Los sistema de selección deben poseer determinadas características para resultar eficaces, 1.

Deben poder
identificar quien de entre todos los solicitantes se adapta mejor al puesto y ofrece la capacidad de desempeño
en el puesto que la organización necesita para alcanzar su objetivo. 2. Debe lograrse sin ningún tipo de sesgo
debido a características de edad, sexo, raza o defectos físicos. 3. El sistema de selección debe tener una buena
relación coste/eficacia, de modo que el tiempo y el dinero que se dedican a su diseño y puesta en práctica
queden justificados por la calidad de las personas seleccionadas.
A través de la planificación y puesta en práctica de un sistema de selección y contratación por competencias
es la mejor manera de conseguir estos resultados. Este sistema permite definir las características del ocupante
que son necesarias en un cada cargo específicamente (no solo curriculares si no también habilidades
inherentes necesarias para tener un buen desempeño en el cargo), entonces durante el proceso de selección
se busca satisfacer esas características del cargo.

1. ANTECEDENTES SOBRE LAS COMPETENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES

(David McClelland, 1970); Propuso la teoría de las tres necesidades, donde existen tres motivos o necesidades
muy importantes en las situaciones laborales; al momento de una elección de personal por un perfil de
competencias:

 Necesidad de logro (nL): impulso de destacar, por el logro en relación con una serie de estándares
(normas), la lucha por el éxito.
 Necesidad de poder (nP): la necesidad de hacer que otros tengan ciertos comportamientos que de otra
manera no tendrían.
 Necesidad de afiliación (nA): el deseo de relaciones amistosas e interpersonales cercanas.

El trabajo de David McClelland ayuda la comprension en motivacion de los ambitos organizacionales con
aspectos de las caracteristicas de la personalidad. Descubrió que algunas personas tienen un impulso
apremiante por tener éxito para su logro personal más que por las recompensas del éxito en sí mismo.

(Hammel y Parlad, 1994); Percibir a las competencias representando el nexo de las conductas o desempeños
individuales con la estrategia de la organización y el sistema de trabajo asumido. (Cubeiro, Fernández, Diego
y Marimon, 1998); Las competencias deben ser desarrolladas en todos los empleados, primero hay que
desarrollarlas en los directivos, quienes habrán de asumir roles de formadores respecto a sus empleados, sobre
todo en la modalidad formadora de equipos, haciendo el coaching o entrenamiento y dirección tipo equipos
deportivos.

2. PERFIL POR COMPETENCIAS

Es un modelo conciso, fiable y valido para predecir el éxito en el puesto. Las competencias están estrechamente
relacionadas con la estructura y la estrategia de la empresa e implican las características personales
causalmente ligadas a resultados superiores en el puesto, así como los niveles adecuados para cada una de
ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño
aceptable como para lo que es un desempeño superior.

 COMPETENCIAS, Una competencia laboral se define como una serie de conductas, habilidades,
conocimientos y destrezas o una capacidad de articular y movilizar condiciones intelectuales y emocionales en
terminos de conocimientos, habilidades, actitudes y practicas, necesarias o capacidad productiva o una
característica subyacente de un individuo, es una parte profunda de la personalidad: está causalmente
relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, necesarias para el desempeño
de una determinada función o actividad, de manera eficiente, eficaz y creativa, conforme a la naturaleza del
trabajo; se mide en términos de desempeño real y demostrando en determinado contexto de trabajo y que no
resulta solo de la instrucción, sino que, de la experiencia en situaciones concretas de ejercicio ocupacional.
Conocerla puede ayudar a predecir comportamientos en una amplia variedad de situaciones y desafíos
laborales.
 CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS:
1. Adecuadas a la corporación.
2. Adecuadas a la realidad actual y futuras de la corporación.
3. Operativas, codifiables y medible.
4. De fácil identificación.
 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS:
1. Competencias Básicas o Generales: Son aquellas adquiridas en el preescolar y en el inicio de la
escuela (hasta los 11 o 12 años). Comprenden la lectura, la escritura, las cuatro operaciones, las operaciones
lógico-formales, la geometría básica, el uso de la computadora, la comunicación oral, el uso de los signos y
símbolos de su cultura, las nociones de ética y civismo y las relaciones interpersonales. Sirven para cualquier
actividad profesional.
2. Competencias Complementarias: Se refiere como el conjunto de habilidades, destrezas y
conocimientos que una persona debe desarrollar para incorporar a las que ya posee y que en su sumatoria
estarán asociadas con el éxito presente y futuro en la labor que desempeña como factores diferenciadores para
alcanzar la excelencia.
3. Competencias Transversales: Aquellas que son comunes a diversas actividades profesionales.
Permiten la transferencia de un perfil profesional a otro o de un conjunto de módulos curriculares a otros. Como
ejemplos podemos presentar el dominio de un procesador de textos que sirve para todas las profesiones que
necesiten la competencia de la escritura. También las nociones de la estadística fundamental son necesarias
en muchas profesiones. Las nociones de ventas son importantes en un gran número de profesiones del sector
servicios.
4. Metahabilidades: Se tratan de habilidades o competencias conductuales de tipo elemental, general,
básicas en el individuo, de cuyo desarrollo generalmente se ocupan los procesos de inculturación básica y de
formación reglada en las sociedades desarrolladas, y que resultan preparatorias para el posterior desarrollo
profesional de un desempeño eficaz y eficiente: Adaptabilidad, Análisis de problemas, Aprendizaje, Decisión,
Energía, Flexibilidad, Independencia, Integridad, Juicio, Resolución, Sensibilidad, Interpersonal y Tolerancia al
estrés.
5. Betahabilidades: Se trata de habilidades o competencias conductuales imprescindibles para la
adaptación de un profesional a la vida de una organización estructurada y para desarrollar una carrera dentro
de tal organización, de modo que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y oportunidades de ser
puestas en práctica con éxito, al tiempo que posibilitan y potencian el desarrollo posterior de habilidades más
específicas: Ambición profesional, Conocimiento del entorno, Gama de intereses amplia, Innovación /
Creatividad, Impacto, Orientación al logro, Tenacidad y Toma de riesgos.
6. Habilidades Operativas: Se tratan de habilidades o competencias conductuales relacionadas con el
desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuación personal, individual en
ellos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o proyecto
personal e individual: Análisis numérico, Atención al detalle, Auto organización, Comunicación oral,
Comunicación escrita, Disciplina, Dominio de la comunicación no verbal, Facilitar / participar en reuniones.
Orientación ambiental y Sentido de la urgencia.
7. Habilidades Interpersonales: Se tratan de habilidades o competencias conductuales que resultan
relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto
desempeño del puesto de trabajo. Generalmente este tipo de habilidades están íntimamente implicadas con la
eficacia y la eficiencia en puestos de contacto social: Atención al cliente, Capacidad de negociación. Escucha
activa, Dominio de los medios audiovisuales, Orientación al cliente, Persuasión, Presentación. Sociabilidad y
Trabajo en equipo / cooperación.
8. Habilidades Directivas: Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan
imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización, orientando su desempeño en diferentes
niveles o grados de supervisión y con distintos grados de responsabilidad, Control directivo, Delegación,
Desarrollo / Apoyo a colaboradores, Espíritu emprendedor, Evaluación de los colaboradores, Identificación
directiva, Liderazgo de grupo, Liderazgo de personas, Planificación y organización, Sensibilidad organizacional
y Visión.
 ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS:
1. Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia.
Pueden ser de carácter técnico (orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las
relaciones interpersonales).
2. Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen.
Se puede hablar de habilidades técnicas (dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de
dirigirse a una audiencia y hablarle de algún tema), habilidades vbgsociales (para relacionarnos con los demás
en situaciones heterogéneas trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público), habilidades
cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar
decisiones)
3. Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno
organizacional y/o social (cultura, normas). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores,
creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un
contexto dado.
4. Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no
realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación
por ser competente, identificación con la tareas) y/o externo (dinero, días libres, beneficios sociales) a la
persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
 Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se utilizan
definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias en sustitución de los grados. Si los grados
requeridos necesitan una mayor explicación y detalle han de tenerse en cuenta lo siguiente:
1. Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada uno de las competencias
2. Definir de forma tal, que cada conocimiento, habilidad o actitud corresponda con un nivel de competencia
correcto.
3. Se especificarán para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que basa sus juicios y
apreciaciones

3. GESTIÓN POR COMPETENCIA EN RRHH

El rápido desarrollo de nuevas tecnologías no sólo está cambiando nuestros hábitos de vida, de trabajo, de
relacionarnos con los demás. Las empresas están automatizando sus procesos cada vez más, las tecnologías
de la información y de la comunicación hacen la colaboración con empleados y proveedores cada vez más
sencilla, las exigencias de competitividad del mundo del trabajo actual han determinado cambios en las
estructuras organizacionales, en los trabajos, la dirección de recursos humanos no podía ser una excepción
dentro de esta tendencia general. El cambio producido por la implantación del enfoque de recursos humanos,
se ha dirigido, apoyándose en el uso de las competencias, a la adopción de un verdadero pensamiento
estratégico. Así la dirección de recursos humanos se apoya en un enfoque proactivo.
El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias crece en importancia en el mundo
empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de dirección en el que prima el factor humano, en el
que cada persona, empezando por los propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales
y personales a la organización. Lo oportuno de este enfoque es que su concepción básica reconoce que son
los Recursos Humanos de la empresa los que le permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo
plazo. Las competencias ayudan a adoptar este planteamiento. A la hora de diseñar un plan estratégico, la
dirección de recursos humanos necesita saber qué características deberán tener las personas a corto, medio y
largo plazo, para poder responder, eficaz y eficientemente, a los cambios que se produzcan en sus trabajos,
como consecuencia de la evolución futura de la empresa para conseguir sus objetivos
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus
competencias para una cierta actividad. Sin embargo descubrir las competencias no requiere estudiar
exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas
características que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa. Muchos autores utilizan el modelo del
iceberg para ilustrar el modelo de competencias. De esta manera, en la cima del iceberg (área visible) se
representan las competencias más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos,
mientras que en la base (área no visible) se sitúan las más difíciles de evaluar y desarrollar como las actitudes
y valores que conforman el núcleo mismo de la personalidad.
Concretando, los principales cambios que la adopción del enfoque de competencias ha producido en la gestión
de recursos humanos son:

 Los análisis se han convertido en parte del proceso de planificación estratégica, ya que el enfoque de
competencias permite relacionar rápidamente los requisitos que debe cumplir el personal con las necesidades
del a empresa. De esta forma, se puede dedicar el tiempo, que antes se dedicaba a los análisis, a la aplicación,
que es lo que produce valor añadido a la organización.
 Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratégico, al centrar su trabajo
en preparar a las organizaciones para que, ellas mismas, puedan llevar a cabo las operaciones del día a día,
apoyándose en los modelos de competencias.
 El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo; sin embargo, el lenguaje derivado de un
enfoque de competencias, al referirse a los conocimientos, habilidades y actitudes, se centra en las personas.
El cambio es lógico, las competencias son los recursos de que dispone el trabajador para llevar a cabo, eficaz
y eficientemente, su trabajo, para prever los cambios y para adaptarse a los mismos; en suma, para producir
resultados.
 Los modelos basados en las competencias, suelen ser sencillos sin que esto suponga una merma de
rigor ni validez.
 La gestión de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la transparencia de todos los
programas, procedimientos e instrumentos. De esta manera, todos los empleados conocerán los resultados
que se espera que obtengan y las competencias que se consideran importantes.

Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo que plantea nuevos retos y exige nuevas respuestas. El
enfoque de competencias se puede considerar, en este marco, como la respuesta, desde el área de recursos
humanos, a la exigencia de competitividad de las empresas, al facilitar la orientación de las conductas y
comportamientos a la eficacia, a la eficiencia y a la seguridad.
4. OBJETIVO DE UN SISTEMA POR COMPETENCIA

La puesta en marcha de un correcto sistema de gestión por competencias proporciona a la organización

resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo, ya que genera el análisis, la descripción y el diseño de
puesto de trabajo; el cual parte de la determinación rigurosa a las competencias del contenido del puesto o del
cargo, correspondiendo al conjunto de saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de las
competencias de los candidatos al puesto.

5. SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

La selección tenía como funcionamiento principal atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente
y con los atributos necesarios para cubrir las posiciones vacantes en una organización. Sin embargo al
momento de introducir la variable competencias, cambio el proceso de selección ya que la dirección no solo es
la de buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo, o de alentar a los postulados para que pertenezcan
a la organización, sino el captar a la persona más adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo, pero
que también se ajuste a la organización en su conjunto. Para lograr la persona adecuada cabria considerar las
diferencias individuales, es decir, tener en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano,
así como la satisfacción que el trabajador encontraría en el desempeño del puesto. La organización que se
dedique a la selección de personal por un perfil de competencias, para un cargo adecuado y un costo adecuado,
que permita la realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y
potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo para contribuir, de esta manera, a lo propósitos de la
organización.

6. ELABORAR UN PERFIL POR COMPETENCIAS

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO:

1. Nombre del cargo: Jefe/a de Gestión de Personas. 2. Institución: XX 3. Jefe directo: Subdirector de
Administración y Finanzas 4. Renta: (Escala de Sueldo) 5. Grado: XX 6. Lugar de desempeño: XX
II. REQUISITOS LEGALES DEL CARGO:
1. Titulo profesional: Poseer Título Profesional de una carrera de a lo menos de 10 semestres, otorgado por un
establecimiento de Educación Superior del Estado o reconocido por éste. 2. Experiencia (si corresponde):
(cantidad de años) 3. Otros (si corresponde): No aplica. 10 Dirección Nacional del Servicio Civil, 2006.
III. OTROS ASPECTOS A CONSIDERAR:

1. Titulo profesional específico: Deseable formación de Pre Grado atingente al cargo en carreras tales como:
Ingeniería Comercial, Administración Pública, Ingeniería Civil Industrial, Trabajo Social o Psicología, cursadas
en Universidades del Estado o
2. reconocidas por éste.
3. Estudios de especialización: Deseable formación de Post Título y/o Post Grado en áreas atingentes al cargo
tales como: Recursos Humanos o Gestión de Personas, Desarrollo Organizacional y/o Gestión o Gerencia
Pública.
4. Capacitación requerida: Deseable haber participado en seminarios, talleres u otras actividades similares en
materias como: gestión de personas, remuneraciones, reformas laborales, desarrollo organizacional, coaching,
sistemas de bienestar, entre otros.
5. Experiencia específica: Deseable experiencia laboral de a lo menos 3 años en cargos de funciones directivas
en áreas de gestión de personas. Se deja constancia que los aspectos señalados constituyen características
deseables para el adecuado desempeño de la función, pero no son requisitos adicionales excluyentes.

IV. OBJETIVO DEL CARGO: Liderar la implementación de un moderno modelo de gestión para las personas
que trabajan en la institución, vinculado a la gestión pública de excelencia, en concordancia con la misión del
Servicio y las políticas y lineamientos que guían su quehacer.

V. PRINCIPALES FUNCIONES:

– Administrar los procedimientos de selección, contratación y control del personal.

– Planificar, organizar y controlar planes de formación y perfeccionamiento del personal.
– Planificar, organizar y controlar el proceso de evaluación del personal.
– Optimizar la integración organización-personal, consiguiendo que las necesidades y motivaciones de las
personas en el trabajo coincidan con los objetivos organizacionales.
– Asesorar y atender consultas propias de su competencia al interior de la organización.

VI. CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO:

1. Equipo de trabajo: El/la directora/a del Departamento de Gestión de Personas supervisa directamente
la labor de un equipo conformado por nueve (9) personas, de las cuales cinco (5) son profesionales (un/una
Ingeniero/a de Ejecución en Administración de Empresas, un/una Asistente Social, un/una Psicólogo/a, un/una
Administrador Público y un/una Contador/a) los que tienen una permanencia promedio de ocho (8) años en la
institución.
2. Superior directo: Subdirector de Administración y Finanzas con experiencia en dirección de equipos
de trabajo y con un estilo de liderazgo que alienta la participación y compromiso de su personal a cargo.
3. Clientes internos: Todas las personas que trabajan al interior del servicio, bajo las diferentes
modalidades de vinculación; quienes puedan requerir información y/o servicios relacionados con las áreas de
reclutamiento y selección de personal, capacitación y entrenamiento, administración de remuneraciones, planes
de beneficios y evaluación del desempeño, entre otros.
4. Clientes externos: Todas las instituciones relacionadas con el servicio o con el departamento de
gestión de personas, como parte normal de su trabajo. De la misma forma, ex trabajadores o personas
vinculadas anteriormente con la organización, que en determinado momento requieran de sus servicios.
5. Clima laboral: En general el área registra buenos indicadores relacionados con los niveles de
satisfacción del personal, particularmente en lo que dice relación con las condiciones estructurales, desarrollo
profesional y reconocimiento y calidad y características de las relaciones interpersonales.
6. Condiciones físicas: El cargo se desarrolla en un ambiente de trabajo donde se cuenta con los recursos
físicos, de infraestructura y ambientales que permiten desarrollar las funciones con el grado de concentración
y comodidad requeridas.
7. Entorno externo: La institución en la cual el cargo se inserta posee una buena imagen y
posicionamiento respecto de otras entidades similares. Los clientes /usuarios y proveedores valoran la
organización y la gestión que allí se desarrolla. Posee buenas relaciones en general con otras entidades
relacionadas y con los organismos de fiscalización y control.

VII. COMPETENCIAS:

a. Competencias Transversales: (focalizadas en cargos de jefatura)

1. Capacidad de dirección. 2. Toma de decisiones. 3. Planificación. 4. Comunicación. 5. Trabajo en
equipo. 6. Iniciativa.
b. Competencias Específicas:
7. Conocimientos de administración de personas 8. Conocimientos de legislación laboral y normativa del
sector público 9. Dominio de tecnologías de información a nivel usuario

Capacidad de Dirección: Habilidad y capacidad de dirigir a un equipo hacia metas propuestas, a través del
fomento de acciones de cooperación junto a la exigencia eficiente del mejoramiento del rendimiento de las
personas, aportando activamente a aumentar el nivel de motivación de las mismas.

Criterios de desempeño o acciones:

– Comunicar eficientemente la misión y valores institucionales de forma tanto formal como informal,
demostrando compromiso con los mismos. – Orientar las acciones hacia los objetivos y valores institucionales.
– Obtener del equipo el compromiso con la misión de la organización. – Supervisar la permanencia del
compromiso. – Propiciar un clima positivo en el equipo. Toma de decisiones: Definición: Habilidad para reunir
y analizar elementos de juicio, identificar opciones de solución frente a un problema y aplicar un plan acorde a
los análisis realizados con la consecuente evaluación de resultados. Criterios de desempeño o acciones –
Propiciar acciones para informarse constantemente con los colaboradores del entorno de la institución. –
Desarrollar ideas sobre la base de los juicios y opiniones de su equipo. – Reunirse con otros para analizar
el estado actual de la organización. – Identificar las fuentes de recopilación de datos. – Decidir un curso
de acción en contextos de incertidumbre.

Capacidad de planificación: Definir estrategias de trabajo prácticas y efectivas que permitan lograr metas,
asegurando una distribución eficiente de los recursos asignados.

Criterios de desempeño o funciones:

– Priorizar en forma eficaz. – Plantear objetivos específicos, mesurables, acotados en el tiempo y realistas.
– Evaluar correctamente los recursos involucrados en la planificación definida, así como su pertinencia. –
Realizar seguimiento y control de actividades, apoyándose en herramientas como carta gantt y/o software de
gestión como SIGFE.

Comunicación: Habilidad y actitud para establecer canales de comunicación efectivos con los miembros de
un equipo u otras personas, tanto internas como externas a la organización; con el fin de transmitir ideas o
mensajes con claridad, asegurando su comprensión, recepción y entendimiento por parte de su interlocutor.
Incluye la utilización eficiente de distintos medios de comunicación.
– Expresar ideas y emociones con claridad, utilizando un leguaje compresible para el interlocutor. – Reconocer
y utilizar canales adecuados de comunicación; formales e informales. – Chequear la comprensión del mensaje
por parte de su interlocutor. – Aclarar la intención del mensaje. – Comunicar en las instancias y contextos
adecuados. – Considerar las emociones e ideas de los interlocutores.

Trabajo en equipo: Habilidad y capacidad relacionarse con los distintos integrantes del equipo y la
organización, estableciendo relaciones de cooperación y colaboración, adecuadas para el desempeño de las
tareas y el desarrollo del clima organizacional.

– Alinearse con la visión y misión organizacional, apoyando y aportando al desarrollo de objetivos y metas
compartidas – Apoyar los requerimientos de otras áreas o integrantes del equipo, compartiendo sus
conocimientos, habilidades y experiencia en la resolución de problemas o desarrollo de metas de trabajo. –
Fomentar el desarrollo de climas organizacionales constructivos, propicios para el éxito institucional. –
Incentivar la participación, apoyando el desarrollo de ideas de mejora entre los distintos integrantes del equipo.

Iniciativa: Predisposición a actuar pro activamente, aportando ideas de mejora para optimizar los procesos,
procedimientos y resultados del trabajo. Implica la habilidad de dar inicio a la acción y enmarcar el rumbo
mediante acciones concretas, proponiendo con efectividad y oportunidad, ideas y planes de trabajo frente a las
demandas o situaciones emergentes del entorno.

– Buscar nuevas y mejores formas de ejecutar el trabajo. – Identificar oportunidades de mejora, anticipándose
a los requerimientos laborales. – Proponer ideas y ejecutar acciones en forma autónoma. – Promover el aporte
de nuevas ideas en el equipo, actuando como ejemplo de actitud proactiva.

Conocimientos de administración de personas: Conocimiento y comprensión de metodologías y técnicas

relacionadas a la gestión de personas.

– Conocer y aplicar metodologías y técnicas de identificación de necesidades de personal, distribución de

cargas de trabajo laboral y reorganización de tareas. – Conocer y aplicar metodologías y técnicas para la
evaluación y desarrollo del desempeño y potencial de las personas. – Conocer y aplicar estrategias para
promover un estilo de gestión basada en la participación, motivación, no exclusión y compromiso institucional.

Conocimiento de legislación laboral y normativa del sector público: Dominio y correcta aplicación de
materias relacionadas con legislación laboral y normativa del sector público.

– Conocer y aplicar en forma correcta el Estatuto de Administrativo, Estatuto de Profesionales Funcionarios y

Alta Dirección Pública. – Conocer y aplicar en forma correcta la Ley de Presupuestos y sus Instrucciones,
Ley del Nuevo Trato Laboral, Ley de Autoridad Sanitaria, Ley Orgánica Constitucional de Bases Generales de
la Administración del Estado.

Dominio de tecnologías de información a nivel usuario: Capacidad para operar herramientas informáticas
necesarias para el adecuado desempeño de las labores propias de su campo de acción.

– Conocer y utilizar Planillas de cálculo. – Conocer y utilizar procesadores de texto. – Conocer y utilizar
Internet. – Conocer y utilizar correo electrónico. – Conocer y utilizar software relacionados con la
administración y administración personas.

1. El Antiperfil: En cualquier orden de cosas, en cualquier relación interpersonal no se puede reemplazar

a una persona buscando su igual (ni su opuesto). La cultura organizacional determina que, en ocasiones, un
grupo de personas tenga competencias similares, y hasta podría decirse que tienen un mismo perfil; sin
embargo esto no indica que una persona sea igual a otra. Cuando en una organización se definen competencias
cardinales, se espera que todos sus ocupantes tengan estas competencias, en algún grado. De todos modos,
cada uno tendrá sus particularidades. No son personas iguales, sólo poseen las mismas competencias en
grados disímiles. Este es uno de los puntos clave del asesoramiento que debe brindar el área de Recursos
Humanos o Capital Humano, en su rol de consultor, ya sea dentro de una empresa su cliente interno o fuera de
ella. Cuando se realiza una selección, los casos más difíciles de resolver son aquellos en los que se parte del
antiperfil, y estos son lamentablemente frecuentes.
2. Perfil Hard: Figuraran os requisitos necesarios mínimos para el éxito en el puesto: años de experiencia,
formación, idiomas, conocimientos, experiencia en responsabilidades similares, etc., el Perfil hard es el perfil
de puesto tradicionalmente entendido.
3. Perfil Soft: Se anotaran las características de actuación que conducen a la excelencia es decir las
competencias. La técnica de selección más adecuada es una función, precisamente, del tipo de puesto que
queremos llenar y del tipo de persona que hemos decidido que debe desempeñarlo. Estas técnicas se resumen
en 5 grupos, no enteramente excluyentes, pues es posible combinar algunas de ellas: Entrevista de selección,
pruebas de conocimientos, test psicométricos, test de personalidad, técnicas de simulación.

7. .EL ROL DEL MOTIVADOR

Las organizaciones a través de los años se han percato que en ocasiones la intersección de los dos
subconjuntos conocimientos y competencias no es suficiente le falta algo más: la motivación; En los modelos
de competencias se suele trabajar una que denominamos compromiso, la cual incluye la motivación y otras
tales como motivar a otros. Las personas tienen motivación para diferentes cosas unas con relación al trabajo
y otras en relación con otra relación; también podemos encontrar personas con motivaciones compartidas que
si bien tienes motivaciones con temas extra laborales. Posee un adecuado caudal de motivación en su trabajo.
Los tres sistemas importantes de motivación humana según David MCclelland:

 Los logros como motivación: Una mejor denominación de esta motivación hubiera sido eficiencia, porque
representa un interés recurrente por hacer algo mejor. La gente con alta motivación al logro prefiere actuar en
situaciones donde haya una posibilidad de mejoras en esta clase. Algunas personas no son atraídas por
situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, por lo cual no trabajan más duro en esos casos. Las
personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si este es
bueno, le da información a la empresa.
 El poder como motivación: Se ha demostrado, con experiencia que involucran sentimientos de fortaleza
física o psicológica que los más altos resultados han sido previstos por individuos con alto poder. Altos niveles
de poder están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas, con un interés de obtener y
preservar prestigio y reputación.
 La pertenencia como motivación: Estaría derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza
respecto a cuál es la causa natural del amor o deseo de estar con otras personas como motivación. Estas
motivaciones se combinan con otras características para denominar acción, para mejor la calidad humana se
debe tener en cuenta la importancia de: identificar características y capacidades de las personas, la mejor
situación para ambas partes se produce cuando una persona ocupa el puesto para el cual tiene las capacidades
más adecuadas, tener en cuenta las necesidades tanto de la organización como de las personas de modo de
lograr satisfacerlas y por ultimo implementar premios y castigos sobre la base de un adecuado sistema de
evaluación del desempeño que permita valorar la gestión de las personas.

8. LAS SEIS COMPETENCIAS LABORALES MÁS ACTUALES

David Ulrich de la Universidad de Michigan, lleva 20 años indagando cuales son las características de un buen
profesional de Recursos Humanos. La última oleada del estudio es de 2007 y constituye por tanto el modelo
más reciente de competencias de la función. Se han recogido un total de 10 mil respuestas y han participado
distintas universidades y centros de Estados Unidos, Europa y Asia. Todo el análisis de resultados está recogido
en el libro HR Competencias y contempla 6 competencias frente al modelo original de sólo 3 competencias de
1987.

1. Credibilidad Personal: ser un “activista creíble”, alguien que es respetado y escuchado

porque mantiene un punto de vista determinado, y hace propuestas específicas.
2. Gestión del Talento y Diseño Organizativo (combinación de los dos elementos): conocer la teoría,
investigación y práctica de cómo las personas evolucionan en la organización (cómo entran, promocionan…)
pero también cómo las capacidades de la empresa se reflejan en unas determinadas estructuras funcionales y
procesos.
3. Cultura y Cambio (de nuevo las dos áreas combinadas): respetar y valorar la cultura existente en la
compañía pero también saber cómo hacerla evolucionar.
4. Socio del Negocio: entender el negocio y el contexto general de la industria.
5. Arquitecto de la Estrategia: contribuir a desarrollar estrategias que combinen personas y prácticas
empresariales de tal forma que se transformen en diferencias competitivas.
6. Ejecución Operativa: saber administrar bien el día a día, los procesos básicos de la función.

El análisis de detalle de esta competencia permite ver que se compone a su vez de 4 factores: lograr resultados
con integridad, capacidad de comunicación, establecer relaciones de confianza y hacer Recursos Humanos
con una actitud.