Gestión de Procesos Productivos

GESTIÓN
DE PROYECTOS

Lic. Pablo VALLORY

UNIDAD 3: GESTIÓN DE PROYECTOS

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TEMA 3: GESTIÓN DE PROYECTOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

▪ Comprender las principales actividades que intervienen en la definición de la

gestión de proyectos.
▪ Representar, mediante un diagrama, la red de actividades interrelacionadas en
un proyecto.
▪ Identificar la secuencia de actividades críticas que determinan la duración de
un proyecto.
▪ Calcular la probabilidad de terminar oportunamente un proyecto.
▪ Explicar cómo se determina un programa para que el proyecto tenga el costo
mínimo.
▪ Definir las opciones que están a disposición para mitigar los problemas de
recursos.

1. DEFINICIÓN DE PROYECTO

Un proyecto es:

- un conjunto de actividades o tareas interrelacionadas,

- con puntos definidos de principio a fin,
- que produce un resultado único
- para una asignación específica de recursos (humanos, financieros y
materiales), cuyo costo se ha de tener en cuenta (presupuesto)

Características de los proyectos:

- Tienen un propósito u objetivo definible único.

- Tienen una duración limitada: el proyecto termina cuando el objetivo se
alcanza.
- Tienen una serie de restricciones operativas (tiempo, costo) u objetivos de
desempeño individuales determinados.
- Tienen un alto grado de incertidumbre: su resultado se desconoce.
- Son temporales (los recursos se organizan para terminarlos dentro de un
período específico, después del cual vuelven a dispersarse).

Todo proyecto debe cumplir tres metas principales:

▪ Terminar el proyecto oportuna o anticipadamente.

▪ No rebasar el presupuesto.
▪ Cumplir con las especificaciones para la satisfacción del cliente.

2. LA GESTIÓN DE PROYECTOS

La definición oficial proporcionada por el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI, 2013)

dice:

La gestión de proyecto, entonces, es el uso del conocimientos, habilidades y

técnicas para ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. Se trata de
una competencia estratégica para organizaciones, que les permite vincular los
resultados de un proyecto con las metas comerciales para posicionarse mejor
en el mercado.

La definición oficial proporcionada por la Asociación para la Gestión de Proyectos (APM,

2013) dice:

La gestión de proyecto se enfoca en controlar la introducción del cambio

deseado. Esto implica:
- comprender las necesidades de los grupos de interés
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 - planificar qué se necesita hacer, cuándo, por quién y bajo qué estándares
- crear y motivar al equipo
- coordinar el trabajo de diferentes personas
- monitorear el trabajo que se realiza
- gestionar cualquier cambio del plan
- alcanzar resultados satisfactorios

Nosotros la definiremos como la planeación, la organización y el control de recursos

(personas, equipamiento y materiales) requeridos para finalizar a tiempo, dentro del
costo y al nivel de desempeño requerido.

3. LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LAS ORGANIZACIONES

El uso de proyectos está muy extendido en todos los tipos de organizaciones.

Ahora bien, aun cuando un proyecto puede ubicarse dentro del ámbito general de
competencia de un solo departamento de la organización, es probable que otros
departamentos o áreas participen también en el proyecto.

De este modo, dentro de la estructura normal de la organización tiende a formarse una

subestructura paralela, organizada para asegurar que los proyectos reciban la
administración y atención adecuadas.

▪ Cuando una organización de proyecto se vuelve permanente dentro de una

estructura, a menudo se denomina a dicha organización como matricial.

A continuación, un ejemplo de una organización de proyecto:

Cada organización de proyecto está compuesta por un equipo de proyecto, encabezado por
un gerente de proyecto, quien coordina sus actividades y las actividades con otros
departamentos y reporta directamente a la administración superior.

Los gerentes de proyecto son responsables de asegurar que:

- Todas las actividades necesarias se completen en la secuencia adecuada y a

tiempo.
- El proyecto esté dentro del presupuesto.
- El proyecto cumpla sus metas de calidad.
- Las personas asignadas al proyecto reciban la motivación, dirección e
información necesarias para hacer su trabajo.

Los miembros del equipo de proyecto se reclutan en los departamentos de la organización

y se asignan temporalmente, de tiempo completo o parcial, a dicho equipo.

El equipo suministra cambios actualizados al plan y a los programas del proyecto a

través del sistema de información gerencial; envía informes periódicos sobre tiempo,
costo, desempeño y calidad de sus recursos externos e internos, y recibe información

3
de sus recursos respecto al avance del proyecto (proceso continuo durante la vida del
proyecto).

4. FASES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

La administración de proyectos involucra cuatro fases:

Antes del inicio del proyecto --> (1) Planeación

(2) Programación

Durante el proyecto --> (3) Seguimiento y Control

Al final del proyecto --> (4) Análisis y Evolución

Tres técnicas posibilitan planear, programar y controlar el proyecto: gráficas de Gantt,

CPM/PERT y Cadena Crítica (CCPM).

Actualmente existen programas computarizados que ayudan en esta tarea, como MS Project,
Harvard Total Project Manager (HTPM), etc.

4.1. Planeación y programación del proyecto

El objetivo básico de esta etapa es definir y preparar las condiciones de trabajo para
lograr los objetivos que se persiguen con el proyecto.

Durante esta etapa:

- Se realiza el enunciado o declaración de trabajo.

- Se determinan las actividades y/o tareas para alcanzar los objetivos.
- Se establece una jerarquía entre las actividades y/o tareas.
- Se programa un tiempo de ejecución para cada actividad y/o tarea.
- Se definen los recursos disponibles para cada actividad yo tarea (materiales,
equipos y personas), y las responsabilidades de aquellos que las ejecutarán.

La planeación comienza con un enunciado o declaración de trabajo, es decir, una

descripción por escrito de:

- el trabajo a desarrollar y los resultados deseados o alcance (los cambios de

alcance, en cantidades suficientes, son las causas principales del fracaso
de los proyectos),
- los objetivos a alcanzar (deben ser SMART: específicos, mensurables,
alcanzables, relevantes y temporales),
- una estimación de la duración del proyecto o plazo (debe ser los más
específico posible. Por ejemplo: “el proyecto de reingeniería del proceso de
facturación debe quedar concluido el 1 de enero de 2010” y no “el primer
trimestre de 2020”).

Ejemplo:

El presente proyecto busca automatizar, a través de un DCS (Sistema de Control

Distribuido) existente, bajo un criterio Cliente/Servidor, los procesos de Evaporación
y Clarificación de jarabe. Con ello, se busca obtener un mejor control de las operaciones
a través de sus variables de proceso y tener mejores rendimientos hacia sus clientes
internos.
Los objetivos del proyecto serán:

- Poner en marcha el Sistema de Control, con un presupuesto máximo de USD

340.000 (trescientos cuarenta mil dólares).
- Finalizar el proyecto en un máximo de 18 meses a partir de la fecha del Acta
de Constitución del Proyecto.
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 - Adquirir y montar dos (02) Tableros de Control, dos (2) PCs industriales y
un (01) Sistema de Control Cliente-Servidor para la automatización de
Evaporadores y Clarificación de jarabe.
- Entregar el proyecto finalizado, cumpliendo con todo lo que se dispuso en el
Expediente Técnico de licitación y validado por la parte interesada
(stakeholders).

A continuación, se establecen actividades y/o tareas para lograr los objetivos

definidos.

Ejemplo:

La empresa Milwaukee Paper Manufacturing, Inc. necesita instalar un complejo sistema

para filtrar el aire. Para llevar a cabo esta iniciativa, ha identificado ocho
actividades que deben realizarse para terminar el proyecto:

- Construir los componentes internos para el dispositivo (actividad A)

- Hacer las modificaciones necesarias en pisos y techos (actividad B)
- Construcción de la pila de recolección (actividad C)
- Vaciado del piso de concreto y la instalación del marco (actividad D)
- Construcción del horno de alta temperatura (actividad E)
- Instalación del sistema de control de contaminación (actividad F)
- Instalación del dispositivo para el aire contaminado (actividad G)
- Inspeccionar y probar el sistema (actividad H)

Una vez definida la estructura de división del trabajo, se procede a la programación

del proyecto. Esto implica que a todas las actividades del proyecto les sea impuesta
una secuencia y se les asigne un tiempo de ejecución.

Ejemplo:

Milwaukee Paper Manufacturing, Inc. estableció que cuando el proyecto comience, se

pueden realizar dos actividades en forma simultánea: construir los componentes internos
para el dispositivo (actividad A) y hacer las modificaciones necesarias en pisos y
techos (actividad B). La construcción de la pila de recolección (actividad C) puede
comenzar cuando los componentes internos estén instalados. El vaciado del piso de
concreto y la instalación del marco (actividad D) pueden comenzar tan pronto como los
componentes internos estén completos y los techos y pisos hayan sido modificados.
Después de construir la pila de recolección, pueden comenzar dos actividades más: la
construcción del horno de alta temperatura (actividad E) y la instalación del sistema
de control de contaminación (actividad F). El dispositivo para el aire contaminado puede
instalarse (actividad G) después de vaciar el piso de concreto, instalar el marco y
construir el horno de alta temperatura. Por último, una vez instalado el sistema de
control y el dispositivo para el aire contaminado, se puede inspeccionar y probar el
sistema (actividad H).

Las actividades y las relaciones de precedencia pueden parecer confusas cuando se

presentan en esta forma descriptiva. Por lo tanto, es conveniente registrar todas las
actividades en una tabla, como se muestra en la tabla a continuación:

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En esta tabla se observa que la actividad A es un precedente inmediato de la actividad
C. De igual forma, las actividades D y E deben terminar antes de iniciar la actividad
G.

Luego de identificada la secuencia y dependencia entre actividades y/o tareas, se

procede a introducir la secuencia ordenada de tareas en un calendario, de modo que se
establecen fechas de inicio y fin de cada actividad y por tanto del proyecto completo.

Para cualquier método que se adopte (gráficas de Gantt, PERT o CPM), la programación
del proyecto sirve para varios propósitos:

- Muestra la relación de cada actividad con las otras actividades y con el

proyecto completo.
- Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades.
- Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada
actividad.
- Ayuda a utilizar de mejor manera a las personas, al dinero y a los recursos
materiales al identificar los cuellos de botella críticos del proyecto.

En proyectos sencillos, las gráficas de Gantt pueden ser suficientes, puesto que
permiten a los gerentes observar el progreso de cada actividad y señalar y apoyar las
áreas problemáticas. Sin embargo, las gráficas de Gantt no ilustran de manera adecuada
las interrelaciones que existen entre las actividades y los recursos.

4.2. Control del proyecto

Una vez que concluye la etapa de planificación y programación, el reto radica en mantener
el proyecto al día y dentro del presupuesto de recursos asignados.

Esto implica la supervisión detallada de recursos, costos, calidad y presupuestos.

Controlar también significa usar un ciclo de retroalimentación para revisar el plan del
proyecto y tener la capacidad para asignar los recursos a donde más se necesitan.

En la actualidad, informes y gráficas computarizadas PERT y CPM están disponibles en

las computadoras personales. Algunos de los programas más utilizados son Primavera (de
Primavera Systems, Inc.), MacProject (de Apple Computer Corp.), Pertmaster (de
Westminster Software, Inc.), VisiSchedule (de Paladin Software Corp.), Time Line (de
Symante Corp.) y Microsoft Project (de Microsoft Corp.)

4.3. Análisis y evolución del proyecto

Una vez que el proyecto finaliza, se miden las diferencias entre lo previsto y lo
sucedido en cuanto al presupuesto planeado y el costo real.

Esta etapa permite observar los errores cometidos durante todo el proceso y aprender
de la experiencia.

5. TÉCNICAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

La gestión de proyectos necesita apoyarse en el uso de técnicas para minimizar errores

y aumentar su eficacia.

Entre las técnicas más comúnmente empleadas se encuentran: el Diagrama de Gantt y

PERT/CPM.

Cada una de ellas cuenta con sus ventajas e inconvenientes, pero todas suponen una gran
ayuda a la hora de planificar y administrar recursos de la mejor manera y también en
lo referente a controlar la evolución del proyecto.
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Actualmente también pueden emplearse las siguientes técnicas: método de la cadena
crítica, Agile, Waterfall, Scrum, Adaptative Project Framework, Extreme Programming
(XP), etc.

a. Diagrama de Gantt

Es una herramienta visual para planificar y programar tareas o actividades a lo largo

de un período determinado de tiempo.

Tiene como objetivo la representación del plan de trabajo, mostrando las tareas a
realizar, el momento de su comienzo y su terminación y la forma en que las distintas
tareas están encadenadas entre sí.

El diagrama se muestra en un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades

a realizar en secuencias de tiempo concretas.

- En el eje vertical se ubican las tareas a realizar.

- En el eje horizontal se ponen los tiempos (días, semanas, meses, etc.)
- A cada tarea se le asigna una barra rectangular limitada por las fechas
previstas de inicio y fin.
- Para las tareas críticas lo más recomendable es usar un color distinto.
- Cada actividad debe tener recursos asociados.
- Los hitos son un tipo de actividad que no representa trabajo ni tiene recursos
asociados.
- Conforme avanza el proyecto y las actividades se completan, el avance real
se registra mediante el sombreado de las barras horizontales.
- Periódicamente, el diagrama se actualiza y se distribuye a los participantes
del proyecto.
- Sobre el diagrama se traza una línea vertical, que corresponde a la fecha
del informe de estado.
- Los informes de estado permiten a los gerentes observar el avance de las
actividades del proyecto, identificar áreas problema o cuellos de botella y
desarrollar acciones correctivas para poner el proyecto otra vez en dirección
al objetivo.

La principal ventaja de la gráfica de Gantt radica en la claridad con la que permite,

de un solo vistazo, hacerse una idea de la situación del proyecto, gracias a
su configuración gráfica que muestra una instantánea de la realidad.
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Entre sus principales dificultades se encuentran el establecimiento de prioridades y
la detección de dependencias entre actividades.

Para que un Gantt sea realista y fiable debe ir acompañado de un gráfico que refleje
la actividad de los técnicos (Histograma de Recursos) que componen el equipo del
proyecto.

b. Técnicas de red: PERT Y CPM

CPM y PERT fueron desarrolladas en los años 50: CPM por DuPont para plantas químicas y
PERT por la marina de Estados Unidos para los misiles Polaris.

Estas dos técnicas pueden responder a las siguientes preguntas:

- ¿Está el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo programado o

tiene un retraso considerable a lo programado?
- ¿Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad presupuestada?
- ¿Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a tiempo?
- Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se había programado,
¿cuál es el mejor modo de conseguirlo al mínimo costo?

CPM y PERT consideran al proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre

sí, que puede representarse en forma visual mediante un diagrama de red formado por
nodos (círculos) y arcos (flechas) que muestran la secuencia de actividades de un
proyecto y las dependencias entre ellas, de manera que ayuden a supervisar y controlar
los proyectos.

La diferencia principal radica en que cada una emplea estimaciones diferentes respecto
a la duración de cada actividad:

- CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con certeza.
- PERT emplea un tiempo estimado para cada actividad, es decir, involucra la
probabilidad.

PERT y CPM siguen seis pasos básicos:

- Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo.

- Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe
preceder y cuál debe seguir a otras.
- Dibujar la red que conecta todas las actividades.
- Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.
- Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina
ruta crítica.
- Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el
proyecto.

¿Cómo se elabora el diagrama?

Existen dos formas de realizar nuestro diagrama, según se representen las actividades:

▪ Actividades en los nodos (AEN): Los nodos del gráfico representan las
actividades del proyecto.
▪ Actividades en las flechas (AEF): Las flechas representan las actividades.
También presentan nodos los cuales representan los tiempos de inicio y
terminación de una actividad.

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Si bien ambos métodos son válidos, la representación de actividades en nodos (AEN) es
más fácil de entender; además, la mayoría de softwares para la gestión de proyectos,
incluido el Microsoft Project, utilizan redes AEN.

A continuación, algunas representaciones AEN para determinadas situaciones que se

presentan en las actividades de los proyectos:

A ocurre antes que B. B precede a C

C depende de A y B

C depende de A y B; D no puede iniciar

hasta que concluya B.

B y C no pueden comenzar sino hasta que

termine A. D no puede iniciar si B y C no
terminan.

Para la correcta elaboración de la red es importante tener en cuenta los siguientes

criterios:

▪ Cada actividad real ha de tener un suceso que la preceda y otro en el que

finalice.
▪ Cada suceso tendrá, al menos una actividad que le precede y otra que le siga,
a excepción de los sucesos inicial y final.
▪ Ninguna actividad puede comenzar hasta que se haya producido el suceso que
la precede; en consecuencia, ningún suceso puede considerarse realizado hasta
que todas las actividades que en él terminan se hayan acabado de realizar.
▪ Si existen actividades paralelas, con sucesos inicial y finales comunes, se
sustituyen por una red parcial, con los mismos sucesos inicial y final, pero
en la que, con la introducción de actividades ficticias y sucesos
intermedios, se eliminan las actividades paralelas.

▪ Cuando la concurrencia de distintas actividades en un mismo suceso produzca

confusas relaciones de dependencia, se utilizarán también actividades
ficticias y sucesos intermedios a fin de que las relaciones de dependencia
queden inequívocamente establecidas.

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 ▪ Ningún suceso puede ser a la vez suceso inicial y final de un camino formado
por actividades de la red, es decir la red no puede tener circuitos ni
bucles.

Ejemplo 1:

Dibuje la red de actividades para el proyecto de la compañía consultora de Dave Carhart,

que tiene los siguientes datos:

Solución:
Actividad Precedente
inmediato
A -
B A
C A
D B
E B
F C
G D
H E, F

6. MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO (CPM)

Encontrar la ruta crítica es una parte muy importante en el control de un proyecto.

Las actividades incluidas en la ruta crítica representan las tareas que retrasarán todo
el proyecto a menos que se terminen a tiempo.

Importante: un proyecto puede tener una o varias rutas críticas.

Pasos para obtener la ruta crítica:

- Elaborar el diagrama de red.

- Asignar a cada actividad su duración (t) --> tiempo que demora en realizarse
la actividad.
- Realizar un recorrido hacia adelante obteniendo el Tiempo de inicio próximo
(IP) y el Tiempo de terminación próximo (TP).

▪ Tiempo de Inicio más próximo (IP):

Tiempo más cercano en que puede empezar una actividad.
Se supone que todas las actividades precedentes han sido completadas.
En actividades con más de un precedente, se elige el IP mayor.
▪ Tiempo de terminación más próximo (TP):
Tiempo más cercano en que una actividad puede terminar.
Se calcula como IP + t.

- Realizar un recorrido hacia atrás para obtener el Tiempo de terminación más

lejano (TL) y el Tiempo de inicio más lejano (IL).

▪ Tiempo de terminación más lejano (TL):

Tiempo más lejano en que una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo
de terminación de todo el proyecto.
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 Se obtiene igualando el tiempo de inicio más lejano de la actividad que sigue
inmediatamente.
Actividades que tienen más de una tarea que las siga de forma inmediata, el
TL será el menor de los tiempos de inicio más lejanos de esas actividades.
▪ Tiempo de inicio más lejano (IL):
Tiempo más lejano en que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo
de terminación de todo el proyecto.
Se calcula como TL – t.

- Determinar la holgura (H)

Periodo que una actividad se puede demorar sin provocar retrasos en todo el
proyecto.
Se calcula matemáticamente como IL – IP = TL – TP

La holgura libre es la cantidad de tiempo que puede retrasarse la fecha de

terminación más próxima de una actividad sin retrasar el tiempo de inicio
más próximo de la actividad inmediata.

Las actividades con holgura cero son las actividades críticas.

La ruta crítica nos muestra las actividades principales que determinarán el tiempo total
del proyecto; es por ello que los Gerentes del Proyecto deben estar pendientes del
cumplimiento de cada una de ellas. Eso no significa que se deben descuidar las otras
actividades; por el contrario, si se retrasan un tiempo mayor a su holgura, el proyecto
tendrá problemas para finalizar a tiempo.

Ejemplo 2:

Dibuje la red de actividades para el proyecto con los siguientes datos:

Actividad Precedente Días

inmediato
A - 3
B A 4
C A 6
D B 6
E B 4
F C 4
G D 6
H E, F 8

¿Cuánto tiempo le tomará a Dave y su equipo terminar este proyecto?

¿Cuáles son las actividades ubicadas en la ruta crítica?

Solución 1:

El diagrama de redes quedaría de la siguiente forma:

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El número en cada nodo representa la duración de cada actividad.

▪ Recorrido hacia adelante

a) Nodo de Inicio: este nodo ficticio tiene todos los valores iguales a cero.

b) Actividad A: al ser la primera actividad, su IP será igual al TP del nodo inicial

(cero); la TP se calcula así:

TP = IP + tiempo de actividad
TPA = 0 + 3 = 3

c) Actividad B: tiene como precedente solamente a la actividad A; por lo tanto, su

IP será igual al TP de la actividad A. De la misma forma que el nodo anterior,
el TP de la actividad B se calcula sumando su IP + el tiempo correspondiente:

TPB = 3 + 4 = 7

d) Actividad C: tiene como precedente solamente a la actividad A; por lo tanto, su

IP será igual al TP de la actividad A. El TP de la actividad C se calcula sumando
su IP + el tiempo correspondiente:
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 TPC = 3 + 6 = 9

e) Actividad D: tiene como precedente solamente a la actividad B; por lo tanto, su

IP será igual al TP de la actividad B. El TP de la actividad D se calcula sumando
su IP + el tiempo correspondiente:

TPD = 7 + 6 = 13

f) Actividad E: tiene como precedente solamente a la actividad B; por lo tanto, su

IP será igual al TP de la actividad B. El TP de la actividad E se calcula sumando
su IP + el tiempo correspondiente:

TPE = 7 + 4 = 11

13
g) Actividad F: tiene como precedente solamente a la actividad C; por lo tanto, su
IP será igual al TP de la actividad C. El TP de la actividad F se calcula sumando
su IP + el tiempo correspondiente:

TPF = 9 + 4 = 13

h) Actividad G: tiene como precedente solamente a la actividad D; por lo tanto, su

IP será igual al TP de la actividad D. El TP de la actividad G se calcula sumando
su IP + el tiempo correspondiente:

TPG = 13 + 6 = 19

i) Actividad H: esta actividad tiene dos precedentes: E y F; por lo tanto, su IP

será igual al mayor TP de ambas actividades. En este caso el mayor valor lo
tiene la actividad F con 13. El TP de la actividad H se calcula sumando su IP +
el tiempo correspondiente:

TPH = 13 + 8 = 21

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 j) Nodo Final: el nodo ficticio final se une con las últimas actividades G y H; y
se coloca como IP el mayor valor del TP de ambas actividades: 21. Este valor
representa la duración total del proyecto. Como este nodo tiene duración cero
(por ser ficticio) su TP será igual a 21 + 0 = 21.

▪ Recorrido hacia atrás

Para finalizar el cálculo de la ruta crítica realizaremos el recorrido hacia, empezando

desde el nodo final; colocando los valores en la parte inferior del nodo de la siguiente
forma:

a) Nodo Final: para el nodo final el valor del TL es igual a la duración del
proyecto (21). El IL se calcula restando el TL menos la duración (cero).

ILFinal = 21 – 0 = 21

b) Actividad H: como el nodo final es el único sucesor de la actividad H, su TL

será igual al IL del nodo final (21). El IL de la actividad H se calcula restando
su TL menos su duración:

ILH= 21 – 8 = 13

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c) Actividad G: como el nodo final es el único sucesor de la actividad G, su TL
será igual al IL del nodo final (21). El IL de la actividad G se calcula restando
su TL menos su duración:

ILG = 21 – 6 = 15

d) Actividad F: como la actividad H es el único sucesor de la actividad F, su TL

será igual al IL de la actividad H (13). El IL de la actividad F se calcula
restando su TL menos su duración:

ILF = 13 – 4 = 9

e) Actividad E: como la actividad H es el único sucesor de la actividad E, su TL

será igual al IL de la actividad H (13). El IL de la actividad E se calcula
restando su TL menos su duración:

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 ILE = 13 – 4 = 9

f) Actividad D: como la actividad G es el único sucesor de la actividad D, su TL

será igual al IL de la actividad G (15). El IL de la actividad D se calcula
restando su TL menos su duración:

ILD = 15 – 6 = 9

g) Actividad C: como la actividad F es el único sucesor de la actividad C, su TL

será igual al IL de la actividad F (9). El IL de la actividad C se calcula
restando su TL menos su duración:

ILC = 9 – 6 = 3

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h) Actividad B: cómo la actividad B tiene como sucesores a las actividades D y E,
su TL será igual al menor valor del IL de ambas. En este caso como ambos tienen
valor 9; ese valor será el TL de la actividad B. El IL de la actividad B se
calcula restando su TL menos su duración:

ILB = 9 – 4 = 5

i) Actividad A: como la actividad A tiene como sucesores a las actividades B y C,

su TL será igual al menor valor del IL de ambas. En este caso el menor valor es
el de la actividad C (3); por lo tanto, ese valor será el TL de la actividad A.
El IL de la actividad A se calcula restando su TL menos su duración:

ILA = 3 – 3 = 0

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 j) Nodo Inicial: con el mismo análisis anterior completamos los valores del nodo
inicial con cero.

▪ Finalmente calculamos las holguras para cada nodo con la siguiente fórmula:

Holgura = IL – IP = TL – TP

El gráfico final quedaría así:

19
Las actividades con holgura cero (marcadas de color rojo) son las actividades críticas.
En este ejemplo, estas actividades siguen un único camino que será nuestra ruta crítica:
A – C – F – H.

7. MÉTODO PERT

En la práctica es posible que los tiempos de terminación de las actividades varíen

dependiendo de diversos factores. Por ejemplo, llegada tardía de las materias primas,
ausencia del personal, etc.

La variabilidad en los tiempos de las actividades debe ser considerada cuando se decide
la programación de un proyecto.

Los pasos para ejecutar la técnica PERT son los siguientes:

- Paso 1: obtener la siguiente información del proyecto: actividades

(codificadas), actividades precedentes y los tres tiempos (duraciones) de
cada actividad:

a = duración optimista: tiempo que tomará una actividad si todo sale como se
planeó.
m = duración más probable: estimación más realista del tiempo requerido para
terminar la actividad.
b = duración pesimista: tiempo que tomará una actividad suponiendo
condiciones muy desfavorables.

Todas las duraciones en una sola escala temporal. Ejemplo: días.

- Paso 2: calcular la duración esperada de cada actividad y su varianza, usando

la estimación de la distribución beta:

t = (a+4m+b)/6; σ2 = [(b−a)/6]2

- Paso 3: con la duración esperada asociada a cada actividad, ejecutar el CPM.

- Paso 4: responder las preguntas sobre probabilidad de finalización del

proyecto para cierta duración o la duración de un proyecto para una
probabilidad dad. Para hallar tales probabilidades puede usarse la
estandarización siguiente:

𝑇𝑆 − 𝑇𝑃𝑦
Pr{𝑇 ≤ 𝑇𝑃𝑦} = Pr⁡{𝑧 ≤
√Σ𝜎 2 𝑅𝐶

T = duración del proyecto

TS = duración solicitada para terminar el proyecto
TPy = duración estimada del proyecto tras ejecutar el paso 3
z = variable z normalizada de la distribución normal, con media y varianza
(0,1)
σ2RC = varianza de una actividad considerada crítica.

La probabilidad puede encontrarse usando una tabla normal estandarizada o alguna

otra función de calculadoras u hoja electrónica.

Ejemplo 3:

La construcción de una nave requiere la realización de las siguientes actividades cuya

duración estimada en meses en función de los recursos disponibles se recoge en la
siguiente tabla:

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 Actividades Descripción Duración (semanas)
A Excavación 4
B Saneamiento 6
C Cimentación 4
D Estructura metálica 8
E Solera 6
F Pintura intumescente 2
G Cubierta 6
H Cerramiento 10
I Enfoscado 4
J Carpintería 4
K Pintura 3
L Fontanería y alumbrado 6

Si estas actividades se realizarán una tras otra, se necesitarían 63 semanas para acabar
el proyecto. Pero existe la posibilidad de hacer actividades en paralelo y así conseguir
acabar antes el proyecto. Realizando un estudio de las actividades que se pueden hacer
en paralelo y el orden de cada una de las actividades se puede definir la matriz de
relación entre actividades mostrada en la siguiente tabla:

De esta tabla se puede concluir que la actividad A no tiene antecedentes; que las
actividades B y C no pueden comenzar antes de que finalice la actividad A, pudiéndose
realizar de forma paralela; que la actividad D no podrá comenzar antes de que finalice
la actividad C, coincidiendo en algún momento su ejecución con la ejecución de la
actividad B; que las actividades E y F que pueden realizarse de forma simultáneamente
requieren para su comienzo la finalización de las actividades B y D y la D,
respectivamente; que la actividad H no puede comenzar antes de que finalicen las
actividades E y F, y la actividad G no puede comenzar antes de que finalice la actividad
F, solapándose se ejecución en el tiempo; que la actividad J no podrá comenzar antes
de que finalice la actividad H y para iniciar la actividad I deberán haber finalizado
las actividades G y H; finalmente la ejecución de las actividades K y L se solapará en
algún momento, siendo necesaria la finalización de la actividad I para que pueda comenzar
la actividad L y las actividades I y J para poder comenzar la actividad K.

Traspasando este razonamiento a un grafo PERT, se obtiene el grafo siguiente:

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Una vez dibujado el grafo PERT se debe calcular el tiempo necesario para acabar el
proyecto. Para realizar estos cálculos se necesita saber el tiempo “Early” y el “Last”.

El tiempo Early (TE) de un acontecimiento es el tiempo que como máximo se necesita para
realizar las actividades que preceden a una determinada actividad. Se empieza a calcular
desde el primer nudo hasta el último y se sitúa en la cuadricula izquierda de cada nudo.
El TE del primer nudo es cero y los posteriores se calculan sumando al TE del anterior
nudo más la duración de actividades entre nodos. El cálculo detallado correspondiente
al TE de cada actividad se recoge en la figura siguiente:

El siguiente paso es determinar los tiempos máximos permitidos para lograr cada
acontecimiento, que se denomina tiempo Last (TL). Se calcula siguiendo el sentido
contrario de la red PERT, es decir, se empieza por el último nudo y se acaba en el
primero. El TL del último nudo será igual que su TE. Para calcular el TL de un
acontecimiento se resta la duración de la actividad entre nudos del valor TL del nudo
sucesor. Si se obtiene más de un valor TL se elige el menor. En este caso los cálculos
detallados de los TL se muestran en la figura siguiente:

El último paso para la identificación del camino crítico, es el cálculo de la holgura

de los sucesos y el margen de cada actividad, cuyos valores para el proyecto que nos
ocupa se recogen en la siguiente tabla:

22
A partir de estos datos, se puede definir el camino crítico del proyecto formado por
las actividades A, C, D, E, H, I, y L como se muestra en la siguiente figura:

Ejemplo 4:

El banco BISA debe reubicar sus oficinas hacia nuevas instalaciones en la zona norte
con el objetivo de brindar una atención especializada a sus clientes, el director debe
preparar un informe detallado de las labores y el tiempo de cada uno para el traslado,
incluyendo rutas críticas y estimaciones de tiempos. El director ha desarrollado el
proyecto con 11 actividades que se presentan en el cuadro siguiente:

Actividad Detalle Precedente a m b

A Seleccionar tipo de oficinas - 1 3 5
B Crear plan organizacional - 3 4,5 9
C Determinar personal B 2 3 4
D Diseñar las instalaciones A, c 2 4 6
E Construir los interiores D 4 7 16
F Seleccionar personal C 1 1,5 5
G Contratar nuevos empleados F 2,5 3,5 7,5
H Traslado de archivos y material F 1 2 3
I Hacer arreglos financieros B 4 5 6
J Capacitar nuevo personal H, E, G 4,5 3 4,5

Tras obtener los datos en el paso 1 comenzamos a calcular las duraciones esperadas y
sus varianzas para el paso 2:

Actividad Precedente a m b t σ2
A - 1 3 5 3 0.444
B - 3 4,5 9 5 1
C B 2 3 4 3 0.111
D A, C 2 4 6 4 0.444
E D 4 7 16 8 4
23
 F C 1 1,5 5 2 0.444
G F 2,5 3,5 7,5 4 0.694
H F 1 2 3 2 0.111
I B 4 5 6 5 0.111
J H, E, G 4,5 3 4,5 3 0.25

Ejemplo de la aplicación:

tB = [(3+4(4.5)+9)/6] = 5 σ2B = [(9.3)/6]2 = 1

Paso 3. Con la duración esperada ejecutamos el CPM, para darle un inicio y un final nos
apoyamos en dos actividades ficticias O y Z con duración de cero. La red del proyecto
sería el siguiente:

En este caso tenemos una ruta crítica compuesta por 5 actividades críticas reales, la
suma de las varianzas de esta ruta es:

∑σ2RC = 1 + 0.111 + 0.444 + 4 + 0.25 = 5.805

Para el paso 4, suponemos una serie de preguntas de probabilidad sobre este proyecto:

a) ¿Cuál será la probabilidad de terminar el proyecto hasta 18 días?

Para resolver la pregunta usaremos la estandarización de la duración del proyecto para

encontrar la variable normalizada z y así emplear la tabla (u otro método) para hallar
la probabilidad en la distribución normal. En nuestro caso TS = 18 días, TPy = 23 días.

18 − 23
Pr{𝑇 ≤ 23} = Pr⁡{𝑧 ≤ = Pr⁡{𝑧 ≤ ⁡ −2.075}
√5.805

El cálculo ahora se reduce a encontrar la probabilidad (área de la curva normal) a la

derecha del punto z.

24
En el Microsoft Excel 2007 puede hacerse uso de la función =DISTR.NORM.ESTAND(celda),
donde se encuentra el valor de la probabilidad con una gran exactitud, puede comprobarse
que la probabilidad es del 1,90%, truncado a 2 decimales.

b) ¿Cuál será la probabilidad de terminar el proyecto hasta 25 días?

Realizamos el cálculo:

25 − 23
Pr{𝑇 ≤ 25} = Pr⁡{𝑧 ≤ = Pr⁡{𝑧 ≤ ⁡0.83}
√5.805

En tablas, la probabilidad es de 79,67%.

c) ¿Cuál será la duración del proyecto para una probabilidad de finalización del
95%?

Para que la probabilidad del proyecto sea del 95% podemos usar un z aproximado de 1,65;
para este punto en la curva le corresponde un TS asociado de manera que:

𝑇𝑆 − 23
Pr{𝑇 ≤ 𝑇𝑆} = Pr⁡{𝑧 ≤ = Pr{𝑧 ≤ ⁡ +1.65} = 0.95
√5.805

Entonces;

𝑇𝑆 − 23
= 1.65
√5.805

Despejando TS tenemos un valor de 26,97 días

8. ACELERACIÓN DEL PROYECTO: ANÁLISIS COSTO-TIEMPO

CPM lidia con las relaciones existentes entre tiempo y costo bajo la idea de que ambas
son inversamente proporcionales, mayor tiempo menor costo, menos tiempo mayor costo.
Básicamente se apoya en la idea de que un aumento de recursos tiene como contrapartida
una duración menor del proyecto, sin embargo, tal premisa tiene límites, ya que hay un
punto a partir del cual ya no es posible disminuir el tiempo de ejecución de una
actividad, y otro a partir del cual ya no se obtiene ninguna reducción de costos.
Gráficamente:

Esta figura muestra la relación entre tiempo y costo, cada punto de la curva de
intercambio de tiempo y costo (representada en rojo) representa un programa factible
para el proyecto, a partir del punto de costo mínimo ya no es posible reducir costos y
a partir del punto de tiempo mínimo ya no es posible reducir tiempo de ejecución.

Un gerente puede considerar la posibilidad de comprimir o hacer más rápidas algunas

actividades con el fin de reducir el tiempo de terminación del proyecto y los costos
totales del mismo.

25
Los costos totales del proyecto son la suma de:

- costos directos: mano de obra, materiales y cualquier otro costo relacionado

directamente con las actividades del proyecto y que los gerentes pueden
utilizar para acortar los tiempos de las actividades individuales.
- costos indirectos: administración, depreciación, financieros y otros costos
generales variables que podrían evitarse si se redujera el tiempo total del
proyecto.
- costos de penalización: aquellos en que se incurre si el proyecto se prolonga
más allá de la fecha prevista.

Si se decide reducir o comprimir ciertas actividades (costos o tiempo) deben conocerse

los siguientes costos y tiempos:

- Tiempo normal (NT): tiempo necesario para completar una actividad en

condiciones normales.
- Costo normal (NC): costo de la actividad asociado con el tiempo normal,
- Tiempo al considerar la compresión (CT): menor tiempo posible que se requiere
para completar una actividad.
- Costo debido a la compresión (CC): costo de la actividad asociado con el
tiempo al considerar la compresión.

Costo de la compresión por período = (CC-NC)/(NT-CT)

El objetivo del análisis de costos es determinar el programa del proyecto que minimice
los costos totales del mismo.

En la determinación del programa de costo mínimo se empieza con el programa de tiempo

normal y se comprimen las actividades a lo largo de la ruta crítica, cuya longitud es
igual a la del proyecto. Es necesario determinar cuánto se puede añadir en términos de
costos debidos a la compresión, sin rebasar el monto de los ahorros obtenidos por
conceptos de costos indirectos y penalización.

El procedimiento es el siguiente:

- Paso 1: determinar la(s) ruta(s) crítica(s) del proyecto.

- Paso 2: buscar la o las actividades en la ruta(s) crítica(s) que tengan el
costo debido a la compresión más bajo por semana.
- Paso 3: reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que:
a) ya no se sea posible reducirlo más,
b) otra ruta se convierta en la ruta crítica, o
c) el incremento de los costos directos sea mayor al monto de los ahorros
que se obtienen de acortar el proyecto.
Si existe más de una ruta crítica, es posible que los tiempos correspondientes
a una actividad, dentro de cada una de esas rutas, tengan que reducirse
simultáneamente.
- Paso 4: repetir este procedimiento hasta que el incremento de los cotos
directos sea mayor que los ahorros generados por el acortamiento del
proyecto.

Ejemplo 5:

Suponga el siguiente caso: el consejo directivo del hospital St. Adolph ha decidido
trasladarse de Christofer a Northville. El traslado implicará construir un nuevo
hospital y equiparlo para hacerlo funcional.
Para cumplir con dicho objetivo, se formó un equipo de proyecto, el que elaboró 11
actividades principales para el proyecto, identificando los predecesores inmediatos
correspondientes a cada actividad.

26
 Actividad Descripción Predecesor(es)
inmediato(s)
A Seleccionar personal administrativo y médico -
B Seleccionar el lugar y realizar un relevamiento topográfico del -
mismo
C Seleccionar el equipo A
D Preparar los planos definitivos de construcción y distribución B
física
E Llevar los servicios públicos al predio B
F Entrevistar candidatos para ocupar las plazas de enfermería, A
G personal de apoyo, mantenimiento y seguridad C
Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo
H Construir el hospital D
I Desarrollar un sistema de información A
J Instalar el equipo E, G, H
K Capacitar al personal de enfermería y de apoyo F, I, J

A continuación, se muestra el diagrama de red correspondiente:

Luego el equipo determinó los tiempos de cada actividad, y se calcularon los tiempos
de inicio y fin próximos, los tiempos de inicio y fin tardíos, y la holgura de cada
actividad, tal como se muestra en la tabla siguiente:

Actividad Tiempo IP TP TL IL H
actividad
A 12 0 12 14 2 12
B 9 0 9 9 0 9
C 10 12 22 24 14 10
D 10 9 19 19 9 10
E 24 9 33 59 35 24
F 10 12 22 63 53 10
G 35 22 57 59 24 35
H 40 19 59 59 19 40
I 15 12 27 63 48 15
J 4 59 63 63 59 4
K 6 63 69 69 63 6

La ruta crítica es B-D-H-J-K con un tiempo estimado de terminación de 69 semanas.

En la tabla siguiente se muestran datos sobre costos directos y tiempos, y los costos
debidos a la compresión de los mismos por ahorrar una semana de tiempo:

27
 Actividad Tiempo Costo Tiempo al Costo Reducción Costo de
normal normal considerar debido a máxima de la
(NT) (CN) la la tiempo compresión
compresión compresión (semanas) por semana
(CT) (CC)
A 12 $12.000 11 $13.000 1 $1.000
B 9 50.000 7 64.000 2 7.000
C 10 4.000 5 7.000 5 600
D 10 16.000 8 20.000 2 2.000
E 24 120.000 14 200.000 10 8.000
F 10 10.000 6 16.000 4 1.500
G 35 500.000 25 530.000 10 3.000
H 40 1.200.000 35 1.260.000 5 12.000
I 15 40.000 10 52.500 5 2.500
J 4 10.000 1 13.000 3 1.000
K 6 30.000 5 34.000 1 4.000
Totales $1.992.000 $2.209.500

El gerente de proyecto supone costos indirectos de $8.000 por semana, y que a partir
de la semana 65 se impone un costo de penalización de $20.000 por semana si el hospital
no estuviera en condiciones de funcionar.
Con un tiempo de terminación de 69 semanas en la ruta crítica, el hospital se enfrenta
a costos de penalización potencialmente altos, a menos que modifique este programa. Por
cada semana que el proyecto se acorte, hasta la semana 65, el hospital se ahorrará una
semana de costos de penalización y también de costos indirectos, es decir, $28.000.
Para reducciones más allá de la semana 65, los ahorros representan únicamente los costos
indirectos semanales de $8.000.
Ante este panorama, el gerente quiere determinar el programa de costo mínimo para el
proyecto.

Solución:

El tiempo de terminación previsto para el proyecto es de 69 semanas.

Los costos del proyecto de acuerdo con ese programa son de:

$1.992.000 por costos directos,

69.($8.000) = $552.000 por costos indirectos y
(69-65).($20.000) = $80.000 por costos de penalización.

Costos totales del proyecto: $2.624.000

Las cinco rutas contenidas en la red tienen los siguientes tiempos normales:

A-I-K 33 semanas
A-F-K 28 semanas
A-C-G-J-K 67 semanas
B-D-H-J-K 69 semanas
B-E-J-K 43 semanas

El análisis se simplifica si se eliminan algunas rutas para ya no tomarlas en

consideración.
Si se comprimieran todas las actividades incluidas en A-C-G-J-K, la duración de la ruta
sería de 47 semanas. Si se comprimen todas las actividades contenidas en B-D-H-J-K,
esto se traduce en una duración total de 56 semanas.
Debido a que los tiempos normales de A-I-K, A-F-K y B-E-J-K son menores que los tiempos
mínimos de las otras dos rutas consideradas, se pueden descartar estas tres rutas;
ninguna de ellas llegará jamás a ser la ruta crítica por más que se compriman sus
actividades.

▪ ETAPA 1

k) Paso 1: la ruta crítica es B-D-H-J-K

28
l) Paso 2: la actividad cuya compresión resulta más barata por semana es la J, a
razón de $1.000, una suma muy inferior a los ahorros en costos indirectos y de
penalización, que ascenderían a $28.000 por semana.
m) Paso 3: la actividad J se comprime hasta su límite de 3 semanas porque la ruta
crítica permanece invariable. Los nuevos tiempos esperados para las rutas son:
A-C-G-J-K: 64 semanas
B-D-H-J-K: 66 semanas
Los ahorros netos son de 3($28.000)-3($1.000) = $81.000.
Los costos totales del proyecto son ahora de $2.624.000 - $81.000 = $2.543.000

▪ ETAPA 2

n) Paso 1: la ruta crítica sigue siendo B-D-H-J-K

o) Paso 2: la actividad cuya compresión resulta más barata por semana es ahora la
actividad D, a un costo de $2.000.
p) Paso 3: se comprime la actividad D por un total de 2 semanas.
La primera semana de reducción permite ahorrar $28.000, porque elimina una
semana de costos de penalización y también de costos indirectos.
Cuando D se comprime una segunda semana, se ahorran solamente $8.000 en
costos indirectos, porque a partir de la semana 65 ya no existen costos de
penalización. Estos ahorros siguen siendo mayores que el costo de comprimir
D por 2 semanas.
Los tiempos de las rutas actualizadas son:
A-C-G-J-K: 64 semanas
B-D-H-J-K: 64 semanas
Los ahorros netos son de $28.000 + $8.000 - 2($2.000) = $32.000.
Los costos totales del proyecto son ahora de $2.543.000 - $32.000 = $2.511.000

▪ ETAPA 3

q) Paso 1: después de comprimir la actividad D, quedan dos rutas críticas.

29
 Ahora es necesario acortar ambas rutas críticas para obtener ahorros en los
costos indirectos del proyecto.
Si una de ellas se acortas y la otra no, la duración del proyecto no cambiará.
r) Paso 2: las alternativas consisten en comprimir algunas de las siguientes
combinaciones de actividades: (A-B), (A-H), (C.B), (C-H), (G-B), (G-H), o bien,
comprimir la actividad K, la cual se encuentra en ambas rutas críticas (J ya se
comprimió anteriormente).
Sólo se consideran las alternativas para las cuales el costo debido a la
compresión es menor que los posibles ahorros de $8.000 por semana. Las únicas
alternativas viables son: (C-B) al costo de $7.600 por semana y K a $4.000
por semana.
Se seleccionará la actividad K para comprimirla.
s) Paso 3: se comprimirá la actividad K en el mayor grado posible (con una reducción
de una semana), porque se encuentra en las dos rutas críticas.
Los tiempos actualizados para estas rutas son:
A-C-G-J-K: 63 semanas
B-D-H-J-K: 63 semanas
Los ahorros netos son de $8.000 - $4.000 = $4.000.
Los costos totales del proyecto son ahora de $2.511.000 - $4.000 = $2.507.000

▪ ETAPA 4

t) Paso 1: las rutas críticas son B-D-H-J-K y A-C-G-J-K.

u) Paso 2: la única alternativa viable en esta etapa es comprimir las actividades
B y C simultáneamente, a un costo de $7.600 por semana. Esta suma todavía es
menos que los ahorros de $8.000 por semana en costos indirectos.
v) Paso 3: las actividades B y C se comprimen 2 semanas, es decir, el límite para
la actividad B.
Los tiempos actualizados para estas rutas son:
A-C-G-J-K: 61 semanas
B-D-H-J-K: 61 semanas
Los ahorros netos son de 2($8.000) – 2($7.600) = $800.
Los costos totales del proyecto son ahora de $2.507.000 - $800 = $2.506.200

30
La tabla siguiente resume el análisis:

Etapa Actividad Reducción Ruta(s) Duración Costos Costo Costos Costos de Costos
comprimida de tiempo crítica(s) del directos añadido indirectos penalización totales
(seman.) Resultante(s) proyecto del debido a totales totales del
(seman.) proyecto, la (000) (000) proyecto
último compresión (000)
intento (000)
(000)
0 - - BDHJK 69 1.992 - 552 80 2.624
1 J 3 BDHJK 66 1.992 3.0 528 20 2.543
2 D 2 BDHJK 64 1.995 4.0 512 0 2.511
ACGJK
3 K 1 BDHJK 63 1.999 4.0 504 0 2.507
ACGJK
4 B, C 2 BDHJK 61 2.003 15.2 488 0 2.506,2
ACGJK

Cualquier otra combinación de actividades producirá un incremento neto en los costos

totales del proyecto porque los costos debidos a la compresión son superiores a los
costos indirectos semanales. El programa de costo mínimo es de 61 semanas y tiene un
costo total de $2.506.200. Para obtener este programa, el equipo del proyecto debe
comprimir las actividades B, D, J y K hasta sus respectivos límites, y la actividad C
hasta 8 semanas. Las demás actividades se mantienen con sus tiempos normales. Este
programa tiene un costo $117.800 menor que el programa con los tiempos normales.

9. ASIGNACIÓN DE RECURSOS

Es una tarea fundamental en la programación, ya que hay que considerar aspectos técnicos
de cada recurso como su disponibilidad, capacidad de trabajo, impedimentos horarios,
etc. Es decir, los recursos son limitados.

Cuando se programa con recursos limitados el objetivo es minimizar la duración del

proyecto sin exceder la disponibilidad del recurso en algún momento. Es decir, lo que
se busca es nivelar los recursos lo más uniforme posible.

A la hora de asignar recursos es necesario considerar los siguientes aspectos:

- Cuantificar necesidades y fechas de incorporación de recursos.

- Obtener un patrón que marque los límites del proyecto.
- Considerar la capacidad, los conocimientos y la experiencia de cada recurso.
- Considerar la complejidad, el tamaño y los requerimientos técnicos de cada
tarea.
- Asignar tareas sencillas a recursos con poca experiencia. Si se asignan
tareas sencillas a recursos con mucha experiencia, se les estará́
infrautilizando.
- Asignar tareas complejas a recursos con mucha experiencia. Si las tareas
complejas le son asignadas a recursos con poca experiencia, perderán mucho
tiempo preguntando a sus compañeros y, lo que es más grave, harán perder
mucho tiempo al resto del equipo.
- Construir el histograma de recursos, para poder ver la coherencia de las
asignaciones.
- Tratar de asignar una tarea a un único recurso, descomponiendo cuanto sea
necesario.
- Vigilar que no haya vacíos en el histograma.

Para realizar adecuadamente la planificación de recursos puede procederse de tres

maneras distintas:

- Podemos modificar las prelaciones de algunas de las actividades relacionadas

con el recurso cuya carga queremos reducir, sin modificar su duración.
- Podemos modificar la duración de algunas de las actividades relacionadas con
el recurso cuya carga queremos reducir, sin modificar sus prelaciones.
31
 - O podemos optar por una combinación de las soluciones anteriores, primero
modificando las prelaciones (lo que no supone costo adicional), y
posteriormente modificar la duración de algunas actividades, generalmente en
el sentido de alargarlas, lo que supone un costo adicional.

Como puede apreciarse el problema de la nivelación y asignación de recursos es un

problema de optimización de la programación de proyectos que resulta difícilmente
abordable si no se dispone de una herramienta informática adecuada. Matemáticamente
puede plantearse como un problema de programación.

32