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6 S IGMA Y E L A HORRO DE C OSTES
Carlos González Jardón, PMP
Contenido
Introducción ...................................... 1
Los orígenes de Six Sigma ...................... 1
¿Qué es Six Sigma?............................... 1
Beneficios de Six Sigma......................... 3
Como Implantar Six Sigma ..................... 3
Conclusión ........................................ 4
Introducción
Desde siempre las empresas tienen como uno
de sus objetivos el incrementar sus
beneficios. Para poder alcanzar ese objetivo
sólo hay dos alternativas, incrementar las
ventas y/o reducir los costes. En cada una de
esas alternativas existen distintas estrategias,
como la integración vertical, el outsourcing,
etc. En este Artículo vamos a hablar de cómo
las empresas pueden generar significativos
ahorros de costes usando Six Sigma.
Los orígenes de Six Sigma
A mediados de los años 80 Motorola estaba
muy preocupada por el incremento paulatino
de la insatisfacción de sus clientes. Esto se
debía, principalmente, a las reclamaciones
durante el período de garantía por problemas
en los productos, y también a la creciente
presión que venían ejerciendo sus
competidores. Para resolver estos problemas
los ingenieros de Motorola desarrollaron una
metodología que permitía identificar y contar
los defectos del producto para poder
reaccionar de forma rápida y así mejorar su
calidad de una forma medible. La
metodología consistía en una serie de
fórmulas y herramientas que permitía
identificar y medir qué era importante para
sus clientes y así aplicar esos hallazgos al
proceso.
6 Sigma y el Ahorro
t u b r Costes
e de 2005
A partir de ese momento, y junto con otras
compañías como IBM, Texas Instruments y
Xerox, Motorola comenzó a ampliar el
concepto para incluir la idea de los “Black
Belts”. Los Black Belt son analistas y expertos
estadísticos que lideran la mejora de los
proyectos dentro de las compañías. Así como
Motorola, compañías como Allied Signal,
General Electric y Caterpillar incluyeron Six
Sigma como uno de sus programas en el área
de gestión y así implantar una cultura de
negocio que se focalice en la mejora integral
del desempeño.
¿Qué es Six Sigma?
Six Sigma es un enfoque muy poderoso a la
mejora de procesos para hacer las cosas
mejor, más rápido y a un coste menor. Esta
metodología puede ser aplicada a cualquier
negocio, y cualquier faceta de un negocio,
desde la producción y los recursos humanos,
hasta las ordenes de entrega y el soporte
técnico. Esto realmente es un valor
fundamental de Six Sigma, y clave para
entender su éxito.
“Six Sigma: 3.4 defectos por
millón de oportunidades”.
Si acudimos a una definición académica,
podríamos definir Six Sigma como 1“Un
SISTEMA integral y flexible para alcanzar y
maximizar, de forma sostenible, el éxito de
un negocio. Six Sigma está fuertemente
guiado por un estrecho entendimiento de las
necesidades del cliente, a través de un
disciplinado uso de hechos, datos, y análisis
estadístico así como una constante atención a
la gestión, mejora y reinvención de los
procesos de negocio”.
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The Six Sigma Way, Peter S. Pande, Robert P. Neuman,
Roland R. Cavanagh, McGraw Hill, 2000.
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De una forma más simple podemos decir que
Six Sigma consiste en la Prevención de
Defectos mediante la eliminación de la
oportunidad de que ocurran esos defectos.
Cuando hablamos de Six Sigma estamos
hablando de 3.4 defectos por millón de
oportunidades, es decir, que el porcentaje de
éxito es del 99,99966%, o trasladado a un
ejemplo cercano, en una empresa que fabrica
sillas, por cada millón de sillas producidas,
solo 3,4 son defectuosas. Se usa la medida en
sigma para observar qué tan bien o mal
operan los procesos, y proporcionar una
manera común de expresar dicha medida. Los
niveles de la capacidad de un proceso,
medidos en sigma, son:
Sigma DPMO Yield (%)
6 3.4 99.99966
5 233 99.97674
4 6,210 93.31928
3 66,807 69.14625
2 308,537 30.85375
1 690,000 6.68072
Capacidad Defectos por Millón % de éxito
Del Proceso de Oportunidades
A continuación vamos a describir algunos de
los términos más usados:
 Six Sigma. El Sigma es una medida
estadística de la variabilidad, típicamente
en un proceso determinado. Si tomamos
por ejemplo el proceso de fabricación,
podemos usar el Sigma para medir el
número de productos que están por
debajo de los niveles mínimos de calidad.
O si tomamos el sector servicios,
podríamos cuantificar los retrasos, por
ejemplo en número de días, en la entrega
de los distintos productos.
 Variación. Cuando se habla de variación,
nos estamos refiriendo al comportamiento
de un proceso. La variación es la causa de
los defectos y la causa de que un proceso
pueda estar fuera de control. Una forma
gráfica de representar la variación es:
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Límite Límite
Inferior
LIC De control
Superior
LSC De control
15’
10’
Variación del Proceso 30’
Distribución normal del
comportamiento de un proceso
Hay que tener muy presente que todos los
procesos van a tener variación, por muy
pequeña que sea. Lo que Six Sigma busca
es reducir la variación de un proceso
dado. La gráfica anterior podría
representar los distintos tiempos de
respuesta de un call-center. Los límites
inferior y superior de control reflejan los
acuerdos pactados, mientras que la
campana de Gauss (o distribución normal)
representa el comportamiento actual.
Cuando lanzamos un proyecto six sigma
para reducir esa variación, lo que estamos
haciendo es mejorar el comportamiento
de nuestro proceso, tal y como muestra la
siguiente gráfica:
 Defectos. Cuando hablamos de defectos
nos referimos a cualquier cosa, o parte,
que no cumple con los requisitos del
cliente, también llamados CTQ’s (ej.
estándar no cumplido, el código no
concuerda con los requisitos, se han
olvidado algunos elementos, etc…). Esto
es importante porque aquí estamos
comentando que un defecto no es un
fallo, un error, si no que, aunque algo
esté bien planteado desde un punto de
vista técnico, y funcione, si no es lo que el
cliente había solicitado, también se
considera un defecto.
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 Oportunidad. La oportunidad es el
número de posibilidades de no cumplir con
los requisitos del cliente. Retomando el
ejemplo del Call Center, si tenemos 500
llamadas al día, tenemos 500
oportunidades de producir un defecto.
 CTQ’s. Critical to Quality. Se puede
definir CTQ como la percepción del
cliente de cuales son los elementos
críticos para el éxito de un proyecto.
Beneficios de Six Sigma
Uno de los aspectos fundamentales para que
las empresas incluyeran Six Sigma en sus
programas de gestión es que los casos de
éxito de negocio que se pueden alcanzar con
esta Metodología son muy variados. Entre los
beneficios probados, se incluyen:
 Reducción de Costes
 Mejora de la Productividad
 Crecimiento en cuota de mercado
 Retención del cliente
 Reducción del ciclo de vida
 Reducción de Defectos
 Cambio cultural
 Desarrollo de productos/servicios
De forma diferente a otros esfuerzos de
mejora de calidad, Six Sigma usa una
filosofía, medición y metodología muy
específica con el objetivo de proporcionar
ahorros tangibles y obtener “el
funcionamiento perfecto”, con cero defectos.
Algunos de los aspectos claves de Six Sigma
son:
 Focalización en las actividades y
aspectos que son claramente críticos
para los clientes
 La reducción, más que la eliminación,
de la variación e inconsistencia de los
procesos. Lo que pretendemos con Six
Sigma es que esa variación esté dentro
de unos márgenes controlables y que
puedan ser asumidos por el cliente.
 Mejoras objetivas que proporcionan un
alto retorno de inversión que puede
ser medido por el incremento del
beneficio, incremento de los ingresos,
6 Sigma y el Ahorro de Costes
ahorro de costes e incremento de la
satisfacción del cliente.
 Six Sigma se basa en la regla del 80/20
(La ley de Pareto). Esta ley dice que
concentrándonos en el 20 por ciento
de las actividades podremos resolver
el 80 de los problemas. Con los
proyectos Six Sigma nos centraremos
en los aspectos críticos de los
procesos, donde podemos mejorar
significativamente su capacidad,
medida en Sigma.
Para terminar este apartado es necesario
señalar que la empresa tiene que tener muy
claro cual es su objetivo medido en sigma.
Hay que buscar una relación coste-beneficio a
la hora de fijar el sigma objetivo de un
determinado proceso, porque puede pasar
que el coste necesario para alcanzar el 6
Sigma sea demasiado alto y no produzca un
beneficio suficiente.
Como Implantar Six
Sigma
Como en cualquier modelo o metodología que
afecte a la forma de hacer determinadas
actividades de una organización, es
imprescindible y esencial el compromiso de la
alta dirección de las organizaciones.
Como en otras muchas metodologías, no
existe una única forma estándar de implantar
Six Sigma. La implantación dependerá, en
gran medida, de las características de cada
organización. Sin embargo, a grandes rasgos,
se podrían identificar 3 grandes fases en el
proceso de implantación de esta metodología:
 Identificación
 Arranque
 Institucionalización
Identificación
Implantar una metodología como Six Sigma
supone un cambio Cultural en la organización.
Para que este cambio sea posible es necesario
que la propia dirección de la organización se
empape en el concepto Six Sigma durante la
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fase inicial de movilización. Toda estrategia
tiene que tener su objetivo, y para esta
implantación es necesario que la dirección
fije esos objetivos, asigne los recursos
necesarios para lograrlos e identifiquen las
áreas prioritarias para iniciar el proceso de
transformación necesario. En esta fase
también será necesario definir como se va a
comunicar la iniciativa a la organización, bien
mediante una presentación masiva, o a un
pequeño grupo. La elección de la estrategia
dependerá de las características de la
organización y será responsabilidad de la
dirección elegir el método más adecuado.
Arranque
En esta fase se inician los primeros proyectos.
La actividad más importante es incrementar
un amplio entendimiento de los distintos
instrumentos que posee Six Sigma. Se
identificará una serie de personas clave, que
se encargarán de manejar las distintas
actividades de un proyecto Six Sigma, a poder
ser a tiempo completo, y acabarán siendo los
Black Belts de la organización. Al mismo
tiempo se podrían integrar al grupo otra serie
de personas con responsabilidad, pero a
tiempo parcial. A partir de este momento, el
equipo recibiría la formación necesaria, y
empezaría a realizar los primeros proyectos,
para luego extenderlo a toda la organización.
Así mismo suele ser necesario el apoyo de
consultores expertos para tareas formativas y
apoyo en los primeros proyectos.
Institucionalización
En esta fase, el conocimiento adquirido por
las personas clave en la fase anterior, serán la
base para extender dichas prácticas a todas
las áreas de negocio, con el objetivo de que
Six Sigma se convierta en un componente
activo de la cultura corporativa. Para realizar
esta institucionalización, se podría llevar a
cabo una política de incentivos y sistemas de
promoción. Este es un aspecto importante
para lograr la implicación de toda la
organización. Esta fase sería llevada a cabo
por el personal formado en la fase de
arranque.
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Conclusión
Aunque siempre se habla de grandes
organizaciones, cualquier organización, por
pequeña que sea, puede obtener éxitos
similares mediante de la implantación de la
filosofía Six Sigma en su organización.
Para que la implantación de esta metodología
sea un éxito en las organizaciones, es
necesario que las empresas tengan
institucionalizado un modelo de procesos
como base de la mejora. Puede ser la ISO,
CMM. Si no existe un proceso controlado y
estándar, las iniciativas Six Sigma están
abocadas al fracaso.
Cuando una empresa se planteé la
implantación de Six Sigma, tiene que tener
muy claro que no es una metodología más, es
una potente herramienta que le permitirá
mejorar la productividad y ser más eficiente.
Es una herramienta que mejora el
rendimiento de las empresas, eliminando las
ineficiencias que generan los incrementos de
costes.
Para último, comentar un dato: según algunas
estimaciones, la mayoría de las compañias
están operando en niveles cercanos al 4
Sigma, es decir, aproximadamente 6.000
defectos por millón de oportunidades. Queda
mucho por mejorar, y Six Sigma proporciona
una gran ayuda. Todo es mejorable, y como
dijo el ensayista Thomas Carlyle, “De nada
sirve al hombre lamentarse de los tiempos
que vive. Lo único bueno que puede hacer es
intentar mejorarlos”.
Bibliografía
The Six Sigma Way,
Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland
R. Cavanagh, McGraw Hill, 2000
Six Sigma : The Breakthrough
Management Strategy Revolutionizing the
World's Top Corporations (Paperback)
by Mikel Phd Harry, Richard Schroeder
http://www.asq.org/sixsigma
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