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CALIDAD TOTAL

Mg. HUGO PEA CANGA

ETAPAS
DE LA
CALIDAD
Hugo Pea Canga

ETAPAS DE LA CALIDAD
LA CALIDAD EN LA

LA CALIDAD

ECONOMIA

INDUSTRIAL

PRIMERA ETAPA
El trmino calidad presente en
todas las actividades humanas.
Tanto econmicas-polticasculturales.
Operaciones mercantiles.
El artesano y comprador
participaban en la produccin.

Hugo Pea Canga

SEGUNDA ETAPA
La revolucin industrial
Siglo xx , culmina revolucin
industrial .
Produccin en serie.
Concentracin de capitales.
Visin adm. cientfica (Taylor)
Nuevos conceptos.
Rendimiento productividad.
Racionalizacin estandarizacin.
Normalizacin.
3

CONTROL ESTADISTICO

CALIDAD TOTAL

DE LA CALIDAD

TERCERA ETAPA
Segunda Guerra mundial
Catalizador para el control
estadstico
Control del proceso estadstico
(medir, acumular y analizar
datos por medio de cuadros ,
tablas y operaciones
estadsticas)

Hugo Pea Canga

CUARTA ETAPA
Armand V. Feingengaum
Deming ,Juran, Crosby.
Philip Ishikawa.
Especficamente no
estrictamente industriales.
El usuario define las
especificaciones en funcin de
sus propias necesidades.
Permite su aplicacin tanto al
producto como al servicio.
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LA CALIDAD COMO
LA CALIDAD DEL

ESTRATEGIA

SERVICIO

CORPORATIVA

QUINTA ETAPA
Tercerizacin de la economa.
Sector servicios mayor
participacin del empleo.
Deferencias ente producto y
servicio
El concepto de la calidad se
universaliza.
El cliente es el medio de
contraste
La calidad en el servicio se ha
convertido en el factor clave y
diferenciador.
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SEXTA ETAPA
La cultura organizacional, la
calidad interna y externa ,la
informacin y la creatividad
son elementos que se han
constituido en objeto de
planificacin , de gestin y de
control.
El xito radica en la capacidad
presente y futura de poder
suministrar productos con alto
grado de calidad.
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CALIDAD
Y
CALIDAD TOTAL
Hugo Pea Canga

EL ENTORNO MUNDIAL
MODELO DE
INTERNACIONALIZACIN

DESARROLLO

DE LA ECONOMA

NEO LIBERAL

ENTORNO
MUNDIAL

GLOBALIZACIN

AVANCE

DE LOS MERCADOS

TECNOLGICO
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POR QU NOS INTERESA LA


CALIDAD?
Porque sin calidad no hay clientes y sin

clientes no hay empresa.


Para ser proveedor preferido de nuestros
clientes.
Para competir con nuestros productos en
cualquier mercado.
La calidad aumenta las ventas y las ventas
proporcionan trabajo.
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POR QU ES IMPORTANTE
LA CALIDAD?
Por el elevado costo que implica hacer las

cosas mal.
Por la ventaja competitiva que produce
brindar a los clientes productos de
calidad.
Por un mayor rendimiento de la inversin.
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CMO OBTENEMOS LA
CALIDAD?

Proporcionando los productos y servicios

que cumplan los requerimientos, excedan


las expectativas y satisfagan las
necesidades de los clientes.
Brindando los productos y servicios
requeridos eficientemente.
Planeando las mejoras de la calidad.
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LAS CARACTERISTICAS DE LA
CALIDAD

Precio razonable.
Duracin.
Fcil de usar.
Economa
Buen diseo
Alguna caracterstica especial.
Buena apariencia
Originalidad
propiedad y funciones que el cliente busca en el producto que
compra.
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LO QUE EL CLIENTE PERCIBE COMO CALIDAD


EN LOS PRODUCTOS O SERVICIOS

Resuelve un problema?
Proporciona un beneficio?
Posee las caractersticas que queremos?
Se entrega a tiempo?
Es equiparable el precio con el rendimiento?
Es confiable ?
Es fcil y econmico de mantener?
Acata nuestras especificaciones?
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OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL


1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estabilizar y elevar el nivel de calidad de los productos.


Contribuir a la disminucin de artculos defectuosos.
Contribuir al perfeccionamiento de la direccin y
planificacin de la economa.
Propiciar el perfeccionamiento de los medios y mtodos de
control de la calidad.
Contribuir a la proteccin y conservacin del medio
ambiente.
Asegurar correspondencia entre la calidad de los productos
y la necesidad nacional.
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CONCEPTOS DE CALIDAD
CALIDAD:
Conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confiere la
aptitud de satisfacer necesidades explcitas e implcitas.
(Normas ISO 8402 e ISO 9000)

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CALIDAD:
Conjunto de atributos de un producto o servicio que reflejan las capacidades propias
de l para satisfacer una serie de necesidades concretas.
(Katzan)

CALIDAD:
Conformidad con la especificacin o cumplimiento de los requisitos.
(Crosby)
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CALIDAD:
Conjunto de caractersticas especficas y funciones que pueden ser objeto de valuacin para
determinar si un artculo o servicio est satisfaciendo su propsito.
(Estndares japoneses)

CALIDAD:
Composicin de todos los atributos y caractersticas, incluyendo el rendimiento de un determinado
producto.
(D.O.D. Dpto. de defensa de EE.UU)
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CONTROL TOTAL DE CALIDAD


( TOTAL QUALITY CONTROL )
Armand V. Feigenbaum:

El control total de calidad de un sistema efectivo de los esfuerzos de


varios grupos en una organizacin para la integracin del desarrollo,
del mantenimiento y de la superacin de la calidad, con el fin de hacer
posibles mercadotecnias, ingeniera, fabricacin y servicio, a
satisfaccin total del consumidor y al nivel mas econmico
* El pionero de la calidad total en Estados Unidos fue el ingeniero
norteamericano Armand V. Feigenbaum , quien dio a conocer el nuevo
paradigma bajo la expresin de TOTAL QUALITY CONTROL
CONTROL TOTAL DE CALIDAD
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CALIDAD TOTAL
La American Society Quality ,define la calidad

como La totalidad de funciones de un producto


o servicio dirigidas a su capacidad para
satisfacer las necesidades de un cierto usuario:
Estas funciones o caractersticas se conocen
como caractersticas de calidad.
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CALIDAD TOTAL
Calidad Total:

Gestionada en toda la empresa, es un conjunto


de principios, de mtodos organizados de
estrategia global , intentando movilizar a toda la
empresa para obtener una mejor satisfaccin
del cliente al menor costo.
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PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL


Los principio de la calidad implican dos cosas:

Un estado de espritu ( filosofa y voluntad de accin)

Algunas reglas de comportamiento que le son especificas.


Estos son los cinco principios de la calidad total:
1.
La voluntad , la implicacin , la ejemplaridad de la direccin.
2.
La adhesin de todo el personal.
3.
La mejora de la calidad para la prevencin de las desventajas.
4.
La evaluacin de la calidad.
5.
Los cinco ceros olmpicos : la excelencia.
Cero de stock.
Cero de errores.
Cero de papeleo intil.
Cero de tiempo de demora.
Cero de averas.
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MAXIMAS DE LA CALIDAD TOTAL


La calidad es hacer bien su trabajo desde el principio y,

por tanto , sin defectos.


La calidad es reducir los costos intiles: demasiado
stock es un ejemplo de costo intil.
La calidad es preventiva: es entre otras cosas , evitar las
averas.
La calidad es administrar ptimamente. Hace falta,
pues , una buena y rpida circulacin de la informacin
mediante procedimientos precisos, concisos y
utilizables para todos los interesados, evitando de esta
manera , la redaccin de papeles intiles.
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CONCEPTOS DE CALIDAD 1
1.-Enfoque contingente ( L.S. Vansina) .No existe una definicin
inmediata De la calidad .Se trata de una opcin estratgica ,
adaptable al caso especifico de la empresa. El objetivo es
conseguir una definicin adaptada a la Empresa.

2.-Enfoque trascendente (R.M. Pirsig).De origen filosfico:


aunque no se pueda definir la calidad , tu sabes que lo es

3.- Enfoque del producto ( L.Abbott). La calidad se refiere a la


cantidad de ingredientes deseados de un producto.

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CONCEPTOS DE CALIDAD 2
4.-Enfoque del usuario( C,D. Edwards). La calidad es la capacidad
de satisfacer los deseos del cliente.

5.- Enfoque del fabricante(P.B. Crosby) . Calidad significa


conformidad con los requisitos

6. -Enfoque de direccin ( R.B. Broh). La calidad es el grado de


excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a
un coste aceptable.
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CALIDAD TOTAL FRENTE A CRITERIOS CLASICOS 1


1.-Frente al criterio clsico de calidad , que la entiende como
afectando solamente al producto o al servicio , la calidad total
abarca todas las actividades que se realizan dentro de la empresa.
2.-Frente al criterio clsico de que la responsabilidad sobre
calidad es exclusiva de los departamentos encargados del
producto y del servicio , la calidad total significa el compromiso
de cada uno de los integrantes de la empresa, sea cual sea su
puesto de trabajo y actividad.
3.-Frente al criterio clsico de entender que los clientes son
personas ajenas a la empresa, la calidad total se extiende este
concepto al considerar qu cada persona es proveedor y cliente,
interno o externo, de otras personas.
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CALIDAD TOTAL FRENTE A CRITERIOS


CLASICOS 2
4.-Frente al criterio clsico de detectar y luego corregir , la
calidad total pone mayor nfasis en la prevencin, con el
objetivo de hacer las cosas bien a la primera.

5.-Frente a las actitudes personalistas, la calidad total busca la


participacin y el compromiso de todos, y tiene como objeto
obtener la satisfaccin de todas las personas de la empresa
con su trabajo.
**Fuente: V. Alonso y A.Blanco. Dirigir con calidad

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ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA
FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL 1
1.

2.

3.

Es necesaria una actitud positiva hacia el trabajo bien hecho y la idea


de mejora continua, rechazando el concepto de nivel aceptable de
calidad. La calidad es un objeto asintomtico hacia el cual se tiende,
no un umbral mnimo que debe superarse.
Los recursos humanos presentan el factor mas importante en el
programa de C.T. Este pone un nfasis especial en la responsabilidad
y compromiso individual por la calidad y su mejora permanente,
Incluyendo el concepto de autocontrol.
Como afirma Kauro Ishikawa, otro de los grandes expertos en Calidad
, la C.T. comienza en formacin y termina en formacin. Se Precisa un
intenso programa en educacin y entrenamiento por todos los
miembros de la organizacin.
Hugo Pea Canga

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ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA
FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL 2
4. El trabajo en equipo es otro de los pilares bsicos para lograr la calidad en
la empresa.
5. Comunicacin informacin - participacin, son elementos de
comportamiento imprescindibles para el xito del sistema de C.T. Hay que
intentar eliminar las barreras entre las distintas reas de la organizacin.
6. Cualquier anomala , desviacin o defecto representa una disconformidad
que, si progresa hacia etapas posteriores, Significara un incremento de
los costes. Por ello, la prevencin del error y la eliminacin temprana del
defecto, en cualquier actividad, son objetivos bsicos de la C.T.
7 La calidad se gestiona poniendo bajo control los procesos, mas que
verificando el producto. La calidad se fabrica no se controla.
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ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA
FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL 3
8.-La C.T. implica la fijacin permanente de unos objetivos de
mejora y el seguimiento peridico de esos resultados mediante la
aplicacin de medidas de calidad que sean simples y operativas.
9.-La mala calidad es un coste cuya parte conocida es solo la punta
de iceberg
10.-Calidad , coste y plazo de entrega de cualquier actividad ,
producto o servicio , deben ser valorados en funcin de la
satisfaccin que producen en el cliente ( interno o externo).As ,
deben integrarse dentro de la gestin de calidad todas las
necesidades y deseos de los clientes.
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ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA
FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL 4
11.-La C.T. es una filosofa de gestin dirigida a la obtencin de un
sistema integrado y coherente donde se desarrollen adecuadamente
el modelo organizativo, los medios tecnolgicos y los recursos
humanos.
12.-En resumen, el objetivo final es el progreso de la calidad
competitiva de la empresa, donde se integran dos conceptos
simultneos:

Calidad : satisfaccin del cliente.

-Competitividad : beneficiosa para la propia empresa.

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MAXIMAS DE MOTOROLA SOBRE CALIDAD


1.
2.
3.
4.
5.
6.
Hugo Pea Canga

MAXIMA ANTIGUA
La calidad es responsabilidad
del depto. De Control de
Calidad.
La capacitacin es un gasto
general costoso.
El costo inicial de nuevos
programas para realizar la
calidad es alto.
La calidad mejor cuesta mas.
Mantengamos las mediciones
de datos al mnimo.
Errar es humano.

MAXIMA MODERNA
1.- Mejorar la calidad es
responsabilidad de todos.
2.- La capacitacin no cuesta.
3.- Los mejores programas para
realizar la calidad no generan
costos iniciales.
4.- No podemos elevar el costo
elevando la calidad.
5.-Nunca hay suficientes datos
pertinentes
6.-La perfeccin la completa
satisfaccin del cliente-es la
norma.
30

Algunos defectos son


mayores, otros son menores.
8. Las mejoras en calidad se
realizan en continuos pasos
pequeos.
9. Mejorar la calidad consume
tiempo.
10. La prisa equivale al derroche.
11. Los programas sobre calidad
encajan mejor en productos y
fabricacin.
12. Despus de cierto punto, el
cliente ya no notara las
mejoras en la calidad.
7.

Hugo Pea Canga

7. Todo defecto es intolerable.


8. Se necesitan pasos pequeos as
como pasos agigantados para
mejorar la calidad.
9. La calidad no consume tiempo
sino que la ahorra
10. La rapidez acertada mejora la
calidad
11. La calidad es tambin importante
en administracin y servicios
12. El cliente nota mejoras
incrementales en mejores
precios, entrega y rendimiento.
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13. No hemos de robar.


14.

Nuestra compaa es lo
primero , mas les vale a los
proveedores darnos buenos
precios.

Hugo Pea Canga

13. Hemos de robar ideas no


patentadas.
14. Las compaas de clases
internacional no escatiman.

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QU SE PRETENDE CON LA CALIDAD?


MEJORAS

MEJORA DE LA

CONTNUAS

PRODUCTIVIDAD

RESULTADOS
ECONMICOS
POSITIVOS

IDENTIFICACIN DEL

MEJORAMIENTO DE LAS

PERSONAL CON

CONDICIONES

LA EMPRESA

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COMPETITIVAS

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LA PIEDRA ANGULAR DE LA CALIDAD

PRODUCTOS Y

CLIENTES

SERVICIOS

SATISFECHOS

IDONEOS
CALIDAD

TRABAJADORES SATISFECHOS
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SERVICIOS
VS.
PRODUCTOS
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SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS


Comprobada la tercerizacin de la economa y su
progresivo avance no cabe duda de la importancia de los
servicios como elementos de satisfaccin para la
comunidad humana.
Los servicios ocupan la mayora del empleo de los pases y
generan valor econmico ( a nivel agregado) en
proporciones mayoritarias respecto a os valores aadidos
por los productos industriales.
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CONCEPTO DE PRODUCTO DESDE EL


PUNTO DE VISTA DEL MARKETING

Cosa producida (se dice especialmente de lo producido


por la industria y la agricultura).Caudal que se obtiene
de una cosa que se vende.
Real Academia Espaola
David Ricardo empleaba indistintamente los trminos
producto, mercanca , cosa y articulo.
Producto: Bien de naturaleza tangible que se utiliza para
satisfacer unas necesidades o deseos.
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CARACTERISTICA DE TANGIBILIDAD QUEDA DESCARTADA CON


UN AMPLIO CONCEPTO DE PRODUCTO

Un producto es algo que se considera capaz de


satisfacer una necesidad o un deseo. Un producto
puede ser un objeto, un servicio , una actividad , una
persona, un lugar, una organizacin o una idea. Si el
termino producto parece poco natural a veces ,podemos
sustituirlo por el de recurso , oferta o satisfactor.
Philip Kotler
Kotler nos aproxima al concepto de oferta Offering que
contiene el conjunto de elementos que la empresa
moderna ofrece al mercado.
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EL PRODUCTO COMO OFERTA TOTAL


OFFERING
Producto bsico + presentacin + marca+
+

Producto

productos/servicios conectados. Valor


percibido por el consumidor
En relacin con el valor percibido por el

Precio

cliente Valor de compra (expectativas


funcionales)+valor uso (realizacin
expectativas)+ valor final (valor Residual)
Estructuras propias o ajenas de accesibilidad

Distribu+

cion

al producto + actividades de venta. Comodidad y accesibilidad del cliente al producto:


Distribucin fsica y de marca
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Comunica-

Publicidad + promocin+ relaciones pblicas.

cion

Importancia imagen de empresa y de marca.

El cliente adquiere la oferta conjunta y global.


No basta un buen producto basico.
=

Offerting

Ha de ser buena la oferta conjunta.


Las ventajas competitivas y la diferenciacion
Residen en los elementos de la oferta global.

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SERVICIO

Etimolgicamente procede del latn Servitum


(esclavitud)
Conceptualizacin econmica del servicio:
Valor de cambio: sugiere la presencia de una
oferta y una demanda en un mercado especifico.
Valor de uso: en tanto que satisface necesidades
humanas, es una fuente de valor econmico.

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Visiones menos generalistas desde el punto de


vista funcional en el seno de la empresa o desde
el punto de vista organizativo de la empresa.

Nos permiten apreciar diferencias entre los


conceptos de producto y servicio, de ndole
concreta y especifica.
Hugo Pea Canga

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DIFERENCIAS ENTRE PRODUCTO Y


SERVICIO

Ambos son satisfactores de


necesidades humanas, individuales o
colectivas.
Los productos son objetos tangibles , son
resultados de procesos .
Los servicios son procesos, realizaciones
intangibles.
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DIFERENCIAS BASICAS
SERVICIO / PRODUCTO

Los servicios son

No se pueden tocar, oler,

intangibles
Los servicios son
heterogneos.
Los servicios son
caducos.
Inseparabilidad de
produccin y consumo.

etc.
Cada servicio es
diferente.
No se pueden almacenar,
ni repetir.
Se consumen mientras
se producen

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OTRAS DIFERENCIAS SERVICIO/PRODUCTO


El consumidor percibe mas riesgo en servicio que en productos.
Lo que motiva distinto comportamiento del consumidor.
El cliente participa en la elaboracin del servicio.
El cliente no distingue bien entre producto y servicio.
No existe vida til del servicio.
En el servicio es importante la imagen y el posicionamiento.
En el servicio tiene gran importancia el factor humano.
Hay dificultades de normalizacin y estandarizacin de servicios.
El servicio se vende y se elabora en el seno de la empresa.
De ah la importancia de los elementos tangible de la empresa.
La calidad de servicio es de tipo mental.
En el servicio, la calidad de diseo no esta asegurada.
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ISO 9000
Y
LA CALIDAD
TOTAL
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ISO 9000 Y LA CALIDAD TOTAL


ISO 900 grupo de normas de garanta de
calidad establecidas por la organizacin
internacional de normalizacin.
Las normas ISO 9000 abordan sistemas
pro calidad no la calidad de bienes y
servicios
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ISO 9000 Y LA GCT

La ISO 900 se adentra principalmente en la garanta


de la calidad
La GCT se adentra en la gestin de la calidad
La ISO 9000 fija mnimos a las normas para garantizar
la calidad.
La GCT va ms all de esos mnimos (promueve la
concientizacin sobre el cliente, actividades en equipo o
el mejoramiento continuo.
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La

GCT facilitara la inscripcin en la ISO 9000


pues la GCT promueve las clases de prcticas
que garantizan, la calidad adoptado con xito
la GCT, se contar con un enfoque sistemtico
hacia la calidad que las normas ISO 9000 lo
requieren

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CONCEPTO DE ISO 9000

Todo cliente desea adquirir bienes y servicios de calidad.


Cmo sabr el cliente que el proveedor tiene la capacidad de
proporcionar calidad?
Mediante auditorias de los sistemas pro calidad de cada
proveedor.
ISO 9000 significa que la organizacin sera certificada por
un auditor imparcial.

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LO QUE LA ISO 9000


SIGNIFICA
PARA
LA
EMPRESA

Es fcil y econmico someterse al proceso de


inscripcin en la ISO 9000 una sola vez, que
someterse a mltiples auditorias pro calidad por
parte de distintos clientes.
La inscripcin puede abrir nuevos mercados
La ISO representa una forma de anunciar el xito
del programa pro calidad de la empresa.
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LAS NORMAS ISO 9000


ISO 9000
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004

Definiciones y conceptos
Garantiza todo aspecto de la calidad, desde la etapa
de diseo, hasta la de mantenimiento.
Se enfatiza en la produccin y entrega y la usan
principalmente fabricantes de pinturas, productos
qumicos.
Se concentra en pruebas de inspeccin, til para
concesionarios, distribuidores.
Seala mtodos internos para satisfacer mediciones
de calidad , controles estadsticos de procesos.
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Resumen de las normas


ISO 9001

4.1 Responsabilidad de la gerencia.


4.2 Sistema pro calidad
4.3 Anlisis de contratos
4.4 Control de diseo
4.5 Control de documentacin
4.6 Compras
4.7 Productos administrados por el
comprador
4.8 Identificacin y seguimiento de
productos
4.9 Control de procesos
4.10 Inspeccin y pruebas
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4.11 Instrumentos de inspeccin, medicin y prueba


4.12 Inspeccin y situacin de pruebas y ensayos.
4.13 Control de productos al margen de la norma.
4.14 Acciones correctivas
4.15 Manejo-, almacenamiento, empaque, entrega
4.16 Constancias, registros sobre la calidad.
4.17 Auditorias pro calidad interna
4.18 Adiestramiento
4.19 Mantenimiento
4.20 Tcnicas estadsticas

53

EL COSTO DE INSCRIPCIN EN LA
ISO 9000
Depender

de la complejidad del negocio


Si hay mltiples instalaciones, mltiples renglones
de productos, el costo ser ms elevado.
El costo puede oscilar entre 20 mil y 200 mil dlares.
Las auditorias de seguimiento agregaran costo.
Una empresa emple 5500 horas, hombre en
documentar su sistema de garanta de calidad.
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EL MANUAL DE LA CALIDAD

El primer paso para obtener la certificacin ISO 9000


consiste en redactar el manual de calidad.
- Debe ser conciso (promedio 30 pginas)
- No debe incluir detalles tcnicos o especificaciones
(no debe indicar qu se hace ni cmo se hace)
- Debe estar organizado conforme a los
encabezamientos de las normas ISO.
- Redactado meticulosamente (quin lo redacto, quin
lo aprob, las fechas de redaccin).
- Debe contener referencias cruzadas con otros documentos
(expliquen polticas de calidad)
Hugo Pea Canga

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DOCUMENTACIN ADICIONAL
1. Procedimientos e incumbencia de la calidad, (para cada
departamento o funcin)
- Funcin : Qu hace este departamento para agregar
calidad?
- Incumbencia Quin es responsable? Descripcin general
del papel, de cada cual, en cada actividad.
- Procedimientos normativos Cmo se realiza cada funcin del
departamento? (Diagrama de flujo)
2. Instrucciones de trabajo : Detalla cmo se efecta cada tarea
puede incluir :
- Lista de verificacin
- Instrucciones especificas para que se tome posesin del
puesto.
Hugo Pea Canga

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MANUAL DE LA CALIDAD
Manual de la calidad Instalacin de Veracruz
Pgina 3 de 22, versin 1.2
Aprobado por : G.V. Brito
Autor : R.M Torres
Fecha : 7 de Marzo de 200X.
SECCIN 4.1 INCUMBENCIA DE LA GERENCIA
4.1.1 Poltica pro calidad
La poltica de la Empresa Condal S.A. consiste en prever y satisfacer las expectativas del cliente en toda
ocasin. Esta poltica se aplica a, toda fase de las operaciones de la compaa, desde el diseo hasta el
mantenimiento.
4.1.1 Incumbencia y autoridad
Todo empleado es responsable de la calidad, pero a la postre, el gerente de la fabrica de Veracruz es
responsable de la calidad total He aqu sus obligaciones.
- Prevenir defectos
- Identificar y rectificar defectos
- Modificar sistemas cuando corresponda a fin de garantizar la calidad
- Comprobar el resultad-o de medidas correctivas
Los encargados de la calidad en la instalacin de Veracruz le rinden cuentas al gerente de fbrica , quien
le incumbe supervisar los asuntos relacionados con la calidad que se mencionan anteriormente y mantener
un sistema de mejoramiento continuo de la calidad
Los supervisores de departamentos en la instalacin son responsables de la calidad en las reas de su
incumbencia.
Hugo Pea Canga

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4.1.3 Verificacin de recursos y del personal


Cada empleado es responsable de verificar que las polticas y
procedimientos pro calidad se lleven a cabo en su respectiva
rea de incumbencia. Los inspectores independientes
verificarn peridicamente el cumplimiento de los
procedimientos pro calidad conforme a normas objetivas.
4.1.4 Representante de la gerencia
El funcionario encargado de la calidad en la instalacin de
Veracruz es el representante de la gerencia designado para
comprobar que las polticas y procedimientos se lleven a cabo
conforme a las normas ISO 9001.
4.1.5 Analisis por parte de la gerencia
Los jefes de produccin y un equipo de anlisis de la calidad, integrado
por el funcionario encargado de la calidad y por lo menos res
empleados adicionales provenientes de distintas secciones
funcionales, analizarn peridicamente las polticas y procedimientos
Hugo Pea Canga

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Estos anlisis garantizan que las polticas y procedimientos estn actualizados, que se
acaten y que se implanten controles y medidas correctivas conforme lo estipulado.
Manual de la calidad de la instalacin de Veracruz
Pgina 12 de 22, Versin 1.2
Aprobado por: T.P Bustamante
Autor : V. Martinez
Fecha : 07 de Marzo de 200.
SECCIN 4.11 INSTRUMENTOS DE INSPECCIN, MEDICIN Y PRUEBA
4.11 Requisitos para someter a prueba
Se identifican caractersticas durante la fase de , fabricacin tcnica del producto.
En esta etapa se designan los instrumentos de inspeccin, medicin y prueba, cada
uno seleccionado para garantizar el cumplimiento de las especificaciones hasta el nivel
designado.
4.11.1 Calibracin
Se calibran los instrumentos conforme sea necesario para mantener la produccin
dentro de parmetros pro calidad, y se registran en planillas los niveles y fechas de
calibracin.
4.11.2 Procedimientos
El depto. Tcnico estipula los procedimientos para someter a prueba y calibrar, y se
los remite ,por escrito a todos los inspectores y capataces de departamentos.
4.11.3 Incumbencia
Los capataces de departamentos son responsables de mantener y calibrar
Hugo Pea Canga

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ETAPAS PREPARATORIAS PARA LA


INSCRIPCIN EN LA ISO 9000
1.
2.

Concientizacin sobre la calidad


Polticas y procedimientos actuales
- Lista de verificacin para ISO 9001
- Formato para recopilacin datos para ISO 9001

Hugo Pea Canga

60

LISTA DE VERIFICACIN PARA LA ISO 9001


Sacar Todas las copias que se necesiten de esta lista de verificacin. Se usar una hoja para cada epgrafe de
la norma ISO 9001 que aparece en resumen de las normas ISO 9001.
Prrafo N _______________
Epgrafe : ________________
Lista de verificacin llenada por : __________________ Fecha : _________
Hay actualmente una poltica pro calidad que abarque esta funcin? __ SI __ No
Dnde se encuentra esta poltica (v.g manual de la calidad, procedimientos departamentales)?
_____________________________________________________________________
Quin es responsable de implantar esta poltica?
Nombre : _______________ Cargo : __________________
Se implanta esta poltica en la practica? _____ Si _____ No
Si la respuesta es negativa Por qu?
_____________________________________________________________________
Qu documentos son pertinentes a esta poltica (v.g expedientes de personal, registros de inspeccin, planos de
ingeniera?
___________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Se necesita documentacin adicional? _____ Si ______ No
Quien proporcionara esta documentacin?
_________________________________________________________________________________
Fecha programada de terminacin :
61
_________________________________________________________________________________

FORMATO PARA RECOPILAR DATOS PARA LA ISO 9001


Este es un modelo para recopilar datos para la ISO 9001 ya llenado para el prrafo compras, es decir, el 4.6
Prrafo : 4.6
Epgrafe : _____________
Lista de verificacin llenada por : R. Snchez
Fecha. 09 de Abril de 200X
Hay actualmente una poltica pro calidad que abarque esta funcin? __ SI __ No
Dnde se encuentra esta poltica (v.g manual de la calidad, procedimientos departamentales)?
Manual de procedimientos del depto de compras
Quin es responsable de implantar esta poltica?
Nombre : B. Jordn
Cargo : Director de Compras
Se implanta esta poltica en la practica? _____ Si X No
Si la respuesta es negativa Por qu?
1) La colocacin de pedidos por medios electrnicos no se abarca
2) Los procedimientos de prueba son obsoletos
Qu documentos son pertinentes a esta poltica (v.g expedientes de personal, registros de inspeccin, planos de
ingeniera?
Registros de inspeccin, contratos de proveedores
___________________________________________________________________________________
Se necesita documentacin adicional? X Si ______ No
Quien proporcionara esta documentacin? B. Jordn
Fechas programada de terminacin : 12 de Junio de 200X
62

3.
4.
5.

Modernizar los procedimientos


Consumar la documentacin
Someter a prueba el sistema

Hugo Pea Canga

63

SUGERENCIAS PARA DOCUMENTAR


EFICAZMENTE

1. Ser precisos
- El nivel de combustible no debe bajar de 20 litros.
- Las quejas de clientes se resuelven en dos das
2. Documentar las variaciones importantes
- Seleccionar las variaciones mas comunes (grafico de Pareto) y
documentarlos.
3. Desglosar los procesos complicados
- Evitar descripciones, de procesos muy largos.
- Seleccionar porcin del proceso que forme una unidad lgica
- Documentar las unidades por separado
4. Usar medios audiovisuales
- Diagramas de flujo listas de verificacin, etc; aclaran y reducen la
longitud de documentos.
- Usarlos siempre que sea posible
64

5. Hacer lo que decimos y decir lo que hacemos


- No inventar procedimientos y polticas idneas
- Basar la documentacin en lo que en realidad
se hace
6. Procurar las aportaciones del personal
subordinado
7. Aprovechar la informtica
8. Conservar los documentos actualizados
Hugo Pea Canga

65

MAGNITUD DE LA DOCUMENTACIN
Hasta que punto documentar su sistema pro
calidad?
- Podra permonerizarse bastante.
Qu es lo razonable?
- Incluir suficientes detalles para garantizar que
nuestro sistema pro calidad es integral.
Bastar la documentacin para demostrar que
hay control adecuado sobre cada proceso?
- Redaccin de forma que la persona encargada
del proceso la entienda fcilmente.

Hugo Pea Canga

66

La

documentacin de la organizacin servir


para respaldar el sistema de garanta de calidad
Documentar la destreza de los operarios
encargados del proceso pro calidad.
Si dicha destreza se basa en experiencia en
lugar de capacitacin (detallaran dicha
experiencia)

Hugo Pea Canga

67

CMO SELECCIONAR AL
REGISTRADOR

Dnde es reconocido el registrador?


Saber si el registrador que seleccionamos es reconocido por
distintos organismos reglamentarios y por nuestra propia clientela.
Cul es el rea de especializacin del registrador?
Contratar un registrador especializado en nuestro sector.
Analizar la experiencia del registrador?
Cunto tiempo lleva en esa actividad?
Cuntos clientes que acuden al registrador por primera vez han
logrado inscribirse?

Hugo Pea Canga

68

Ofrece el registrador asesoramiento o servicio


de consultorio antes de la auditoria?
Cmo efectuaran la auditoria?
-Algunas emiten distintos niveles de incumplimiento
- Otras usan un sistema de puntos
Cundo se consumar la auditoria?
- La demanda de inscripcin ha creado retrasos en
muchas empresas registradoras.
Hugo Pea Canga

69

EL PROCESO DE INSCRIPCIN
1er Paso: Cuestionario
Permite al registrador familiarizarse con la empresa
Quines se encargan de los distintos aspectos de calidad.
2do Paso : Repaso de los documentos
Empieza por leer el manual
Procede a repasar los dems documentos
Captar procedimientos generales y cmo funciona en la practica.
Examinar las polticas, procedimientos, pruebas, normas,
aprobaciones requeridas.
Juzgar si la documentacin es adecuada para comprender qu
se hace y cmo se hace.
Sealar la documentacin que falta
Hugo Pea Canga

70

3er Paso: Auditoria de la calidad

El auditor ir a las instalaciones para comprobar los procedimientos en


accin.

Observar las operaciones, entrevistar a ciertos empleados

Someter a prueba los controles incorporados al sistema.

Lo que busca son casos en que las operaciones no acatan los


procedimientos estipulados en los documentos
4to Paso : Correccin

El auditor sealar a los gerentes ocasiones mayores o menores de


desacato.

Factores tales como incumplimiento de los procedimientos, falta de control y


problemas de seguridad.

Emitir una solicitud de medida correctiva.

Este formulario indica los casos de desacato, pero no dice cmo remediarlo.

La empresa es responsable de rectificar el desacato.


Hugo Pea Canga

71

5to Paso : Inscripcin


Una vez que todos los casos han sido corregidos.
El registrador emite la certificacin de cumplimiento con la ISO
Informa a la empresa sobre las condiciones bajo las que podr
usar la designacin y el logotipo del registrador.
6to Paso:
- La meta no slo es lograr inscribirlos, sino permanecer inscritos
Informar al registrador de todas las modificaciones de las polticas
y procedimientos pro calidad
El auditor regresar cada seis meses para efectuar una
investigacin de vigilancia.
Estas visitas suelen programarse, pero pueden realizarse en
cualquier momento.
Hugo Pea Canga

72

Hugo Pea Canga

73

GESTION
DE LA
CALIDAD TOTAL
Hugo Pea Canga

74

LA GESTION DE LA
CALIDAD TOTAL
Revolucionaria medida hacia adelante en
cuanto a eficiencia comercial al igual que
una reversin a algunas de las ideas mas
fundamentales de la eficacia administrativa.
Hugo Pea Canga

75

QUE ES LA GESTION DE LA
CALIDAD TOTAL?
Para entender bien la idea de la GCT , hay que
analizar individualmente cada parte del concepto:
Gestin
Calidad
y
Total
Hugo Pea Canga

76

GESTION
Parte crucial del concepto de GCT.
La GCT debe provenir de la alta gerencia.
La GCT convierte a cada trabajador en un
gerente al llevar la toma de decisiones hasta el
nivel mas eficaz.
La GCT reconoce que la habilidad e inteligencia
del gerente respalda el xito o fracaso de una
empresa.

Hugo Pea Canga

77

CALIDAD
La medula de la GCT enaltece su importancia
dentro de la organizacin.
Redefine la calidad conforme a requerimientos
del cliente no conforme a parmetros de
produccin .
La calidad fluir de los procesos y ambientes
empresariales, no ser el resultado de
inspecciones ni de rectificaciones.

Hugo Pea Canga

78

TOTAL
La

calidad se vuelve parte integral de toda


fase de las actividades empresariales.
Las distintas funciones dentro de un
negocio estn vinculadas
La calidad en compras tiene la misma
importancia que la calidad en produccin
Hugo Pea Canga

79

ETAPAS PARA INSTITUIR LA


PLANIFICACION DE LA GCT 1
Programa en ocho etapas basado e la experiencia de
muchas empresas que han tenido xito en adoptar la
gestin de la calidad total.
1 Etapa: Compromiso y dedicacin de la
administracin
2 Etapa: Aprender acerca de GCT.
3 Etapa: Establecer un ideal de calidad.
4 Etapa: Establecer un equipo laboral pro GCT.
Hugo Pea Canga

80

ETAPAS PARA INSTITUIR LA


PLANIFICACION DE LA GCT 2
5 Etapa: Establecer polticas y procedimientos
pro calidad.
6 Etapa: Fijar objetivos en aras de la calidad
total.
7 Etapa: Concentrarse en proyectos prioritarios.
8 Etapa: Establecer el plan de accin.
Hugo Pea Canga

81

COMPROMISO Y DEDICACION SIGNIFICAN:


RECURSOS
Disposicin para asignar recursos al programa de
GCT.
Hay que sembrar primero para cosechar
despus.
Se contraern costos por concepto del tiempo
que tanto gerentes como empleados invertirn en
planificacin, capacitacin, reuniones de los
equipos laborales y otras actividades.
Hugo Pea Canga

82

COMPROMISO Y DEDICACION SIGNIFICAN:


FILOSOFIA EMPRESARIAL
Disposicin para cambiar el estilo en que se
desenvuelve la empresa.
Significara cambios en la filosofa administrativa de la
empresa.
Nuevas relaciones entre gerentes y subalternos
Algunas empresa que han instituido la GCT han
eliminado por completo la palabra Gerente.Todos en la
empresa se llaman asociados.
Hugo Pea Canga

83

COMPROMISO Y DEDICACION SIGNIFICAN:


MOTIVOS

Hay que saber que nos motiva antes de proceder.


Saber porque nos esforzamos por instalar un
programa por calidad total
Ciertos clientes podran imponerles a sus
proveedores requisitos especficos en cuanto a
calidad.
Podra ser una cuestin de presin competitiva
Podra motivarnos el xito de otras empresas.
El xito de otros departamentos que han adoptado
ala GCT
Hugo Pea Canga

84

2 APRENDER ACERCA DE LA GCT

Los administradores deben dedicar tiempo para aprender


acerca de conceptos de la calidad total antes de proceder .
Destinar a ciertos gerente a cursos , sesiones o
presentaciones sobre calidad total.
La GCT nunca termina , es un proceso , un sistema continuo
de realizar la actividad en los negocios.
El tiempo consagrado al aprendizaje producir en lo
sucesivo.
Algunas empresas contratan asesores para APRENDER
todo lo que puedan acerca de la GCT.
Hugo Pea Canga

85

COMO SELECCIONAR A UN ASESOR

Ya deberamos ser peritos en conceptos y tcnicas por calidad


llegado el momento de seleccionar a un asesor para que nos ayude a
instituir la GCT. He aqu algunos puntos que deberamos tener
presentes al buscar el asesor idneo:
Confiar en recomendaciones. No designar a un asesor a menos que
personas o empresa cuente con antecedentes fidedignos de xito.
Evitar programas preformulados. Hay asesores que tratan de vender
programas que encajan en cualquier compaa.
Contratar a un especialista siempre que ello sea posible. Por ejemplo,
el asesor que se especializa en capacitacin o en remuneracin o en
medicin de la calidad pertinentes a la GCT suele resultar mas til que
un generalista.

Hugo Pea Canga

86

Cerciorarse de que el asesor desarrollara una pericia interna. El


asesor debe preparar a ciertos empleados para que faciliten y guen
el proceso.
Plantear primeramente el tema de los resultados. Siempre indicarle
al asesor exactamente lo que queremos lograr y lo que
pretendemos. No contratar a un asesor que brinde un panorama
nebuloso de lo que podra resultar.
Otro enfoque: Algunas compaas prescinden del asesor. Procuran
que empleados de una divisin propaguen las ideas y tcnicas de la
GCT en otras divisiones. Si ya hay dependencias e la compaa
que tiene experiencia en la GCT, este enfoque podra ser til.

Hugo Pea Canga

87

3. COMO ESTABLECER UN IDEAL


DE LA CALIDAD
No es simplemente un lema.
Es una afirmacin que vincula a gerentes,
empleados , clientes y proveedores.
Un ideal de calidad es simplemente una
afirmacin que resume el enfoque de la
empresa hacia la calidad.
Hugo Pea Canga

88

CONSIDERACIONES AL FORMULAR EL
IDEAL DE LA EMPRESA
Consultar a representantes de toda la empresa, todos deben
opinar.
Que sea conciso. Debe resumir y no explicar.
Que sea orientado hacia el cliente, el cliente es quien
determina la calidad.
Que no sea muy general, la excelencia fue muy popular aos
atrs, pero que significa?
Concentrarse en las prioridades.
Hugo Pea Canga

89

Las empresas empiezan por seleccionar algunos


vocablos claves que son sinnimos de calidad en su
propio sector comercial
Sin errores
Como es debido, desde la primera vez
Puntualmente
Formulan una afirmacin que engloba los aspectos mas
importantes de la calidad
La afirmacin subraya lo que la empresa quiere lograr.

Hugo Pea Canga

90

AFIRMACIONES SOBRE IDEALES DE CALIDAD 1


Solectron Corporation
Misin. Responderles a nuestros clientes en todo el mundo con
integridad y practicas comerciales ticas, y brindarles la mas alta
calidad al menor costo total, y servicios de fabricacin integrada a la
medida mediante la asociacin a argo plazo.
Tarjeta Universal de AT&T
Estos son los principios y valores que nos guan : el deleite del
cliente, el compromiso y dedicacin , la labor en equipo , la mejora
continua , la confianza y la integridad, el respeto mutuo, la
sensacin de apremio.
Hugo Pea Canga

91

AFIRMACIONES SOBRE IDEALES DE CALIDAD 2


Xerox Corporation
La Xerox es una compaa consagrada a la calidad. La calidad es el
principio empresarial bsico de la Xerox. La calidad significa
proporcionarles a nuestros clientes externos e internos productos y
servicios innovadores que satisfagan totalmente sus
requerimientos .Mejorar la calidad es el cometido de todo empleado
de la Xerox
Marlow Industries , Incorporated
Poltica empresarial sobre la calidad .Por cada producto o servicio
que proporcionamos, cumpliremos o excederemos sin excepcin los
requerimiento del cliente. Nuestra norma de desempeo es :
Hacerlos bien hoy, mejor aun maana.
Hugo Pea Canga

92

AFIRMACIONES SOBRE IDEALES DE CALIDAD 3


Ritz-Carlton Hotel Company
Doctrina. El Hotel Ritz-Carlton es un lugar en el que la
atencin y la comodidad de nuestros huspedes es la
misin suprema. Prometemos brindarles el mas exquisito
servicio personal y las ms esplendidas instalaciones
hoteleras a nuestros huspedes, quienes disfrutaran
siempre de un ambiente ameno, relajado y a su vez fino.
La estada en el Ritz-Carlton enaltece los sentidos, infunde
el bienestar , y colma incluso los deseos y necesidades
inexpresados de nuestros huspedes.
Hugo Pea Canga

93

4.ESTABLECER UN EQUIPO LABORAL PRO GCT


El equipo supervisara la implantacin de la GCT en la
empresa.
Deben integrarlo el ejecutivo en jefe, representantes de
los departamentos de servicios y produccin.
Representantes de los empleados y dirigente sindicales
si hay sindicato.
El equipo laboral designara a un Gestor de la GCT.

Hugo Pea Canga

94

DESCRIPCION DEL PUESTO DE GESTOR DE LA


CALIDAD
Planificar, instituir y supervisar el programa de GCT.
Colaborar con los altos gerentes para formular principios, valores y
polticas empresariales pro calidad.
Cerciorarse de que el concepto de al calidad sea diseminado en
todo nivel de la compaa
Supervisar la implantacin de normas y procedimiento pro calidad
Dirigir y facilitar el cometido de los equipos laborales pro calidad
Dar parte a la administracin de asuntos pertinentes a la calidad.
Participar en la planificacin estratgica
Recomendar que se adopten programas e instrumentos para
mejorar la calidad .
Hugo Pea Canga

95

Dirigir la recopilacin , anlisis y difusin de informacin


relacionada con la calidad y con el cliente.
Dirigir los esfuerzos continuos en aras de la calidad en
toda dependencia.
Supervisar aspectos pro calidad al dar reconocimiento a
los empleados.
Consultar sobre la remuneracin de los empleados.
Fungir de coordinador y averiguar sobre marcos de
referencia competitivos.
Servir de contacto con grupos externos relacionados con
la calidad
Fiscalizar el cumplimiento del reglamento
correspondiente.
Hugo Pea Canga

96

Supervisar el esfuerzo de participacin de los


empleados.
Emprender las evaluaciones oportunas de los resultados
de la calidad por parte de la gerencia.
Establecer los esfuerzos de asesoramiento interno.
Coordinar las gestin de la ISO 9000 y dems procesos
para certificar a calidad.
Desempear otras tareas relacionadas con la calidad
designadas por la administracin.

Hugo Pea Canga

97

5.ESTABLECER POLITICAS Y
PROCEDIMIENTOS PRO CALIDAD
El equipo examinara como se ha de
aplicar el ideal de la calidad.
Todas las polticas empresariales no
sern modificadas de la noche a la
maana
Hugo Pea Canga

98

6. FIJAR OBJETIVOS EN ARAS DE


LA CALIDAD TOTAL

Proporciona un barmetro.
Reduce las expectativas irrealistas.
Los objetivos desvirtan las soluciones
paliativas que a la larga ocasionan frustracin.
Si se procura reducir defectos o igualar con
ciertos marcos de referencia, imperara un
espritu de logro que alienta la motivacin.
Hugo Pea Canga

99

ALGUNOS OBJETIVOS EN ARAS DE


LA GCT

Aumentar la productividad
Reducir ciertos costos (desperdicios)
Implantar ciertos controles de calidad.
Penetrar nuevos mercados.
Acelerar el ritmo de las innovaciones dentro de
la empresa.
Abreviar ciertos tiempos cclicos.
Hugo Pea Canga

100

7. CONCENTRARSE EN
PROYECTOS PRIORITARIOS

Proyectos fciles primero.


El cliente es lo primero.
Metas pro calidad claves (eliminar pasos
innecesarios por ejemplo).
Problemas persistentes( dificultad en
despachar puntualmente por ejemplo).
Hugo Pea Canga

101

8.ESTABLECER EL PLAN DE ACCION


Esta fase corresponde a fases del proyecto de GCT referente a
polticas empresariales al igual que a calidad.
Esencialmente se contestan las preguntas: Quin, Qu, Cundo y
Cmo.
El equipo laboral debe pensar en ceder parte de sus obligaciones a
equipos laborales especficos.
Una de las partes importantes del plan de accin ser difundir el
entendimiento de la GCT en toda la empresa.
El equipo deber planear cuidadosamente las medidas que se
requieren
Recalcar la importancia de la comunicacin extensa.
Hugo Pea Canga

102

MODELO
DE EVALUACION
DEL
PREMIO
BALDRIGE
Hugo Pea Canga

103

Modelo de evaluacin del premio Braldrige


Objetivos
2
Impulsor

Informacin y anlisis

3
Planeacin estratgica

de la calidad

Liderazgo de

la alta
direccin

Objetivos

6
Calidad y
resultados

de las

recursos humanos
5
Gestin del proceso de
calidad

Enfoque

del

cliente y su
satisfaccin

en

relacin

con

los

Relacin Medidas con

los

competidores
de

Satisfaccin del cliente

competidores .

operaciones

Desarrollo y gestin de

Satisfaccin del cliente

Participacin
en el mercado
progreso

- Calidad

del producto

op

servicio.

- Calidad

interna

productividad

CRITERIOS DE PUNTAJE PARA


EL PREMIO BALDRIGE
El Premio Nacional (EE.UU.) por Calidad de Malcom
Baldrige se otorga anualmente a empresas que
demuestran excelencia en Gestin de la Calidad
Absoluta. Los criterios de puntaje dan una idea del valor
que los expertos asignan a diversas facetas del sistema
pro calidad. La medicin informal de una compaa
conforme a estos criterios dar una idea de lo
equilibrado que es su enfoque hacia la GCT.
Hugo Pea Canga

105

1.0

LIDERAZGO
1.1 Liderazgo de la administracin
1.2 Gestin en aras de la calidad
1.3 Responsabilidad pblica

2.0

INFORMACION Y ANALISIS
2.1 Gestin de datos sobre calidad
2.2 Comparaciones y marcos de referencia competitivos
2.3 Anlisis y uso de datos a nivel empresarial

Hugo Pea Canga

106

3.0 PLANIFICACION ESTRATEGICA


DE PRO
CALIDAD
3.1 Proceso de planificacin estratgica pro calidad
3.2 Planes sobre calidad y desempeo/rendimiento

Hugo Pea Canga

107

4.0

DESARROLLO Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS


4.1 Planificacin y gestin de recursos humanos
4.2 Participacin de los empleados
4.3 Capacitacin y adiestramiento de los empleados
4.4 Desempeo y reconocimiento de los empleados.
4.5 Bienestar y satisfaccin de los empleados.

Hugo Pea Canga

108

5.0

GESTION DELPROCESO DE CALIDAD


5.1 Diseo de productos y servicios de calidad
5.2 Gestin de procesos: produccin y entrega
5.3 Servicios de apoyo a la gestin de procesos
5.4 Calidad de los proveedores
5.5 Evaluacin de la calidad

Hugo Pea Canga

109

6.0

LA CALIDAD Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES


6.1 Resultados de productos y servicios de salud
6.2 Resultados de las operaciones de la compaa
6.3 Resultados de procedimientos comerciales y servicios de
apoyo
6.4 Resultados de la buena calidad de proveedores

Hugo Pea Canga

110

7.0

ENFOQUE HACIA EL CLIENTE Y SU SATISFACCION


7.1 Expectativas del cliente: actuales y en el futuro
7.2 Atencin a las relaciones con clientes
7.3 Compromiso y dedicacin al cliente
7.4 Determinacin de la satisfaccin del cliente
7.5 Resultado de la satisfaccin
del cliente
7.6 Comparacin de la satisfaccin del cliente

Hugo Pea Canga

111

LISTA DE VERIFICACION PARA LA


GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
Gerencia
Intervencin de la alta gerencia
Comunicacin de la alta gerencia
Se inculcan principio sobre calidad a gerentes
Gerentes comprenden el papel de la calidad
Gerentes capacitados en conceptos de GCT
Recompensas a gerentes orientadas a la calidad
La empresa considera sus obligaciones publicas
La empresa prev las inquietudes publicas
Altos gerentes son figuras en la comunidad
Hugo Pea Canga

112

Informacin
Datos usados en mediciones de la calidad provienen de
Datos del cliente
Datos del rendimiento del producto/ servicio
Datos de operaciones internas
Datos de proveedores
Datos de costos
Indicadores claves para rastrear los datos seleccionados

Hugo Pea Canga

113

Sistema para rastrear datos ya existentes


Revisin peridica
Ciclo abreviado para recopilar, analizar
Mayor acceso a datos
Alineamiento de datos, planificacin
Sistema de recopilacin de datos y marcos de referencia
competitivas
Datos del cliente
Datos del producto/servicio
Datos de operaciones internas
Datos del desempeo de proveedores
Hugo Pea Canga

114

Datos competitivos y marcos de referencia usados para


fijar objetivos
Mejorar el sistema de recopilar/usar datos
Datos relacionados con clientes/usuarios internos:
recopilacin, anlisis , prelacin
Se identifican y rastrean indicadores de claves de la
calidad
Los datos del cliente se usan para determinar
prioridades

Hugo Pea Canga

115

Planificacin
La compaa correlaciona las mejoras en calidad con medidas
financieras
La planificacin estratgica se rige por
indicadores claves sobre el cliente
Requerimientos del cliente
Entorno competitivo
Riesgos
Atributos de proveedores
Atributos de la compaa
Planes para mejorar el rendimiento de las
Operaciones
Realineamiento de procesos laborales
Mejoras en productividad
Reduccin de desperdicios
Hugo Pea Canga

116

El proceso de planificacin se revala y


mejora
La compaa se alista para el liderazgo en
calidad
Hay requisitos de productos/servicios
Hay requisitos de rendimiento de las operaciones
internas
Se concretan planes pro calidad a corto plazo
Proyecciones de mejora de 2 a 5 aos en los indicadores
de calidad

Hugo Pea Canga

117

Recursos Humanos
Los planes del dpto. de Recursos Humanos
incluyen factores pro calidad
Desarrollo (incluye adiestramiento)
Flexibilidad
Recompensa/Reconocimiento
Bsqueda y captacin de personal
Se fijan metas claves de mejoras en Recursos Humanos
Se recopilan y usan datos relacionados con los empleados

Hugo Pea Canga

118

Hay mecanismo que alientan la participacin


del empleado
Individual
Colectiva
Se da retroinformacin que propicia aportes del empleado en
aras de la calidad
Aumenta la asignacin de facultades y responsabilidades al
empleado
Se fijan indicadores claves de la eficacia de
Recursos Humanos
Eficacia de la participacin
Magnitud de la participacin
Hugo Pea Canga

119

Se establecen los requisitos de capacitacin


Vinculados con la estrategia
Vinculados con el desarrollo profesional de la carrera
Se procuran aportes de los empleados
Se realiza los mtodos de capacitacin
La compaa posee un mecanismo para correlacionar el
desempeo laboral con la capacitacin
La recompensa y reconocimiento del empleado estn
vinculados con la calidad

Hugo Pea Canga

120

Se rastrea la satisfaccin del empleado


Seguridad
Ausentismo
Dimisin del personal
Quejas

Hugo Pea Canga

121

Diseo y produccin
El diseo del producto promueve la calidad
Incorpora los requerimientos del cliente
Aborda oportunamente cuestiones sobre la calidad
Incluye toda fase de produccin, entrega
El proceso de diseo es realzado continuamente
Por cada fase de produccin:
Se fijan indicadores claves
Se rastrea el rendimiento
Se determina la causa raz de variaciones notables
Hugo Pea Canga

122

Los procesos se realzan mediante:


Anlisis de procesos
Marcos de referencia
Investigacin
Tecnologa
Informacin sobre el cliente
Los servicios de apoyo se realzan mediante:
Identificacin de indicadores claves
Seguimiento y mejoras continuas
Hugo Pea Canga

123

La compaa comunica las metas pro calidad


a proveedores
Se fijan y rastrean indicadores claves sobre
la calidad de proveedores
La retroinformacin de proveedores se usa
para mejorar las funciones de
consecucin y compra
Hugo Pea Canga

124

Relaciones con clientes


La compaa posee un sistema formal para evaluar
la calidad
Sistemas y procesos
Productos y servicios
La compaa posee un sistema para determinar
cuales son las expectativas del cliente
Se fijan indicadores claves de servicio al cliente
El personal de contacto con clientes conoce los indicadores claves
La compaa posee un sistema sencillo para que el cliente procure
asistencia

Hugo Pea Canga

125

Hay un mecanismo establecido para mitigar las


inquietudes del cliente
Se proporciona al cliente retroinformacin sobre
sus quejas
Sistema de seguimiento para determinar cuan
satisfecho ha quedado el cliente
Se llevan a cabo estudios sobre la compaa
Se llevan a cabo estudios comparativos
independientes
Hugo Pea Canga

126

I
LIDERAZGO
GERENCIA
EN ARAS DE
GESTION DE LA
CALIDAD
Hugo Pea Canga

127

LIDERAZGO
CULTURA ORGANIZACIONAL
FILOSOFIA EMPRESARIAL
LIDERAZGO
Hugo Pea Canga

128

ESTRUCTURA
CULTURA ORGANIZACIONAL
EVOLUCION
o
bi
am
c
de
s
e
d
a
id
s
ce
e
N

HISTORIA
PRODUCTO

Gr
ad
o

MERCADO
VALORES
FILOSOFIA
Velocidad

Hugo Pea Canga

129

FILOSOFIA EMRESARIAL
Dinamiza la cultura organizacional.
Aporta conjunto de valores explcitos.
La filosofa refleja cmo se quieren

alcanzar estados futuros.


Hugo Pea Canga

130

Esta filosofa es la que rige el


comportamiento de las personas, se
manifiesta en las dimensiones de
coordinacin y refleja cmo se quieren
alcanzar estrados futuros.

Hugo Pea Canga

131

No se basa en los recursos materiales y


su cuantificacin, sino en los
comportamientos humanos o sistemas de
valores que rigen como elemento comn
a todos los miembros de la organizacin.

Hugo Pea Canga

132

LA CALIDAD TOTAL ES UNA


FIILOSOFIA Y UNA
CULTURA PARA LA EMPRESA
Hugo Pea Canga

133

LA CALIDAD ES LO PRIMERO
Como valor mximo de la jerarqua de

valores.
El eje conductor de una estrategia
competitiva
Hugo Pea Canga

134

El sistema administrativo de control de


calidad total se caracteriza por una:
DIRECCION DE LIDERAZGO

Hugo Pea Canga

135

CUANDO EXISTE
LIDERAZGO EN LA EMPRESA
La gente se siente importante.
La gente se desarrolla y tiene espritu de

superacin.
La gente se integra realmente en un grupo de
trabajo.
El trabajo resulta emocionante, fascinante y
retador.
Hugo Pea Canga

136

QUE LA CALIDAD SEA RIMERO SIGNIFICA


QUE LA GERENCIA SE DEBE PREOCUPAR:
Por la calidad de las personas.
Por la calidad del sistema administrativo.
Por la calidad del diseo.
Por la calidad del proceso mismo,.
Por la calidad del producto o servicio.
Hugo Pea Canga

137

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE
LA EMPRESA
La empresa existe en un entorno social.
Debe tener relaciones armoniosas con la comunidad.
Debe contribuir con algo ms de lo que exige la ley.
Ayudar a la comunidad al desarrollo social, econmico,

deportivo, educacional y del medio ambiente, de acuerdo a su


capacidad econmica.
La responsabilidad social empresarial Empieza donde la Ley
termina
Hugo Pea Canga

138

1. LIDERAZGO
COMETIDOS QUE DEBEN SER ABORDADOS
Los altos gerentes formulan principios y valores pro calidad y fijan

las expectativas.
Evalan con regularidad el adelanto hacia metas pro calidad.
Los gerentes medios reconocen las aportaciones de los empleados
en aras de la calidad.
Los altos ejecutivos difunden principios y valores pro calidad a
gerentes , supervisores y agrupaciones externas.
Todo gerente evala y mejora la eficacia de su liderazgo e
intervencin personal.
Gerentes y supervisores establecen metas pro calidad especificas
para sus empleados.
Hugo Pea Canga

139

Se evalan regularmente planes referentes al

desempeo en aras de la calidad y a las operaciones


.Altos gerentes asisten a unidades que no rinden
conforme al plan.
La compaa fusiona responsabilidades publicas
(jurdicas, reglamentarias) con polticas y procedimientos
pro calidad.
La alta gerencia prev las inquietudes del publico y
evala el efecto que tendrn los productos y servicios .
La compaa encabeza el cometido cvico en su
comunidad.
Hugo Pea Canga

140

Control de Calidad
Total /Gerencia de Calidad
La gestin de calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en
cadaTotal
rea funcional de una organizacin, utilizando todos los

recursos humanos y de capital disponibles. La gestin de calidad


total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores
que representan el fundamento de una organizacin en constante
mejoramiento.
La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los
servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de
la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en
el presente y en el futuro.
Hugo Pea Canga

141

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Un programa de gestin de
calidad requiere:

La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos


ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con
el mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del
consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio
proceso laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso ms importante.
Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin
ms provechosos.
Hugo Pea Canga

142

La visin estratgica de la calidad


1.requiere
Orientacin hacia
proceso, antes que simplemente
orientacin al resultado.
deel herramientas
y metodologas:

2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos.


3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
6. Constancia de los objetivos y una visin compartida.
7. El cliente manda.
8. La inversin en personal.
9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin.
10. El trabajo en equipo en la gestin de calidad: Clave para su puesta en prctica

y xito.
11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. .
Hugo Pea Canga

143

La gestin de la calidad implica tanto el


despliegue de polticas, como la construccin de
sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarizacin, entrenamiento y educacin,
administracin de costos y equipos pro calidad .
"La calidad es primero, no las utilidades":
Revela la naturaleza del CTC (Control Total de
Calidad) .
Hugo Pea Canga

144

LISTA DE VERIFICACION PREPARATORIA DE


LA GCT PARA EL GERENTE

El gerente toma la mayora de las


decisiones.

Dirijo a mi personal.
Es bueno que los empleados
compitan.
El cliente es quienquiera que nos
compra productos/servicios.
El cambio es peligroso y debe
abordarse con cautela.
El empleado debe ser
recompensado por la
productividad.
Hugo Pea Canga

Quien desempea el cargo suele


ser quien mejor decide.
Asisto a mi personal.
La labor en equipo es la mejor
forma de alcanzar metas.
El cliente es quienquiera que se
beneficia de la labor de nuestro
departamento.
El cambio es necesario y debe
abrazarse.
El empleado debe ser
recompensado por innovar y por
servir al cliente
145

El xito de la empresa depende


del esfuerzo individual.
El dirigente toma decisiones
terminantes.
El gerente soluciona problemas.
La alta productividad es una de
las metas principales.
Las polticas y procedimientos
difanos mantiene el
comportamiento en curso.
Los puestos tiene que estar bien
definidos.

Hugo Pea Canga

El xito depende de sistemas y


procedimientos eficientes.
El dirigente alienta el consenso.
El gerente ayuda a solucionar
problemas.
Servir al cliente es siempre la
primera meta.

Faculta al empleado contribuye a


que este asuma responsabilidad.

Los procedimientos laborales bien


concebidos exigen poca
supervisin .
146

La inspeccin y la supervisin
son elementos claves para
administrar.
El gerente debe encargarse
nicamente de sus propio
mbito de operaciones.

La alta calidad es una meta


fija.

Hugo Pea Canga

La calidad es obligacin de
todos, el adiestramiento
horizontal es preferible.
El gerente debe ser evaluado
por lo bien que coopera en
prestarle servicios al cliente
Siempre hay que superar los
objetivos de calidad, la meta
es la mejor continua.

147

Antese 1 punto por cada afirmacin tildada en la


columna derecha, ningn punto por afirmaciones
tildadas en la columna izquierda. Su puntaje indicara cuan
preparado esta para desenvolverse en un ambiente de GCT.
Puntaje:
13-15 Ya administra con un estilo de calidad total
10-12 Conviene repasar los conceptos de la calidad total.
7-9
Estilo mixto de administracin que requiere capacitacin en
calidad.
4-6
Recin empieza a entender las ideas sobre calidad total.
0-3
Estilo administrativo totalmente opuesto a la GCT este libro
ser muy beneficioso.
Hugo Pea Canga

148

II
INFORMACIN
Y
ANLISIS
Hugo Pea Canga

149

2 INFORMACION Y ANALISIS

Para lograr la calidad total, la empresa deber tomar en


consideracin una amplia gama de informacin:
Sobre el cliente.
El rendimiento del producto o servicio.
Competidores.
Datos sobre costos.
Datos sobre proveedores.
Hugo Pea Canga

150

El anlisis requiere :
Determinar tendencias .
Proyecciones.
Relaciones de causa y efecto.
Los datos deben ser aplicados de forma
que ello contribuya al mejoramiento
continuo de la calidad.
Hugo Pea Canga

151

COMENTARIOS QUE DEBEN SER


ABORDADOS

La empresa selecciona los datos apropiados para


rastrear y analizar la calidad.
Los datos se distribuyen con confiabilidad , rapidez y
uniformidad por toda la empresa.
La empresa usa informacin competitiva para mejorar
los procesos y ampliar los objetivos.
La empresa recopila datos de los clientes.
Se analizan datos sobre el rendimiento de las
operaciones y estos son transformados en informacin
activa que apoya mejoras , corto y largo plazo.
Hugo Pea Canga

152

LOS DATOS SE USAN TAMBIEN PARA:


Integrar la calidad , el marketing y los
datos financieros para determinar los
factores de calidad en que se apoya el
resultado financiero

Hugo Pea Canga

153

SEIS FORMAS DE RASTREAR LA PERCEPCION DE LA


CALIDAD QUE TIENE EL CLIENTE:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Dividir a los clientes por segmento del mercado.


Identificar a clientes prioritarios.
Recopilar datos.
Atender las quejas del cliente
Formar Alianzas Pro Calidad con clientes.
Instituir un programa formal para usar la informacin
acerca del cliente.
Hugo Pea Canga

154

1. DIVIDIR A LOS CLIENTES POR


SEGMENTOS DEL MERCADO

Distintos segmentos suelen tener distintos requerimientos de


calidad.
Podremos ser mas precisos acerca de los requerimientos y
expectativas de los clientes.
Eastman Kodak Company , dirigi sus marketing as como el
desarrollo de sus productos hacia tres grupos de consumidores:
Adolescentes y adultos jvenes.
Padres con nios pequeos.
Adultos mayores de 50 aos sin hijos en casa.

Hugo Pea Canga

155

2. IDENTIFICAR A CLIENTES
PRIORITARIOS

Comprender una gran porcin del mercado de la


empresa (VIP).
Imponen normas y tendencias en sus respectivos
sectores.
Invitar a los 10 mayores clientes a una reunin para
conversar con ejecutivos de la empresa sobre asuntos
referidos a la calidad.
Hugo Pea Canga

156

3. RECOPILAR DATOS

La investigacin del mercado es el primer paso .


Estar al tanto de los acontecimientos en el sector comercial de la
clientela.
Se ha vuelto el precio un factor aun mas importante debido a la
mayor competencia?
Si es as, el nfasis del cliente en la calidad podra cambiar.
Deben ser fuente de informacin los departamentos que se
comunican directamente con la empresa.
Los vendedores pueden dar cuenta oportuna de las tendencias en
las expectativas del cliente.
Realizar encuestas, entrevistas y dilogos con grupos de usuarios.
Hugo Pea Canga

157

COMO EVALUAR LA CALIDAD: PUNTO


DE VISTA DEL CLIENTE.
Consulte
al cliente sobre sus
opiniones acerca de
Rendimiento/desem Funcionamiento
la calidad
peo en relacin a lossiguientes
Apariencia. atributos.
Caractersticas

Confiabilidad.
Durabilidad.

Acatamiento a
especificaciones.
Otros.

Precio
Hugo Pea Canga

158

POR CADA ATRIBUTO , ANOTE LAS


CUALIDADES MAS IMPORTANTES QUE EL
CLIENTE: REQUIERE , ESPERA Y DESEA:

a.
b.
c.

Requiere ( Calidad mnima)


Espera (Calidad aceptable)
Desea (Calidad superior)

Hugo Pea Canga

159

POR EJEMPLO
Atributo:
Rendimiento / desempeo.
Requerimientos: El paqueta se entrega en dos das.
Expectativas:
Entregar al da siguiente.
Deseos:
Cortesa y manejo atinado.
Atributo:
Confiabilidad
Requerimientos: Notificacin de demoras.
Expectativas:
Entrega sin demoras.
Deseos:
Sistema de rastreo de paquetes y dems envos.
Hugo Pea Canga

160

INFORME DE CONTACTO CON EL CLIENTE


Cliente: . Fecha:..
Persona de contacto..
Motivo del contacto:
Llamada /visita de ventas.
Llamada/visita de servicio.
Queja.
Otros.

La llamada/visita se relaciona con un problema de calidad?


SI ___ NO___

Describir el problema

Cmo fue resuelto?

Cundo fue resuelto definitivamente?

Algn cambio notable en el mercado /negocio del cliente?

Hay formas de prestarle mejor servicio al cliente?


Hugo Pea Canga

161

COSTOS DE LA FALTA DE CALIDAD


LA RELGA : 1 10 100
100 soles de costos ocasionados por errores
internos se habra evitado gastando 10 en
actividades de inspeccin y control; por su parte
,estas consiguen el mismo resultado gastando
1 sol en prevencin.

Hugo Pea Canga

162

A. COSTO DE CUMPLIMIENTO
COSTO DE PREVENCION.La cantidad que se gasta para asegurar que las cosas se hagan bien
desde el principio.
Funcin calidad. Ingeniera de calidad.
Formacin.
Mtodos.
Calificacin y valoracin de los proveedores.
Clculos de simulacin y modelizacin de los procesos de produccin.
Optimizacin de existencias.
Instrucciones para los puestos de trabajo.
Listas de verificacin (Check list)
Hugo Pea Canga

163

Maquetas. Prototipos.
Diseo y desarrollo de los equipos de medicin y control
de calidad.
Auditorias de sistemas.
Proyectos de mejora.

Entre el 0.5 % y el 5% del costo total de calidad.


Hugo Pea Canga

164

COSTO DE EVALUACION.Es la cantidad que se gasta en inspeccin y control en


todas las fases de produccin y en el control de
produccin y en el control de proveedores.
Control de recepcin.
Controles a lo largo del proceso.
Control final.
Ensayos de la entrega.
Inspeccin y control de instalaciones.
Control de los presupuestos.
Hugo Pea Canga

165

Control de los pedidos.


Control de facturas.
Auditorias de la calidad del proyecto.
Procesos informtico de los informes de control y
gestin.

Entre el 10% y el 50% del costo total de la produccin.


Hugo Pea Canga

166

B. COSTO DE INCUMPLIMIENTO
COSTO DE FALLOS INTERNOS.Es el costo de rectificar todos los fallos que se descubren mientras el
producto es aun de la empresa :
Rechazos.
Reciclajes, Reoperaciones.
Averias. Perdidas de tiempo.
Perdidas de energia.
Localizacion de las averias.
Analisis de defectos y fallos.
Reinspeccion y repeticion de fallos.
Hugo Pea Canga

167

Produccin perdida debido a material de los


proveedores o material interno.
Exceso de materiales de almacn.
Reexpediciones.

Entre el 25% y el 40% del costo total de la calidad.

Hugo Pea Canga

168

COSTO DE FALLOS EXTERNOS.Es el costo para la empresa del fallo de un producto una
vez entregado al cliente:
Gestin de reclamaciones.
Garantas posventa.
Devoluciones de productos.
Compensaciones a clientes.
Responsabilidad legal sobre los productos.
Retiradas de productos
Sustitucin de productos
Entre el 20% y el 40% del costo total de calidad.
Hugo Pea Canga

169

EJEMPLOS SOBRE SERVICIOS BANCARIOS


A. COSTOS MENSURABLES
CATEGORIA

DEFINICION

1.Costo de
evaluacin.

Definicin si el trabajo
es conforme a las
normas
10%

2.Costos de fallos
internos.

Determinar lo que
cuesta llegar a los
clientes
25% y 40%

Hugo Pea Canga

EJEMPLOS
Aprobacin

de crditos.
Comprobaciones mltiples
Verificacin de avisos de transferencia de
fondos.
Reparar

los rechazos .
Volver a extender los cheques.
Rehacer los contratos de prestamos.

170

3.Costo de fallos
externos

Determinar los gastos


ocasionados por los
clientes
20% y 40%

Recargos

4.Costo de
prevencin

Inversin para
minimizar los tres
costos anteriores
-5%

Formacin

Hugo Pea Canga

por
errores
en
transferencias de dinero.
Ajustes por errores en los asientos
contables.
Incobrables.

Creacin

de sistemas de control de

calidad .
Dedicacin
de los equipos de
direccin a la mejora de la calidad.

171

COSTOS NO MENSURABLES
CATEGORIA

DEFINICION

1. Costo de
clientes

Perdida de operaciones

Clientes

Perdida de productividad

Malestar.

2.Costo
empleados.

de

Hugo Pea Canga

EJEMPLOS
que reducen el volumen .
Clientes que cambian de banco.
Clientes que comunican sus quejas a sus
amigos.

172

LOS MARCOS DE REFERENCIA


Proceso continuo de medir nuestros
productos, servicios y practicas
empresariales frente a nuestro mas
arraigados competidores o empresas
establecidas que encabezan el sector
industrial
Hugo Pea Canga

173

EL PROCESO SE APLICA A PRODUCTOS O


SERVICIOS
Motorola usa marcos de referencia para desarrollar nuevos
modelos de buscapersonas y celulares.
Ford Motor Company uso marcos de referencia para desarrollar su
modelo Taurus.
Los marcos de referencia se prestan para funciones y procesos.
Un sistema de administracin.
El proceso de calidad total.
La gestin de cuentas por cobrar .
Las operaciones minoristas.
Hugo Pea Canga

174

BENCHMARKING
Se define como el proceso continuo
de medir productos, servicios y
prcticas contra la mas dinmica
competencia
Hugo Pea Canga

175

ENCUESTA PARA SELECCIONAR A


PROVEEDORES
Fecha..
Nombre del proveedor
Encuesta realizada porCargo
1.Productos/servicios que se suministrarn
2Est ud. familiarizado con las especificaciones de producto correspondientes a este
articulo? SI___ NO___
3.Est ud. familiarizado con los requisitos de logstica/entrega?
SI___ NO___
4.Anticipa alguna dificultad en cumplir con los requisitos del producto o de la logstica?
SI__ NO__ Explicar:
5.Ha instituido en su empresa un sistema para rastrear y atender los requerimientos de
clientes? SI___ NO___ Describir:
Hugo Pea Canga

176

6.Ha instituido en su empresa un programa de GCT o similar?


SI___ NO__
7.Quien servir de contacto en su empresa?
8.Tiene esta persona autoridad para resolver conflictos o problemas
de calidad entre distintos departamentos? SI__ NO__
9.Quien se encarga del control de calidad en su empresa?
10.Que medidas tomar su compaa en lo referente al producto o
servicio que se suministrar para garantizar calidad uniforme (v.g.,
diseo auxiliado por computadora, medidas preventivas,
inspeccin)?
11.Esta su empresa dispuesta a someterse peridicamente a
auditorias de la calidad? SI__ NO___
Hugo Pea Canga

177

12.En que formas podra colaborar su empresa con el personal de


desarrollo de productos a fin de aportar a la calidad del producto?
13.Tiene su empresa en un programa de mejoramiento continuo?
SI___ NO__
14.Puede emprender su empresa un programa de entrega justo a
tiempo? SI___ NO__
15.Participa su empresa actualmente en proyectos o alianzas por
mejoramiento con sus proveedores? SI__ NO___
16.Que medidas toma su empresa para garantizar la calidad de lo
productos o servicios que adquiere?

Hugo Pea Canga

178

4. ATENDER LAS QUEJAS DE LOS


CLIENTES

Un importante estudio realizado en Estados


Unidos para asuntos del consumidor hall:
El 96% de las quejas de clientes no llegaban a
la empresa que proporcionaba el producto o
servicio.
Pero el cliente disgustado si le relataba su queja
a un promedio de nueve posibles clientes.

Hugo Pea Canga

179

5. FORMAR ALIANZAS PRO CALIDAD


CON CLIENTES

Destinar a nuestro personal a las instalaciones del


cliente para que vean como usa los productos o
servicios que le suministra nuestra empresa.
Reunirse con clientes para as entender mejor sus
actividad comercial.
Apoyar su actividad en relacin:
Como afectan su negocio los cambios
tecnolgicos y la competencia?
Qu nuevos mercados surgirn?
Hugo Pea Canga

180

LAS ALIANZAS POR CGT CON


PROVEEDORES

La calidad no comienza por el primer paso en la propia


empresa.
Si los materiales , componentes y servicios adquiridos
no son de alta calidad constante , el esfuerzo por GCT
ser menoscabado incluso antes de comenzar.
Las relaciones con proveedores son una parte
importante de la GCT por una serie de razones.

Hugo Pea Canga

181

1.

2.

3.

Cuanto mas corto sea el ciclo de vida del


producto mas compenetrada ha de ser la
relacin con proveedores.
El costo de desarrollo de productos estimula a
las empresas a adquirir componentes en vez
de fabricarlos.
Supone eliminar la inspeccin de mercaderas
entrantes, as como los fallos resultantes de
defectos materiales.
Hugo Pea Canga

182

Sistemas de Sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral


orientado a individuos. Hace nfasis en los beneficios de elevar el
estado de nimo mediante la participacin positiva de los
empleados.
Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal
a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeas que sean. la
meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con
mentalidad kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan
venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines
internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales
precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema
vivo y en buen funcionamiento.
Hugo Pea Canga

183

No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando


sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin.
Cumplidos estos ingredientes, los programas de
sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar
ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral
orientado al individuo. La alta administracin debe
implantar un plan bien diseado para asegurar que el
sistema de sugerencias sea dinmico.
Hugo Pea Canga

184

Adems de hacer a los empleados conscientes del mejoramiento


continuo, los sistemas de sugerencias proporcionan a los
trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre
ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que
la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los
problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad
valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como
para el autodesarrollo del trabajador.

Hugo Pea Canga

185

Los principales temas de sugerencias


son en orden de importancia:

Mejoramientos en el trabajo propio.


Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.
Hugo Pea Canga

186

CONTROL DEL PROCESO ESTADISTICO

Enfoque sistemtico para controlar la variabilidad de


todo proceso. Supone medir, acumular y analizar datos
por medio de grficos, cuadros, tablas y operaciones
estadsticas.
Es un medio matemtico para examinar las variaciones
de cualquier operacin.

Hugo Pea Canga

187

DESVIACIN ESTNDAR

Parmetro estadstico que describe la magnitud de


variaciones en el producto terminado.
Mide la variacin de los resultados de las operaciones
en relacin con las especificaciones.
Ejemplo: si un proceso se rige por dos desviaciones
estndar la operacin producir 95.4% de resultados
aceptables. Si se rige por tres desviaciones estndar , el
99.7% de los resultados ser aceptable.

Hugo Pea Canga

188

MANTENER UN PROCESO DE LMITES DE CALIDAD


ES LA FUNCIN DE DOS FACTORES:

Uno es la eficiencia de ese producto . A qu tolerancia


producir componentes una mquina?
El otro es el diseo. Cunta variacin es aceptable?
Mayor variacin de componentes = diseos robustos =
ms fcil de producir calidad uniforme.

Hugo Pea Canga

189

LMITES DE CONTROL

Los niveles derivados por medios estadsticos que representan


los lmites superior e inferior correspondiente a procesos que
se considera estn bajo control.
Son los niveles entre los cuales la gran mayora de las
variaciones encajarn.
Si una especificacin exige un componente de 15 mm de
espesor. Los lmites de control podran ser 14.97 mm y 15.03
mm.
Si los artculos estn al margen de estos lmites, el proceso
est fuera de control.
Hugo Pea Canga

190

ANALIZAR LA CAUSA RAZ


El anlisis de la causa raz es un mtodo sistemtico
para averiguar las causas subyacentes en lugar de las
superficiales.
Por ejemplo, supongamos que un producto suele estar
defectuoso:
Porqu?. Se indaga hasta hallar la causa en
determinada pieza.
Porqu suele estar la pieza al mrgen de
especificaciones?.
Hugo Pea Canga

191

Al investigar el proceso se descubre:


1.
2.
3.

4.

Que radica en un error del operario.


La causa del error del operario se debe
a adiestramiento deficiente.
El adiestramiento no es eficaz porque el
proceso de maquinado es demasiado
complicado.
La causa de la complejidad se remonta
al diseo del componente, ESA ES LA
Hugo Pea Canga

192

LA VERIFICACION PARA EL
ANALISIS DE LA CAUSA RAZ
1 paso: confirmar el problema.
Explicar el problema en un lenguaje simple y claro: ..
Hemos reaccionado ante el problema?
Si No
Describir el proceso con el que se relaciona el problema: ..
2 paso: explorar el problema.
Cul es el ultimo punto antes del fallo?
Anotar los datos que se han examinado: ..
Hugo Pea Canga

193

3 paso: analizar el problema.


Se han determinado la frecuencia con que ocurre?
Si No
Se han delineado las tendencias? Si No
Se han examinado los datos estadsticos? Si No
Dar detalles de datos pertinentes adicionales ( v.g., aportaciones de
los empleados, entorno laboral) : ..
4 paso: correlacionar las mediciones.
Describir todas las correlaciones positivas y negativas entre los
datos: ..
Hugo Pea Canga

194

5 paso: aislar la causa.


Cules son las posibles causas del problema.?
Anotar la causa subyacente ms probable: ..
Describir el plan para confirmar esta causa: ..
Anotar las tres posibles soluciones para abordar la
causa raz:
1.
4
2.
5
3.
6
Hugo Pea Canga

195

HOJA DE COMPROBACIN
Hoja conducente a la recopilacin organizada de datos y a
su clasificacin para llevar cuenta de todos los parmetros
correspondiente a un proceso continuo.

Puntualidad ( a tiempo, retrazo de 1 da , retrazo de 2 das).


Motivo de reprobar la inspeccin (apariencia, rendimiento,
etc.).
Cuando algo sucede (quejas de clientes por cada da del
mes)
Comprobar el peso de resinas, tienen que pesar 100 kg.
Hugo Pea Canga

196

HOJA DE COMPROBACIN
Hoja de comprobacin del peso de resinas
Producto : Resinas
Fecha : 5 de Julio de 200x
Lote N 463
Pesador : R Domnguez
Especificacin :100 kg 1kg Turnp : 2
Peso (Kg)
98.00
98.25
98.50
98.75
99.00
99.25
99.50
99.75
100.00
100.25
100.50
100.75
101.00
101.50
101
75
102.00

Conteo
II
III I
III III III
III III III
III II
III III II
III III III III III III
III III III III III III III III
III III III III
III III III
III I
III
III I
II
I

Hugo Pea Canga


Fuente : Instrumento de GCA : hoja de comprobacin

Total
0
2
4
8
9
5
8
17
23
12
8
9
4
3
4
2
1
197

DIAGRAMA DE DISPERSIN

Es un medio para mostrar una relacin entre dos


variables (relacin de causa efecto).
Establecer ejes verticales y horizontales ( es el que se
controla).
Diagramar cada punto de datos y analizar el patrn
Cuando ms se agrupen los puntos junto a la lnea,
mayor ser la relacin.
Cuando ms dispersos estn, menor ser la relacin.
Hugo Pea Canga

198

DIAGRAMA DE DISPERSIN
Experiencia de Operarios comparada con errores
Fecha : 07 de Junio de 200x
Periodo
: Junio Diciembre
100
Mquinas: PR 743, PT 652, ZM 26
75
Errores
por mes

50

25

12

15

18

21

Experiencia de operarios (meses)


Hugo Pea Canga

199

24

HISTOGRAMAS

Son diagramas de barras empleados para resumir la


variacin que se presenta en un conjunto de datos.
Se usa para observar si los datos encajan dentro de
cierto patrn especifico , la magnitud de la relacin.
Cada barra vertical corresponde a un intervalo, la altura
de cada barra indica la frecuencia con que se hicieron
las observaciones en ese intervalo.
Niveles de defectos, la mayora de los lotes tienen de 15
a 20 defectos.
Hugo Pea Canga

200

HISTOGRAMA
A. Datos recolectados en 100
muestras
Intervalo de
clase,
centsimas de
pulgada

Punto
medio de
la clase

0-9.99
10 19.99
20 29.99
30 39.99
40 49.99
50 - 59.99
60 69.99
70 79.99

5
15
25
35
45
55
65
75

B. Histograma de frecuencia

Numero de
observaciones
35
30

5
10
19
34
20
8
3
1

25
20
15
10
5
0
5

Hugo Pea Canga

15

25

35

201

45

55

65

75

HISTOGRAMA
Distribucin de la tasa de defectos
Fecha : 7 de Agosto de 200x Producto : R43
Periodo : 2 semestre
Compilado `por : J. Mndez
50

40

Numero

30

de lotes
20

10

5 - 10

10 - 15

Numero de defectos
Fuente : Instrumento de GCT : histograma

Hugo Pea Canga

15 - 20

20 - 15

15 +
202

GRFICO DE BARRAS
Forma

de mostrar datos para fines de


comparacin.
La altura de las barras indica las
cantidades que se comparan.
Dibujar todas las barras de acuerdo con
los valores de los datos.
Hugo Pea Canga

203

GRFICO DE BARRAS
Unidades
de ventas
(000)
100
Ao

Ao

actual

pasado

75

50

25

Figura : Instrumento de GCT : Grfico de barras

Producto

Hugo Pea Canga

204

DIAGRAMA DE PARETO

Forma especial del grfico de barras que intenta reducir a unos


pocos los factores mas importantes en una situacin.
El Mrquez de Pareto enuncia su ley 20/80. En la que propugna
Los elementos crticos de cualquier conjunto constituyen solo una
minora. Demostr: 20% de la poblacin italiana era propietaria del
80% de la riqueza.
Ejemplo:
El 20% de los clientes producen el 80% de las ventas.
El 30% de los productos producen el 70% de los ingresos.
El 10% del personal causa el 90% de las quejas de los clientes.

Hugo Pea Canga

205

Segn Pareto, podemos clasificar las causas en:


Poco vitales( muy importantes).
Muchos triviales (poco importantes).
Para ver cul de ellas ha de tener prioridad en su resolucin.
En el cuadro:
57 quejas (idioma) contribuyen al 65% del total de
quejas.
Si eliminamos las quejas por falta de conocimiento del
idioma por parte de los empleados, tendramos 31
quejas en lugar de 88.
Hugo Pea Canga

206

DIAGRAMA DE PARETO
Quejas

Fr. Absoluta

Fr. Acumulada

Fr. Relativa (%)

Fr. Acumulada (%)

Idioma
Limpieza
Rapidez
Calidad alim.
Atencin
Error factura

57
13
8
5
3
2

57
70
78
83
86
88

65
15
9
6
3
2

65
80
89
95
97
99

TOTAL

88

100

QASEHS. Asesoria y Gestin de Empresas de Hosteleria


Hugo Pea Canga

207

DIAGRAMA DE PARETO
Frecuencias absolutas

40

90
80
70
60
50
40

20

30
20
10

0
- Datos A
- Datos B

Idioma

Limpieza

Rapidez

Aumentos

Atencin

57
65

13
80

8
89

5
95

3
97

Pocos vitales: quejas por idiomas


Hugo Pea Canga

Muchos triviales los dems tipos de quejas

208

Factura
2
99

Frecuencias acomunadas

100

60

ANLISIS DE REPARACIONES SOBRE EL TERRENO


Numero de

Fecha del anlisis. 7 de Mayo de 200x


Periodo d abarcado: enero abril
Mquina: X437
% total de

defectos
70

defectos
90

60

80
50

70
60

40

50
30

40
30

20

20
10

10

Problemas de

Error del operario Problemas ambientales


Problemas de
Maquinaria defectuosa
interconexin

instalacin
Hugo Pea Canga

Fig. Instrumento de GCT diagrama de Pareto

209

GRFICO DE CONTROL

Medio para vigilar el proceso de acuerdo con limites de


tolerancia.
El grfico de control ignora cambios que son resultados
de variaciones naturales (no puede asignarse a causas
especificas. Responde inmediatamente a cambios que
indican un problema).
En el cuadro , los resultados excedieron el lmite de
control mximo al sexto da. Se inspecciono la maquina
y se hallo que tenia un cojinete defectuoso que
ocasionaba la variacin.
Hugo Pea Canga

210

GRFICO DE CONTROL

0,78

Mquina: RN 24963
Pieza N : J429T6
Operario: T Carranza
Limite de control mximo

0,77

0,76
Dimensin

Medida

0,75

0,74

0,73
Limite de control mnimo

0,72

Fig. Instrumento de GCT: grfico de control

1
Hugo Pea Canga

8
211

GRFICA DE LINEA DE TIEMPO

Es una visualizacin de las variaciones a lo largo del


tiempo (tambin se denomina grfico de tendencia).
Trazar una escala horizontal que representa unidades
de tiempos iguales( horas, das, semanas, etc.).
Establecer escala vertical (gama de variaciones).
Diagramar un punto por cada intervalo de tiempo,
conectar los puntos con una lnea.

Hugo Pea Canga

212

LINEA DE TIEMPO
Promedio de ventas consumidas por representantes recin contratados
20
16
Promedio de ventas
(US$ 000)

12
8

2
Hugo Pea Canga

Fig. Instrumento de GCT: Lnea de tiempo

3
Mes

6
213

DIAGRAMA DE FLUJO
Paso del proceso
Aportacin

Punto de
Resultado

decisin

Paso del proceso

Punto de
decisin

Instrumento de CGT: Diagrama de flujo


Hugo Pea Canga

214

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO


Representa

la relacin entre un problema y su


posibles causas.
Trata solamente factores, no cantidades.
Instrumento para organizar el pensamiento
acerca de la calidad.
Tambin se denomina diagrama de espina de
pescado o diagrama ISHIKAWA.
Hugo Pea Canga

215

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO


Contratacin

Seleccin deficiente

Reconocimiento/recompensas

Bonificaciones espordicas

Prueba y exmenes

Bajo nivel de paga


Diferenciales de paga

poco confiables
Entrevistas

Escasas prestaciones
Favoritismo

Descripcin del puesto incompleta

Seguro de salud
Bsqueda y captacin

Vacaciones

Problema:
Mtodos de disciplina

moral del
Iluminacin

Reprensin en pblico

empleado
Ruido

* Excesiva critica

Programacin

Problemas de comunicacin
Temperatura
Metas de la compaa

Vacaciones

Capacitacin para la gerencia

Asignaciones de trabajo

Horas extraordinarias

Seleccin para la gerencia

Gerencia
Fig. Instrumento de GCT: diagrama de causa y efecto (espina de pescado de ISHI KAWA)

Condiciones laborales

216

III
PLANIFICACIN
ESTRATEGICA
PRO CALIDAD
Hugo Pea Canga

217

ANALISIS DEL ENTORNO DE


LA EMPRESA
El ambiente dnde se desarrolla una
empresa es el patrn de todas las
decisiones estratgicas.
Hugo Pea Canga

218

Toda

empresa tiene tres objetivos


organizacionales independiente de la
voluntad de sus gerentes:
Supervivencia (Perpetuarse)
Crecimiento (Reinversin)
Utilidades (Utilidades)
Hugo Pea Canga

219

FACTORES DE
SUPERVIVENCIA
El

producto.
El mercado.
La competencia.

Hugo Pea Canga

220

CREACIN DE ESCENARIOS FUTUROS

Las empresas se mueven en un ambiente de


incertidumbre.
Al aumentar la incertidumbre las empresas utilizan
escenarios como herramientas para comprender las
implicancias estratgicas de ls incertidumbres.
Un escenario es un punto de vista de lo que podra ser
el futuro.

Hugo Pea Canga

221

ANALISIS DEL INTERNO DE


LA EMPRESA
Para este anlisis utilizamos la
Cadena de Valor.

Hugo Pea Canga

222

CADENA ECONOMICA Y VENTAJAS COMPETITIVAS


CADENA ECONOMICA

EJEMPLO DE VENTAJAS POSIBLES

Tecnologa

Concepcin

FABRICACIN

Produccin de Componentes

Ensamblaje

MARKETING

Distribucin
Fsica
Servicio
Postventa

Proceso menos intensivo en capital o en mano de obra

Mejor rendimiento

Concepcin modular.

Estandarizacin de los componentes

Del producto

Abastecimiento

Fuente de abastecimiento mas barato


Confiabilidad del abastecimiento
Contrato de abastecimiento a precio fijo
Calidad de las materias primas
Componentes estndar
Produccin en gran escala (experiencia)
Substitucin de componentes (anlisis del valor)
Automatizacin
Control de Calidad
Economas de escala
Eficiencia de al fuerza de venta
Eficacia publicitaria
Precio
Imagen de marca
Poder de mercado
Costo de almacenamiento
Costo de transporte
Ubicacin de los alimentos
Plazo de entrega
Calidad de la red de distribucin (Localizacin, eficacia)
Garanta
Calidad de servicio
Rapidez del servicio

LA CADENA DE VALOR GENRICA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Actividades

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


De

DESARROLLO TECNOLOGICO

Apoyo

ABASTECIMIENTO

Logstica

Logstica

Marketing

Servicios

Operaciones
Interna

Externa

Actividades Primarias

Hugo Pea Canga

224

LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO ESTRATEGIA


PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIO
Las Estrategias Genricas de Porter
Las debajo costo
Las de diferenciacin (concepto relacionado con el impulso de la
oferta, basado en la naturaleza del producto).
- La estrategia de diferenciacin de precios
- La estrategia de diferenciacin de imagen
- La estrategia de apoyo en la diferenciacin; (sustentada en algo
que acompaa al producto, una base de apoyo que puede ser
tanto a las ventas como a los servicios)
- La estrategia de diferenciacin de calidad
- La estrategia de diferenciacin de diseo
Hugo Pea Canga

225

LAS ESTRATEGIAS DE ALCANCE


El alcance se refiere al impulso de la demanda a partir
del mercado mismo.
Estrategia sin segmentacin
Las estrategias de segmentacin
Las estrategias de nicho (se enfoca solamente a
un segmento)
Las estrategias de fabricacin sobre pedidos (cuando
el producto es creado a partir de cero para el cliente)
Hugo Pea Canga

226

El enfoque estratgico puede resumirse en


tres preguntas fundamentales

Dnde estamos?
A dnde queremos ir?
Cmo podemos llegar all?

Hugo Pea Canga

227

Qu es la calidad del servicio?

Slo el cliente puede apreciar la calidad del servicio.


La calidad como la belleza est en el ojo
del
observador.
El cliente
percibe
el servicio bajo sus propias
condiciones.
Un servicio de calidad no es
Ajustarse
a las
especificaciones sino
ms bien ajustarse a las
especificaciones del cliente.
Hugo Pea Canga

228

EXPECTATIVAS ES UNA PALABRA


ENGAOSA
Puede

significar lo que los clientes creen


que ocurrir en una situacin de servicio.

Puede

significar lo que los clientes desean


en una situacin de servicio.
Hugo Pea Canga

229

Pero qu es lo que
desean los clientes de servicios?

Hugo Pea Canga

230

Dimensiones totales del funcionamiento


de servicios

Cinco grandes ejes sobre los que puede notar el concepto


y la medicin de la calidad de servicio
1.
Los elementos tangibles de la oferta de servicios.
2.
Fiabilidad del servicio o grado de exactitud entre lo
servido y lo prometido.
3.
Responsabilidad.
4.
Infundir seguridad y confianza en los clientes.
5.
La cualidad de la empata.
Hugo Pea Canga

231

Los elementos tangibles de la oferta


de servicios

Son la parte visible y perceptible de la oferta de servicio.


Instalaciones
Equipo
Apariencia de personal de contacto, etc
Una forma de transmitir la impresin de servicio de
calidad es que parezca una operacin de calidad.
Prestar atencin a detalles
Hugo Pea Canga

232

Fiabilidad del servicio o grado de exactitud


entre lo servido y lo prometido
Requiere

realizar la prestacin del servicio


con formalidad y exactitud.

De

acuerdo con las expectativas , promesas y


publicidad que del servicio se han hecho.
Hugo Pea Canga

233

Responsabilidad
Es

estar listo para servir a los clientes pronta


y eficazmente.

La

responsabilidad est a veces en funcin


de pequeas cosas que muestran atencin y
preocupacin por los deseos y actitudes de los
clientes.
Hugo Pea Canga

234

INFUNDIR SEGURIDAD Y CONFIANZA EN


LOS CLIENTES

Ha de aportarse seguridad, confianza y tranquilidad


como elementos necesarios.
Esto debe completarse con la pericia y preparacin del
empleado de contacto, para infundir seguridad en el
cliente.
Se trata del la competencia, cortesa, preparacin y
atencin que prestan los empleados del servicio al
cliente para reducir los riesgos (mayores en el servicio)
percibidos por este.
Hugo Pea Canga

235

LA CUALIDAD DE LA EMPATA
Es

algo ms que la cortesa, es ponerse en el


lugar del cliente.
De forma comprometida
Intentando encontrar la respuesta mas
adecuada y deseada por el comprador de
servicios.
Hugo Pea Canga

236

Estas dimensiones

no son percibidas

con intensidad por los

distintos

demandantes de los servicios:

En

diferentes investigaciones y encuestas en los


clientes para que clasifiquen la importancia de las cinco
dimensiones en una escala del 1 (sin importancia) a
10 (extremadamente importante)
La dimensin fiabilidad del servicio y lo prometido se
sita a la cabeza, aunque ,todas ,fueron consideradas
como importantes por los encuestados

Hugo Pea Canga

237

Si cambiramos de servicio y pasamos a los


servicios de transporte de personas, quizs la
dimensin mas importante pasa por la seguridad o
si cambiamos de pas, o la idiosincrasia de los
clientes, la jerarqua relativa tambin cambiaria.

Hugo Pea Canga

238

La evaluacin promedio de las expectativas varia en


algunos grados.
Al colocar estas evaluaciones en orden descendente,
se percibe la presencia de casi el mismo orden en
todas las categoras.
En trminos generales (sin importar la categora del
servicio) las expectativas de los clientes son mayores
en lo que se refiere a la fiabilidad, le siguen seguridad,
elementos tangibles y capacidad de respuesta, ocupa
el ultimo lugar la empata.

Hugo Pea Canga

239

Ser excelente en el servicio es


intentar
ser excelente a las cosas tangibles,
fiabilidad, responsabilidad,
seguridad y empata.
Hugo Pea Canga

240

La calidad como estrategia es la misma


calidad total con otra perspectiva se trata
de utilizar
la calidad como
arma
estratgica de penetracin en el mercado,
al igual que el precio, la tecnologa o la
red de distribucin.

Hugo Pea Canga

241

La accin del medio ambiente sobre la empresa


de servicios es muy rpida, diferente de lo que
ocurre con algunas empresas dedicadas a los
productos, por lo mismo su supervivencia puede
estar amenazada en varios momentos.

Hugo Pea Canga

242

La estrategia de la calidad de servicio, es extrapolable a


otras estrategias.
Un planeamiento estratgico de la empresa terciaria ha
de pasar por las decisiones bsicas respecto a la
estrategia genrica (liderazgo en costos, diferenciacin o
especializacin en un segmento del par: producto
mercado).
En este sentido, la calidad de servicio esta muy
relacionada con la estrategia genrica denominada
diferenciacin.
Hugo Pea Canga

243

Cuando la empresa de servicios ha obtenido


xito en la diferenciacin (calidad percibida o
valor distinguido por los clientes).
Conviene practicar estrategias de industrializacin
del servicio diferenciado que reduzcan los costos
y mejoren la eficacia de los recursos.

Hugo Pea Canga

244

El impacto de las nuevas tecnologas y los


nuevos
servicios
por
sus
efectos
y
repercusiones puede identificar al sector
servicios con el sector industrial.
Es el caso de la informtica considerada por
algunos como un producto tangible y por otros
es un servicio necesario para la praxis
humana.
Hugo Pea Canga

245

Otro gran recurso estratgico es el conocimiento


humano.
Para los sectores industriales es importante el
conocimiento cientfico aplicado (la tecnologa)
La empresa de servicios necesita el conocimiento como
fuente de calidad de servicios (psicologa, sociologa,
antropologa, cultura).

Hugo Pea Canga

246

Las empresas que fundan su estrategia en la


diferenciacin del servicio han dedicado mucho tiempo a :
Incorporando caracteres tangibles en servicios
Capacitando a los empleados que tendrn contacto
personal con los clientes
Influyendo sobre las expectativas de calidad
Controlando la calidad

Hugo Pea Canga

247

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN

Hacer tangible lo intangible (destacarse de la competencia


y dar tangibilidad material al servicio:
Uniformes, colores y logotipos
Polticas de marcas (registrados y protegidos de la copia)

Hugo Pea Canga

248

CLIENTIZAR EL PRODUCTO ESTNDAR


Comprensin de las necesidades del cliente, tanto si es para
satisfacer su vanidad como otras necesidades de ndole ms tangible:
Llamar por su nombre al cliente en los hoteles, bares, restaurantes.
Encabezar las revistas suscritas con el nombre del titular.
Personificaciones que realiza el moderno marketing directo.

Hugo Pea Canga

249

ATENCIN A LA CAPACIDAD Y VALOR


AADIDO POR EL EMPLEADO

Los empleados cualificados generan alto valor aadido


por su trabajo.
Una estrategia de servicio que se centra en un elemento
de difcil reproduccin como es el personal.
Se convierte en una ventaja competitiva sostenible.

Hugo Pea Canga

250

CONTROL DE CALIDAD

Se logra calidad, a travs de la capacitacin, de


procedimientos explcitos.

La capacitacin efectiva y la motivacin del individuo


constituyen el camino mas seguro para llegar al corazn
del control de calidad.

Hugo Pea Canga

251

INFLUIR EN LA CALIDAD DE LAS


Es

EXPECTATIVAS

necesario influir en las expectativas


(posicionamiento mental) de forma realista.
Hacer corresponder deseos con realidades
La influencia sobre las expectativas de los
clientes tiene dos efectos: Uno por exceso,
cuando se promete mas de lo que se puede
ofrecer, y otro por defecto.
Hugo Pea Canga

252

La estrategia de calidad de servicio no suele


considerarse apropiada con la estrategia genrica
denominadla liderazgo en costos por estar
referida a organizaciones de tipo industrial
(produce en masa, economas de escala, es
intensivo en capital).

Hugo Pea Canga

253

Estas consideraciones no pueden indicar, que no


es posible reducir costos en las empresas de
servicios o que no se puede practicar estrategias
genricas de liderazgo en costos en el sector
terciario.
En ocasiones es posible disear estrategias que
abarquen los dos objetivos a la vez: diferenciar el
servicio y reducir sus costos unitarios
Hugo Pea Canga

254

Orientaciones estratgicas en el sector servicios


Alta calidad

Estrategias que producen servicios altamente diferenciados y de

Estrategias que producen servicios

del Servicio

bajo coste

,altamente diferenciados

- Clientalizacin (self service) hgalo usted mismo.

- Hacer tangible lo intangible del

- Estandarizacin de los servicios mejora del control.


- Reduccin del juicio individual en las prestaciones
- Gestin de la oferta y de la demanda
- Desarrollo de una base de asociacionismo con los

prestaciones

- personificar un servicio estndar


- Atencin a la capacidad y el valor
aadido por cada empleado

clientes

Nivel de las

servicio

- Control mediante propiedad

- Control de calidad

- Potenciacin de aptitudes escasas

- Influencia sobre las expectativas de

- Aplicacin de tecnologas selectivas

Estrategias que producen servicios de bajo coste

calidad que tenga la clientela

- Sustitucin de informacin por activos

- Buscar clientela de bajo coste

- Gestin de la combinacin de personal y equipo

Baja calidad del

- Estandarizacin del servicio

servicio

- Disminucin del elemento personal

- Gestin del triangulo del servicio

- Concentracin en prestar un servicio bsico

- Reduccin` de la tirana de la red


Costos bajos
Estrategias
de costes
en la
- Sustituir servicios fuera de la lnea
por servicios
en lnea.
prestacin de servicios

Costos altos
255

Tratamiento estratgico de los negocios de


servicio
Dentro de la actividad de gestin y direccin de la empresa
terciaria se ha producido una especie de simbiosis
respecto al modo de pensar estratgico.
Un esquema sencillo de metodologa general utilizada en
razonamiento estratgico en el siguiente cuadro:

Hugo Pea Canga

256

Tratamiento estratgico de los negocios de servicio


I. Definicin

Bsqueda de grupos de clientes con

estratgica

necesidades semejantes de servicio

del negocio
II. Anlisis del

- Dimensin del mercado

IV. Crear ventajas

mercado objetivo

- Factores clave del xito

competitivas

- Potencialidades

duraderas

del negocio
III. Anlisis de las

-- Debilidades
Estudio necesidades de los clientes

oportunidades y

- Estudio y anlisis de la competencia

amenazas de la

- Anlisis y bsqueda de ,oportunidades

empresa

- Estudio y defensa de amenazas

Fuente : Cobra, M. Zwarg F.A. Marketing de servicios. Mc Graw Hill Colombia 1991 g. 33
Hugo Pea Canga

257

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Las

empresas de servicios pueden


adoptar un sin numero de estrategias de
los que pueda tomar el sector industrial.
Las estrategias de crecimiento interno
como las de crecimiento externo son
realizables por la empresa del servicios.
Hugo Pea Canga

258

Estrategias producto/mercado
Mercados

P
r
o
d
u
c

Actuales

Nuevos

Penetracin

Expansin

- Aumentar cuota de ,mercado.

-Obtencin economa de escala

- Establecer barreras de entrada

- Aplicacin : curva de experiencia

- Obtener ventajas competitivas sostenibles

- Diversificacin riesgos de mercado

A Travs
Ampliacin oferta
- Estrategias de liderazgo en costos
- Obtencin de economas de gama
- Estrategias de diferenciacin
- Completar servicios al cliente

A Travs
Diversificacin conglomerada

- Equilibrio de portafolios de productos

- Aprovechamiento oportunidades del entorno

A Travs

A Travs

t
u
a
lN
eu
se
v
o

- Estrategias
de tipo
crecimiento
interno
-Inversin
todo
de excedentes
Estrategias de crecimiento
-- Diversificacin
todo tipo de externo
riesgos

259

Estrategias de crecimiento
Identificacin
de la
Estrategia

Crecimiento externo

Adquisiciones

Consorcios

Licencias

Fusiones

Desarrollo interno

Alianzas

A cuerdos Marketing

Crecimiento Interno

Joint Ventures

Franquicia

Desinversin

Subcontratacin

Problema :Eleccin empresa partenaire

Problema :Eleccin empresa partenaire

- Definicin clara de los objetivos estratgicos

- Objetivos claramente definidos

- Identificacin de atributos exigidos al

- Contribuir con recursos apropiados

!partenaire
- Identificacin partenaire potenciales
- Valoracin beneficios potenciales para ambos
- Estudiar resultado de ambos posicionamientos

- Estabvlecer la estructura de responsabilidades


- Establecer la estructura de responsabilidades
- Establecer mpreso efectivo de informacin
- Transferir personas clavez
- Vigilar el proceso de alianza o integracin

260

Contratos 1 & D etc

ESTRATEGIAS DEL ENTORNO


Coinciden

con las estrategias industriales en


sus aspectos formales (clasificacin y
denominacin).

No

asi en: contingencias, factores criticos y


puntos claves.
Hugo Pea Canga

261

Estrategias de reaccin ante el entorno


Factores
del entorno

Estrategia

Estrategia

Estrategia

Estrategia

Estrategia

Apartarse

Adaptarse

Negociar

Combatir

Anexionar

Abandono del

Imitar innov.

Comparar patentes

Dificultar

Innovacin

sector y de las

adquirir Know

Formacin ventura

los avances

permanente

actividades

how

capital

tecnolgicos

Gestin de la

Fluctuaciones

Cambiar de

Seguir a clientela

Acuerdos

Renovacin

Segmentacin
y
creatividad

de

mercado o de

Adaptar la oferta

horizontales pactos

Marketing de

creacin barreras

la demanda

segmentos

con proveedores

relanzamiento

Proceso
tecnolgico

Aumento
de la

Admitir estructura

Crear barreras de

Barreras a la

Buscar zonas

competencia

entrada

movilidad

propicias

formacin alianzas

Proteger nichos

interiorizar

Abandonar pas

Introducir

Concertacin

Aislar obstculos

competencia
Adaptarse y

y mercados

novedades

instituciones

cerrar la

obtener ayuda

cerrar negocios

adaptarse a normas

acuerdos

comunicacin

participar en

doblegarse

asociaciones crear

combatir262

mentalidades crear

Buscar nuevos
mercados

competencia
Variaciones
institucionales
y culturales

entrada

Pactos con

IV
DESARROLLO
Y GESTIN
DE RECURSOS HUMANOS
Hugo Pea Canga

263

4. DESARROLLO Y GESTIN DE RECURSOS


HUMANOS
El xito de la GCT depender de la debida
utilizacin de los recursos humanos.
El empleado es el que:

Implantar los procesos pro-calidad


Se cerciorar que se mantengan los niveles de
calidad.
Aportar ideas para el mejoramiento continuo.
Hugo Pea Canga

264

RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD


CONCIENTIZACIN:

Si todos piensan en la calidad, propondrn


ideas que resultaran en una mejora continua de sta.
CAPACITACIN: La calidad total comienza con la capacitacin y
termina con la capacitacin.
Conceptos Pro Calidad
Liderazgo
Resolucin de problemas.

AMBIENTE:

Se suprimen los obstculos a la calidad. Es un ambiente


en el que resulta fcil para todos los empleados desempear su
trabajo como es debido.
Hugo Pea Canga

265

CMO FOMENTAR LA
CONCIENTIZACIN SOBRE LA CALIDAD

PRINCIPIOS Y VALORES: Qu opinan de cuestiones sobre


calidad, clientes, trabajo en equipo, gerencia, honestidad?
SATISFACCION: Estn contentos en su trabajo? Opinan que hay
oportunidades para ascender? Qu opinan del sistema de
remuneraciones?
CALIDAD: Comprenden los conceptos bsicos de la calidad?
Qu opinan de la calidad?
Estn comprometidos con la calidad? Qu perciben como
obstculos a la calidad?
Hugo Pea Canga

266

ENCUESTA SOBRE LA ACTITUD DEL


EMPLEADO

I. VALORES
Qu importancia tienen estos valores? Mucha (3) Cierta (2) Poca(1)
Para usted Para la empresa
Adelanto laboral
------------- ------------------Autoridad para tomar decisiones
------------- ------------------Permanencia del empleado
------------- ------------------Aprender nuevas habilidades
------------- ------------------Reconocimiento
------------- ------------------Calidad
------------- ------------------Honestidad/integridad
------------- ------------------Sueldo
------------- ------------------Prestaciones
------------- ------------------267

Contenido del trabajo


-------------------------Nuevas experiencias
-------------------------Condiciones laborales
-------------------------Realizacin personal
-------------------------Orgullo del trabajo
-------------------------Relaciones con colegas
-------------------------Relaciones con el supervisor
-------------------------Requerimientos de clientes
-------------------------Desenvolvimiento econmico de la empresa
-------------------------Solidez de la empresa a largo plazo -------------------------II. SATISFACCIN
Cun conforme est ud. Con lo siguiente? Muy (3) Bastante (2) No muy (1)
Adiestramiento en el trabajo
-------------La informacin disponible
-------------Mi estacin de trabajo/rea
-------------Condiciones laborales fsicas
-------------El reto que representa mi trabajo
-------------Oportunidad de adelanto
-------------Hugo Pea Canga

268

Oportunidades de aprender nuevas habilidades


Mi habilidad de satisfacer al cliente
La imparcialidad de mi supervisor inmediato
El sueldo que recibo
La comunicacin interna en la compaa
La magnitud de la responsabilidad que asumo
El desempeo de mi jefe en su cargo
La cooperacin que me brindan los dems
La resolucin de conflictos y problemas

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

III. CALIDAD
Qu opina de estas cuestiones sobre calidad? De acuerdo (3) No opino (2)
En desacuerdo (1)
El enfoque de la calidad es hacia el cliente
--------------Se anima al empleado a que aporta a la calidad
--------------El trabajo en equipo es un instrumento importante de la calidad --------------Poseo la capacitacin para lograr las metas pro calidad
--------------Los controles de la calidad son adecuados
--------------La prevencin es la clave de la calidad
--------------269

Todos colaboramos en aras de mejorar continuamente


--------------Hay suficiente retroinformacin referente a cuestiones sobre calidad --------------Los problemas del cliente se resuelven rpidamente
--------------Los marcos de referencia constituyen una buena fuente para
mejorar la calidad
--------------La constancia y uniformidad son importante cualidades de la calidad --------------La calidad es un factor importante para la mayora de los empleados --------------La administracin est comprometida y dedicada a la calidad
--------------La calidad es importante para el cliente
--------------El reconocimiento y los aguinaldos estimulan la calidad
--------------La administracin toma en cuenta mis ideas sobre la calidad
--------------La compaa es conceptuada como lder en calidad
--------------Comprendo la importancia de mejorar los procesos
--------------Hugo Pea Canga

270

LA CAPACITACIN EN ARAS DE LA CALIDAD

Puesto que los empleados son los clientes de la


capacitacin.
Averiguar cules son sus requerimientos y as hallar las
formas de solucionarlos.
Dirigir la capacitacin hacia objetivos especficos y
creando mediciones cuantificables de los resultados.

Hugo Pea Canga

271

SUGERENCIAS PARA CAPACITAR


MS EFICAZMENTE EN
CALIDAD

Hugo Pea Canga

272

VINCULAR LA CAPACITACIN CON LA


ESTRATEGIA
Fija

prioridades de capacitacin en
concordancia con las estrategias a largo plazo.
Si la tecnologa afectar nuestro negocio,
entonces la capacitacin tcnica ser primordial.
Si la meta fijada dicta acercamiento a la
clientela, se precisara capacitacin en
relaciones con el cliente.
Hugo Pea Canga

273

DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DE


CAPACITACIN

Recopilar datos de jefes, empleados acerca de temas en


los que se precisa capacitacin.
La encuesta de actitud de los empleados sealara la
necesidad de capacitacin y concientizacin en calidad.
Wolkswagen sondea a sus empleados para descubrir lo
que denomina Inquietudes al despertar.

Hugo Pea Canga

274

CAPACITAR JUSTO A TIEMPO


Capacitar

en pequeos incrementos justo


antes de que se vaya a usar los
conocimientos adquiridos.

Hugo Pea Canga

275

DESIGNAR A LOS EMPLEADOS DE


CAPACITADORES
La

credibilidad de los empleados


experimentados es mayor de la que
cualquier capacitador externo.

Hugo Pea Canga

276

CAPACITACION EN HABILIDADES
VINCULADAS CON LA CALIDAD
Conceptos

pro calidad.
Resolucin de problemas.
Trabajo en equipo.
Gestin en procesos.
Hugo Pea Canga

277

OCHO IDEAS PARA MEJORAR LA


CAPACITACIN
1.

2.

Desglosar la capacitacin. Formular los programas de


capacitacin en mdulos. El aprendizaje en pequeos
incrementos surte mejor efecto y, adems, los programas de
capacitacin en mdulos son mas flexibles.
Fijar objetivos de capacitacin. La capacitacin siempre debe
estar dirigida a la consecucin de beneficios concretos en el
mejoramiento de la eficacia del empleado. Antes de capacitar,
decidir qu objetivos se han de alcanzar, fijarles mediciones a
stos y realizar el seguimiento posterior para comprobar si se
han alcanzado.
Hugo Pea Canga

278

3.

4.

5.

Capacitar a suficientes empleados. Si slo se capacita en calidad


a unos cuantos empleados, ser difcil para ellos recabar la
cooperacin de los dems que no comprenden los conceptos.
Cerciorarse de planificar la capacitacin con el propsito de crear
un numero substancial de empleados capacitados.
Todos deben salir airosos. El propsito de la capacitacin no
debe ser el de preseleccionar a empleados. Si una persona
encara dificultades en cierta habilidad, conviene guiarla ya que el
propsito de la capacitacin es que todos salgan airosos.
El empleado controla el contenido y ritmo del aprendizaje. El
aprendizaje concebido de esta forma usa los recursos de
capacitacin con la mayor eficacia, y adems contribuye al
concepto de aprender justo a tiempo lo que se necesita. El
empleado pedir y aprender lo que necesita cuando lo necesite.

Hugo Pea Canga

279

6.

7.

8.

41

Planear la transferencia de conocimientos. De nada valdrn los


nuevos conocimientos sino se practican en el trabajo. Cerciorarse
de que no haya obstculos que impidan emplean los
conocimientos en el trabajo. Por ejemplo, el empleado capacitado
en Control del Proceso Estadstico (CPE) debe poseer los
instrumentos y contar con el tiempo para poner en prctica estos
conocimientos.
Presentar casos verdicos. Todas las tcnicas y conceptos debe
vincularse directamente con casos verdicos para que as el
sujeto compruebe que son pertinentes. Los mejores casos
verdicos son os que provienen de las propias experiencias de
quien aprende.
Proporcionar recompensas por terminan la capacitacin. Incluso
el reconocimiento simblico tal como un certificado puede ser
eficaz para sostener la motivacin y entusiasmo del empleado.
Seria an mejor crear una celebracin para todos los
participantes.
Hugo Pea Canga

280

LISTA DE VERIFICACIN DE HABILIDADES EN


CALIDAD PARA FINES DE CAPACITACIN
Capacitacin Planificacin
requerida

Fecha

Definir los requerimientos de clientes externos ---------------------Definir los requerimientos de clientes internos
---------------------Planificar para mejorar la calidad
---------------------Resolver las quejas de clientes
---------------------Tcnicas bsicas de control de calidad
--------------------Habilidades interpersonales y cooperacin
-------------------Habilidades en grupo
--------------------Comprender la diversidad en el centro de trabajo --------------------Escuchar
--------- ------------Dar y recibir retroinformacin
--------------------281

Dirigir y participar en reuniones


-------------------Cuantificar y usar datos
-------------------Tcnicas estadsticas bsicas
-------------------Resolucin de conflictos
--------------------Mejoramiento de procesos
--------------------Mejoramiento continuo
--------------------Habilidad de delegar y asesorar
--------------------Habilidad en resolucin de problemas --------------------Disear en aras de la calidad
--------------------Marcos de referencia
-------------------Hugo Pea Canga

282

REMUNERACIN Y
RECOMPENSAS
El sistema de remuneracin y recompensas desempea
un papel importante en lograr que el esfuerzo Pro GCT
culmine con xito.
La GCT es una alianza entre la empresa y sus
empleados. En una alianza hay que compartir las
utilidades.
Recompensar la calidad significa basar parte de la
remuneracin de cada cual en su aportacin a los
esfuerzos Pro Calidad.
Hugo Pea Canga

283

CMO RECOMPENSAR LA
CALIDAD

Procurar que las recompensas Pro Calidad beneficien a


todos.
Recompensar a grupos en vez de a particulares.
Proporcionar elogio siempre que ello sea posible.

Elogio especifico.
Elogio oportuno.

Recompensar el proceso al igual que el resultado.


Recompensar el aprendizaje.
Seleccionar la recompensa expresamente para el
agraciado.
Hugo Pea Canga

284

LISTA DE VERIFICACIN PARA


REMUNERAR LA CALIDAD
Tomar en consideracin todos los componentes del
sistema de remuneracin , recompensas y
reconocimiento de la empresa. Contestar lo siguiente:
La aportaciones en aras de la calidad se toman en
consideracin al fijar niveles salariales.
. Satisfactorio . Requiere modificacin.
Posible medida: ..
Hugo Pea Canga

285

El sistema favorece el esfuerzo colectivo en vez del logro


individual.
. Satisfactorio . Requiere modificacin.
Posible medida: .

Los jefes saben como elogiar debidamente.


. Satisfactorio . Requiere modificacin.
Posible medida: ..

El sistema premia los esfuerzos y el uso de procesos,


resultados.
. Satisfactorio . Requiere modificacin.
Posible medida: ..
286

no slo los

El reconocimiento simblico es eficaz para promover la calidad.


. Satisfactorio . Requiere modificacin.
Posible medida: ..
Recompensamos por aprender nuevas habilidades y
mayores responsabilidades.
. Satisfactorio . Requiere modificacin.
Posible medida: ..

asumir

La recompensas por mayor produccin, reduccin de costos, etc.


Incluyen un factor pro-calidad.
. Satisfactorio . Requiere modificacin.
Posible medida: ..
Hugo Pea Canga

287

VENTAJAS DE LA PAGA VARIABLE


A GRUPOS

Paga variable colectiva


Anima a grupos a
concentrarse en sistemas y a
mejorarlos.
Dirige la atencin hacia las
metas estratgicas de la
empresa.
Recompensa el trabajo en
equipo.
Hugo Pea Canga

Paga meritoria individual.


La persona enfrenta
dificultades en mejorar los
sistemas por si sola.
Dirige la atencin hacia la
labor individual.
Crea la competencia dentro de
la empresa.
288

Requiere comunicaciones
abiertas.
Propicia el nfasis en
procesos.
Propicia la flexibilidad.
Persiste como
recompensa por
resultados.

Hugo Pea Canga

Podra alertar a que se


retenga informacin.
Propicia el nfasis en el
desenlace.
Reduce la flexibilidad.
Podra esperarse
automticamente.

289

EVALUACIN DEL DESEMPEO


BASADO EN LA GCT

Tomar

en consideracin el efecto de sistema.

Capacitacin Estructura del puesto.


Logstica Respaldo.
Cooperacin entre funciones.

Incluir

factores Pro Calidad en las


descripciones de puestos.
Usar sistema de autocalificaciones.
Separar el comportamiento del resultado.
Concentrarse en lo peor y en lo mejor.
Usar evaluaciones colectivas.
290

REESTRUCTURACIN DEL
PUESTO

Sirve de catalizador para las dems facetas


de facultar.
El proceso tiene dos metas:
Asignar todos los pasos de un puesto a
un solo empleado.
Crear equipos laborales.
Hugo Pea Canga

291

CMO HACERLO?

La persona que desempea el cargo debe intervenir en su


reestructuracin desde el comienzo.
Fija sus objetivos conjuntamente con el empleado.
Incrementa la productividad?
La satisfaccin laboral?
La flexibilidad?
Establecer una medicin para cada objetivo.
Asignar la reestructuracin a empleados con distintas
especialidades (aportarn ideas para mejorar los mtodos
operativos)
Hugo Pea Canga

292

AUTORIDAD
Las

decisiones tomadas en el lugar y


momento oportuno suelen ser las ms
acertadas.

La

responsabilidad y la autoridad marchan


al unsono.
Hugo Pea Canga

293

CMO HACERLO?
Para

extender autoridad , selecciona decisiones


que en la actualidad no las toma la persona que
realiza el trabajo preguntar porqu?
Establecer claramente los lmites de autoridad.
Conferir suficiente autoridad para realizar el
trabajo.
Preguntarle al empleado que autoridad le
parecera que necesita par desempear mejor
su puesto.
Hugo Pea Canga

294

CAPACIDAD
Facultar al empleado no es efectivo si ste
no posee los conocimiento para ampliar
sus obligaciones o ejercer plena
responsabilidad.
Por ello la capacitacin es un factor clave.

Hugo Pea Canga

295

CMO HACERLO?
Recompensar

el aprendizaje de nuevas
habilidades.(el empleado deber ascender a
una escala mas alta aunque permanezca en el
mismo puesto)
Destacar el aprendizaje sobre la marcha en el
trabajo. (dejar que miembros de equipos
laborales adiestren a sus compaeros)
Hugo Pea Canga

296

Adiestrar

a trabajadores en distintas habilidades


ajenas a sus cargos. (As mejora la flexibilidad
de la fuerza laboral y se estimula la cooperacin
entre distintas funciones)
Sondear con frecuencia los requerimientos de
capacitacin ocasionados por nueva tecnologa
y mtodos mas eficaces.

Hugo Pea Canga

297

COMPARACION DEL ENFOQUE


TRADICIONAL CON EL DE FACULTAR
Enfoque tradicional
Inters individual

Enfoque de facultar
Inters a ideales
compartidos.
Dialogar sobre problemas.

Amonestar por errores.

Los problemas
constituyen amenazas.

Los problemas
constituyen oportunidades.

Las mediciones se usan


parar exigir
retroinformacin.
Autoridad centralizada.

Las mediciones se usan


para conceder control.

Autoridad dispersa.

298

Se recompensa la
conformidad.
Perspectiva a corto
plazo.
La inspeccin para
detectar errores.
Toma de decisiones
jerrquica.
Normas personales.
Relaciones de adversario.

Hugo Pea Canga

Se recompensa el riesgo.

Perspectiva a largo
plazo.
La prevencin para evitar
errores.
Toma de decisiones
participativa.
Normas basadas en
realidades.
Relaciones cooperativas.

299

EL EQUIPO DE TRABAJO

Es ms o menos una entidad permanente cuya meta


consiste en colmar uniforme y constantemente los
requerimientos de un grupo de clientes.
No es un ideal, es la piedra angular de la GCT.
Hay tres clases de equipos laborales pro-calidad:
El equipo laboral.
El equipo de resolucin de problemas.
El equipo de mejoramiento de la calidad.
Hugo Pea Canga

300

ETAPAS PARA ESTABLECER UN EQUIPO


DE TRABAJO
1.

2.
3.

Identificar unidades de trabajo que operan en torno de un


producto terminado en comn (una cuadrilla de mantenimiento en
cierto turno, un grupo de vendedores que tienen la misma clase
de clientes , quienes se encargan de tramitar pedidos).
En una empresa pequea, el equipo laboral podra incluir a todos
los integrantes de un departamento.
Capacitar a los integrantes en procesos en equipo.
Identificar a todo aquel que es afectado por la operacin del
equipo laboral y sealar posible resistencia a esta nueva
estructura.
Hugo Pea Canga

301

4.

5.

Planificar el alcance y metas del equipo laboral.


Establecer sus lmites y el papel que desempearan
los miembros y los objetivos generales.
Decidir el papel que desempearn los supervisores:
Algunos equipos laborales se desenvuelven con poca
fiscalizacin supervisora.
En otros casos, el supervisor funge de facilitador y
vnculo de comunicacin

Hugo Pea Canga

302

6.
7.
8.

9.

Capacitar a supervisores y dems jefes


en como aprovechar al mximo la estructura de estos
equipos laborales.
Los miembros deben trazarse metas especficas.
Podran usar marcos de referencia para este fin.
Estudiar los sistemas de remuneracin,
reconocimiento y evaluacin del desempeo para
garantizar que han sido adaptados a una estructura de
equipo laboral.
Los equipos laborales deben tener acceso continuo a
recursos y a recibir retroinformacin constructiva.
Hugo Pea Canga

303

EL EQUIPO DE RESOLUCIN DE
PROBLEMAS

Equipo laboral formado para proyectos especficos


integrado por miembros con distintas perspectivas y
pericias.
Estos equipos son constituidos para:
Resolver problemas individuales.
Definir problemas.
Descubrir y encargarse de posibles dificultades

Hugo Pea Canga

304

HOJA DE TRABAJO PARA LA


RESOLUCION DE PROBLEMAS
Cundo usar el proceso de resolucin de
problemas.

Para hallar la solucin de problemas existentes.

Para definir claramente problemas imprecisos.

Para superar obstculos al mejoramiento de la calidad.


1.
Identificar el problema
Objetivo: exponer claramente el problema en vocablos de
accin.
Instrumentos : sesiones para generar ideas geniales
espontneamente.
Dilogos en grupo.
Hugo Pea Canga

305

2.

3.

Analizar el problema
Objetivo: comprender en detalle el proceso relacionado con el
problema.
Instrumentos: Entrevistas Histogramas
Anlisis de datos
Diagrama de Pareto.
Diagrama de flujo
Grfico de barras.
Diagramas de dispersin
Grfico de lnea de tiempo.
Generar soluciones
Objetivo: mencionar todas las posibles soluciones al problema.
Instrumentos: sesiones para generar ideas geniales
espontneamente .Diagrama de causa y efecto.

Hugo Pea Canga

306

4.

Optar por una solucin


Objetivo: seleccionar la mejor solucin del alista.
Instrumento: diagrama de flujo.

5.

Implantar la solucin
Objetivo: poner en practica la solucin seleccionada.
Instrumentos: diagrama de flujo.

6.

Evaluar la solucin
Objetivo: cerciorarse de que la solucin es efectiva.
Instrumentos: Diagrama de control Entrevistas
Anlisis de datos
Hugo Pea Canga

307

EL EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE
LA CALIDAD
Se encarga de mejorar continuamente la
calidad de todo el proceso.
Puede ser creado para un propsito
determinado (colaborar en un proyecto
expresamente definido) o ser permanentes,
dedicados hallar formas de mejorar la calidad
de manera continua.
Hugo Pea Canga

308

HOJA DE TRABAJO PARA EL


MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Cuando usar el proceso de mejoramiento de la calidad:
Para mejorar la calidad de un producto terminado.
Para averiguar los requerimientos de clientes.
Para concebir un nuevo proceso.
1. Determinar lo que ha de ser el producto terminado.
Objetivo: Definir activamente lo que hay que hacer.
Instrumentos: Dilogos en grupo.
2. Identificar al cliente
Objetivo: Determinar quin recibe el producto terminado.
Instrumentos: Dilogos en grupo. Anlisis de datos.
309

3. Definir los requerimientos del cliente.


Objetivo: Mencionar los requerimientos , deseos, y
expectativas del cliente, tanto los evidentes como los
que no se manifiestan.
Instrumentos: Anlisis de datos. Entrevistas. Sesiones
para generar ideas geniales espontneamente.
Encuestas al cliente.
4. Seleccionar las normas.
Objetivo: Traducir los requerimientos del cliente a
vocablos que usa el proveedor.
Instrumentos: Entrevistas.
Hugo Pea Canga

310

5. Analizar el proceso de trabajo.


Objetivo : Determinar cmo se podra modificar el proceso para
cumplir las normas.
Instrumentos: Diagrama de flujo. Entrevistas. Sesiones para
generar ideas geniales espontneamente. Observaciones sobre el
terreno.
6. Seleccionar mediciones.
Objetivo: Crear un medio para determinar si las normas se
cumplen mediante el proceso mejorado.
Instrumentos: Dilogos en grupo.
7. Determinar la capacidad del proceso.
Objetivo: Determinar si el proceso enmendado o propuesto es
capaz de producir los resultado deseados.
Proceso de comprobacin minuciosa. Diagrama de flujo. Lista de
verificacin .Proceso de resolucin de problemas.
Hugo Pea Canga

311

8. Evaluar los resultados.


Objetivo: Determinar si el proceso funciona con el transcurso del
tiempo.
Instrumentos: Diagrama de dispersin . Diagrama de control.
Grfico de lnea de tiempo.
9. Repetir el proceso.
Objetivo: Seguir mejorando el proceso.
Instrumentos: Sesiones para generar ideas.
Dilogos en grupo.
Anlisis de datos.
Grfico de lnea de tiempo.
Grfico de control.

Hugo Pea Canga

312

DIRECTRICES
1. Procurar que las recompensas por la calidad
beneficien a todos.
2. Recompensar a grupos en vez de a a particulares.
3. Proporcionar elogio siempre que sea posible.
4. Recompensar el proceso al igual que el resultado.
Hugo Pea Canga

313

5. Usar el simbolismo.
6. Recompensar el aprendizaje.
7. Seleccionar la recompensa expresamente para el
agraciado.

Hugo Pea Canga

314

LO QUE SE DEBE PREMIAR

Conservar al cliente.

Satisfaccin del cliente.

Celeridad de la atencin.

Nivel de errores.

Satisfaccin del cliente/ usuario interno.


Hugo Pea Canga

315

LA MEDICION EN ARAS DE LA CALIDAD


Aplicar

las mediciones para elevar al mximo la


calidad.

Tener

presente:
Gerentes y empleados podran sospechar de
cualquier intento de medir su produccin. Temen
que la informacin ser usada en su contra.
Hugo Pea Canga

316

V
GESTIN DEL
PROCESO
DE
CALIDAD
Hugo Pea Canga

317

GESTIN DEL PROCESO DE


CALIDAD
La

GCT se remite constantemente a la


idea del PROCESO, el nfasis radica en
disear la calidad del producto o servicio
en lograr de aadrselo posteriormente.
Hugo Pea Canga

318

La respuesta a todos los


problemas de calidad radica
en mejorar un producto o
sistema.
Hugo Pea Canga

319

QU ES UN BUEN PROCESO?
El proceso ideal tiene cinco caractersticas.
1.
Definido:
Los lmites, las materias primas, los productos terminados y las
actividades estn todos especificados y documentados.
Los requisitos del cliente y de los proveedores deben ser claros y
se les comunican a quienes intervienen en el proceso.
La posesin debe estar bien definida, significa que dicha
persona desempea el trabajo, mejora el proceso , asume las
responsabilidades del proceso, y cuenta con la autoridad
necesaria sobre el proceso.

Hugo Pea Canga

320

2. Controlado
Estas son las mediciones que corresponden a las
actividades y productos terminados del proceso.
Estas se vigilan con cautela y los resultados se evalan
con regularidad. *
* Esto no significa que el proceso esta bajo control en
un sentido puramente estadstico
3. Eficaz
El producto terminado que emana del proceso deber
colmar los requerimientos del cliente.
Hugo Pea Canga

321

4. Eficiente
El proceso se logra al costo mnimo necesario para
elaborar el producto terminado.
El proceso no devora recursos, ya sean econmicos,
materiales o humanos.
5. Adaptable
El proceso responde ante los cambiantes requerimientos
del cliente y del entorno.
Se incorpora flexibilidad en el proceso.

Hugo Pea Canga

322

LISTA DE VERIFICACIN PARA EL


ANLISIS DEL PROCESO

Fecha:
Proceso:
1.
Indicar las personas o departamentos que participan en el
proceso ..
2.
Cul es principal producto terminado que emana de este
proceso? ..
3.
Quin es el cliente del producto terminado? ..
4.
Cules son los requisitos y requerimientos primordiales de este
cliente?
5.
Cules son las principales materias primas para este proceso?
6.
Quines son los proveedores? ..
323

7.
8.
9.

10.
11.
12.

Describir el proceso. Usar una hoja aparte; mencionar


todos los pasos. ..
Bosquejar el proceso mediante una diagrama de flujo
normativo. Usar una hoja aparte si fuese necesario.
Describir los puntos del proceso en que se toman en
consideracin los requerimientos del cliente o en que el
cliente puede modificar el proceso.
Describir los puntos de control de calidad en el proceso
(v.g. , puntos de inspeccin) ..
Cmo se resuelven los desacuerdos entre funciones
pertinentes a este proceso?
Cul es el tiempo cclico promedio de este proceso?....
Hugo Pea Canga

324

13.
14.
15.
16.
17.
18.

Qu medidas pueden tomarse para abreviar el


tiempo cclico?
Cmo puede mejorarse el flujo de trabajo o de
materiales? ..
Cules son los criterios de rendimiento
correspondientes a este proceso?
Est este proceso en control? Si No
Qu controles estadsticos indican que el proceso
est bajo control?
Describir los pasos que se tomarn apara el
mejoramiento continuo de este proceso. ..
Hugo Pea Canga

325

Hugo Pea Canga

326

Meta Estratgica

El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas antes


mencionadas, lograr el ptimo en materia de calidad, costos y
entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o
servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que
se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al
costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de
productos o servicios.
Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal
forma, cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y
entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.
Hugo Pea Canga

327

328

Criterios fundamentales sobre Calidad


Principio Bsico
Entregar productos de calidad superior, que
reflejen las necesidades del cliente en el
momento que ste lo solicita.
Para lograrlo todos debemos demostrar
nuestras mejores habilidades en todas las
etapas del negocio, desde la planificacin y el
diseo hasta Produccin y Ventas, para as
lograr el ltimo objetivo, que es crear productos
mejores.
Hugo Pea Canga

329

Criterios fundamentales sobre Calidad


TQCaITQM
TQM =TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Objetivo: Reforzar los esfuerzos basados en la
idea de "EL
CLIENTE EST PRIMERO", con dos pilares
fundamentales: la creatividad e innovacin y la
participacin de cada individuo.
Hugo Pea Canga

330

Establecer la poltica y pautas de conduccin.


Llevar a cabo las actividades de conduccin
diariamente basados en un sistema
de planificacin.
Mejoramiento y fortalecimiento del lugar
de trabajo.

Hugo Pea Canga

331

Criterios fundamentales sobre Calidad


Establecer la poltica de conduccin

Los gerentes explican su visin de trabajo para el largo plazo, un ao o ms an.


Todos los objetivos de ao se plantean de manera de que reflejen mejoras en cuanto a
Calidad y Costo.
Los jefes de seccin establecen sus planes anuales y agregan aquellas actividades que
necesitan desarrollarse para cumplir con los objetivos fijados por el gerente.
A medida que transcurre el ao y se avanza en las tareas, se realizan revisiones del
avance de los planes, y se ajustan las actividades para poder corregir desvos o retrasos
en los mismos.
Esta actividad se conoce como P.I.C.A.
Planificar.
Implementar.
Chequear.
Actuar.

Conocido como el Ciclo Deming de Mejora

332

Criterios fundamentales sobre Calidad

Llevar a cabo las actividades de conduccin diarias


El trabajo se realiza en base al mantenimiento diario de la
estandarizacin.
Si el trabajo estandarizado se implementa efectivamente, los
objetivos se cumplen con absoluta naturalidad.
Para realizar el trabajo estandarizado, deben existir NORMAS.
Ningn trabajo puede realizarse sin NORMAS Adems, el
mantenimiento de las normas fortalece el puesto de trabajo.
En esta etapa el P.I.C.A. se convierte en E.R.C.A.:
Estandarizar.
Realizar.
Calificar.
Actuar
333

Criterios fundamentales sobre Calidad


El fortalecimiento del TQM a travs del Aseguramiento de la Calidad

Las tareas bsicas son:


Toma de datos
Hacer los grficos de control ,
Marcar los eventos relacionados al proceso
Monitorear e interpretar el grfico.
Una caracterstica del Aseguramiento de Calidad, es que no se requiere de
clculos complejos, ni de computadoras, para llevarlo a cabo. Un trabajador
nuevo puede realizarlo (si se lo propone) desde el principio al fin sin
complicaciones.
Aseguramiento Avanzado: No slo promueve el uso bsico, sino que va
ms all, buscando aumentar el nivel de estas tcnicas para la resolucin
de problemas ms complejos, pues a medida de que aumenta la exigencia
del mercado, problemas ms complejos van apareciendo
334

Sistema de Produccin de Toyota


A qu apunta el Sistema de Produccin

Apunta a ofrecer:
PRODUCTOS DE MAXIMA CALIDAD
AL MEJOR COSTO POSIBLE
CON EL MENOR TIEMPO DE ESPERA Y
LA MAYOR SATISFACCIN DEL CLIENTE.
Cada uno de estos objetivos en s mismo podra alcanzarse con relativa
facilidad. La dificultad consiste en conciliarlos entre s.
Para hacerlo se busca que los empleados ocupen un lugar de gran
protagonismo, ya que son quienes hacen funcionar el Sistema y todas las
mejoras se obtienen mediante el Kaizen que hacen en cada proceso.
A estas metas se suman el compromiso con la seguridad, el cuidado
ambiental y la armona de quienes realizan el trabajo.
335

Mxima calidad y mayor satisfaccin del Cliente


La perspectiva del "cliente primero" va a determinar
el compromiso con la calidad en los distintos
sectores de la empresa:
Existe calidad cuando un conjunto de secuencias
articuladas de procesos, actividades e insumos es capaz
de asegurar el cumplimiento de los estndares de los
productos y servicios que genera en toda su extensin
Un producto o servicio es de calidad cuando satisface
las necesidades, intereses y expectativas para quienes
est dirigido.
Hugo Pea Canga

336

Calidad de diseo: productos atractivos. ,


Calidad de fabricacin: realizados siguiendo estrictas
normas de calidad establecidas previamente.
Calidad en el Ciclo Comercial: servicio y atencin
pertinente en los diferentes momentos del proceso de
comercial.
Calidad de Servicio de Postventa: apropiados
servicios una vez que la persona posee el producto.
Resulta claro que conocer la demanda del mercado es
crucial para la continuidad de cualquier empresa.

Hugo Pea Canga

337

El trabajo estandarizado

La estandarizacin del trabajo provee procedimientos para realizar


la mejor secuencia que se ha encontrado hasta el momento para
cada proceso. Se trata de una gua paso a paso para cada trabajo.
Una vez que se ha determinado cul es la secuencia ms eficiente,
se repite siempre del mismo modo para:
evitar movimientos y esfuerzos innecesarios,
mantener la calidad,
asegurar la seguridad,
prevenir daos en el equipamiento y saturacin de las personas,
asegurarse de trabajar dentro de los tiempos necesarios,
Identificar oportunidades para realizar mejorasen los procesos de
trabajo.
Hugo Pea Canga

338

339

EL TRABAJO ESTANDARIZADO
Gestin de procesos y trabajo estandarizado
Cmo se hace un diagnstico correcto?
Podemos sintetizarlo en estos pasos, que son tiles tanto para el
especialista con experiencia como para el novato:
1. Conocer el proceso en todos sus detalles.
2. Saber graficarlo (dibujarlo) para verlo en una perspectiva total
3. Analizarlo.
4. Evaluar la magnitud de los problemas detectados.
5. Recolectar datos referidos a esos problemas y a esas reas.
6. Organizar estadsticamente esos datos.
Hugo Pea Canga

340

El trabajo estandarizado
Gestin de procesos y trabajo estandarizado
Anlisis del proceso
1. reas crticas: El "anlisis del proceso" se basa en la experiencia
del operador. Llamamos reas crticas a aquellas que por su
complejidad o dependencia de terceros tienen puntos dbiles que
pueden razonablemente fallar.
2. Identificacin de los problemas potenciales: En cada rea critica,
el operador hace un listado de los problemas que podran aparecer
(problemas potenciales), describiendo con claridad la forma en que
se presenta cada uno. Adems, a esa lista de posibles problemas,
la vamos a someter a un anlisis detallado, para detectar la
criticidad de cada uno (o la importancia relativa de uno respecto de
otro).
Hugo Pea Canga

341

3. Evaluar la magnitud de los problemas


detectados: Los problemas son diferentes entre
si por dos dimensiones:
La probabilidad de que ocurran, que
seguramente es distinta segn la caracterstica
del mecanismo.
Y la gravedad si ocurren que tambin es distinta
segn el dao que causa cuando ocurre.
Los que tengan Probabilidad y Gravedad ms
altas, son seales de alerta para el proceso,
porque all puede haber inconvenientes.
Hugo Pea Canga

342

Aseguramiento de Calidad
Aseguramiento

de calidad para satisfacer las


necesidades de los clientes El principio es
construir e integrar calidad en cada actividad a
lo largo de todo el proceso planificacin, diseo
y produccin.
La calidad incluye todos los aspectos de cada
producto o servicio desde la funcionalidad y la
confianza a la seguridad y el rendimiento
econmico
Hugo Pea Canga

343

Control de Calidad:
parte fundamental de las actividades
dedicadas a Producir bienes o servicios a un
costo asequible y que satisfaga las necesidades
del consumidor, que requiere de la participacin
y cooperacin de todos aquellos relacionados
con planificacin y diseo, manufacturacin,
inspeccin, administracin y ventas.

Hugo Pea Canga

344

Para realizar esto, debemos aplicar:

ESTANDARIZACIN: Conducir las actividades de


acuerdo a patrones de trabajo estandarizados
CONOCIMIENTO DE LA PROPIA TAREA: Conocer la
propia tarea, los procesos y las condiciones de trabajo
ACCION INMEDIATA PARA CORREGIR PROBLEMAS:
Actuar en forma inmediata para corregir los problemas
que afectan la calidad y evitar su recurrencia.
Jidoka: Objetivo, Asegurar la Calidad al Proceso
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Hugo Pea Canga

345

Herramientas de calidad
Hoja de chequeo
Grficos
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa y efecto
Histograma
Grfico de control
Diagrama de dispersin
Estratificacin
Estratificar es clasificar la informacin que se posee.
La estratificacin es utilizada con todas las herramientas de Calidad
Hoja de chequeo
Se trata de una tabla o diagrama en la cual los tems chequeados y
estratificados son colocados de manera que faciliten la adquisicin
y el uso de los datos
Hugo Pea Canga

346

Pasos Bsicos para la preparacin de


la hoja de chequeo.

1- Determinar la finalidad y la informacin necesaria a


recolectar.
2- Clasificar los tems a chequear.
3- Determinar el formato de la hoja.
4- Ingresar la informacin.
5- Ingresar la informacin adicional que sea necesaria.
Hugo Pea Canga

347

Control de Calidad
La Calidad Primero
La calidad es la prioridad si la evaluamos con costos y
tiempos de entrega.
Priorizar la Calidad

(a) Los problemas de calidad pueden generar una


prdida grande a las compaas. El cliente puede perder
la confianza en ella y ocasionar una crisis corporativa.
(b) Poniendo a la calidad como prioridad se
proporcionan productos atractivos a los clientes,
ganndose la confianza en sus clientes.
Hugo Pea Canga

348

Qu son buenos productos?


Son

aquellos que tienen "buena calidad

Calidad de Diseo
Buena Calidad
Calidad de Fabricacin
Calidad de Servicio

Hugo Pea Canga

349

El Proceso siguiente es su Cliente

Clientes Internos
(a) Piense y acte, en vista del proceso siguiente.
(b) Tenga una buena comprensin de su propio proceso
y del siguiente.
(c) Intercambie informacin.
(d) Tenga criterios valorativos.
(e) Asegure la buena comunicacin con los procesos
vecinos.
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350

Conciencia de Prioridad

Es necesario asignarle una prioridad a las cosas para obtener los


mejores resultados con recursos limitados (gente, material, dinero,
tiempo).
Visualizar la prioridad
Criterio para priorizar
A. El problema es serio y afecta en una escala grande (criticidad 1
gravedad)
B. El problema puede extenderse y empeorar si no se o resuelve
(influencia 1 tendencia)
C. El problema puede dar lugar a un problema serio sin una accin
inmediata (grado de la emergencia / urgencia)
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351

Juzgar en funcin de hechos y datos

Esto significa conducir y administrar actividades basadas en hechos


y en datos concretos ms que en la experiencia individual o la
intuicin de cada uno.
Entender a los hechos
Paso 1: Observe el lugar, su entorno y los problemas existentes.
Paso 2: Determnese qu datos son necesarios.
Paso 3: Determnese cmo utilizar los datos recogidos.
Paso 4: Recoja los datos exactos (registros, htas. de medicin,
grabaciones, los sentidos.
Paso 5: Analice los datos con las herramientas de Aseguramiento
de Calidad. Paso 6: Investigue los resultados del anlisis
Paso 7: Saque conclusiones.
Hugo Pea Canga

352

Qu es un Problema?

No confundamos el efecto con la causa, son dos aspectos y dos


identidades diferentes
Hay una relacin lgica ente estos trminos.
Todo Efecto responde a una causa.
Toda Causa produce un efecto.
Podemos hacer ms precisas estas afirmaciones:
Todo Efecto responde a una causa anterior.
Toda Causa provoca un efecto posterior.
Un problema es una discrepancia entre lo que ocurre y lo que
esperamos o deseamos que ocurra:
Hugo Pea Canga

353

Nos damos cuenta que tenemos un problema


cuando:
Notamos que algo no funciona como antes
Tenemos una seal evidente de que en algn
lugar hay alguna alteracin fuera de todo
clculo.
Lo que notamos es el efecto de ese problema.
Para solucionar el problema tenemos que
buscar la causa.
Hugo Pea Canga

354

1. Elegir el Problema

Para encontrar el problema PRIORIOTARIO, hay que analizar de


cada uno
Su GRAVEDAD: incidencia del dao que causa.
Su URGENCIA: tiempo disponible para solucionado.
Y su TENDENCIA: que va a pasar si no lo solucionamos
(empeora? se mantiene estable?)
Para cada problema se asignan valores de ALTA - MEDIANA o
BAJA.
Gravedad: alta - mediana o baja)
Urgencia: alta - mediana o baja)
Tendencia: alta - mediana o baja)
El problema ms importante (EL PRIORITARIO) ser el que tiene
mayor nmero de ALTA
Hugo Pea Canga

355

2. Definir el Problema

Es fcil registrar la informacin de lo que Es el problema, porqu se


est sufriendo. Pero para afirmar la informacin y limitar o
circunscribir el problema, es necesario pensar en lo que no es.
El no es, es aquella parte de nuestra realidad (nuestro proceso,
nuestra mquina, etc.) que tambin pudo haber sido afectada por el
problema, pero que por alguna razn no lo fue
Ningn problema puede ser resuelto si no se lo conoce bien.
Conocer el problema requiere de aguda observacin, visin amplia,
capacidad de anlisis y de sntesis. Para conocerlo deberemos:
*Definirlo. *Conocer los lmites.
Es fundamental: *Conocer los datos especficos de un problema es
el primer paso para resolverlo. Por eso deben usarse datos
precisos y concretos. *Usar informacin" y no "interponerse" de la
informacin (usar lo que es y no lo que me parece que es)
Hugo Pea Canga

356

Hugo Pea Canga

357

Hugo Pea Canga

358

3. Describir el Problema

Un problema bien enunciado es un problema medio resuelto" Antes


de empezar a buscar las posibles causas debemos enunciar
adecuadamente nuestro problema. Un buen enunciado:
Utiliza frases breves y precisas.
Resulta claro e inequvoco al leerse.
Emplea trminos que facilitan la medicin de resultados.
No incluye causas implcitas.
No incluye soluciones implcitas.
Finalmente, un buen enunciado debe pasar la prueba del valor:
"Resolver este problema vale la pena porque..."
Hugo Pea Canga

359

4. Desarrollar Hiptesis de Causas


Si cuando nada cambia, todo sigue como est,
entonces, un problema es una alteracin de una
rutina o de la forma de trabajo.

360

La aparicin del problema nos est denunciando


que hay una variacin o una alteracin en
alguna parte de nuestra o de nuestro trabajo
normal. Esa alteracin est diciendo que la cosa
no sigue como antes.
Para solucionar un problema siempre hay que
buscar cambios
Hugo Pea Canga

361

4. Desarrollar Hiptesis de Causas

Las hiptesis se hacen a partir de los cambios. La


tcnica de confeccin de las hiptesis a partir de las
cambios, es simple: Tomamos cada cambio y pensamos
cmo pudo actuar para originar el problema, es decir LO
ACUSAMOS de provocar la desviacin: "Este cambio
provoc el problema porque..." Podemos hacer varias
hiptesis basadas en un mismo cambio y hacer otras
hiptesis con los otros cambios.
Hugo Pea Canga

362

5. Verificar Hiptesis

363

6. Identificar Posibles Soluciones


1.

2.

Generar una gua con los requerimientos que debe


satisfacer la solucin. *Necesidades y Limitaciones.
*Objetivos: - Obligatorios - Deseables ATENCN: esta
lista debe representar toda nuestra problemtica y
nuestra realidad, para que la decisin que tomemos
satisfaga de la mejor forma posible a la problemtica y
el contexto de LA REALIDAD.
Desarrollar soluciones que satisfagan esta gua
utilizando las herramientas de creatividad.
Hugo Pea Canga

364

7. Seleccionar la Mejor Solucin


El secreto es no comparar las opciones o alternativas entre s, sino compararas
todas juntas con la gua donde figuran nuestros objetivos, nuestros deseos, nuestras
necesidades, nuestras limitaciones
1. Desechar las soluciones que no cumplen los requerimientos obligatorios
2. Ponderar la importancia de cada objetivo deseado. Cada requerimiento deseado
tiene un cierto valor (que llamamos PESO) que significa numricamente la
INTENSIDAD DE NUESTRO DESEO.
3. Comparar las posibles soluciones con cada objetivo deseado
a. Para cada deseado se asigna un valor relativo a su mayor/menor cumplimiento.
b. Este puntaje se multiplica por el PESO del deseado.
c. Se suman estos valores para cada solucin. La solucin con mayor suma de
puntajes se perfila como la mejor solucin
4. Evaluar los riesgos o inconvenientes que esa alternativa "casi" elegida podra
presentar para nosotros (normalmente conviene hacer este anlisis con las 2 3
alternativas de mayor puntaje)
Hacer una lista de todos los riesgos y analizar para cada un, la "PROBABILIDAD de
que ocurra" (P) y la "GRAVEDAD" si realmente ocurre (G)
5. Seleccionar la solucin con mayor puntaje que responda mejor al anlisis de riesgos e
inconvenientes.
365

8. Implementar y Verificar

DEFINICIN de la META / SOLUCIN


TCTICA
Anlisis de recursos
Articulacin acciones / recursos / roles
Inhbidores o condicionantes: pronsticos, posibles amenazas
PLAN DE CONTINGENCIA

366

INHIBIDORES Y CONDICIONANTES

INTERNAS
Variables culturales y del modelo de trabajo.
Arquitectura organizacional: los espacios de trabajo.
Atmsfera de cambio: posibilidad de innovacin. Actitud ante las nuevas ideas
Espacio de innovacin vs. premio a la repeticin. Motivar la iniciativa personal
Participacin. Liderazgo descentralizado.
El equipo en la innovacin y desarrollo de la autonoma
Exploracin de nuevas posibilidades de accin. Trabajar a pesar de ...
EXTERNAS
Cambios en el mercado.
Competencia creciente
Proveedores.
Regulaciones.
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367

PERSONALES
Sistema de pensamiento: flexible y creativo. Audacia para proponer
lo nuevo. Mente abierta.
Resistencia frente a los cambios. Crisis vs. Oportunidad.
Suspensin de supuestos. Modelos mentales: concepto y
consecuencias.
Limitaciones de la percepcin. Exploracin de nuevas alternativas.
Ser creativo.
Autonoma vs. dependencia; interdependencia. Compromiso
Visin de oportunidades de anlisis ante diferentes posibilidades de
accin
Hugo Pea Canga

368

ESTRATEGIAS DE ACCIN
Obstculos en la implementacin de estrategias de accin:

INTERNOS: los sentimientos, valores, energas y dedicacin


EXTERNOS: el entorno de trabajo
FUTUROS: el desarrollo prximo de la organizacin

369

OBSTCULOS / BARRERAS
Anlisis de campo de fuerzas

Esta herramienta desarrolla un plan que identifica las fuerzas positivas y las barreras
que dificultan los cambios y las formas de superadas.
Las fuerzas positivas o "conducentes" mueven la situacin hacia el cambio, mientras
que las de "resistencia" son muy fuertes y no permiten el movimiento.
El cambio tendr lugar si se superan las fuerzas de resistencia de la columna
derecha.

370

VI
LA CALIDAD
Y
LOS RESULTADOS
DE LAS
OPERACIONES
371

RESULTADOS DE LA CALIDAD Y DE LAS


OPERACIONES
El anlisis y mejora de procesos es la
piedra angular de la GCT, pero slo como
un medio para lograr resultados.

Hugo Pea Canga

372

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE


El mejor sistema pro calidad es inservible
si no resultan en productos o servicios
que satisfagan los requerimientos del
cliente.

Hugo Pea Canga

373

CALIDAD (Contribuye)

OPERACIONES (Se manifiesta)


SUPERIORES

PRODUCTIVIDAD
Son mediciones
XITO FINANCIERO definitivas de GCT

Hugo Pea Canga

374

FACTORES IMPORTANTES PARA PREDECIR LA


SATISFACCIN DEL CLIENTE Y LA CALIDAD

Exactitud

Confiabilidad
Puntualidad
La entrega
La documentacin
La apariencia

Hugo Pea Canga

375

Los grandes
competidores
Los niveles de calidad
Promedios
compara con
del sector
Industrial o
servicios
Marcos de
referencia
Hugo Pea Canga

376

se

Las mediciones empresariales de la


productividad y la eficacia mejoran:

El uso sensato del recurso humano.


Reduccin de desechos.
Eficiencia energtica.
Reduccin del tiempo cclico.
377

VII
ENFOQUE
HACIA
EL CLIENTE
Y SU
SATISFACCIN
Hugo Pea Canga

378

ENFOQUE HACIA EL CLIENTE Y SU


SATISFACCIN
El

enfoque hacia el cliente es el que


promueve todos los dems aspectos de la
GCT.
Ninguna empresa puede lograr la calidad
en el vaco, ya que, el mercado es que
determina la calidad en todo nivel.
Hugo Pea Canga

379

Caracterstica de una organizacin orientada


al Clientes

Piensan y hablan mucho acerca del cliente y disean sus procesos


pensando en l y no en la propia comodidad.
Permanentemente evalan la satisfaccin de sus clientes.
Tratan de resolver problemas prioritarios a favor del impacto ms
provechoso sobre el cliente.
Se recuperan conscientemente de errores o momentos mal
manejados; hacen enmiendas con el cliente cuando no se ha dado
un buen tratamiento.
Redisean sistemas, reasignan recursos y sacan del pasto a las
"vacas sagradas" cuando atraviesan en el camino de la calidad del
servicio.
Hugo Pea Canga

380

COMETIDOS QUE DEBEN SER


ABORDADOS

Un sistema para recopilar informacin sobre requisitos y


expectativas del cliente,.
Un sistema organizado para cultivar las relaciones con
los clientes.
Con sistemas mediante el cual el cliente pueda pedir
asistencia, comentar o quejarse.
Brindar adiestramiento al empleado para escuchar y
resolver problemas.
La empresa realza continuamente el contacto con el
cliente.
Se rastrea la insatisfaccin del cliente.
381

EJEMPLO
1.
2.
3.
4.
5.
6.

En los hoteles Ritz Carlton se recopila informacin


mediante seis medios.
Investigaciones sobre el sector viajes.
Grupos de enfoque.
Predilecciones del cliente conforme da parte ello todo
empleado que se comunica con el cliente.
Sondeos del cliente.
Sistema de satisfaccin de los huspedes y de los
planificadores de viaje.
Informacin recopilada acerca de nuevos
acontecimientos hoteleros.
Hugo Pea Canga

382

A fin de resolver rpidamente las quejas


de los clientes, la empresa ha
determinado que la persona que
primeramente se percata de una queja es
la ENCARGADA de ese problema y se
le recomienda resolverlo.
Hugo Pea Canga

383

Todo empleado est facultado para anular


cualquier transaccin por importe de
hasta $2000 si fuese necesario sin
autorizacin previa.

Hugo Pea Canga

384

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