, costes que en la mayoría de los casos son muy importantes. Los
estudios realizados concluyen, de forma sistemática y reiterada, afirmando que a nivel general,
incluyendo tanto los sectores industriales como de servicios:

Los costes de la no-calidad representan entre un cinco y un 20 por ciento

del presupuesto general de producción/operaciones.

Harrington, un experto en los costes de la no-calidad, afirma que:

"Con mucha frecuencia, los costes de la mala calidad superan

el presupuesto total de compras de materiales de la empresa".

Veamos los siguientes casos, citados por Harrington:

• "John F. Akers, presidente de IBM, afirmó el 13 de marzo de 1984: 'Nuestros estudios

indican que más del 50 por ciento del coste total de la facturación se invierte en actividades
que tienen, de una manera u otra, relación con la prevención, la detección y la corrección de
errores'."
• "William J. Lakzo, en ese entonces director de Control de Calidad de Irving Trust Company,
dijo que sus estudios de un departamento tomado como muestra indicaron que casi el 40 por
ciento de los costes totales operativos del departamento se destinaban a costes de la mala
calidad."
 43

Figura 2.2. Los costes de la no-calidad

1 COSTES DE Gastos en que incurre la empresa con el fin de evitar que se produzcan
PREVENCIÓN fallos o defectos en los procesos de producción, operación o gestión;
por ejemplo: recopilación de información, controles de calidad,
revisión de diseños, capacitación, y similares.
2 COSTES DE Gastos resultantes de la evaluación de los productos ya terminados con
EVALUACIÓN el fin de verificar la conformidad de los mismos con los criterios y
especificaciones correspondientes; por ejemplo, inspecciones,
procesamiento de los datos, operación del sistema de control, y
similares.
3 COSTES DE PRE- Gastos en que incurre la empresa antes de la entrega del producto; por
ENTREGA ejemplo, desechos y descartes, reprocesos, reinspecciones, revisión de
materiales, y similares.
4 COSTES DE Gastos en que incurre la empresa después de la entrega o expedición
POST-ENTREGA del producto; por ejemplo, costes de procesar las reclamaciones y
devoluciones de los clientes, garantías, mantenimiento de stocks de
repuestos y recambios, y similares.

Otro estudio comparativo indica que en Mercedes Benz de Alemania, más del 20 por ciento de los
costes de producción se destinan a tareas de reprocesos. En las plantas de Honda en Japón es sólo
de un cinco por ciento.

La verdadera "tragedia" de la situación es que la mayoría de las empresas no

miden ni cuantifican sus costes de la no-calidad; en consecuencia, si no los miden
y cuantifican, tampoco los pueden controlar.

El primer paso para medirlos es conocer los tipos de costes de la no-calidad a los que con tanta
frecuencia deben hacer frente las empresas, aunque no sean claramente conscientes de ellos y nunca
los hayan calculado de forma especifica. Combinando la clasificación propuesta por la Asociación
Americana para el Control de la Calidad (ASQC) con la que propone Harrington, obtenemos los
conceptos de costes que aparecen en la Figura 2.2.

Esa relación de gastos confirma la veracidad de las dos siguientes citas de Harrington:

• "La mala calidad le cuesta dinero a su empresa. La buena calidad le ahorra dinero. Es así
de sencillo."
 44

• "Cada dólar que se reduce en los costes de la mala calidad, es un dólar que se añade
directamente al margen de beneficios."

También confirma la corrección de las siguientes afirmaciones que hace John Heldt:

• "La reducción de los costes de la mala calidad incrementará su beneficio global más que si
duplicara las ventas. La mayoría de las empresas gastan en la mala calidad más de tres
veces lo que obtienen en rentabilidad. Reduzca a la mitad sus costes de la mala calidad y,
por lo menos, duplicará sus beneficios."

Podemos ver que:

Es muy posible que en su empresa los costes de la no-calidad constituyan la partida

de gasto más importante; incluso más que esas partidas a las que usted le dedica
tanta atención: personal, compras, intereses bancarios, etcétera.

Es muy posible que sin usted darse cuenta, los costes de la no-calidad estén limitando, de forma
importante, los niveles de rentabilidad de su empresa.

Además de los cuatro factores de costes que vimos antes, Harrington incluye otros que, aunque no
tienen un impacto directo e inmediato en el estado de ganancias y pérdidas de la empresa, sí tienen
una importante repercusión en la situación futura de la organización y en sus posibilidades de seguir
manteniendo en el futuro los niveles de participación de mercado y de rentabilidad alcanzados. Nos
referimos a:

• Costes en que incurre el cliente: gastos que deben afrontar los consumidores, usuarios y
clientes cuando un producto o servicio llega a sus manos con defectos o deficiencias o no
satisface todas sus expectativas; por ejemplo, pérdida de productividad, costes de
desplazamientos, pérdida de tiempo, reparaciones, necesidad de mantener equipos de
reserva, y similares (todos estos costes reducen la percepción de valor del producto o
servicio).
• Costes de la insatisfacción de los consumidores, usuarios y clientes: repercusiones que
 45

tienen a largo plazo en las ventas y en los niveles de rentabilidad futuros de la empresa los
bajos niveles de satisfacción de los clientes; pérdida de imagen y reputación, que puede
afectar a todos los productos o servicios de la empresa, y no sólo al que mostró defectos o
fallos.

8. EN RESUMEN

La búsqueda de la calidad no responde a un “deseo”, una cuestión de orgullo de la empresa, un

anhelo de auto-satisfacción de sus directivos y ejecutivos, algo a lo que, si es posible, se logra. La
búsqueda de la calidad responde directamente a los dos propósitos esenciales de toda empresa:

• Alcanzar y mantener altos niveles de participación de mercado, que es lo único que le

garantiza su subsistencia y crecimiento a medio y largo plazo; y
• lograr adecuados niveles de rentabilidad vía la generación de los más altos niveles
posible de beneficios.

En los mercados cada vez más competidos que deben enfrentar las empresas hoy en día, la
búsqueda de la calidad constituye la única respuesta racional y lógica.

Sin embargo, estamos convencidos de que a pesar de la contundencia de los datos aportados, en
especial los del Programa PIMS (¡más de 40 años analizando objetivamente lo que sucede en 3000
sectores de negocios diferentes!) algunos empresarios, directivos y ejecutivos seguirán creyendo
que sus criterios personales son más creíbles y seguirán aferrados a ellos. Lo sentimos mucho por
quienes piensen así, contrariando todas las evidencias que se repiten y repiten en todos los
mercados del mundo.
 46

________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 2

________________________________________________________________________________

1. Si una empresa tiene varios años operando en el mercado, es casi absolutamente seguro que
el 80 por ciento, o más, de sus ventas las hace a los mismos clientes que vuelven una y otra
vez a comprar en la empresa porque se sienten satisfechos con la calidad que reciben en ella.
________________________________________________________________________________

2. La pregunta que deben hacerse los responsables de las empresa es: ¿de qué forma podemos
asegurarnos de que ese 80 por ciento de nuestros compradores seguirá adquiriendo, una y
otra vez, nuestros productos o servicios?
________________________________________________________________________________

3. La respuesta obligatoria a la pregunta anterior es: mejorando progresiva y continuamente

los niveles de calidad que ofrece la empresa con el fin de ir adecuando sus productos y
servicios a los cambios que necesariamente se producen en las necesidades, deseos y
expectativas de los consumidores, usuarios o clientes.
________________________________________________________________________________

4. Incluso en períodos de crisis económica, los consumidores, usuarios y clientes eligen, de

forma consistente y reiterada, los productos de más alta calidad, aunque sean los más caros
en su segmento o categoría.
________________________________________________________________________________
 47

________________________________________________________________________________

5. Los cinco hallazgos del Programa PIMS que han mostrado ser más consistentes a lo largo de
los más de 40 años de existencia del programa son los siguientes: (a) Existe una fuerte
correlación entre participación de mercado y rentabilidad. (b) La mayor calidad de un
producto o servicio genera más altos niveles de rentabilidad. (c) La mayor calidad de un
producto conduce a una mayor participación de mercado. (d) Una más alta participación de
mercado conduce al logro de costes más bajos. (e) La mayor calidad permite establecer
precios más altos.
________________________________________________________________________________

6. Las empresas que en sus sectores de negocios logran los más altos niveles de beneficios a
largo plazo no son las que más se preocupan por los costes, sino las que más se preocupan
por la calidad; en esas empresas se asigna a los costes la importancia que tienen, pero no se
les convierte en el criterio más importante para la toma de decisiones.
________________________________________________________________________________

7. Las empresas que ofrecen una mas alta calidad generan, en su sector de negocios, niveles de
rentabilidad más altos y más estables que los de sus competidores.
________________________________________________________________________________

8. Contrario al criterio tradicional que señala que la calidad implica más altos costes, los
trabajos, estudios e investigaciones más recientes coinciden en afirmar que, debido a la
incidencia que tienen los costes de la no-calidad, la alta calidad no implica mayores costes
totales que la baja calidad, incluso cuando el logro de la alta calidad conlleva costes
adicionales atribuibles a la misma.
________________________________________________________________________________

9. El concepto de costes de la no-calidad puede ser definido en los siguientes términos: la falta
de eficiencia conduce a que se generen en la empresa costes que no se hubiesen producido si
se hubiese alcanzado un nivel óptimo de calidad desde el primer momento.
________________________________________________________________________________
 48

________________________________________________________________________________

10. Los estudios realizados concluyen afirmando que a nivel general, incluyendo tanto los
sectores industriales como los de servicios, los costes de la no-calidad representan entre un
cinco y un 20 por ciento del presupuesto general de producción/operaciones; Harrington, un
experto en los costes de la no-calidad afirma que "con mucha frecuencia, los costes de la
mala calidad superan el presupuesto total de compras de materiales".
________________________________________________________________________________

11. Los costes directos de la no-calidad son: (a) costes de prevención; (b) costes de evaluación:
(c) costes de pre-entrega: y (d) costes de post-entrega.
________________________________________________________________________________

12. La búsqueda de la calidad responde directamente a los dos propósitos esenciales de toda
empresa: (a) alcanzar y mantener altos niveles de participación de mercado, que es lo único
que le garantiza su subsistencia y crecimiento a medio y largo plazo; y (b) lograr
adecuados niveles de rentabilidad vía la generación de los más altos niveles posible de
beneficios.
________________________________________________________________________________
 49

CALIDAD TOTAL
QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA CALIDAD
TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS
PARA SU IMPLANTACIÓN

Capítulo 3

__________________________________________________________________________________

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA CALIDAD

__________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 3

• Introducción
• Calidad y creatividad
• Hablar con datos
• La secuencia de Deming
• El método QC Story
• Los círculos de calidad
• Cinco instrumentos indispensables analizados en otro Curso de RGPymes
• Diagrama de Pareto
• Diagramas de correlación
• Gráficos de control
• Matriz de decisión
• Reducción de listas
• Esquema de los “5 por qué”
• Conclusión
 50

Capítulo 3

INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS
PARA LA CALIDAD
__________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

Además de una filosofía o mística empresarial, la calidad total es también una técnica de gestión y,
como tal, requiere de instrumentos y herramientas que faciliten su implantación. En este capítulo nos
centraremos en la exposición de una serie de instrumentos, modelos y herramientas que son
especialmente útiles para tales fines. Hemos seleccionado (entre los muchos que se han propuesto)
aquellos que, en la práctica de la gestión, han demostrado, a nivel internacional, ser los más utilizados,
los más prácticos y los más eficaces. En especial, mostraremos los que pueden ser aplicados en las
pequeñas y medianas empresas, ya que pueden ser utilizados sin recurrir a complicados programas
informáticos que no todas las empresas poseen o pueden gestionar. Pero, antes de iniciar la exposición
de dichos instrumentos y modelos, debemos hacer una sugerencia al participante respecto a la estrecha
relación que existe entre:

2. CALIDAD Y CREATIVIDAD

En la mayoría de los casos, la mejora de la calidad conlleva la necesidad de abandonar los caminos
trillados, de buscar nuevas soluciones a los viejos problemas, de salir del cascarón de la rutina diaria y
olvidarse de hacer más de lo mismo. En estos casos, es obligatorio recurrir a las técnicas, mecanismos
y medios que facilitan la creatividad que existe en todos y cada uno de nosotros, en especial en los
grupos de trabajo.

En consecuencia, y con el fin de evitar la repetición innecesaria de conceptos ya analizados, le

recomendamos encarecidamente al participante que se remita al Curso de RGPymes titulado:
 51

CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA:

CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN

En dicho Curso, al que el lector, como suscriptor de RGPymes, tiene libre acceso, usted encontrará
la explicación y desarrollo de una serie de técnicas apropiadas para facilitar la búsqueda y
desarrollo de nuevas ideas. Entre otras, encontrará las siguientes:

• La interrelación de dispares.
• El análisis de la situación.
• La técnica de los “por qué” en secuencia.
• Fuentes de ideas y métodos de observación.
• El análisis de los atributos.
• La parilla de ideas.
• Las sesiones creativas, “tormentas de ideas” o “tormentas de cerebros” (brainstorming).
• Las sesiones de generación individual.
• La matriz para la identificación de áreas de mejora del producto o servicio.

Todas estas técnicas encuentran aplicación en los procesos de mejora de la calidad de productos y
servicios. No dude en recurrir a ellas cuando deba generar una nueva idea que le permita satisfacer
mejor a sus consumidores, usuarios o clientes.

3. HABLAR CON DATOS

La primera idea que usted debe fijarse en su mente es que:

CUANDO SE HABLA DE CALIDAD TOTAL, LA CLAVE

DE TODO RADICA EN “HABLAR SIEMPRE CON DATOS”.
 52

No se trata de percepciones, de ideas personales, de creencias, de apreciaciones subjetivas, de lo

que dijo un cliente individual o “informaciones” similares, sino de:

Utilizar en todo momento los datos recopilados

como la base racional de la toma de decisiones.

Nada que no esté sustentado en datos es válido.

Así, la manera lógica para enfrentar la solución de un problema (por ejemplo, una desviación en los
estándares de calidad), consiste en seguir la siguiente secuencia:

1º. Verificar la situación (por ejemplo, un proceso de trabajo).

2º. Recopilar los datos pertinentes.
3º. Analizar los datos recopilados.
4º. Tomar decisiones con base en los datos recopilados.
5º. Actuar con base en los datos reunidos y debidamente analizados.

Este enfoque racional de los problemas permite:

• Identificar el problema de raíz, evitando el desperdicio de esfuerzo, tiempo y dinero al

“enredarse” sólo en los síntomas de la situación.
• Establecer prioridades que tengan en cuenta el peso de los diferentes problemas a abordar
(por ejemplo, importancia relativa que le atribuyen los consumidores, usuarios o clientes a
los diferentes atributos y características de un producto o servicio).
• Definir y establecer indicadores o estándares que permitan evaluar las diferentes fases de la
implantación posterior de la solución acordada.
• Hablar en términos de procesos y responsabilidades, no de culpas.

El mecanismo básico para seguir el proceso de recopilación de los datos se puede resumir en los
pasos que mostramos en la Figura 3.1.
 53

Figura 3.1. El proceso de recopilación de los datos

1 Determinar qué se va a medir Por ejemplo, defectos en el producto terminado, demoras en

la entrega, pérdida de información del cliente, mermas en la
producción, etcétera.

2 Convertir el concepto a medir Por ejemplo, cajas manchadas, minutos de espera en fila,
en características medibles kilos de merma, errores de digitación, etcétera.

3 Verificar la validez y Los datos serán confiables cuando los resultados obtenidos
confiabilidad de los datos no sean causados por causas muy específicas o
excepcionales.

4 Recolección de los datos

4. LA SECUENCIA DE DEMING

Muy posiblemente, el aporte de Edward W. Deming que más popularidad ha alcanzado es el

conocido como la secuencia de Deming, que representa las cuatro etapas básicas del proceso que se
debe seguir durante un proceso de mejora continua de la calidad. Esta secuencia, que actúa como
un círculo virtuoso que se alimenta a si mismo, se puede representar de la siguiente manera:

ACTUAR PLANIFICAR

VERIFICAR HACER

Este esquema también se conoce como “ciclo PDCA” por las iniciales en inglés de: Plan
(Planificar), Do (Hacer), Check (Verificar) y Act (Actuar). De manera sucinta, las cuatro acciones
señaladas indican lo siguiente:
 54

• Planificar: planificar cuidadosamente antes de comenzar.

• Hacer: hacer lo que se ha decidido en la planificación.
• Verificar: comprobar los resultados obtenidos utilizando los criterios contenidos en la
planificación.
• Actuar: estandarizar e institucionalizar los avances logrados e iniciar un nuevo ciclo.

Para Deming, este proceso se asemeja a un circulo que gira sobre sí mismo, repitiendo una y otra
vez los cuatro pasos del proceso, en un esfuerzo que no termina nunca (por eso se conoce también
como la “rueda de Deming”). Lo ideal es que la secuencia PDCA se convierta en un hábito mental,
una forma automática de enfrentar los problemas y los objetivos de mejora de la calidad. Es decir,
lograr que el esquema de Deming penetre en la cultura de la empresa, en “la forma como hacemos
las cosas aquí”.

5. EL MÉTODO QC STORY

El método que los japoneses denominan QC Story (propuesto por la Unión Japonesa de Científicos
e Ingenieros: JUSE), que también se conoce como “molino de viento”, constituye un desglose del
modelo PDCA antes expuesto. Este modelo tiene como propósito el análisis de los procesos
utilizando una secuencia de procedimientos lógicos que se basan en hechos y datos y que tienen
como objetivo localizar la causa fundamental de los problemas. Es utilizado en la gestión de
empresas para encontrar soluciones definitivas y alcanzar las metas de la organización (su área de
aplicación se extiende más allá del ámbito de la gestión de la calidad). El QC Story se fundamenta
en una idea a la que nos referimos antes:

Las decisiones empresariales no deben ser tomadas sin que estén sustentadas
y fundamentadas en un análisis de los procesos, basado en hechos y datos,
recurriendo a un método lógico y racional para la solución de problemas.

La implantación del método QC Story se realiza en ocho pasos. Como puede verse, hemos
relacionado los pasos de este enfoque con los del ciclo PDCA: véase la Figura 3.2.
 55

Figura 3.2. Los pasos del método QC Story

PDCA FASES DEL QC STORY OBJETIVO

1 Identificación del Definir claramente el problema y reconocer su
problema importancia.
2 Observación Investigar las características específicas del problema con
una visión amplia y desde diferentes puntos de vista.
Plan 3 Análisis Descubrir las causas fundamentales del problema.
4 Plan de acción Concebir un plan para bloquear, neutralizar o eliminar las
causas fundamentales.
Do 5 Acción Bloquear, neutralizar o eliminar las causas fundamentales.
Check 6 Verificación Verificar si el bloqueo fue efectivo.
7 Estandarización Prevenir la reaparición del problema.
Act 8 Conclusión Recapitular todo el proceso de la solución del problema
para futuros trabajos.

De acuerdo con quienes propugnan por la aplicación extendida del QC Story:

El análisis que se hace del proceso es, precisamente, lo que permite que
se tomen las decisiones correctas y se encuentre una solución viable.

6. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

El desarrollo de este punto está basado, principalmente, en el Curso Círculos de Calidad: cómo
hacer que funcionen, de Phillip C. Thompson. De acuerdo con este autor, los Círculos de Calidad
o CC se definen como:

“Un grupo natural de trabajo, conformado por empleados de una misma

institución o empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se
reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los
problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia”.

El objetivo básico de los CC radica en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno
de los miembros de una organización. Para ello, se recurre al trabajo en equipo y al intercambio de
 56

experiencias y conocimientos, así como al apoyo recíproco, proponiendo ideas y alternativas con un
enfoque de mejora continua, centrando las actividades en el estudio y solución de problemas que
afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo.

La misión de un Círculo pueden resumirse en:

• Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

• Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de
realización personal.
• Propiciar la aplicación del talento del personal para el mejoramiento continuo de las áreas
de la organización.

Los objetivos de los CC son, fundamentalmente, los siguientes:

1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los

procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles medios y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Crear conciencia en todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar
la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre el personal y los niveles de dirección.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.

En términos prácticos:

Los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una
empresa, dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.

El trabajo de detección de las cosas que “están mal” de los CC se facilita debido a la cercanía de sus
integrantes a las tareas, procesos y actividades de la empresa; en la práctica, son ellos mismos
quienes los realizan.
 57

El papel que desempeñan los CC se puede resumir en las siguientes acciones:

• Identificar problemas.
• Seleccionar el o los problemas de mayor importancia.
• Hacer que el propio Círculo investigue dichos problemas.
• Encontrar la o las soluciones a los problemas identificados.
• Tomar las medidas de lugar, en caso de que el Círculo esté autorizado a hacerlo.
• Hacer una exposición del o los problemas y sus posibles soluciones a los niveles
jerárquicos de la empresa.

En sus reuniones de trabajo, los CC aplican la siguiente secuencia:

1 Identificación del problema.

2 Análisis del problema y recopilación de información.
3 Búsqueda de soluciones.
4 Selección de una solución.
5 Presentación de la solución a la gerencia.
6 Ejecución de la solución.
7 Evaluación de la solución.

Como podemos ver, este proceso es muy similar al de la rueda de Deming (que vimos antes).

Características principales de los Círculos de Calidad

• Los CC son grupos pequeños; en ellos pueden participar desde cuatro hasta quince
miembros; ocho es el número ideal.
• Los CC se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un coordinador,
para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
• Todos sus miembros deben trabajar en una misma área de trabajo; esto le da identidad al
Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
• Los integrantes deben trabajar bajo su propio supervisor, quien a su vez es también
integrante del Círculo.
 58

• Por lo regular, el supervisor es también coordinador del Círculo, pero en los trabajos del
mismo no da órdenes ni toma decisiones; son los integrantes en conjunto quienes deciden.
• Los Círculos pueden elegir sus propios coordinadores (al margen del supervisor jerárquico
del grupo).
• La participación es estrictamente voluntaria, tanto para el coordinador como para los
miembros; de ahí que la existencia de los Círculos depende de la decisión de cada
integrante.
• Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas acordadas con los superiores
jerárquicos inmediatos (estas reuniones deben tener una duración de entre 45 y 90 minutos).
• Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo.
• Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar eficazmente,
tanto antes de la creación del CC, que debe continuar durante su operación.
• Los miembros del grupo, y no la gerencia, son quienes eligen el problema y los proyectos
sobre los cuales habrán de trabajar.
• Idealmente, el proceso de decisión no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría
de votos), sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los
problemas que es necesario resolver.
• Los CC pueden recibir asistencia o asesoría para analizar determinados problemas y decidir
al respecto.
• Los altos niveles jerárquicos de la empresa y los expertos técnicos que trabajen en ella
deben comprometerse a brindar su ayuda a los CC.
• En caso necesario, los CC podrán recibir el apoyo de un asesor (interno o externo), que
asistirá a todas las reuniones, pero que no es miembro del Círculo.
• Las exposiciones preparadas para la alta dirección serán previamente presentadas a los
mandos medios y los expertos técnicos, quienes normalmente tienen la autoridad para tomar
una decisión acerca de la viabilidad de la propuesta (si una propuesta es rechazada, la
empresa debe explicar al grupo, con toda claridad, la razones de su rechazo).
• La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona todo lo
necesario para la operación de los CC, así como para la ejecución de las propuestas que de
éstos se deriven.
• Los miembros de los CC deben mostrar interés, espíritu de superación y sensibilidad para
detectar y analizar los problemas existentes en sus áreas de trabajo.
• Dentro del Círculo no existen relaciones jerárquicas de autoridad y dependencia: todos sus
miembros son iguales.
 59

Los Círculos de Calidad no se organizan para que funcionen durante un

tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que mantenerlos en operación
de manera permanente, procurando siempre su perfeccionamiento.

Implantación de los CC

Para la introducción de los CC en una empresa o institución es conveniente realizar los siguientes
pasos:

• Convencer y comprometer en el proceso a los altos niveles jerárquicos.

• Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos, a partir de una
unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
• Comprometer a los empleados.
• Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los CC, a efecto de que éstos formen
parte de la operación de la empresa o institución.
• Reglamentar la forma de operación de los CC.
• Desarrollar los sistemas de apoyo a los CC.
• Realizar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se
tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
• Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los CC.

Tres figuras clave

Para el eficaz trabajo de los CC existen tres figuras que son de vital importancia:

El facilitador. Es el responsable de dirigir las actividades de los Círculos y atender sus reuniones.
Sirve como un enlace o vía de comunicación entre los CC y el resto de la institución y reporta a un
superior jerárquico de nivel alto que apoya la idea de los CC. Otras responsabilidades incluyen el
 60

entrenamiento de los líderes y coordinadores y la formación de otros círculos dentro de la

organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiere.

El coordinador del Círculo de Calidad. Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el
símbolo del respaldo de la dirección o niveles jerárquicos superiores. Su ausencia de los CC, de
una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo
elegirán al coordinador que prefieran, según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda,
en términos generales, el supervisor será el elegido.

Las responsabilidades del coordinador incluyen:

• Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.

• Utilizar técnicas de interacción que den a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se
escuchen todos los puntos de vista.
• Trabajar con el equipo para ayudarle a tomar decisiones libres de conflictos.
• Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el
Círculo.
• Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.

Instructor. Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal operativo, supervisores
y coordinadores de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y asesores.
Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones que cada cual debe desempeñar
dentro del proceso; después, la capacitación se orienta al manejo de herramientas y técnicas para la
identificación y solución de problemas.

Otras dos figuras que pueden servir de apoyo a los CC son:

Asesor. Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de
manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia.
El asesor asiste a todas las reuniones de los CC que le han sido asignados, se reúne en privado con
sus coordinadores antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a organizar y
evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
 61

El experto. Es aquél que por sus conocimientos científicos o técnicos está facultado para
dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta por el CC.

Capacitación

Dentro del desarrollo de los CC la capacitación juega un papel de extrema importancia. Los temas
en los cuales los miembros son instruidos incluyen principios de técnicas de solución de problemas,
sesiones creativas o tormentas de ideas, análisis de problemas, toma de decisiones, diagrama de
Ishikawa, diagrama de Pareto, gráficos de control, hojas de datos, técnicas de muestreo,
presentación de resultados y casos de estudio, entre otras. Algunas de esas herramientas las
veremos más adelante, en este mismo capítulo.

Otras las puede encontrar el lector en el Curso de RGPymes titulado

CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR
LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA,
al que usted, como suscriptor, tiene libre acceso.

Los objetivos de la capacitación son los siguientes:

• Dar a conocer a los participantes el funcionamiento de los Círculos de Calidad y

sensibilizarlos de las ventajas que conllevan tanto para ellos como para la empresa.
• Despejar cualquier temor o duda que pueda tenerse acerca de los CC.
• Convencer a los participantes para que colaboren voluntariamente.
• Prepararlos para desempeñar su papel como miembros de un CC.
• Habilitarlos en el manejo de las técnicas para solucionar problemas en grupo.
• Estimularlos para que asuman su compromiso como responsables de la organización y
sostenimiento del Círculo.

Condiciones para el éxito

Los elementos decisivos para el éxito de los CC son:

 62

a. La participación voluntaria.
b. La capacitación de sus integrantes en análisis estadístico, dinámica de grupos, técnicas
de solución de problemas.
c. La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición
jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.
d. Las reuniones deben celebrarse en tiempo pagado por la empresa y esta debe asumir
los costes de la puesta en marcha de los Círculos.
e. El apoyo de los altos niveles jerárquicos de la empresa y de sus mandos medios.

7. CINCO INSTRUMENTOS INDISPENSABLES ANALIZADOS

EN OTRO CURSO DE RGPymes

Cuando se habla de calidad y acciones de mejora de los productos y servicios de una empresa es
necesario tener siempre presente cinco enfoques, modelos o instrumentos que resultan
imprescindibles para lograr resultados más efectivos y eficaces. Esos cinco instrumentos de trabajo
son analizados en otro de los Cursos de RGPymes, razón por la cual, para evitar repeticiones
innecesarias, remitimos al participante al Curso titulado CUÁLES SON LOS NUEVOS
INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN DE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER, en
el que analizamos los siguientes instrumentos:

• El modelo DRW.
• Despliegue de las funciones de la calidad.
• El modelo japonés CWQC.
• El modelo japonés de la calidad.
• La reingeniería.

Llamamos la atención del lector al hecho que:

Esos cinco instrumentos son complementarios a este Curso y su estudio

resulta obligatorio para completar los conocimientos necesarios para
implantar en una empresa la calidad total.
 63

No se trata, pues, de una simple recomendación, sino de un necesidad para la completa capacitación
del lector.

8. DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es, básicamente, un gráfico de barras, en el que la longitud de cada barra
representa la frecuencia de ocurrencia o el coste. Este gráfico se utiliza para visualizar rápidamente
las causas de mayor incidencia en el efecto indeseado que se analiza. Lleva el nombre de diagrama
de Pareto porque responde a una regla enunciada por Wilfredo Pareto, que dice que:

“El 80% de los problemas que se presentan provienen de sólo el 20% de las causas.”

Se utiliza para seleccionar el problema a tratar, decidir cuál es la mejor solución ante un problema e
identificar las oportunidades de mejora. Para aplicar el diagrama de Pareto se sigue la siguiente
secuencia de pasos:

1. Definir las categorías que se van a utilizar.

2. Definir el período de tiempo que se analizará.
3. Definir cuál va ser la unidad de medida que se utilizará (por ejemplo, frecuencia,
porcentajes, costes, tiempo, cantidades, etcétera).
4. Recopilar los datos.
5. Construir el gráfico.
6. En caso necesario, se pueden, opcionalmente, graficar también los porcentajes
acumulados.

Veamos un ejemplo referido a los defectos detectados (componentes rechazados) en un proceso

productivo (citado por Merli). La recopilación numérica de los datos (defectos detectados) durante
un determinado período de tiempo fue la que aparece en la Figura 3.3.
 64

Figura 3.3. Distribución de los datos

Tipo de defecto Número de Porcentajes

ocurrencias
Poca resistencia a los golpes 369 60
Soldadura incompleta 123 20
Posición incorrecta 61 10
Ángulo incorrecto 30 5
Otros varios 30 5
Total 613 100
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10

Poca resistencia Soldadura Posición Ángulo Otros varios

a los golpes incompleta incorrecta incorrecto

El próximo paso consiste en, a partir de la información numérica, construir el gráfico de barras
representativo. Nótese que en el diagrama de Paretos las ocurrencias se colocan de mayor a menor
por orden de importancia. Los valores más importantes se colocan a la izquierda, descendiendo
progresivamente hasta el menos importante, que quedará siempre a la derecha. De esta forma,
quienes trabajen en la búsqueda de la solución del problema planteado pueden concentrarse
inicialmente en las situaciones de mayor importancia (“poca resistencia a los golpes” y “soldadura
incompleta” en el ejemplo anterior).

Véase en la Figura 3.4: en la parte superior aparece la distribución de los datos numéricos y en la
inferior la representación gráfica, en un diagrama de Pareto, de la información numérica mostrada
arriba.

9. DIAGRAMAS DE CORRELACIÓN

Esta técnica, también llamada diagrama de dispersión, se utiliza para comprobar si existe una
relación directa o correlación entre una características específica y una posible causa; es decir, si
 65

Figura 3.5. Diagrama de correlación

1000 •
950 • •
900 • • •
850 • •
800 • • •
750 • • •
700 • • • •
650 • •  •
600 • •  •
550 •
500 • •  • •
450 • • • •
400 • • • •
350 •  • •
300 • •
250 • •
200 • •
150 • •
100
50
5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 10,0 11,0 12,0 13,0 14,0 15,0 16,0 17,0 18,0 19,0 20,0 21,0 22,0 23,0 24,0

existe alguna situación en que ambas mediciones se producen conjuntamente, lo que podría indicar
que existe una relación de causa-efecto entre ellas.

Véase en la Figura 3.5 como queda, al final, un diagrama de correlación. La buena noticia es que,
tal y como señala Merli, “para valorar el grado de correlación entre dos variables es posible utilizar
hoy en día calculadoras de bolsillo que incluyen esta función”, lo que facilita de manera importante
la aplicación de esta técnica.

10. GRÁFICOS DE CONTROL

Son gráficos utilizados para analizar las variaciones existentes en un proceso comparando los datos
recopilados en la realidad con los parámetros o puntos de referencia preestablecidos para dicho
proceso. Los parámetros de control se indican como “límite superior” y “límite inferior”.
Cualquier valor que caiga fuera de estos límites, se considera una desviación y sus causas deben ser
estudiadas.
 66

Figura 3.6. Gráfico de control

18
Límite de 17 •
control = 16 16 •
superior 15 • •
Límite de 14 • •
control = 12 13 •
inferior 12
11 • •
10
5 6 7 8 9 10 11 12 13

Usualmente, los gráficos de control se utilizan cuando:

• Se desean predecir tendencias en un proceso.

• Es necesario determinar si un proceso es estable o no.
• Se desean analizar las desviaciones de un proceso y sus causas.
• El proceso requiere que se vayan tomando decisiones durante su desarrollo con el fin de
mantenerlo bajo control y dentro de los límites.

Para su elaboración, los valores recopilados durante el proceso se trasladan a un gráfico con una
escala numérica (en el eje vertical) donde aparecen las ocurrencias, mientras en el eje horizontal
aparecen las medidas de tiempo (días, horas, minutos, etcétera). Véase un ejemplo en la Figura
3.6. En ese ejemplo, considerando que en el eje horizontal se señalan días trabajados, los controles
muestran que los días 7 y 8 el desempeño estuvo por debajo del límite de control inferior, mientras
que el día 11 el desempeño superó el límite de control superior. A partir de esta información, se
deberá analizar qué sucedió de especial esos días con el fin de tomar medidas que permitan corregir
esa variabilidad del desempeño

11. MATRIZ DE DECISIÓN

La matriz de decisión sirve para valorar y priorizar una lista de opciones. Es decir, para asignar un
valor a cada una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa. Esta herramienta se utiliza:
 67

Figura 3.6. Matriz de decisiones

Criterio Criterio Criterio Criterio Criterio

indispensable indispensable indispensable deseable deseable
1 2 2 1 2 Total
Ponderación 10 8 8 5 3
Idea 1
Idea 2
Idea 3
Idea 4
Idea 5
Idea 6

• Cuando se dispone de una gran cantidad de opciones las cuales deben reducirse para
hacerlas más manejables.
• Para priorizar, cuando existe una gran cantidad de problemas a analizar.
• Cuando se dispone de una gran lista de soluciones potenciales.

La gran ventaja de la matriz de decisión es que permite tomar decisiones de manera más objetiva,
basadas en un sistema de valoración, en vez de confiar únicamente en la intuición o la visión
subjetiva de una persona o de los integrantes de un grupo.

Para aplicar la matriz de decisión el primer paso consiste en seleccionar el conjunto de criterios
contra los que se evaluarán las ideas. Esos criterios podrían ser, según sea el caso que se esté
analizando, por ejemplo, efectividad, viabilidad, capacidad, coste, tiempo requerido, retorno de la
inversión, etcétera. Todo dependerá del problema o situación que se esté analizando.

Cuando la matriz de decisión se utiliza para la mejora de la calidad, es importante

incluir criterios directamente tomados de las opiniones de los clientes.

En términos generales, no es conveniente trabajar con más de 5 o 6 criterios. Usualmente los

criterios se dividen en dos grupos: indispensables y deseables. El siguiente paso consiste en
asignar un valor de ponderación a cada criterio. Así, por ejemplo, los criterios indispensables
tendrán un mayor valor o “peso” en la decisión final. Para esta asignación de valor lo usual es que
se utilice una escala de 1 a 10. Una vez decididos los criterios a utilizar y su ponderación, se
procede a elaborar la matriz. Véase un ejemplo en la Figura 3.6.
 68

La suma horizontal de las valoraciones (“pesos”) asignados a cada idea darán el total que se asigna
a cada idea individual.

De las opciones o ideas con mayor puntaje relativo se puede

obtener, por consenso, la opción más acertada.

12. REDUCCIÓN DE LISTAS

Esta técnica se utiliza sólo en grupos. Consiste en una serie de pasos que se aplican cuando se
dispone de una lista de posibilidades muy amplias (por ejemplo, resultado de una sesión creativa o
brainstorming) y se decide reducirla a un número más manejable de opciones. Se utiliza también
para eliminar ideas irrelevantes de una lista. Para la aplicación de la técnica se siguen tres etapas o
“filtros”.

Primer filtro: PASA-NO PASA.

Segundo filtro: COMBINACIÓN DE IDEAS.

Tercer filtro: PONDERACIÓN CON CRITERIOS.

Veámoslos por separado.

Primer filtro: pasa-no pasa

Se escriben todas las ideas de tal forma que todo el grupo pueda visualizarlas fácilmente. Para cada
idea se realiza una votación individual para determinar “si se queda o no”. Se marca de una manera
clara y fácilmente visible las ideas que no hayan obtenido una mayoría de votos: estas se deben
eliminar de la lista. Pero, antes de eliminarlas definitivamente se consulta a todos los integrantes si
 69

están de acuerdo con su eliminación. Si unas de las ideas es señalada, por lo menos, por un
integrante, la idea se queda y la lista final pasa a la siguiente etapa.

Segundo filtro: combinación de ideas

Se evalúa cada idea individualmente y se determina cuáles de ellas pueden ser unificadas como una
sola idea.

Tercer filtro: ponderación con criterios

El objetivo de este tercer paso es el de valorar cada idea utilizando determinados criterios. Para
tales fines, se utiliza una matriz de decisión (como la que vimos en el punto anterior). La elección
de los criterios a utilizar debe ser hecha por el grupo. Al final, se eligen las ideas que reciben las
valoraciones más altas y estas constituyen la lista definitiva con la que se trabajará.

13. ESQUEMA DE LOS “5 POR QUÉ”

Es una técnica que permite identificar la causa primaria o causa-raíz de un problema y, de esa
forma, tomar decisiones que ataquen la situación en su origen, en vez de tratar de solucionar los
síntomas del problema. Esta herramienta es útil:

• Cuando es necesario llegar a la causa-raíz de la situación analizada.

• Cuando se requiere un análisis más profundo de la situación.
• Cuando existen muchas causas, lo que provoca que el problema se torne confuso.

El método se aplica planteando, ante la presencia de un problema,

cinco veces seguidas y en secuencia la pregunta ¿POR QUÉ?

Veamos el ejemplo que también aparece en el antes citado documento titulado HERRAMIENTAS
DE CALIDAD, que muestra con claridad el funcionamiento de esta técnica.
 70

• Primer por qué: ¿por qué se ha detenido la máquina? Porque se ha producido una
sobrecarga y ha saltado el fusible.
• Segundo por qué: ¿por qué se ha producido la sobrecarga? Porque el cojinete no estaba
suficientemente lubricado y genera un esfuerzo superior al normal.
• Tercer por qué: ¿por qué el cojinete no estaba suficientemente lubricado? Porque la
bomba de aceite no bombeaba lo suficiente.
• Cuarto por qué: ¿por qué la bomba de aceite no bombeaba lo suficiente? Porque el rotor
vibraba y hacía perder presión al sistema.
• Quinto por qué: ¿por qué vibraba el motor? Porque uno de los bujes del eje tiene juego
excesivo.

Como se puede ver, ante cada problema “aparente” es necesario profundizar hasta encontrar la
“causa primera”: hasta tanto esta última no se resuelva, el problema persistirá.

14. CONCLUSIÓN

Con el esquema de los 5 POR QUÉ concluimos la exposición de los instrumentos y herramientas
que ayudan en los procesos de búsqueda continua de la calidad total. Hemos seleccionado los que
son más utilizados y prácticos. Tal y como señalamos antes, las herramientas y técnicas mostradas
en este capítulo:

Están relacionadas, fundamentalmente, con el análisis de las situaciones

y con la relevación estadística de los eventos y fenómenos que se desean
analizar para fines de mejora.

Recordamos al lector que la filosofía de la calidad total requiere que todos los miembros del
personal de la empresa, en especial si la organización decide poner en marcha los Círculos de
Calidad, deben ser debidamente entrenados y capacitados en el uso de los mismos.

Por demás, es importante recordar siempre que:

 71

La calidad no es responsabilidad de un área específica especializada de la empresa,

sino de todo el personal de la organización (sin excepción).
 72

________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 3

________________________________________________________________________________

1. Además de una filosofía o mística empresarial, la calidad total es también una técnica
de gestión y, como tal, requiere de instrumentos y herramientas que faciliten su
implantación.
________________________________________________________________________________

2. En la mayoría de los casos, la mejora de la calidad conlleva la necesidad de abandonar

los caminos trillados, de buscar nuevas soluciones a los viejos problemas, de salir del
cascarón de la rutina diaria y olvidarse de hacer más de lo mismo; en estos casos, es
obligatorio recurrir a las técnicas, mecanismos y medios que facilitan la creatividad
que existe en todos y cada uno de nosotros, en especial en los grupos de trabajo.
________________________________________________________________________________

3. CUANDO SE HABLA DE CALIDAD TOTAL, LA CLAVE DE TODO RADICA

EN “HABLAR SIEMPRE CON DATOS”.
________________________________________________________________________________

4. Los cuatro pasos previstos en la secuencia de Deming son: (a) Planificar: planificar
cuidadosamente antes de comenzar. (b) Hacer: hacer lo que se ha decidido en la
planificación. (c) Verificar: comprobar los resultados obtenidos utilizando los
criterios contenidos en la planificación. (d) Actuar: estandarizar e institucionalizar
los avances logrados e iniciar un nuevo ciclo.
________________________________________________________________________________

5. El método QC Story, que también se conoce como “molino de viento”, tiene como
propósito el análisis de los procesos utilizando una secuencia de procedimientos
lógicos que se basan en hechos y datos y que tienen como objetivo localizar la causa
fundamental de los problemas.
________________________________________________________________________________
 73

________________________________________________________________________________

6. Un Círculo de Calidad (CC)es un grupo natural de trabajo, conformado por

empleados de la empresa que realizan tareas similares y que voluntariamente se
reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los
problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
________________________________________________________________________________

7. Los elementos decisivos para el éxito de los CC son: (a) La participación

voluntaria. (b) La capacitación de sus integrantes en análisis estadístico, dinámica
de grupos, técnicas de solución de problemas. (c) La elección libre de los temas a
tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica que ahogue la
colaboración creativa del grupo. (d) Las reuniones deben celebrarse en tiempo
pagado por la empresa y este debe asumir los costes de la puesta en marcha de los
Círculos. (e) El apoyo de la dirección de la empresa y de sus mandos medios.
________________________________________________________________________________

8. El diagrama de Pareto es un gráfico de barras, en el que la longitud de cada barra

representa la frecuencia de ocurrencia o el coste; se utiliza para visualizar
rápidamente las causas de mayor incidencia en el efecto indeseado que se analiza; se
basa en una regla enunciada por Wilfredo Pareto, que dice que “el 80% de los
problemas que se presentan provienen de sólo el 20% de las causas.”
________________________________________________________________________________

9. La técnica de los diagramas de correlación, también llamada diagramas de

dispersión, se utiliza para comprobar si existe una relación directa o correlación entre
una características específica y una posible causa; es decir, si existe alguna situación
en que ambas mediciones se producen conjuntamente, lo que podría indicar que
existe una relación de causa-efecto entre ellas.
________________________________________________________________________________
 74

________________________________________________________________________________

10. Los gráficos de control se utilizan para analizar las variaciones existentes en un
proceso comparando los datos recopilados en la realidad con los parámetros o puntos
de referencia preestablecidos para dicho proceso; los parámetros de control se
indican como “límite superior” y “límite inferior”.
________________________________________________________________________________

11. La matriz de decisión sirve para valorar y priorizar una lista de opciones; es decir,
para asignar un valor a cada una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa.
________________________________________________________________________________

12. La técnica de reducción de listas consiste en una serie de pasos que se aplican
cuando se dispone de una lista muy amplia de posibilidades (por ejemplo, resultado
de una sesión creativa o brainstorming) y se decide reducirla a un número más
manejable de opciones.
________________________________________________________________________________

13. El esquema de los “5 por qué” se aplica planteando, ante la presencia de un

problema, cinco veces seguidas y en secuencia la pregunta ¿POR QUÉ?
________________________________________________________________________________

14. La calidad no es responsabilidad de un área específica especializada de la empresa,

sino de todos los integrantes de la organización (sin excepción).
________________________________________________________________________________
 75

CALIDAD TOTAL
QUÉ ES Y CÓMO SE APLICA LA CALIDAD
TOTAL: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS
PARA SU IMPLANTACIÓN

Capítulo 4

__________________________________________________________________________________

CONOCER EL CONSUMIDOR,
USUARIO O CLIENTE
__________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 4

• Una verdad incontrovertible

• El sistema de inteligencia de la calidad (SIC)
• Atributos higiénicos y de satisfacción
• Técnicas de investigación

- Sondeos transaccionales
- Comprador misterioso o mistery shopping
- Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes
- Sesiones de grupo o focus group
- Paneles de consumidores, usuarios o clientes
- Revisiones de la relación o relationship review
- Quejas y reclamaciones
- Investigaciones integrales del mercado
- Informes de campo del personal
- Sondeos entre los empleados
- Sistema de medidas operativas

• Periodicidad y frecuencia
 76

Capítulo 4

CONOCER EL CONSUMIDOR,
USUARIO O CLIENTE
__________________________________________________________________________________

1. UNA VERDAD INCONTROVERTIBLE

Tal y como hemos visto a lo largo de este Curso, todo esfuerzo dirigido a implantar en la empresa la
calidad total debe sustentarse en una verdad que hoy por hoy no admite discusión. La podemos
expresar de la siguiente manera:

Usted no puede satisfacer a sus consumidores, usuarios y clientes,

SI NO SABE LO QUE ELLOS DESEAN.

La única forma de saber qué es lo que los consumidores,

usuarios y clientes desean es
PREGUNTÁNDOSELO A ELLOS.

El error que cometen muchos directivos y ejecutivos es el de asumir que saben lo que desean los
consumidores, usuarios o clientes y actuar en consecuencia, sin darse cuenta de que están tomando
decisiones únicamente con base en presunciones no confirmadas con datos y hechos reales. El caso
extremo de este error es cuando en la empresa consideran que “saben mejor que los consumidores,
usuarios o clientes qué es lo estos desean”.

Nótese que no se trata de saber sólo en términos generales que es lo que los consumidores, usuarios
o clientes desean, sino de precisar:
 77

• Cómo lo desean (características y atributos que los clientes valoran).

• Cuándo lo desean.
• Qué sacrificios están dispuestos a hacer para obtener el producto o servicio de
que se trate.
• Bajo qué términos y condiciones.
• Acompañado de cuales prestaciones.
• Por qué lo prefieren (respecto a los competidores).
• Etcétera.

Se trata, en resumen, de determinar qué es lo que los clientes valoran. Pero, además, hay
que tomar en consideración que ese conocimiento debe ser continuo, dinámico, progresivo
y adaptable. No se trata de realizar una investigación y dormirse sobre los laureles. Las
demandas de los clientes son cambiantes. Las necesidades, deseos y expectativas de los
consumidores, usuarios o clientes están en continua transformación. No sólo como resultado
de la evolución natural de sus aspiraciones, sino debido, en especial, a la influencia que
producen las propias empresas con sus ofertas. Un competidor que mejora los atributos de
sus productos o servicios genera, automáticamente, un cambio en las expectativas de los
consumidores, usuarios o clientes. Una pregunta muy escuchada es: “¿Y por qué ustedes no
lo hacen como lo está haciendo ahora la empresa TAL-Y-CUAL?” Por eso, en realidad se
trata de implantar un sistema de información de la calidad (SIC).

2. EL SISTEMA DE INTELIGENCIA DE LA CALIDAD (SIC)

Una primera aproximación al concepto:

Un sistema de inteligencia para la calidad es un conjunto de mecanismos e

instrumentos que permite a los niveles de dirección y decisión de la
empresa mantenerse continuamente informados y actualizados, de forma
automática, sobre los eventos clave, internos y externos, que tienen una
incidencia directa e indirecta sobre los niveles de satisfacción de los
consumidores, usuarios o clientes de la organización.

Esta conceptualización contiene una serie de expresiones clave que, a su vez, determinan la
verdadera eficacia y eficiencia de todo sistema de información. Así, se refiere a:
 • Mecanismos, es decir, estructuras operativas formales, lo que implica que no se trata de
informes esporádicos o puntuales, sino que el sistema debe generar un flujo pre-establecido
de datos e informaciones.
• Los niveles de dirección y decisión, indicando que el propósito del sistema es el de
permitir a los responsables dirigir y tomar decisiones y que no se trata de un simple conjunto
de datos históricos o recopilados para otros fines.
• Continuamente, en la medida en que todo cambia dentro y fuera de la empresa, de la misma
forma los datos suministrados por el sistema deben garantizar un flujo permanente de
información actualizada.
• De forma automática, indicando que el sistema debe funcionar de forma autónoma,
generando la información pre-establecida con anterioridad, sin necesidad de nuevas
intervenciones o decisiones, salvo que se requieran estudios especiales o coyunturales.
• Eventos internos y externos, lo que enfatiza la importancia no sólo de los datos que se
generan dentro de la empresa, sino también de los que provienen del entorno en el que la
misma opera.

Dadas estas características, los beneficios que aporta un SIC a las empresas son múltiples; entre
ellos, los más importantes:

• Estimula y permite a los niveles de dirección de la empresa incorporar “la voz del cliente”
en los procesos internos de toma de decisiones.
• Revela cuáles son las verdaderas prioridades de los consumidores, usuarios o clientes
respecto a los productos y servicios que comercializa la empresa.
• Identifica las prioridades de mejora del productos o servicio y ofrece una guía eficaz y
práctica para una asignación más eficiente de los recursos.
• Permite conocer y dar seguimiento al desempeño de la empresa y de la competencia en lo
que respecta a los niveles de satisfacción de los integrantes del mercado.
• Permite cuantificar el impacto que tienen las acciones de mejora en el desempeño y la
rentabilidad de la empresa.
• Ofrece parámetros ciertos para recompensar los niveles excelentes ofrecidos por el personal
y corregir los errores que llevan a un producto o servicio deficiente.

Advertencia importante

Al diseñar el SIC de su empresa, trate de NO cometer los siguientes errores:

1. Generar demasiada información poco importante y muy poca de la correcta.

2. La información queda tan dispersa en tantos informes diferentes que se hace difícil
su integración y análisis, incluso para asuntos relativamente simples.
 79

3. Con frecuencia, la información vital llega demasiado tarde.

4. Quienes determinan la configuración del sistema son los expertos en informática
(que, usualmente, son quienes, en la empresa, menos saben del negocio), no los
directivos, ejecutivos y empleados que van a utilizar la información procesada.
5. Generar información en una forma que no permite tener una idea clara sobre su
precisión y fiabilidad.
6. Los informes no se adaptan con la debida celeridad a las cambiantes necesidades de
la gestión lo que muchas veces impide que, en su forma y contenido, respondan a las
diferentes situaciones que se afrontan en la práctica.
7. Con excesiva frecuencia, la información procesada responde a criterios contables,
administrativos y de control y no a las preocupaciones de gestión relacionadas con la
satisfacción de los clientes.

En muchas empresas existe un gran caudal de información poco utilizable. Recuérdese que los SIC se
diseñan y estructuran con el fin y objetivo únicos de proporcionar información útil para la toma de
decisiones.

Cuando se plantea así, durante el proceso de diseño y estructuración del sistema el orden de
prioridades cambia por completo.

• El punto de partida no son los datos que tradicionalmente se generan y utilizan en la

empresa (registros que muchas veces actúan sólo como archivos históricos de la
empresa), sino las necesidades de decisión que plantea la aplicación de la calidad total.

La primera pregunta no es "¿qué datos necesitamos?",

sino "¿qué decisiones debemos tomar?".

A partir de esta pregunta es que se inicia la secuencia que conducirá al diseño y estructuración del
SIC; es decir:

1. ¿QUÉ DECISIONES DEBEMOS TOMAR?

2. ¿Cuales son los datos que necesitamos para sustentar esas decisiones?
3. ¿Dónde están esos datos?
4. ¿Cómo los vamos a recopilar?
5. ¿A qué tipo de procesamiento se les debe someter para que se conviertan en información
 80

útil?
6. ¿De qué forma deben ser entregados a los directivos y ejecutivos los informes
correspondientes?
7. ¿Con qué frecuencia deben ser elaborados los informes?

En definitiva:

Un SIC bien diseñado debe ser capaz de suministrar la información correcta,

a la persona correcta, en el momento correcto, para tomar la decisión correcta.

3. ATRIBUTOS HIGIÉNICOS Y DE SATISFACCIÓN

Una pregunta clave en todo SIC es determinar ¿QUÉ SE DEBE MEDIR? A este respecto, una
idea fundamental:

Cuando se trata de medir la satisfacción de los consumidores, usuarios o

clientes es necesario centrarse, fundamentalmente, en los atributos de
los productos o servicios.

En otros tipos de investigación de mercado se pueden medir otras cosas (imagen, recordación de
marca, niveles de uso/consumo, etcétera). Pero (repetimos), en las investigaciones relacionadas con la
calidad es necesario centrarse en los atributos.

Primera idea:

Los atributos son las características propias de un producto o servicio

que lo diferencian y contribuyen a crear una imagen definida del mismo
en la mente de los consumidores, usuarios o clientes.

Segunda idea:
 81

Los atributos más importantes son aquellos que proporcionan una

utilidad que puede ser percibida por el consumidor, usuario o cliente.

En otras palabras, los atributos son las características (especialmente funcionales) que los
consumidores, usuarios y clientes procuran en los productos y servicios y son, además, aquellas
“cosas” que observan y evalúan durante el proceso de decisión de compra.

Veamos dos ejemplos de dos productos conocidos por todos: un ordenador o computadora de mesa
(PC) para uso personal y un Curso. Las características básicas (atributos) de un ordenador o
computadora personal que los compradores toman en consideración son: capacidad de memoria
RAM, dimensiones y colores del monitor, tipo de procesador, lector de vídeo, lector y/o
“quemador” de cd-rom, capacidad del disco duro, modem (velocidad), puertos de expansión,
posibilidad de interconexión, Internet, teclado, ratón, sistema operativo, altavoces, etcétera. Pero,
además, los compradores deciden en función de: servicio post-venta, garantías, accesibilidad a las
piezas de repuesto, universalidad de los sistemas, marca del fabricante, imagen del distribuidor,
etcétera. Luego, el comprador hará un análisis similar para elegir los programas (software) que va
adquirir. En el caso de un Curso, los compradores son influenciados, en primer lugar, por el
contenido, pero, también, por el autor, el tamaño del Curso, el número de páginas, el diseño y los
colores de la portada, el título seleccionado, la fuente de letras utilizada (mayor o menor facilidad
de lectura), el papel en que está impreso, facilidad de compra, etcétera.

En las investigaciones relacionadas con la calidad, las preguntas muy generales (al estilo: “¿Está
usted satisfecho con la calidad de...?”) resultan ser muy peligrosas ya que no permiten a la empresa
tomar acciones concretas sobre las características que en realidad evalúan los consumidores,
usuarios y clientes; es decir, los atributos.

Para realizar el análisis de los productos o servicios de su empresa desde el punto de vista de sus
atributos, le recomendamos que se remita al Capítulo 4 del Curso de RGPymes titulado CÓMO
UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS
DE FÁCIL APLICACIÓN, en el que mostramos el método conocido como Análisis de los
atributos, aplicado tanto a productos tangibles como a servicios.

Ahora bien, cuando se trata de medir la satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes es
necesario distinguir muy claramente entre dos tipos de atributos:

• Los atributos “higiénicos” y

 82

• los atributos de satisfacción o “satisfactores”.

Esta distinción es un derivado de la teoría de los dos factores de motivación de Frederick Herzberg.
En su concepción más resumida podemos decir que:

Los atributos “higiénicos” son aquellas características que si NO ESTÁN

PRESENTES en el producto o servicio producen INSATISFACCIÓN
(representan aquellos atributos que los clientes consideran que tienen
DERECHO a recibir).

Los atributos “satisfactores” son aquellas características cuya AUSENCIA

no produce insatisfacción, pero cuya PRESENCIA en el producto o servicio
genera o potencia los niveles de SATISFACCIÓN.

Los atributos “higiénicos” son indispensables (no pueden dejar de estar presentes) para alcanzar un
nivel básico de satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes; sin ellos, los clientes rechazan
el producto o servicio. Los atributos “satisfactores” son indispensables para lograr consumidores,
usuarios y clientes realmente satisfechos; con su presencia, las empresas potencian la fidelización
de sus clientes.

Véase en la Figura 4.1 un caso real. La línea aérea Qantas Airways realizó una investigación entre
sus clientes (pasajeros) y determinó la existencia de dos listas de atributos (Figura 4.1).

En el caso de Qantas Airways, la inexistencia o deficiencias en algunos de los atributos higiénicos

provocan, de inmediato, insatisfacción en los pasajeros (el deseo-intención espontáneo de NO
volver a utilizar esa línea aérea en el futuro): los pasajeros los consideran los requisitos mínimos
que debe cumplir la línea aérea. Por el contrario, la inexistencia de algunos de los atributos
satisfactores no provoca una reacción negativa inmediata, pero su presencia eleva los niveles de
satisfacción de los pasajeros (el deseo-intención espontáneo de SÍ volver a utilizar esa línea aérea).
Como es lógico:

Cuanto más altos sean los niveles de eficiencia de los atributos satisfactores, más altos serán los niveles
de satisfacción de los clientes.
 83

Figura 4.1. Atributos higiénicos y satisfactores en Qantas Airways

Atributos higiénicos Atributos satisfactores

- Seguridad al 100x100 - Asientos cómodos
- No pérdida de maletas - Entrega rápida del equipaje a la llegada
- No daños a las maletas - Amplio espacio para las piernas
- Baños limpios e higiénicos - Calidad de los alimentos y bebidas servidos
- Cortesía y eficiencia en el personal a bordo
de abordo - Rápido y eficiente servicio de reservas
- Cabina limpia y bien tenida - Ayuda en las conexiones con otros vuelos
- Adecuado nivel de temperatura - Transporte a la ciudad
y humedad en la cabina - Check-in rápido y amistoso en el
- Información precisa y fiable sobre aeropuerto
los retrasos
- Información precisa sobre la llegada
a los amigos/familiares en espera
- Abordaje bien organizado
- Carritos para maletas a la salida
- Llegada a tiempo
- Adecuada provisión de almohadas
y mantas
- Ayuda en aduanas e inmigración
- Salidas puntuales

Advertencias

• Como es lógico, los atributos higiénicos y satisfactores de cada producto o servicio variarán,
incluso para el mismo sector de negocios, en función del área geográfica, el número de
competidores existentes en el mercado o segmento, los niveles de expectativas de los
consumidores, usuarios o clientes, etcétera.
• Así mismo, los atributos higiénicos esperados por los clientes varían con el paso del tiempo
en función de las expectativas y exigencias de los consumidores, usuarios o clientes.
Usualmente, muchos atributos satisfactores se convierten, con el paso del tiempo, en
atributos higiénicos.

Lo anterior quiere decir (IMPORTANTE):

Primero: Que cada empresa deberá investigar en su área específica de negocios

cuáles son, concretamente, los atributos higiénicos y satisfactores más
importantes para sus consumidores, usuarios o clientes.
 84

Segundo: Que la recopilación de la información debe ser continua: no basta con

un único estudio (se trata, como hemos dicho, de un sistema, no de
una investigación aislada).

4. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

¿Cómo se va a obtener la información que alimentará el SIC? En otras palabras:

¿Qué métodos o técnicas pueden utilizar las empresas para recopilar información
sobre los niveles de satisfacción de sus consumidores, usuarios o clientes?

Veremos los once métodos más utilizados, que son los siguientes:

• Sondeos transaccionales
• Comprador misterioso o mistery shopping
• Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes
• Sesiones de grupo o focus group
• Paneles de consumidores, usuarios o clientes
• Revisiones de la relación o relationship review
• Quejas y reclamaciones
• Investigaciones integrales del mercado
• Informes de campo del personal
• Sondeos entre los empleados
• Sistema de medidas operativas

Una explicación amplia y detallada de cada uno de estos métodos escapa a las dimensiones y
propósitos de este Curso (existe una amplia bibliografía al respecto). En consecuencia, para cada
uno de ellos, en la Figura 4.2 (que ocupa las siguientes cuatro páginas), haremos, siguiendo los
planteamientos de Berry y Parasuraman, una breve descripción del método, su propósito y sus
limitaciones.

Por demás, después de muchísimas pruebas fallidas, la mayoría de las empresas se inclinan hoy en
día por encomendar la mayoría de estas investigaciones a firmas externas especializadas.
 85

Figura 4.2. Técnicas de investigación

Técnica Descripción Propósito Limitaciones

1 Sondeos Cuestionarios cortos que Obtener información del cliente Se centran en la expe-
transaccionales se pide a los clientes que mientras la experiencia del riencia más reciente de los
respondan inmediata- encuentro está aún fresca en su clientes, no en todo el
mente después de comprar memoria. Permite reaccionar conjunto de “vivencias”
el producto o recibir un rápida-mente cuando se detecta que han tenido durante la
servicio. Nota: Más que ciertos comentarios negati- relación con la empresa.
aptos para evaluar los vos de los clientes se repiten Excluye a los no clientes
aspectos relacionados con con frecuencia; es decir, se (por ejemplo, clientes de
los servicios. percibe una cierta tendencia los competidores).
negativa.
2 Comprador Un investigador experi- Medir los comportamientos Las evaluaciones que
misterioso o mentado y debidamente individuales de los emplea-dos hacen los investigadores
preparado se hace pasar durante el encuentro del pueden ser subjetivas.
Mistery shopping por “comprador” o cliente servicio con fines de entre- Muy posiblemente un
para experimentar y namiento, capacitación, investigador expe-
evaluar la calidad del evaluación y mejora del rimentado emita juicios
servicio que la empresa desempeño. Identificar más severos que los de un
“entrega” a sus clientes. fortalezas y debilidades cliente normal. Su coste
Nota: Más apto para sistémicas del contacto de la puede impedir la repetición
evaluar los aspectos empresa con los clientes. de los mismos. Si los
relacionados con los resultados no se utilizan
servicios, en especial los adecuada y correcta-mente,
comportamientos de los se puede afectar
empleados y su gestión negativamente la moral del
del encuentro con los personal.
clientes.

3 Sondeo entre Realización de sondeos, Evaluar hasta qué punto la La empresa debe estar en
clientes nuevos, mediante cuestionarios, calidad del producto y de los capacidad de identificar
para determinar por qué servicios conexos influye en la con precisión los niveles y
clientes en declive los consumidores, usua- imagen de la empresa y/o en comportamientos de
y ex-clientes rios o clientes nuevos han los niveles de fideliza-ción compra de cada
seleccionado la empresa o consumidor, usuario o
el producto, por qué cliente individual.
algunos de ellos están
reduciendo sus niveles de
compra o por qué han
dejado de hacer negocios
con la empresa. Aunque
se presentan agrupados,
como es lógico, cada uno
de estos tipos de sondeos
utilizará un cuestionario
diferente y se dirigen a
grupos de consumidores,
usuarios o clientes (o ex-
clientes) diferentes.

Figura 4.2. Continuación
Técnica Descripción
4 Sesiones de grupo Reuniones de investiga-
o Focus group ción que se realizan con
pequeños grupos de
consumidores, usuarios o
clientes (usualmente de 8
a 12) centradas en
aspectos muy específicos
del producto, el servicio
básico y/o los servicios
conexos. Usualmente,
estas reuniones se graban
y luego se elabora un
informe por escrito. Se
pueden utilizar con consu-
midores usuarios o clien-
tes propios o de la compe-
tencia, así como con
empleados.
5 Paneles de Se selecciona y organiza
consumidores, un grupo de consumido-
res, usuarios o clientes
usuarios o para obtener periódica-
clientes mente información de
estos y sus consejos sobre
temas relacionados con el
producto/servicio y otros
asuntos. La información
se obtiene en reuniones,
por teléfono, por Internet
o por correo. Se pueden
también organizar paneles
de empleados. Los
miembros del panel se
mantienen durante un
prolongado período de
tiempo.
6 Revisiones de la Reuniones periódicas con
relación o clientes muy selecciona-
dos en las que se analiza y
Relationship evalúa, en todas sus
review dimensiones y pormeno-
res, la relación empresa-
cliente y los productos y
servicios que están reci-
biendo. Deben constituir
un proceso formal, con un
conjunto de cuestiones
previamente establecidas
y recopilar la información
obtenida en una base
formal de datos a las que,
luego, pueda darse segui-
miento.
Propósito
Constituyen un verdadero
foro en el que los partici-
pantes pueden aportar ideas
sobre cómo mejorar el pro-
ducto o los servicios, sus
motivos de insatisfacción-
satisfacción, etcétera.
Aporta una rápida informa-
ción informal sobre los
aspectos del producto o
servicio desde la óptica de
los clientes.
Obtener una evaluación en
profundidad del producto o
servicio, sugerencias sobre
la calidad por parte de
consumidores, usuarios o
clientes suficientemente
experimentados y conocedo-
res que cooperan debido a
su condición de “miembros
seleccionados” del panel.
Debido a que los miembros
del panel son los mismos, es
posible identificar tenden-
cias de uso, consumo,
expectativas, etcétera.
Identificar, en una conversa-
ción cara-a-cara, las expec-
tativas y percepciones de los
compradores respecto al
desempeño de la empresa,
sus productos y servicios y
las prioridades de mejora.
Permite obtener una visión
proyectada al futuro (no sólo
al pasado). Existe la posibi-
lidad de incorporar en la
revisión a quienes toman las
decisiones en la empresa,
con lo que se puede, incluso,
adoptar medidas de mejora
en el acto.
86
Limitaciones
La dinámica del propio grupo
puede impedir que ciertos
temas se planteen abierta-
mente (las sesiones de grupo
son, de hecho, sesiones de
tormentas de cerebros o
brain-storming). Es posible
que la información generada
no se pueda proyectar a toda
la base de consumidores,
usuarios o clientes. Las
sesiones de grupo son más
valiosas cuando se las
combina con otras técnicas
susceptibles de ser
proyectadas a la totalidad de
la base de clientes.
Es posible que los resultados
no puedan ser proyectados a
toda la base de consumido-
res, usuarios o clientes.
Excluye a los consumidores,
usuarios o clientes de la
competencia. Los miembros
del panel pueden adoptar el
papel de “expertos” y, en
consecuencia, ser menos
representativos de la base de
clientes.
Son costosas y exigen mucho
tiempo. Más apropiadas para
empresas que operan con
productos o servicios muy
complejos sobre una base
permanente de relación
empresa-cliente (por ejemplo,
informática para empresas,
maquinarias pesadas,
consultores financieros,
cónsultores de gestión,
agencias de publicidad, banca
corporativa, etcétera).
 87

Figura 4.2. Continuación

Técnica Descripción Propósito Limitaciones

7 Quejas y Establecimiento de un Identificar los tipos más Con frecuencia, los
reclamaciones sistema de gestión que comunes de deficiencias del consumidores, usuarios y
capte, registre, categorice producto o servicio con el clientes no se quejan
y dé seguimiento a las fin de adoptar medidas directamente a las empresas.
quejas, reclamaciones y correctivas. Identificar, vía El análisis de las quejas y
otras comunicaciones de la comunicación recibida de comentarios sólo ofrece una
los clientes con la empre- los clientes, oportunidades visión parcial de la realidad
sa y distribuya la informa- de mejora del producto o global del producto o servi-
ción obtenida y sus análi- servicio o cualquier otro cio y de la relación empresa-
sis y resultados en toda la factor que fortalezca la mercado.
organización. relación con los consumido-
res, usuarios o clientes.
8 Investigaciones Investigaciones formales Evaluar los productos o Permite obtener la evaluación
integrales del de todo el mercado con el servicios de la empresa en global que hacen los clientes
fin de obtener una comparación con los de los productos o servicios
mercado evaluación global de los ofrecidos por los competi- de la empresa, pero dificulta
productos o servicios de dores; identificar priorida- la evaluación de determina-
la empresa (la totalidad des de mejora del producto dos productos o servicios
del mercado). La inves- o servicio; dar seguimiento específicos o de determinados
tigación debe incluir tanto al desempeño de los produc- aspectos muy concretos.
los consumidores, usua- tos o servicios a través del
rios o clientes de la tiempo.
empresa como los de los
competidores.
9 Informes de Sistema formal para reco- Captar y compartir en los Algunos empleados serán más
campo del pilar, organizar, categori- niveles de dirección el conscientes y cuidadosos que
zar y analizar los informes conocimiento sobre las otros. Es posible que algunos
personal que realiza el personal de expectativas, reacciones, empleados se nieguen a
campo que establece comportamientos de los transmitir información
contacto directo con el consumidores, usuarios o negativa a sus superiores.
mercado y luego distribuir clientes detectados en el
los resultados en toda la campo y que, muchas veces,
organización. no “ascienden” hasta los
niveles jerárquicos más
altos.
10 Sondeos entre los Los empleados que esta- Identificar los obstáculos La fortaleza de los sondeos
empleados blecen contacto directo que encuentran los emplea- entre emplea-dos es también
con la consumidores, dos para ofrecer un mejor su debilidad: los emplea-dos
usuarios y clientes pueden producto o servicio; veri- tienden a percibir los
constituir una fuente im- ficar la moral del personal; productos o servicios de la
portante de información medir la calidad de los empresa desde sus propios
sobre los problemas que servicios internos. En puntos de vista y, en
estos afrontan y sus muchos casos, los sondeos consecuencia, provocar cierta
niveles de satisfacción. entre empleados permiten desviación en los resultados.
Estos sondeos pueden ser identificar “por qué” la Los empleados pueden ofrecer
utilizados, también, para satisfacción de los consumi- una valiosa visión en
medir la satisfacción- dores, usuarios o clientes no profundidad sobre las raíces
insatisfacción de los es mayor. de los problemas, pero no
empleados con los servi- siempre son objetivos o
cios internos que, como correctos en sus
clientes internos, reciben interpretaciones.
de otros miembros del
personal.
 88

Figura 4.2. Conclusión

Técnica Descripción Propósito Limitaciones

11 Sistema de Un sistema que permita
medidas capturar, categorizar, dar
seguimiento, analizar y
operativas distribuir en toda la orga-
nización, los aspectos
clave de las operaciones
internas que afectan
directa o indirectamente la
calidad de los productos o
servicios y la generación
de valor para los consumi-
dores, usuarios o clientes
y, en consecuencia, sus
niveles de satisfacción.
Establecer un conjunto de
índices o indicadores
internos que permitan dar
seguimiento continuo a
todos los aspectos operati-
vos que inciden en los
niveles de satisfacción de
los consumidores usuarios o
clientes.
Las posibles limitaciones de
un sistema de medidas
operativas provienen,
fundamentalmente, de la
determinación precisa de
cuáles son los índices o
indicadores real-mente
válidos para medir las
operaciones internas que
inciden en los niveles de
satisfacción de los
componentes del mercado.
En más casos de los deseados,
estos sistemas de medidas se
establecen pensando más en
los aspectos e intereses
internos de la empresa, que en
la óptica de los consumidores,
usuarios y clientes. También
es posible que los indicadores
se centren únicamente en lo
que está sucediendo, no en
por qué está sucediendo.

5. PERIODICIDAD Y FRECUENCIA

La frecuencia de los contactos con los consumidores, usuarios o clientes (externos e internos)
deberá basarse en la rapidez con que la información previamente obtenida se vuelve obsoleta, así
como de los costes implícitos en la recopilación de la información. Esto implica que no existe una
“fórmula universal” sobre la periodicidad con que deben aplicarse las once técnicas de
investigación que vimos antes.

Cada empresa deberá determinar cuál es, en su caso específico, la

periodicidad o frecuencia más adecuada en función de la dinámica
de su propio mercado o segmento.

Sin embargo, existen algunas recomendaciones generales que pueden servir como guía. De acuerdo
con Berry y Parasuraman un SIC completo e integral debería prever un programa integral de
investigaciones basado en los siguientes niveles de frecuencia:
 89

• Sondeos transaccionales Continuos

• Comprador misterioso o mistery shopping Trimestrales
• Sondeo entre clientes nuevos,
clientes en declive y ex-clientes Continuos
• Sesiones de grupo o focus group Según sean necesarias
• Paneles de consumidores, usuarios o clientes Trimestrales
• Revisiones de la relación o relationship review Anuales o semestrales
• Quejas y reclamaciones Continuo
• Investigaciones integrales del mercado Anuales o semestrales
• Informes de campo del personal Continuos o mensuales
• Sondeos entre los empleados Trimestrales
• Sistema de medidas operativas Continuos

Las anteriores, como hemos indicado, son recomendaciones generales sujetas a la situación de la
empresa y sus mercados. Por ejemplo, la aparición de un nuevo competidor muy agresivo muy
posiblemente implique que la periodicidad de las “Investigaciones generales del mercado” deba ser
reducida a semestral, en vez de anual.
 90

________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 4

__________________________________________________________________________________

1. Usted no puede satisfacer a sus consumidores, usuarios y clientes, SI NO SABE LO QUE

ELLOS DESEAN. La única forma de saber qué es lo que los consumidores, usuarios y
clientes desean es PREGUNTÁNDOSELO A ELLOS.
__________________________________________________________________________________

2. Un Sistema de Inteligencia para la Calidad (SIC) es un conjunto de mecanismos e instrumentos

que permite a los niveles de dirección y decisión de la empresa mantenerse continuamente
informados y actualizados, de forma automática, sobre los eventos clave, internos y externos,
que tienen una incidencia directa e indirecta sobre los niveles de satisfacción de los
consumidores, usuarios o clientes de la organización.
_________________________________________________________________________________

3. Al diseñar un Sistema de Inteligencia para la Calidad (SIC), el punto de partida no son los
datos tradicionalmente generados y utilizados en la empresa (registros que muchas veces
actúan sólo como archivos históricos de la empresa), sino las necesidades de decisión que
plantea la implantación de la calidad total: la primera pregunta no es "¿qué datos
necesitamos?", sino "¿qué decisiones debemos tomar?".
_________________________________________________________________________________

4. Un SIC bien diseñado debe ser capaz de suministrar la información correcta, a la persona
correcta, en el momento correcto, para tomar la decisión correcta.
_________________________________________________________________________________

5. Cuando se trata de medir la satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes es necesario

centrarse, fundamentalmente, en los atributos de los productos o servicios.
_________________________________________________________________________________
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_________________________________________________________________________________

6. Los atributos “higiénicos” son aquellas características que si NO ESTÁN PRESENTES en el

producto o servicio producen INSATISFACCIÓN (representan aquellos atributos que los
clientes consideran que tienen DERECHO a recibir).
_________________________________________________________________________________

7. Los atributos “satisfactores” son aquellas características cuya AUSENCIA no produce

insatisfacción, pero cuya PRESENCIA en el producto o servicio genera o potencia los niveles
de SATISFACCIÓN.
_________________________________________________________________________________

8. ¿Qué métodos o técnicas pueden utilizar las empresas para recopilar información sobre los
niveles de satisfacción de sus consumidores, usuarios o clientes? Los once métodos más
utilizados, que son los siguientes:

o Sondeos transaccionales
o Comprador misterioso oMmistery shopping
o Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes
o Sesiones de grupo o Focus group
o Paneles de consumidores, usuarios o clientes
o Revisiones de la relación o Relationship review
o Quejas y reclamaciones
o Investigaciones integrales del mercado
o Informes de campo del personal
o Sondeos entre los empleados
o Sistema de medidas operativas
_________________________________________________________________________________