Campo de la Formación: Científico Tecnológico

Unidad Curricular: Gestión de los Procesos Productivos

Año: 5º

UNIDAD 2: DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO

TEMA 3: EL SISTEMA PRODUCTIVO

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

- Definir un sistema de producción.

- Identificar elementos de entrada y salida.
- Comprender la importancia del control y la información.
- Determinar las decisiones involucradas en el diseño de un sistema productivo.

1. La producción como sistema

Analizando la empresa desde el punto de vista de la Teoría de Sistemas, ésta es un

sistema que está formado por elementos humanos y técnicos, que se encuentran
relacionados entre sí en el tiempo y en el espacio y que se pueden agrupar para alcanzar
un determinado objetivo. Dicho sistema se encuentra dividido en subsistemas, tales como
el sistema financiero, el de inversión, el de recursos humanos, el de producción, etc.

Por tanto, el sistema de producción de la empresa se considera un subsistema o elemento

de la misma, que entra a formar parte del sistema físico de la empresa o circuito real
de bienes.

Si consideramos a la función de producción como un sistema, podemos asociar la producción

a un sistema físico o proceso input-output, representado esquemáticamente en la figura
siguiente:

Los inputs son el conjunto de factores que la empresa tiene que comprar y contratar
(materias primas, equipamientos, componentes, energía, mano de obra, recursos
financieros……), algunos de ellos requieren de almacenamiento, mantenimiento o
preparación previa antes de su utilización, tareas configuradas en la denominada
logística interna.

El ámbito de transformación del valor representa la función técnica de producción o

conversión del conjunto de factores (X), fijos y variables, teniendo en cuenta el
volumen de actividad, dentro de un conjunto de productos (Q) a través de una tecnología
concreta.

La salida del proceso se concreta en el conjunto de bienes y servicios que se obtienen,

siendo estos almacenados, mantenidos y distribuidos de una manera óptima, teniendo así
el marketing una base de comercialización. Este enlace entre la producción y la
comercialización se conoce como logística externa, presentando un cierto solapamiento
entre ambas funciones del sistema técnico.

Asimismo, debe tenerse en cuenta que todo este proceso de transformación de inputs a
outputs debe ser controlado.

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El control puede definirse como el proceso de monitoreo de las actividades para asegurar
que se cumplan como fue planeado y de corrección de cualquier desviación significativa.

Este control comprende: dos actividades:

- El control de la producción en su aspecto cuantitativo: engloba la productividad,

demoras y costos.
- El control de la calidad (criterio de crédito de la empresa y condiciones de
fidelidad del comprador- consumidor).

El control de la producción suele definirse también como la función de dirigir o regular

el movimiento metódico de los productos por todo el ciclo de fabricación, desde la
requisición desde las materias primas hasta la entrega del producto acabado.

Finalmente, es relevante hacer referencia al papel de la información en el sistema de

producción, flujo que provee oportunidades para el incremento de valor del producto,
enriqueciendo el tratamiento de su calidad y la del proceso.

No debemos olvidar también que, por ser un sistema, el subsistema de producción se

encuentra inmerso en un ambiente con el cual interactúa. Este ambiente puede ser interno,
formado por la Dirección y las restantes funciones empresariales, y otro externo,
conformado por clientes, empleados, accionistas, gobierno, competencia, comunidad,
bancos, proveedores, los cuales tienen una incidencia directa sobre el sistema
productivo.

En resumen, se puede considerar a un sistema de producción como la armazón o esqueleto

de las actividades dentro del cual puede ocurrir la creación del valor. En un extremo
del sistema se encuentran los insumos o entradas (materias primas, mano de obra, capital
e información). En el otro están los productos o salidas, los que a su vez producen
información que retroalimenta al sistema. Conectando las entradas y las salidas existen
una serie de operaciones o procesos que agregan o crean valor. Estas operaciones
conforman el proceso productivo.

La gestión de la producción se encarga de la administración de este sistema productivo,

englobando las funciones esenciales y complementarias que se requieren para asegurar
la armonía del sistema de producción.

3 UNA CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS.

En el presente apartado se pretende ofrecer un listado de factores en función de los
cuales
se puede clasificar un sistema productivo. Esta clasificación aunque, ni exhaustiva ni
excluyente, pretende facilitar la captación de algunos de los factores básicos que
definen un
sistema productivo. En la práctica será difícil que la clasificación de una empresa sea
exacta
en algún parámetro.
Los parámetros considerados se clasifican en:
- Parámetros de Producto.
- Parámetros de Proceso.
- Parámetros de Relación con el Proveedores y Clientes.
3.1 PARÁMETROS DE PRODUCTO.
3.1.1 Según el tipo de Salida (Bien-Servicio)
Aunque la distinción entre un bien y un servicio es evidente, no resulta tan sencillo
decidirlo para una gran cantidad de empresas. Se comenta que algunas empresas
fabricantes
de automóviles (bienes ), obtienen sus beneficios de financiación de la compra de éstos
(servicios). El suministro de determinados servicios, como los restaurantes de comida
rápida, no existiría sin bienes que suministrar.
En cualquier caso, existen ciertas diferencias básicas entre los productos y los
servicios.
Los bienes son físicos, mientras que los servicios son intangibles e inmediatamente
perecederos. Los bienes se pueden almacenar, lo que no se puede conseguir con los
servicios. Estos a su vez, se suelen realizar en contacto con el cliente, mientras que
los
bienes admiten una diferencia en el tiempo y en el espacio.

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El tiempo de respuesta admisible, es otra diferencia entre bienes y servicios. Mientras
que
los segundos suelen exigir respuesta inmediata, los primeros pueden admitir días o
semanas
en su entrega.
Por último, la calidad de los bienes es fácil de medir, mientras que la calidad de los
servicios
es generalmente subjetiva (además de volátil).
3.1.2 Según las especificaciones de salida (estándar - a medida).
Las especificaciones son estándar porque así lo fija el mercado o la propia empresa.
Las
empresas cuyos productos son estándar pueden mantener inventarios y estandarizar los
procesos. Sin embargo, si las especificaciones de los productos las fija el cliente,
esto no es
tan fácil. En cualquier caso, existen empresas que estandarizan los componentes aunque
no
los productos finales, lo que se situaría en un paso intermedio.
3.1.3 Según la estructura productos-componentes (A,V,I,X).
La estructura de la lista de materiales es otro factor de clasificación. Se dice que
en una
empresa los productos tienen una estructura de tipo A, si a partir de un gran cantidad
de
componentes, se fabrica un baja variedad de productos finales (por ejemplo, la
fabricación
de lavadoras). En el extremo opuesto, se encuentra la estructura V, en la que a partir
de una
baja cantidad de materias primas se genera una gran cantidad de productos finales (por
ejemplo la destilería de petróleo o los fabricantes de bollería).
En algunas empresas, la estructura de producto es de tipo I: pocos componentes dan lugar
a
pocos productos finales. Un ejemplo de esta estructura se encuentra en los molinos de
harina.
Por último, la estructura tipo X pretende aprovechar las ventajas de los sistemas de
tipo V y
de tipo A. En los sistemas de tipo X, una gran variedad de materias primas y componentes
forman submontajes y módulos que al poder ser combinados, generan una gran variedad de
productos finales. Un ejemplo claro se tiene en el sector de los ordenadores personales.
INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS Y LOGÍSTICOS
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3.1.4 Según la demanda de los productos.
La demanda puede ser estática o dinámica. Un sistema que sirve a una demanda estática
puede sacar un mayor rendimiento a su capacidad instalada pues esta se podrá ajustar
adecuadamente.
La demanda dinámica, al variar con el tiempo, puede tener tendencia, estacionalidad y
ciclicidad, variaciones a las que el sistema se debe adaptar.
3.1.5 Según volumen de producción del producto.
Se podría asumir que la fabricación será unitaria, de volumen reducido o de volumen
elevado. Si el volumen es unitario, generalmente se trata de productos poco
estandarizados
que exigen una planificación especial.
En el caso de volúmenes reducidos de fabricación, suele ir asociado a niveles de
estandarización bajos, se trabaja bajo pedido y los recursos de los que se dispone son
genéricos para poder adaptarse.
Por último, si el volumen de producción es elevado, los recursos se ordenarán de modo
que
se alcancen niveles de eficiencia suficientes.
3.2 PARÁMETROS DE PROCESO.
3.2.1 Según el tipo de proceso.
Proceso de Transformación: las materias primas se combinan (física o químicamente) para
dar lugar a productos distintos. (Ejemplo: la transformación de acero o la fabricación
de
granza de plástico).
Proceso de Fabricación: la materia prima transforma su aspecto físico. (Ejemplo:
inyectar

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plástico para hacer suelas de zapatillas o prensar acero para hacer puertas de coche).
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Proceso de Ensamble: los componentes se incorporan a otros subconjuntos para dar lugar
a
un producto compuesto (Ejemplo: Fabricar zapatillas de deporte o ensamblar un coche).
3.2.2 Según la estructura del flujo.
Se pueden clasificar los procesos productivos en función de la continuidad en la
obtención
del producto en:
· Por Proyectos, cuando se obtiene uno o pocos productos con un
largo período de fabricación.
· Por Lotes, cuando se obtienen productos diferentes en las
mismas instalaciones.
· Continua, cuando se obtiene siempre el mismo producto en la
misma instalación.
La clasificación por lotes aún permite una división mayor puesto que no es lo mismo que
las
máquinas estén distribuidas atendiendo a las operaciones que realizan, caso que se da
cuando los lotes de fabricación son pequeños y variados, denominado job-shop o taller
general. O que las máquinas estén distribuidas según el flujo de productos, caso que
se da
cuando los lotes tienen un tamaño mayor, y que se denomina flow-shop o taller de flujo.
Entre el taller de flujo y la fabricación continúa se puede encontrar un último eslabón
que se
denomina fabricación en Línea. En ella se fabrican los productos de uno en uno (lotes
unitarios) pero siguiendo estrictamente el mismo proceso con lo que el sistema de
manutención que permite el movimiento es continuo
3.2.3 Según el número de etapas.
Un sistema puede tener una o varias etapas. En el caso de mú ltiples etapas, éstas
pueden ir
conexas, dando lugar a un sistema de una única etapa.
INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS Y LOGÍSTICOS
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En el caso de una etapa, es evidentemente más fácil la gestión que en un sistema de
múltiples etapas, que pueden ser independientes por la inclusión de almacenes
intermedios.
3.2.4 Según el número de alternativas.
En el caso de que un producto pueda ser fabricado de diferentes maneras o utilizando
iguales o similares máquinas se dice que el sistema es multi-alternativa. Cada
alternativa
suele llevar aparejada costes o velocidades distintas. La complejidad en la gestión del
mismo
aumenta porque aumentan las posibles opciones en la decisión de asignación.
3.2.5 Según la relación la demanda con el proceso productivo.
Tradicionalmente, las empresas se han clasificado en dos grandes grupos dependiendo de
su relación con la demanda. Se distingue entre aquellas que trabajan contra almacén y
las
que lo hacen bajo pedido.
En trabajo contra almacén, el proceso productivo y el cliente están separados por un
almacén. El cliente recoge sus productos de un almacén que el sistema productivo se
encarga de rellenar. En este tipo de empresas, los recursos productivos tienen un
elevado
nivel de uso y el almacén es fundamentalmente de producto acabado. Dicho producto es
estándar y la variedad tiene que ser baja.
En el trabajo bajo-pedido, la situación es la contraria. Un cliente solicita un producto,
generalmente no estándar, que debe ser procesado antes de ser entregado. En este tipo
de
sistemas los recursos productivos tienen un nivel de uso bajo, debido a que han de estar
preparados para nuevos pedidos. Los trabajadores deben tener una cierta cualificación
que
les permita adaptarse a diferentes productos y procesos y el almacén suele contener
gran
variedad de materia prima.
En la práctica muchas empresas, trabajan con ambos sistemas simultáneamente. El trabajo

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contra almacén tiene a los operarios ocupados haciendo productos de bajo valor añadido
y
preparados para fabricar bajo pedido productos con un precio de venta muy superior.
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Posteriormente ha surgido un nuevo concepto de fabricación a medio camino entre los
métodos tradicionales de fabricación bajo pedido y contra almacén. Este concepto,
denominado “Montaje Bajo Pedido”, permite obtener las ventajas del trabajo contra
almacén
(menores costes) y del bajo pedido (personalización y por tanto mayores precios).
En el Montaje Bajo Pedido, los productos se diseñan de forma que se puedan personalizar
al final del proceso productivo a partir de componentes y subconjuntos comunes. Estos
últimos pueden ser fabricados y adquiridos contra almacén (es decir, sin un pedido
específico), y serán finalizados con la combinación deseada por el cliente. En el
mercado de
los ordenadores, se encuentran ejemplos de empresas que optan por cada uno de los
diferentes conceptos: Fabricación contra almacén, Montaje bajo pedido y Fabricación
bajo
pedido
3.2.6 Según el modo interno de transmisión de información (PUSH-PULL).
Se distinguen dos tipos de sistemas: los que actúan por empuje (PUSH) y los que actúan
por tirón (PULL). Tradicionalmente todos los sistemas han actuado por empuje, por su
comodidad. Cuando se recibe un pedido, éste se traslada al origen del sistema productivo
y
desde ahí se comienza la producción que seguirá etapa tras etapa.
En un sistema por tirón, la orden del cliente se pasa al último eslabón de la cadena
productiva. Este reconoce los recursos que necesita y los solicita a los eslabones
anteriores.
Este proceso se repite de manera sucesiva.
Según este procedimiento, nunca se fabrican más productos que los estrictamente
necesarios.
Para el correcto funcionamiento de un sistema tirón es necesario que los eslabones
precedentes reciban información sobre la demanda futura, aunque no es necesario que
ésta
sea exacta, basta con una buena aproximación.
INTRODUCCIÓN AL DISEÑO DE SISTEMAS PRODUCTIVOS Y LOGÍSTICOS
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3.2.7 Según la distribución en planta.
Se pueden distinguir 4 tipos:
Distribución en Planta por Producto
La Distribución en Planta por Producto es la adoptada cuando las máquinas se disponen
de acuerdo a la secuencia de operaciones del producto a fabricar.
Si consideramos en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribución en planta es
una operación relativamente sencilla, en cuanto se circunscribirá a colocar una máquina
tan cerca como sea posible de su predecesora. Si se pretenden separar las etapas con
almacenes intermedios entre etapas consecutivas es necesario dimensionar estos
cuidadosamente.
Si las máquinas se sitúan unas junto a otras, a lo largo de una línea en la secuencia
en
que cada una de ellas ha de ser utilizada, y el producto sobre el que se trabaja recorre
la
línea de producción de una estación a otra, la longitud de cada una de las estaciones
debe fijarse adecuadamente para no provocar colapsos entre estaciones.
Distribución en Planta por Proceso
La Distribución en Planta por Proceso se adopta cuando la producción se organiza por
lotes (por ejemplo: Fabricación de Muebles, Hospitales, etc.). El personal y los equipos
que realizan una misma función general se agrupan en una misma área, de ahí que estas
distribuciones también sean denominadas por funciones o por talleres. En ellas, los
distintos ítems tienen que moverse, de un área a otra, de acuerdo con la secuencia de
operaciones establecida para su obtención. La variedad de productos fabricados
supondrá, por regla general, diversas secuencias de operaciones, lo cual se reflejará
en
una diversidad de movimientos entre talleres.
A esta dificultad hay que añadir la generada por las variaciones de la producción a lo
largo del tiempo que puede modificarse (incluso de una semana a otra) tanto en las
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cantidades fabricadas como en los propios productos elaborados. Esto hace
indispensable la adopción de distribuciones flexibles, con especial hincapié en la
flexibilidad de los equipos utilizados para el transporte y manejo de materiales de
unas
áreas de trabajo a otras.
Distribución en Planta por Posición Fija.
El material permanece en situación invariable. Se trata de una distribución en la que
el
material o el componente permanecen en lugar fijo. Para ello, todas las herramientas,
maquinaria, hombres, y otras piezas de material concurren a ella. Todo el trabajo se
hace,
o el producto se ejecuta con el componente principal estacionado en una misma
posición.
Distribución en Planta por Células.
En la distribución en planta celular los recursos se agrupan generando células que se
especializan en determinados productos. De este modo alcanzan una eficiencia en
transporte y operación que no sería posible en una Distribución en Planta por Proceso
sin exigir las limitaciones que impone la Distribución en Planta por Producto.

2. El diseño del sistema productivo

El diseño del proceso productivo es una decisión estratégica que busca dar respuesta a
la pregunta: ¿cómo planificar y organizar la producción del producto o servicio? Es
decir, especifica el modo en el que se desarrollarán las actividades que la función de
producción debe desarrollar.

Estas actividades se desarrollan a través de procesos u operaciones que transforman uno

o más insumos para obtener uno o más productos para los clientes.

Abarca aspectos:

- Técnicos: selección de los inputs, operaciones, flujos de trabajo y métodos para

la producción de bienes y servicios.
- Sociológicos: impacto en el comportamiento humano y los niveles de cualificación
requeridos, así como en las relaciones con los clientes.
- Económicos: efecto en la estructura de costos y las necesidades de inversión.
- Ambientales: impacto que la tecnología seleccionada puede generar en medio
ambiente.

Y debe tener en cuenta las prioridades competitivas establecidas para la Gestión de

Operaciones (en orden secuencial de creación y aprovechamiento):

- Productos o servicios de calidad elevada.

- Desempeño en la entrega.
- Servicio al cliente y flexibilidad.
- Costos bajos de producción.

El procedimiento generalmente seguido en el diseño del proceso productivo suele comenzar

con la consideración conjunta de todas las posibles formas de organización, para
proceder, posteriormente, a seleccionar la mejor estrategia a seguir en la obtención
de los outputs deseados.

Un sistema de producción empieza a tomar forma desde que se formula un objetivo y se

elige el producto que va a comercializarse.

Algunos autores sostienen que la selección y diseño del producto y/o servicio es la
primera decisión estratégica que debe tomarse al comienzo del diseño del sistema
productivo. Otros sostienen que no es competencia exclusiva de la producción, ya que
la mayor responsabilidad recae en otras áreas como marketing e investigación y
desarrollo (I+D). Sin embargo, algo debe quedar en claro: conocer qué tipo de producto
debe producirse es el puntapié inicial para comenzar a diseñar el sistema productivo.

Es así como las decisiones sobre el proceso y la tecnología están condicionadas por el
producto y/o servicio elegido, teniendo en cuenta aspectos tales como el costo, la

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calidad y el tiempo invertido. El producto o servicio necesita de un procedimiento

específico de fabricación o realización, el cual debe ser lo más económico posible.

Una vez seleccionado el tipo de proceso se deberá determinar la capacidad productiva,

es decir, habrá que dimensionar el volumen de producción que el sistema puede alcanzar
y que dependerá de factores tales como los recursos materiales, humanos y financieros
de la empresa. Esta capacidad de producción debe permitir el logro del objetivo a un
plazo más o menos largo, el cual se fija al inicio de la operación. La decisión de
capacidad debe tomarse en función de la demanda que se quiere cubrir y los objetivos
que la organización ha fijado.

Una vez establecida la capacidad productiva, se determinará el nivel general de

inventarios que se necesita, así como el sistema de control y de pedido para renovar
los stocks medios y de seguridad que se necesitan para el proceso productivo, según lo
que demanden sus características.

Las decisiones anteriores llevan a la necesidad de ubicar y diseñar la planta.

La elección de un sitio para la empresa es de importancia capital. En muchos casos, el

éxito o el fracaso de la empresa dependen de dicha decisión. Para establecer la ubicación
de las instalaciones deben tenerse en cuenta la inversión financiera que la empresa
debe acometer y la influencia sobre la capacidad competitiva de la misma. Son numerosos
factores los que intervienen en la localización, tales como el transporte, las fuentes
de aprovisionamiento, la climatología, las comunicaciones la mano de obra, el mercado
potencial, etc. Por ello, la organización de seleccionar diferentes áreas, evaluarlas
y elegir la más idónea para su localización.

La distribución de la planta supone ordenar en el espacio los recursos físicos que van
a ser utilizados en la fabricación de un producto y/o servicio: máquinas, mano de obra
y materiales. Los objetivos que persigue son la utilización óptima del espacio, la
reducción de costos y tiempos de los productos en curso, que no se produzcan
aglomeraciones o estrangulamientos de la producción, estar dotada de unas buenas
condiciones ergonómicas que garanticen la salud e integridad física de los trabajadores,
y la disminución del riesgo de los materiales. Pueden identificarse tres grandes
modalidades de distribución en planta: por producto, por procesos o por posición fija.

TEMA 3: SELECCION DEL PROCESO PRODUCTIVO

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

- Identificar el posicionamiento de un proceso productivo determinado.

- Relacionar la estrategia de flujo empleada por un proceso con la estrategia de
inventario, la configuración productiva elegida y las prioridades competitivas.
- Identificar los factores condicionantes al diseño del proceso.
- Definir una estrategia de proceso.

En este tema nos centraremos en la estrategia de proceso, que especifica la serie de

decisiones que se toman en la gestión del proceso productivo (o de las operaciones)
para que éste realice sus prioridades competitivas.

Las decisiones sobre el proceso a utilizar para producir un determinado bien o servicio
son de índole estratégica: deben promover las metas competitivas a largo plazo de la
compañía.

La administración de procesos es una actividad continua, en la que los mismos principios

aplican tanto para las decisiones que se toman por primera vez como para las de rediseño.

1. EL DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO

El tipo de proceso productivo que se seleccione deberá seguir las pautas delimitadas
por la estrategia de producción. Es decir, debe elegirse el proceso que realiza mejor
la importancia relativa de la calidad, tiempo, flexibilidad y costo de dicho proceso.

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2. POSICIONAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO

A partir de dar respuesta a las tres preguntas siguientes podemos determinar el enfoque
que tendrá un sistema productivo:

- ¿qué tipo de producto debe ser producido?

- ¿cómo organizar el sistema productivo para manejar el volumen y la variedad de
productos o servicios?
- ¿qué destino final tendrán los productos terminados?

A continuación, se presentan algunos lineamientos generales para dar respuesta a

estos interrogantes.

a. Tipo de diseño de producto y/o servicio

Las decisiones sobre la selección y diseño de un producto deben ser tomadas por la
organización en su conjunto dado que toda ella se verá afectada por las mismas.

El diseño del producto tiene implicaciones en: el proceso productivo, sus costos, la
calidad del producto y la cuota de mercado.

El proceso de diseño del producto no es un proceso lineal, sin embargo, puede

esquematizarse en las siguientes etapas:

El diseño del proceso productivo, respecto al producto, tiene en cuenta:

- Amplitud de la gama de productos a ofrecer (variedad)

- Ciclo de vida del producto
- Volumen de producción planificado
-
Respecto a la variedad, podemos decir que hay dos tipos básicos de diseño de productos:

ESTÁNDAR --> Su elección resulta en pocos modelos de producto que se producen

de manera continua o en lotes muy grandes (volumen).
El proceso productivo debe contemplar entrega rápida y un costo
de producción bajo.

A MEDIDA --> El diseño se realiza de acuerdo a las necesidades del cliente,

detalladas en las especificaciones del producto.
Su elección da como resultado muchos productos, cada uno
producido en lotes pequeños (variedad).
El proceso productivo debe tener flexibilidad y permitir entrega
oportuna.

Asimismo, interesa conocer el ciclo de vida del producto, ya que el diseño del proceso
será diferente según la etapa en la que se encuentre.

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En las primeras etapas de este ciclo de

vida, el producto, típicamente estará
diseñado de manera personalizada y
elaborado en lotes muy pequeños en una
fábrica enfocada a los procesos y
producido sobre pedido. Conforme crece
la demanda por el producto en el
mercado, se incrementa el tamaño de los
lotes y el volumen del producto, y vemos
la estrategia de posicionamiento
desplazarse a una de un diseño de
producto estándar, producido en fábricas enfocadas al producto, produciendo para el
inventario. Finalmente, cuando la demanda del mercado por el producto llega a su madurez,
el producto muy estandarizado se produce de manera continua a un volumen muy elevado
en fábricas enfocadas al producto, produciendo para el inventario.

Antes de que se pueda alcanzar una decisión sobre el proceso productivo, ha de conocerse
el volumen de producción planificado, esto es, se necesita partir de una estimación de
la demanda y de información sobre la capacidad física de las operaciones.

b. Tipo de sistema de procesamiento de la producción

Estrategia de --> ¿cómo organizar el sistema productivo para manejar

Flujo el volumen y la variedad de productos o servicios?

Hay tres tipos básicos de estrategias de flujo:

 FLUJO EN LÍNEA

La secuencia de operaciones necesarias para

producir el producto o servicio se organiza de
modo lineal (flujo ordenado).
La distribución de planta se encuentra
enfocada “por producto”, esto implica que el
equipo y la fuerza de trabajo se organizan
alrededor del producto elaborado.
El proceso suele estar altamente automatizado y operar las 24 horas del día para evitar
cierres y costos de arranque (setup) costosos.
Ejemplo: refinería de petróleo, cafetería en línea, planta de ensamble.
- Características:
Baja variedad de productos. Alto volumen de producción. Productos estandarizados.
Recursos por productos. Empleo de capital intensivo. Recursos no flexibles. Alta
utilización de la capacidad. Bajo contacto con los clientes. Calidad consistente. Bajos
costos. Entrega rápida.
- Ventajas:
Bajo costo variable unitario. Personal no tan competente, más especializado. Fácil
planificación y control de la producción. Alta utilización de equipamiento
(empíricamente entre el 70% y el 90%).
- Desventajas:
Baja flexibilidad de productos. Equipamiento más especializado. Generalmente altas
inversiones.

 FLUJO FLEXIBLE

La secuencia de operaciones necesarias para

producir el producto o servicio cambia su
recorrido de acuerdo a la necesidad de una
operación en particular, salteándose las otras
(flujo desordenado).
La distribución de planta se encuentra enfocada
“por procesos”, es decir por una organización
integrada por centros de trabajo con tipos similares de habilidades, que generan
servicios específicos solo a los productos que los demanden.
Ejemplo: taller de herramientas, centro de salud, etc.
- Características:

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Alta variedad de productos. Bajo volumen de producción. Los productos son personalizados
Los recursos están destinados por procesos. Empleo de mano de obra intensiva. Recursos
flexibles. Baja utilización de la capacidad. Alto contacto con los clientes. Productos
por pedido. Calidad de diseño de alto rendimiento. Mayor flexibilidad y personalización.
Tiempos de entrega largos.
- Ventajas:
Mayor flexibilidad de productos. Equipamiento de propósito más general. Baja inversión
inicial
- Desventajas:
Los productos pueden llegar a tener que competir por los recursos. Personal altamente
entrenado. Planificación y control de la producción más complicado. Baja utilización
de equipamiento (en términos empíricos entre el 5% y el 25%).

 FLUJO INTERMEDIO

El sistema productivo puede ser capaz de

manejar varias órdenes de distintos clientes
al mismo tiempo.
En esta situación, producción se especializa
solo en unos cuantos modelos de productos o
en unos cuantos procesos.
Moderada variedad y volumen de productos.
Los productos comparten recursos.
Se produce un lote de productos y luego se cambia al siguiente.
Mo hay una secuencia estándar de operaciones a través de las instalaciones.
Productos por pedido o por componentes estándar en inventarios.
El patrón de flujo aparece mezclado, pero emergen caminos claramente dominantes.
Equilibrio entre contacto con los clientes y procesos internos propios de la empresa.
Ejemplo: oficinas subsidiarias, taller de imprenta, clínica de salud, empresas de
equipos pesados, reparaciones de automóviles, etc.

c. Política de inventario de productos terminados

PRODUCIR --> Los productos se fabrican por adelantado y se dejan en stock.

PARA Luego, cuando se reciben las órdenes de venta de los productos,
INVENTARIO estos se embarcan de inmediato tomándolos del inventario.
Como la compañía acumula inventario anticipándose a la demanda;
los pronósticos, la gestión de inventarios y la planeación de la
capacidad son esenciales.
- Ventaja
La producción es capaz de organizarse con anticipación, evitando
rachas de trabajo no uniformes, lo que permite reducir los
tiempos de entrega logrando mayor satisfacción del cliente.
- Desventaja
Errores en las previsiones de venta pueden llevar a un (gran)
excedente o escasez de inventario.

PRODUCIR --> Se espera hasta tener las órdenes de los clientes para fabricar
SEGÚN los productos, por lo que no se trabaja con un inventario fijo.
PEDIDO Sólo cuando llega un pedido se le piden los materiales necesarios
para la producción a los proveedores.
- Ventaja:
Nunca hay excedentes de stock (al comprar los materiales cuando
hay un pedido siempre está disponible la cantidad exacta de
inventario que se usará).
- Desventaja:
Puede ser que los clientes tengan un período de entrega más largo
(los materiales tienen que llegar a la empresa antes que el
producto se puede fabricar, además producir a medida suele tomar
a menudo más tiempo).

En la práctica muchas empresas, trabajan con los 2 primeros sistemas simultáneamente.

El trabajo contra almacén tiene a los operarios ocupados haciendo productos de bajo
valor añadido y preparados para fabricar bajo pedido productos con un precio de venta
muy superior.

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Hay una tercera posición intermedia:

MONTAJE --> Los productos se diseñan de forma que se puedan personalizar al

BAJO final del proceso productivo a partir de componentes y
PEDIDO subconjuntos comunes. Estos últimos pueden ser fabricados y
adquiridos contra almacén (es decir, sin un pedido específico),
y serán finalizados con la combinación deseada por el cliente.

- Cuadro comparativo -

FOCO EN EL PRODUCTO FOCO EN LOS PROCESOS

- Tendencia a productos y servicios
estandarizados.
- Producto: grandes cantidades, baja
variedad.
- Flujo ordenado.
- Recursos por producto.
- Equipamiento de propósito específico.
- Operarios menos capacitados.
- Capital intensivo.
- Pocas instrucciones, estandarización.
- Bajo valor de la materia prima
comparado con el valor del producto.
- Bajo inventario WIP (work in process)
relativo al output.
- Make-to-stock: existencia de
inventario final. Pronósticos.
- Programación simple, Fijar una tasa de
salida ad-hoc a los pronósticos de
ventas.
- Calidad consistente.
- Mayor interés en el costo bajo.
- Entrega rápida.
- Tendencia a productos y servicios según
pedido.
- Producto: pequeña cantidad, alta
variedad.
- Flujo desordenado.
- Recursos por proceso.
- Equipamiento de propósito general.
- Operarios altamente capacitados.
- Mano de obra intensiva.
- Muchas instrucciones de trabajo.
- Alto valor de la materia prima relativa
al valor del producto.
- Alto inventario WIP (en proceso)
relativo al output.
- Make-to-order. No existe inventario
final.
- Programación compleja, trade-off entre
inventario, capacidad y servicio al
cliente.
- Calidad de diseño de alto rendimiento.
- Mayor interés en la personalización y
la flexibilidad de volumen.
- Largos tiempos de entrega.

3. ELECCIÓN DE LA CONFIGURACIÓN PRODUCTIVA (u opción de proceso)

Está íntimamente ligada a la estrategia de producto y a las prioridades competitivas

que la organización haya definido. Esto puede visualizarse en una Matriz de Producto-
Proceso.

MATRIZ PRODUCTO-PROCESO --> Sincroniza el producto que se fabricará con el

propio proceso de fabricación, al reunir tres
elementos: volumen, diseño del producto y proceso.

Aquí puede observarse que:

- Existe una fuerte interdependencia

entre el producto y el proceso y sus
consecuentes efectos en los niveles de
costo, calidad y volumen fabricable.
- Es necesario que las configuraciones
productivas puedan evolucionar de manera
escalonada en función de las exigencias
del mercado y la evolución del producto
en su ciclo de vida.

El mensaje fundamental del análisis de una Matriz Producto-Proceso es que la mejor

opción de proceso depende del volumen y grado de personalización requeridos en el
proceso.

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Una estrategia que se caracterice por un bajo volumen de producción y baja variedad de
productos está condenada al fracaso al enfrentar costos variables altos que no resultan
ser competitivos.

En contraste, alcanzar de forma simultánea volúmenes altos de producción y variedad de

productos resulta difícil de alcanzar y promete importantes ventajas para aquellas
empresas que las logran alcanzar.

Hay 3 tipos básicos de configuración productiva:

Por proyectos (o por proceso de trabajo)

Se obtiene uno o pocos productos con un largo período de fabricación.

Fabricación de productos únicos que satisfacen necesidades específicas del cliente.
La secuencia de operaciones depende del producto a elaborar.
Las operaciones se realizan en el sitio donde va a quedar instalado el producto.
Estrategia de flujo flexible.
Características: alto costo, uso de trabajadores especializados, maquinaria de uso
general (se puede utilizar para diferentes tareas), dificultad para planificar y
controlar (
Un importante ejemplo de este tipo de proceso es la construcción (aérea, naval, de
viviendas).
Este tipo de procesos se utiliza también en la producción de servicios, por ejemplo,
el desarrollo de una campaña política.

Intermitente (o por lotes)

Se obtienen productos diferentes en las mismas instalaciones.

Fabricación de pequeños volúmenes de una gran variedad de productos.
Los productos se elaboran a pedido del cliente.
Es un sistema conocido como producción en centros de trabajo.
La secuencia de operaciones será diferente según el tipo de producto.
Tanto la fuerza de trabajo como los equipos son flexibles.
Este tipo de proceso se utiliza también en la producción de servicios, por ejemplo,
la atención médica de una sala de emergencias.
Dos tipos de procesos: por talleres o por lotes.

Por talleres (job-shop)

Lotes pequeños de una gran cantidad de productos.

La distribución de planta atiende a las operaciones que se realizan.
Ofrece una mayor adaptabilidad a las distintas exigencias de los clientes.
Son procesos habituales en empresas de servicios como reparación de automóviles o
electrodomésticos, sanidad, etc.

Por lotes (Flow-shop)

También se trabaja con lotes variados, pero hay mayor automatización.
La distribución de planta está centrada en el producto.
Altos volúmenes de producción con bajos niveles de variedad entre los productos.
Fabricación por adelantado de una serie de componentes que luego se ensamblan de
diferentes maneras, dependiendo del producto.
Una pequeña fábrica de máquinas para la industria textil (máquinas circulares de
hacer tejido de punto) proporciona un claro ejemplo de este tipo de proceso.
Este tipo de procesos se utiliza también en la producción de servicios, por ejemplo,
el procesamiento de préstamos hipotecarios en una entidad bancaria.

Continua (o de flujo continuo)

El producto obtenido es siempre el mismo con la misma instalación.

Grandes volúmenes de producción de productos altamente estandarizados.
El material circula de manera continua a lo largo de las instalaciones durante las
24 horas del día.
El proceso de producción es rígido y no puede modificarse fácilmente sin una gran
inversión previa.

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Alta dependencia de equipos automatizados de manipulación y transferencia de

materiales.
El nivel de contacto con el cliente es muy bajo.
Una refinería de petróleo es un buen ejemplo de este tipo de proceso. También lo son
la fabricación de acero, productos químicos, papel, etc.
Este tipo de procesos se utiliza también en la producción de servicios, por ejemplo,
una planta generadora de energía eléctrica.

Para la selección de tipo de proceso puede utilizarse el análisis del punto de

equilibrio, el cual tiene en cuenta los costos fijos y los costos variables.

El proceso por proyectos tiene el

costo fijo más bajo y el mayor costo
variable, lo cual hace que los
proyectos sean menos costosos en
total en el caso de volúmenes bajos.
Los procesos en línea tienen los
costos fijos más altos y los menores
costos variables, lo cual los vuelve
menos costosos en total cuando se
habla de volúmenes altos.

Aunque desde el punto de vista de la

utilización del capital, de los costos de materiales y de la utilización del espacio y
eficiencia del montaje sea recomendable el desplazamiento desde una configuración por
lotes a una continua, ha de reconocerse que el proceso de cambio suele ser
considerablemente costoso; es por ello que la decisión inicial condicionará las
posibilidades de transformación futuras.
El desplazamiento deberá acometerse siempre que ello contribuya a incrementar la
utilización de los equipos sin que crezcan los costos fijos o se destruya la variedad
necesaria en la gama de productos; por supuesto, han de darse, además, unas condiciones
económico-financieras adecuadas, como, por ejemplo, la suficiencia de flujos netos de
caja (cash-flows) para hacer frente a las cargas fijas o un riesgo insignificante de
descensos en la demanda.

4. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

Una vez determinado el posicionamiento del sistema productivo y elegida una determinada
configuración productiva, debe seleccionarse una estrategia de producción:

Hay cinco estrategias fundamentales para manufacturas y servicios, basadas en los

flujos:

Producción en Masa
Producción de bienes en gran volumen y con relativa poca variedad, poca en términos
de las bases del diseño de su producto. Las variantes no afectan el proceso básico
de producción.
Las prioridades competitivas son calidad consistente y bajos costos.
Ejemplos: planta de automóviles, televisores, planta embotelladora de cerveza,
producción de discos compactos, etc.

Servicios estandarizados
Producción de servicios con poca variedad en altos volúmenes, usa flujos en línea,
pero los servicios no pueden almacenarse en espera de que el cliente los requiera.
Las prioridades competitivas son la calidad consistente, la entrega a tiempo y el
bajo costo.
Ejemplo: empresa de correos.

Ensamble por pedido

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Elaboración de productos que incluyen muchas opciones, a partir de pocos ensambles y

componentes, después de haber recibido los pedidos de los clientes. Se mantiene
inventario de piezas de ensamble y componentes, pero no de producto terminado
Dos prioridades competitivas: entrega rápida y personalización.
Ejemplos: venta de pinturas, viviendas prefabricadas, proveedores de servicio
telefónico.

Servicios personalizados
Servicios altamente individualizados en bajos volúmenes.
Empleo de flujos flexibles.
Prioridades competitivas: diseño de alto rendimiento y personalización.
Ejemplos peluquerías, talleres de reparación de electrodomésticos, etc.

Producción por órdenes

Esta estrategia brinda a la empresa la oportunidad de tener un alto grado de
personalización. Como la mayoría de los productos, componentes y ensambles son
realizados a pedido, el proceso de producción tiene que ser lo suficientemente
flexible como para acomodarse a la variedad.
Ejemplos: empresas que elaboran equipos médicos muy especializados, fundiciones o
constructoras de vivienda de alta categoría.

Personalización masiva
Los procesos flexibles generan productos o servicios según pedido en altos volúmenes,
a costos bajos.
Se aplaza hasta último momento la diferenciación del producto o servicio para un
cliente específico.
Es un caso extremo de fabricación por órdenes o por pedido.
Los trabajadores, los procesos y la tecnología son reconfigurados permanentemente
para dar respuesta exacta a los consumidores, en cualquier momento, teniendo en cuenta
el grado de variabilidad del medio ambiente. Los gerentes deben crear un ambiente
donde esos recursos puedan ser integrados rápidamente en la mejor combinación o
secuencia para elaborar un producto personalizado. La meta de las organizaciones
personalizadas masivas es bajo costo, alta calidad y productos personalizados.
Ejemplo: Dell Computers.

5. FACTORES CONDICIONANTES DEL DISEÑO DEL PROCESO

FACTORES CONDICIONANTES --> Integración vertical

--> Participación del cliente
--> Flexibilidad de recursos
--> Intensidad de capital

4.1. INTEGRACIÓN VERTICAL

- Parte de una observación de todas las actividades que se llevan a cabo entre la
adquisición de materia prima y los servicios y despachos de los productos
terminados (cadena de suministro).
- Tiene dos 2 direcciones: hacia atrás (sustituimos a los proveedores) o hacia
adelante (sustituimos a los distribuidores).

¿Cuándo integrarse verticalmente? --> cuando los volúmenes de las entradas son altos
(permite la especialización de las tareas y mejores rendimientos) y la empresa tiene
ventajas competitivas.

¿Cuándo no conviene? --> cuando el o los proveedores pueden ofrecer los bienes o
servicios con gran eficiencia y a bajo costo.

Ventajas:

- Posibilidad de mejorar la participación de mercado.

- Posibilidad de generar ahorros si se cuenta con las habilidades necesarias para
realizar algunos procesos a menor costo y/o con un resultado de mayor calidad.

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Desventajas:

- Su incremento puede reducir la flexibilidad de los recursos si es que se requiere

una gran inversión en instalaciones y equipos.
- posibilidad de elevadas capacidades ociosas.

El OUTSOURCING es el fenómeno contrario a la integración vertical.

¿Cuándo utilizarlo? --> si el consumo de un recurso es bajo, y su gestión eficiente

tiene una cierta economía de escala, o cuando la tecnología empleada para mantenerse
en “primera línea” es compleja y los beneficios no compensan dicho esfuerzo.

- ¿Fabricar o comprar?: para tomar la decisión correcta es necesario analizar

ciertos parámetros generales como: calidad, costo y servicio.

¿Cuándo comprar? --> falta de capacidad de producción, evitar horas extras o turnos
adicionales, deseo de utilizar la capacidad actual en otras líneas, deseo de reducir
inversiones en inventario, prevención de futuros incrementos de costos, ahorro de
costos, problemas técnicos por falta de experiencia en la fabricación.

¿Cuándo fabricar? --> inestabilidad del suministro, calidad deficiente, deseo de

mantener el “know how”, problemas laborales.

Para tomar la decisión correcta puede utilizarse el modelo del punto de equilibrio,
para lo cual hay que conocer los costos relevantes (se modifican al tomar una decisión)
e irrelevantes (permanecen constantes independientemente de la decisión) para la toma
de decisiones. Al usar el modelo se calcula el punto de indiferencia, el cual se obtiene
dividiendo la diferencia en costos fijos de las alternativas, entre la diferencia en
costos variables.

4.2. PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE

Se trata de determinar el modo en que los clientes toman parte en el proceso y el grado
en que participa.

Es muy importante para muchos procesos de servicio, en particular si el contacto con

el cliente es (o debería ser) alto. Servicios que implican mayor contacto con el cliente
suelen requerir una menor intensidad de capital y una mayor flexibilidad de los recursos
que aquellos otros que apenas precisan la participación de sus receptores.

Cuanto mayor sea el alejamiento del cliente del proceso, menor será su costo.

Una mayor participación del cliente puede significar una mejora en las capacidades
competitivas (ventaja) o puede afectar negativamente al rendimiento del proceso, al
impedir que se desarrolle de forma fluida y equilibrada y dificultar el aprendizaje
mediante una repetición elevada de la ejecución de las mismas tareas y en las mismas
secuencias (desventaja).

El responsable de operaciones debe evaluar si la participación del cliente en el proceso

supone una ventaja o una desventaja en función de las prioridades competitivas y la
satisfacción del cliente.

4.3. FLEXIBILIDAD DE RECURSOS

Es crucial para una estrategia posicionada en los procesos, ayudando a absorber las
variaciones de carga de trabajo en las operaciones individuales que son causadas por
caídas en el volumen, flujos erráticos o programaciones no adecuadas.

Los responsables de operaciones deben decidir si tendrán una mano de obra flexible o
no. Tener una fuerza de trabajo flexible significa contar con aquella capaz de llevar
a cabo varias tareas. Esta flexibilidad está asociada a un costo: requiere grandes
habilidades y entrenamiento. Los beneficios son innumerables puesto que permite alcanzar
mejores servicios al cliente y reducir los cuellos de botella en términos de capacidad.
Si el proceso requiere una tasa de producción continua y uniforme, la decisión más
acertada es mano de obra permanente. Si el proceso está sujeto a picos y depresiones

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de la demanda la mejor solución es mano de obra eventual. (Debe tenerse en cuenta los
requisitos de habilidades y conocimientos).

Cuando la empresa produce bienes o servicios con ciclos de vida cortos, alto grado de
personalización y bajos volúmenes de producto, elegirá equipo de propósito general. La
decisión puede graficarse de manera de obtener el punto de equilibrio entre dos tipos
de maquinaria dependiendo de las unidades a fabricar. En el punto de equilibrio se
tendrá que los costos serán iguales para ambas alternativas y se decidirá según el
volumen a producir.

4.4. INTENSIDAD DE CAPITAL

Se trata de determinar la mezcla de equipos y habilidades humanas que participarán en

el proceso.

Los responsables de producción tienen un amplio grado de elecciones que van desde las
operaciones con poca automatización hasta aquellas con alta automatización. Estas
decisiones requieren un examen cuidadoso.

Una ventaja de la tecnología es que puede incrementar la productividad con un alto grado
de calidad. Su desventaja radica en que tiene un alto costo para operaciones de bajo
volumen.

Los fabricantes usan dos tipos de automatización: fija (permite compensar los gastos
iniciales en inversiones y cuentan con cierta rigidez) o flexible.

La automatización no siempre es compatible con las prioridades competitivas.

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