UNIVERSIDAD NACIONAL TORIBIO RODRIGUEZ DE

MENDOZA DE AMAZONAS

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

“las competencias”

CURSO:

Estrategias de selección de personal y evaluación del desempeño

DOCENTE:
Joo Salinas Víctor Nicol

ESTUDIANTE:
Herrera Cumbia Greeisi Pilar

CHACHAPOYAS – 2019
En Recursos Humanos, hablamos comúnmente de aptitudes, intereses y rasgos de
personalidad para representar parámetros según los cuales podamos diferenciar a las
personas. Es la habilidad para desempeñar un conjunto de actividades de manera
competente. Sin embargo, hoy día es cada vez más común encontrar las descripciones
de puestos, o los requerimientos de nuestros superiores en términos de competencia.

Es en donde que la selección de personas, cualquiera sea su nivel dentro de la

organización, no está regida por leyes o normas de tipo legal. Las buenas costumbres y
las buenas prácticas sugieren utilizar medios profesionales para realizarla. Por otra
parte, será conveniente seleccionar a la mejor persona para cada puesto. No se trata de
seleccionar a la mejor persona posible o disponible o que la organización pueda
incorporar, sino a la mejor persona “en relación con el puesto a ocupar.

En la gestión empresarial se puede encontrar diferentes acepciones de autores acerca del

término “competencia”, tales como:

Según (Alles, M. 2006):

- El término competencia hace referencia a las características de personalidad,

devenidos comportamientos, que contribuyen a un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características
en empresas y/o mercados distintos. Para el desempeño en un puesto de trabajo
se requerirá una cierta cantidad de conocimientos y competencias. De la
intersección de estos dos subconjuntos se logrará el talento requerido para un
desempeño superior. Para ocupar cualquier clase de posición se requiere algún
tipo de mezcla, de proporción entre conocimientos y competencias. El tipo de
conocimientos y competencias variará de posición en posición, de organización
en organización. La intersección de los dos subconjuntos (conocimientos y
competencias) no es suficiente para definir el desempeño; falta algo más: la
motivación. El talento para un desempeño superior se verifica en muchas
ocasiones en conjunción con la motivación; es decir, cuando además del
compromiso con lo que hace, la persona tiene su propia motivación, La
motivación en los procesos de selección se estudia desde otra perspectiva: la
que la persona posee en relación con la nueva posición,
La selección por competencias, a través de describir lo requerido para un
desempeño exitoso en un determinado puesto de trabajo, abriéndolo en una
 serie de ítems (competencias), permite una mejor evaluación de los posibles
candidatos

Planteada por (Boyatzis, 1982),

- Define a la competencia como una característica subyacente en una persona,
que esta causalmente relacionada con el desempeño bueno o excelente en un
puesto de trabajo concreto y en una organización concreta.
Boyatzis en su trabajo, se centra en el estudio de las competencias directivas y
distingue entre las competencias umbral, que son las que todos los directivos
deberían poseer a un nivel mínimo y las competencias superiores, que se
caracterizan al 10% de los mejores mandos.
Al hablar de las características subyacentes, sitúa las competencias al mismo
nivel que los conocimientos, la inteligencia, las aptitudes, los rasgos de la
personalidad y el resto de las variables tradicionales dentro del enfoque del
rasgo en la gestión de recursos humanos en las organizaciones.
Existen 5 grupos en que se dividen las competencias al ser consideradas
características subyacentes
 Motivos: son las necesidades o formas de pensar que impulsan u
orientan la conducta de una persona, como por ejemplo, el motivo del
logro
 Rasgos de la personalidad: consideradas como la predisposición general
al comportarse o reaccionar de un modo determinado, por ejemplo la
tenacidad, autocontrol, resistencia al control.
 Actitudes y valores: lo que la persona piensa, valora, hace o está
interesada en hacer, por ejemplo, orientación al trabajo en equipo.
 Conocimientos: tanto los técnicos como los referidos a las relaciones
interpersonales, que poseen la persona, por ejemplo conocimiento del
mercado, de los productos, de informática.
 Aptitudes y habilidades: capacidad de la persona para llevar a cabo un
determinado tipo de actividad, por ejemplo, razonamiento numérico,
habilidad para hacer presentaciones, etc.
Boyatzis plantea la evaluación de las competencias no a través de los test o
pruebas clásicas sino a partir de comportamientos observables.

Cuadro 1. Ejemplo de competencias según concepto de Boyatzis

Competencia: influencia
Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personas
mediante estrategias de persuasión e influencia
Escala de comportamientos asociados

0. No existe Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir

a los demás
1. Intención Intentar producir un efecto o impacto concreto, calcular
la influencia que sus declaraciones, acciones o aspecto
ejercerán sobre los demás.
Realizar una única acción para persuadir a los demás a
2. Persuasión directa
lo largo de una conversación, reunión o exposición.

3. Persuasión
Realizar un esfuerzo de influencia en 2 etapas,
adaptativa
reconociendo cuando no funciona una estrategia y
pasando a otra alternativa. Adaptar la exposición a los
intereses y el nivel de audiencia.
4. Influencia Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en
indirecta un esfuerzo planificado.
5. Estrategias de Utilizar estrategias complejas, a medida de cada
influencia situación, y creando frecuentemente cadenas de
influencia indirecta
Spencer, L & Spencer, S. (1993). Competencia es una característica subyacente en el
individuo que esta causalmente relacionado a un estándar de efectividad en un trabajo o
situación

Existen diferentes maneras de clasificar las competencias:

Llamamos Competencias genéricas, transversales o cardinales a aquellas

competencias que son requeridas en todos los puestos en una organización y que son
claves para alcanzar sus objetivos estratégicos

Por otro lado tenemos a las competencias específicas para especificar las características
requeridas en cada puesto, más allá de las competencias genéricas, es decir que los
conocimientos debe tener habilidades y destrezas y características personales que debe
poseer una persona

En cambio cuando hablamos de competencias técnicas nos hace referencia a aquellos

conocimientos y habilidades técnicas, requeridas para desempeñarse en un puesto
específico.

Las competencias personales nos hablan de aquellas cualidades personales que están
relacionadas con el éxito en el puesto.

Competencias directivas, estas se refieren básicamente a las características y

habilidades requeridas para desempeñarse en un puesto que implica tener personas a su
cargo, entre las competencias claves están: liderazgo, desarrollo de equipos,
pensamiento estratégico, etc.

- Componentes de la competencia:

 Saber: conjunto de conocimientos asociados a los comportamientos que

implican la competencia, pueden ser de carácter técnico (orientados a la
realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones
interpersonales).

 Saber hacer: conjunto de habilidades que permite poner en práctica los

conocimientos que se poseen, aquí se habla de las habilidades técnicas
 (para realizar tareas diversas), habilidades sociales (para relacionarnos
con los demás en diversas situaciones, habilidades cognitivas (para
procesar la información que nos llega, para tomar decisiones).

 Saber estar : conjunto de actitudes y características personales acordes

con las principales características del entorno organizacional o social
(cultura normas)

- Según Bazdresch (1998) la competencia busca adquirir una capacidad, la cual

se opone a la calificación, cuando esta sólo está orientada a la pericia material,
al saber hacer. La competencia combina esa pericia con el comportamiento
social. Por ejemplo, se puede considerar competencia la aptitud para trabajar en
equipo, la capacidad de iniciativa y la de asumir riesgos. Las competencias no
sólo se aprenden en la escuela; resultan también del empeño y desempeño del
trabajador que por sus cualidades innatas o adquiridas subjetivas, combina los
conocimientos teóricos y los prácticos que lo llevan a adquirir la capacidad de
comunicarse, de trabajar con los demás, de afrontar y solucionar conflictos, de
mejorar la aptitud para las relaciones interpersonales. Las competencias
suponen cultivar cualidades humanas para adquirir, por ejemplo, capacidad de
establecer y mantener relaciones estables y eficaces entre las personas.
Competencia es algo más que una habilidad; es el dominio de procesos y
métodos para aprender de la práctica, de la experiencia y de la intersubjetividad
 - Pereda y Berocal (1999), Wood & Payne (1998), Fletcher (2000), han sugerido
que a las numerosas definiciones se les puede agrupar en dos enfoques:

l. Enfoque Americano: recalca las características personales subyacentes al

comportamiento.
2. Enfoque Europeo: recalca los comportamientos laborales observables.

Existen diversas metodologías utilizadas para la identificación de las competencias

laborales, las más utilizadas son:

A. EL ENFOQUE DEL ANÁLISIS FUNCIONAL

El análisis funcional es una metodología comparativa en donde se analizan las

relaciones existentes en las empresas entre aptitudes, cualidades, valores y
conocimientos de los trabajadores. Es una técnica utilizada para identificar las
competencias laborales inherentes a una función productiva mediante el desglose o
desagregación y el ordenamiento lógico de las funciones productivas. Este puede
llevarse a cabo en una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción
o los servicios.

Algunas de las definiciones que se pueden encontrar en los documentos referentes al

Análisis Funcional son las siguientes:

 Intecap: El Análisis Funcional consiste en el desglose y ordenamiento lógico de

las funciones productivas de un sector, empresa o área ocupacional, a partir de
misión del área ocupacional, a partir de misión del área analizada hasta llegar a
las funciones productivas realizadas en forma individual por una persona.

 Conocer: Análisis de las Funciones o Análisis Funcional consiste en una

desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las
funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia. El
análisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son
necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer por su
 pertinencia el valor agregado de las funciones. El resultado del análisis se
expresa mediante un Mapa Funcional o árbol de funciones.

 L. Mertens: El análisis funcional ha sido acogido por la nueva teoría de

sistemas sociales como su fundamento metodológico técnico. En esa teoría, el
análisis funcional no se refiere al “sistema” en sí, en el sentido de una masa, o un
estado, que hay que conservar o de un efecto que hay que producir, sino que es
para analizar y comprender la relación entre sistema y entorno, es decir, la
diferencia entre ambos. Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la
empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino
en términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada
trabajador en la organización debe entenderse no solo en su relación con el
entorno de la empresa sino como un subsistema dentro de la misma, donde cada
función es el entorno de otra.

 Sistema Ingles: El análisis funcional es un proceso mediante el cual se establece

el propósito clave del área en análisis y se continúa desagregando sucesivamente
en las funciones que se deben efectuar para permitir que la función principal se
alcance. Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace
contestando la pregunta: ¿Qué hay que hacer para que esto se logre? Este
procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar, que
responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona.

El desarrollo del análisis funcional se lleva a cabo a través de grupos técnicos

conformados por las personas que están directamente relacionadas con el área o subárea
de competencia que se está analizando y que se encargaran de elaborar, informar y
actualizar el documento.

Se representa en forma gráfica por medio de un Mapa Funcional o Árbol de Funciones,

documento que debe ser validado por una Junta Directiva conformada por personas que
representen el área ocupacional, empresa o sector.

El Mapa Funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la identificación

del propósito clave de la organización y la misión que la empresa persigue. De allí se
parte para dar origen a las distintas ramas que se concluyen al encontrar las funciones
productivas simples desarrolladas por un trabajador, llamadas elementos de
competencia.

El propósito principal describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o

sector, según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis.

Su descripción debe ser lo más concreta posible, evitando adornos innecesarios.

Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuación sobre un objeto
(el producto obtenido) y cierra con una condición acerca de la calidad o de la intención
de atender el mercado o los clientes.

El Análisis Funcional debe identificar funciones delimitadas, en las que se conozca su

inicio y final, las cuales no queden reducidas a un puesto de trabajo. Por otro lado se
centra en los logros del trabajador, en sus resultados, jamás en el proceso que éste sigue
para poder obtenerlos. Esta es su principal diferencia respecto a los Análisis de Tareas
y de Puestos.

B. EL ENFOQUE DEL ANÁLISIS CONDUCTISTA

Este método que pretende identificar los conocimientos, habilidades, destrezas y

actitudes que influyen en el comportamiento laboral de la persona y lo relaciona
con las tareas y ocupaciones que demanda el mercado de trabajo.
El modelo conductista se basa en el conocimiento y experiencia de un grupo de
expertos, para la identificación de las funciones y tareas, por lo que parte de los
específico a lo general.
El procedimiento para desarrollarlo es el siguiente:

- Formación del grupo de expertos.

- Recopilar datos
- Identificación de funciones de competencias
- Elaborar perfiles
- Validar perfiles.

El Análisis Conductista toma de base para la elaboración de las competencias a

los gerentes y trabajadores más aptos
Los Análisis Funcional y Conductista buscan identificar las competencias que se
emplearan para:

 Descripción del Empleo: Se trata de información que identifica los propósitos

que busca el empleo, así como un resumen de sus especificaciones.
 Evaluación y Clasificación del Empleo: Se llevan a cabo principalmente para
establecer cuotas salariales, así como jerarquías administrativas.
 Evaluación del Desempeño Laboral: Sirve para evaluar de manera sistemática
a los empleados y determinar su eficiencia y efectividad, con el fin de llevar a
cabo promociones, mejoras salariales y transferencias.
 Diseño de Capacitación: Identifica las necesidades, conocimiento y actitudes
necesarias para desempeñar exitosamente un empleo dado. Al obtener esta
información puede traducirse a sistemas de aprendizaje efectivos.
Referencias bibliográficas

Alles, M. (2006). En seleccion por competencias (págs. 1 (20-30)). Buenos Aires:

Granica.
- Fritz Enz, J. (1992). El valor añadido por la direccion de recursos humanos. una
nueva estrategia para los 90. Bilbao: Deusto .

- Levy Leboyer, C. (1997). En Gestion de las competencias. Barcelona: Gestion 2000 .

- Pereda , S., & Berrocal , f. (1993). En valoracion de los puestos de trabajo . Mdrid :
Eudema .

- CINTERFOR, c. i. Competencia Laboral . Recuperado el 2 de nociembre del 2019

http://www.oitcinterfor.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/
complab/ind ex.htm

- Rodriguez Garcia, G. (2006). competencias laborales.Recuperado el 2 de noviembre

del 2019
http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infodir/que_son_las_competencias_laboral
es.pdf
ANEXOS