“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

INTEGRANTES:

 BISMAR FRANCES LINARES

 AMARAINA CAMACHO VELASQUEZ
 REBECA VILTE VELASCO
 JHON ORLANDO TORRES MARTINEZ
DOCENTE:
 RONALD AUGUSTO CAVOUR RUBIN DE CELIS
 TARIJA-BOLIVIA
2019
MOTIVACIÓN

Definición:

Según Maslow la Motivación es el proceso de estimular a un individuo para que se realice

una acción que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada para el
motivador.

Ciclo motivacional completo:

La figura representa el modelo básico de la motivación, punto de partida para la comprensión

del presente trabajo especializado en el ámbito laboral.

Las teorías motivacionales están divididas, en este trabajo, en función del objeto de
estudio:

 Teorías de contenido
 Teorías de proceso

Las teorías de contenido fueron las primeras hipótesis desarrolladas desde el punto de vista
temporal. Éstas estudian y consideran aspectos o elementos que motivan a las personas,
mientras que las teorías de proceso estudian el proceso de pensamiento por el que éstas se
motivan.
 Teorías de contenido Dentro de las teorías de contenido se destacan las siguientes, por el
aporte que realiza a este estudio:

 Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow, 1954)

 El modelo E-R-C (Alderfer, 1969) 15
 Teoría bifactorial (Herzberg, 1959)
 Teoría de las necesidades aprendidas (McClelland, 1961)
 Teoría X e Y (McGregor, 1960)

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES (Maslow, 1954)

Abraham Maslow propone en el año 1943 la teoría de la motivación humana en su obra

publicada “A theory of human motivation”. Se ha convertido en una de las teorías más
importantes en el campo de la motivación, gestión empresarial y comportamiento
organizacional que goza de gran aceptación (Reid, 2008). Maslow plantea una jerarquía de
necesidades y factores que motivan a las personas. Esta jerarquía se configura identificando
cinco categorías de necesidades jerarquizadas ordenadas de manera ascendente. Son las
siguientes:

1. Necesidades fisiológicas: Son las necesidades más básicas y están orientadas hacia la
supervivencia del hombre : aire, comida, bebida, refugio, calor, sexo o sueño, entre otros.

2. Necesidades de seguridad: protección, seguridad, orden, ley, límites o estabilidad, entre

otros.

3. Necesidades de relación social: familia, amor, afecto, pertenencia o trabajo en grupo,

entre otros.

4. Necesidades de ego o estima: logro, estatus, fama, responsabilidad o reputación, entre

otros.

5. Necesidades de autorrealización.

El orden por el que se satisfacen las necesidades es el siguiente; primero, las necesidades
básicas (fisiológicas y de seguridad) y después las necesidades secundarias (social,
autoestima y autorrealización). La explicación de este orden se debe a que buscamos
satisfacer las necesidades básicas en primera instancia para después ascender en la búsqueda
de las necesidades más complejas

EL MODELO E-R-C (Alderfer, 1969)

Clayton Alderfer, de la Universidad de Yale, remodeló la teoría de la jerarquía de las

necesidades humanas planteada anteriormente por Maslow dándole una nueva visión. A la
jerarquía planteada por Alderfer se le denomina la Teoría ERC (Existencia-
RelaciónCrecimiento) y se diferencia de la de Maslow en tres aspectos:
Reduce las cinco necesidades planteadas por Maslow a tres. Estas tres necesidades son:

1. Necesidades de Existencia: En este conjunto de necesidades básicas se incluyen la

provisión de elementos básicos para la supervivencia humana. Lo que Maslow denominó
como necesidades fisiológicas y de seguridad.

2. Necesidades de Relación: Estas necesidades afectan al deseo personal de crear vínculos

de importancia y corresponden a las necesidades de relación social de Maslow.

3. Necesidades de Crecimiento: Por último, las necesidades de crecimiento se refieren al

deseo de desarrollo individual o como lo definió Maslow, de estima o autorrealización.
Ilustración II. Pirámide de la jerarquía de necesidades de Maslow modificada por Alderfer

TEORÍA BIFACTORIAL (Herzberg, 1959)

Frederick Herzberg desarrolla una teoría muy atractiva desde el punto de vista motivacional
ya que estudia y analiza la motivación laboral desde una perspectiva externa en vez de desde
la óptica de las necesidades humanas, como en los casos anteriores. Este modelo que plantea
Herzberg tiene una gran difusión y aplicación en el actual panorama empresarial. Su modelo
de motivación se basa en la división de dos grupos de factores principales: los factores
higiénicos y los motivacionales.

Este autor considera que la actividad más relevante de un sujeto es el trabajo. Además, afirma
que la satisfacción laboral y la insatisfacción laboral son dos productos procedentes de dos
tipos de experiencia diferentes. Por lo tanto, Herzberg es el primero que establece que los
factores que producen insatisfacción en los trabajadores tienen un origen diferente a los
factores que generan satisfacción. Los factores que producen satisfacción los denomina
motivadores y los que previenen evitando la insatisfacción los denomina higiénicos. Los
factores motivadores están relacionados con el contenido de trabajo en sí mismo como la
responsabilidad o el reconocimiento, entre otros. Los factores higiénicos se relacionan con
el contexto laboral, de los que se puede citar: el clima laboral, el salario o las relaciones con
los compañeros.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS (McClelland, 1961)

McClelland enuncia en 1961 su teoría de las necesidades aprendidas empleando

metodologías proyectivas. Esta nueva teoría versa acerca de tres impulsos dominantes que
influyen en la motivación, clasificándolos en tres tipos de necesidades: las necesidades de
logro, de poder y de afiliación.

1. Las necesidades de logro son aquellas que se refieren a la búsqueda del éxito en las tareas
que conllevan evaluación de desempeño. Las personas con una necesidad fuerte de logro, se
caracterizan por hacer bien las cosas y sentirse satisfechos con tareas que les aportan
responsabilidad.

2. Las necesidades de poder se refiere a la necesidad de intentar controlar las acciones de

otros a su gusto (Robbins, 2004).

3. Las necesidades de afiliación buscan el interés y la reflexión habitual acerca de la calidad

de sus relaciones y vínculos personales de amistad y cooperación con el resto. Éstos trabajan
con mayor rendimiento cuando reciben un feedback positivo.

Kreitner & Kinicki (1997) afirman que existe un paralelismo entre estos tres grupos de
necesidades con las que denominamos anteriormente, motivaciones sociales.

Esta teoría elaborado por McClelland admite que en las organizaciones se trate de manera
diferente y personal a los trabajadores dependiendo de la tendencia de cada uno, de esta
manera se cubrirán las necesidades particulares en función de sus deseos o metas,
aumentando la motivación de los empleados.

TEORÍA X E Y (McGregor, 1960)

Douglas McGregor desarrolló su obra “The Human Side Of Enterprise” en 1960. En dicha
obra expone su teoría motivacional. Resultan muy enriquecedoras, para la motivación
laboral, las ideas que aporta McGregor ya que plantea los principios de dos modelos
contrapuestos acerca de los trabajadores de una organización. Cada uno de estos dos modelos
enuncia una serie de características que distinguen los diferentes estilos de dirección y trabajo
existentes.

Para obtener estas dos posiciones, McGregor analizó durante un periodo de tiempo el
comportamiento de los líderes frente a sus subordinados en relación a lo que cada jefe
pensaba de ellos. Resulta interesante ya que dependiendo de ello, aconseja un modelo de
dirección o liderazgo diferente para alcanzar el nivel máximo de motivación de sus
empleados. Identificó estas dos posiciones extremas que denominó Teoría “X” y Teoría “Y”.

Según la Teoría X, de manera general, los trabajadores:

• Trabajan lo menos posible ya que el trabajo no es una actividad atractiva para ellos, es por
esto que son obligados mediante coacción. Buscan la seguridad por encima de todo y
rechazan las responsabilidades. • Su única y gran motivación es el dinero y carecen de
ambición, prefieren que les manden.

• Un trabajador medio es inocente, ignorante, manipulable y suele estar poco o mal

informado.

• Los trabajadores no se sientes motivados a cumplir los objetivos de la empresa si no fuese

por la dirección.

Según la Teoría Y, de manera general, los trabajadores:

• Poseen un grado alto de ingenio, creatividad e imaginación, son resolutivos ante los
problemas de la empresa.

• El trabajo es considerado por ellos como algo natural sintiéndose motivados en su

realización y mejora. • Buscan responsabilidades y tratan de esforzarse en la consecución de
los objetivos cuando la recompensa es el reconocimiento de méritos.

FACTORES QUE FAVORECEN LA MOTIVACIÓN LABORAL:

Dentro se encuentran los factores externos y los factores internos:

FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA

Los factores externos a la organización son aquellos elementos que tienen su origen en el
exterior y por lo tanto no pueden ser modificables desde dentro de la compañía. Lo único que
tiene capacidad de control interno es la gestión de éstos. La forma en la que se gestione sí
que influye en la motivación y satisfacción del empleado.

FACTORES INTERNOS EN LA EMPRESA

Dentro de la empresa, a los trabajadores le acontecen hechos que son susceptibles de cambio
y gestión por parte de los directivos. La “European Foundation for Quality Management”
(EFQM) define a estos factores como resultados en los individuos. Estos factores modifican
la motivación y la voluntad de los trabajadores a partir de diez maneras de recompensar
diferentes modelos de conducta. Cada uno de estos diez factores es eficaz para aumentar la
motivación dependiendo de la persona, el puesto de trabajo y la situación
POLÍTICAS DE ESTÍMULO

Una vez analizados los factores que favorecen que los empleados estén más motivados, es
interesante analizar la gestión de esos factores a través de estrategias con el fin de buscar la
eficiencia de la compañía y la motivación de la plantilla de manera paralela. Michael Laboeuf
cita las seis estrategias más eficientes para motivar a los empleados en base a sus actitudes y
comportamientos. Este autor se basa en los estudios de cientos de empresas que ha realizado
y las plasma en su libro “El gran secreto de la motivación” (2009).

1. Recompensar las soluciones consistentes y el trabajo inteligente de calidad

2. Premiar el espíritu de riesgo de los trabajadores

3. Premiar la creatividad

4. Premiar la simplificación y no la complicación inútil

5. Premiar la lealtad, no la rotación del personal

 COMUNICACIÓN DE LA ADMINISTRACION

Definición

La comunicación se puede definir como la transferencia de información y entendimiento

entre personas por medio de símbolos con significados.

La comunicación en cualquier circunstancia de nuestras vidas, es de vital importancia, para

poder expresar nuestros objetivos, necesidades, emociones, etc., de la misma manera se
vuelve imperiosa dentro de las empresas, por lo que se pueden mencionar algunos beneficios
en los cuales ayuda:

 Establecer y difundir los propósitos y metas de la empresa.

 Desarrollar planes para lograr dichos propósitos.

 Organizar los recursos humanos en forma efectiva.

 Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha empresa.

 Originar un clima de amplia participación.

 Controlar el desempeño de los miembros.

 Influir en la motivación de nuestros trabajadores.

La comunicación entre personas es tan importante que, de hecho, existe siempre. Incluso
cuando alguien no quiere comunicar, a través de su actitud, en la mayoría de los casos ya está
comunicando algo, al dar la impresión de que no quiere hacerlo. En un colectivo humano tan
dinámico como la empresa, el problema de las comunicaciones reviste una importancia
decisiva.
El Proceso de la Comunicación

Para procesar de manera eficaz la comunicación sin importar si éste se realiza utilizando el
habla, señales manuales, imágenes ilustradas o cualquier otro medio de comunicación o tipo
de lenguaje se requiere de los siguientes pasos:

1. Desarrollo de una Idea: Este primer paso es el que le da sentido a la comunicación,

puesto que primero se debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir
con determinada intención, si esto no existiera la comunicación no tendría caso.

2. Emisor: Es la fuente que produce un mensaje realizado según las reglas de un

código específico. Persona u objeto que transmite el mensaje. Cuando el emisor es
el codificador selecciona en el interior de un código un cierto número de señales
que permiten transmitir el mensaje.

3. Codificación: Consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un

código común para el emisor y receptor: palabras (de un idioma común), gráficas
u otros símbolos conocidos por ambos interlocutores. En este momento se elige
también el tipo de lenguaje que se utilizará: oral, escrito, gráfico, mímico, etc. y el
formato específico: oficio, circular, memorándum, póster, folleto, llamada
telefónica, dibujo, video, etc.

4. Transmisión: Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el

lenguaje, formato y código seleccionado, enviándolo a través de un Canal o
vehículo de transmisión, eligiendo el canal más adecuado, que no tenga barreras y
previniendo o controlando las interferencias.

5. El Receptor o Recepción: El paso anterior permite a otra persona recibir el

mensaje a través de un Canal de recepción; los canales naturales de recepción son
los órganos de los sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. Entre más órganos
sensoriales intervengan en la recepción, mejor se recibirá el mensaje, pero esto no
es una garantía; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que éste
llegue más fácilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera mental,
el mensaje se pierde.

6. Descifrado o Decodificación: En este paso del proceso el receptor descifra el

mensaje, lo decodifica e interpreta, logrando crear o más bien reconstruir una idea
del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que transmitió el emisor se puede lograr
la comprensión del mismo.

7. Aceptación: Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado,

entonces viene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo. La aceptación es una
decisión personal que admite grados y depende de la forma en que fue percibido el
mensaje, la apreciación que se hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio
que se tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las propias creencias y
valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se
logra el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la comunicación.
 8. Mensaje: El mensaje representa la información que el emisor desea transmitir al
receptor, y que contiene los símbolos verbales (orales o escritos) y claves no
verbales que representan la información que el emisor desea trasmitir al receptor.
El mensaje emitido y el recibido no necesariamente son los mismos, ya que la
codificación y decodificación del mismo pueden variar debido a los antecedentes y
puntos de vista tanto del emisor como del receptor.

9. Canal: El canal es el medio por el cual se trasmite en mensaje. Éste puede ser una
conversación, un medio escrito, electrónico, etc.
Los documentos formales (como gráficas o informes presupuéstales) tienen una
capacidad de transmisión baja, y una conversación personal tiene una alta
capacidad de transmisión de información, ya que involucra tanto comunicación
verbal como no verbal.
Los canales de comunicación pueden ser formales o informales. En la vida
organizacional, los canales formales son aquellos como cartas, correos
electrónicos, etc., en donde se transmite información sobre aspectos laborales. Los
canales informales, por su parte, son las redes de comunicación que se llevan a cabo
a través de interacción social, con preguntas, comentarios, etc.

10. Retroalimentación:

La retroalimentación es el paso final que cierra el circuito con la respuesta del

receptor, que en este momento toma el papel de emisor, estableciendo así una
interacción bilateral: la Comunicación en Dos Direcciones. Si la retroalimentación no
se diera, entonces la comunicación no se estableció plenamente y sólo se quedó a
nivel unilateral como información. Retroalimentación es el término que se utiliza
precisamente para llamar a la información recurrente o información de regreso, y es
muy necesaria porque es la que indica al emisor si el mensaje fue recibido, si fue bien
interpretado, si se aceptó y utilizó. Cuando la comunicación es completa, ambos
interlocutores estarán más satisfechos, se evitará la frustración y se podrá acordar
mejor la relación personal o laboral que se tenga.

Barreras de la Comunicación

Las barreras son una de las cosas más importantes a tener en cuenta en la comunicación de
una empresa.

Pueden definirse como todas aquellas interferencias que pueden limitar la decodificación del
mensaje. Estas interferencias pueden prejuicio una comunicación, filtrarla o darle un
significado equivocado. Las barreras podríamos clasificarlas en personales, físicas y
semánticas.

1. Personales : Están constituidas por interferencias de la comunicación que surgen de

las emociones humanas, de la tendencia a juzgar y valorar y de malos hábitos de
escuchar.
 Las barreras personales propician una distancia psicológica que impiden una
comunicación idónea. Nuestras emociones actúan como filtros de la comunicación.
Vemos y oímos únicamente lo que nuestra sintonía emocional nos permite ver y oír

2. Físicas : Están constituidas por interferencias en el canal de comunicación. Entre las

barreras físicas encontramos los sonidos que interfieren la comunicación (ruidos).
Estas barreras tienen una fácil solución.

3. Semánticas : Surgen de la limitación que tienen los símbolos con los que nos
comunicamos. Generalmente los símbolos tienen una variedad de significados y
nosotros utilizamos uno enconcreto
"Está Vd. Realizando un trabajo endiablado". El subordinado no interpretó
apropiadamente el término "endiablado" y se siente ofendido. En este caso una
barrera semántica conduce a una barrera emocional que bloquea la comunicación.

 La adecuación del mensaje al posicionamiento sociocultural del receptor. El emisor

tendrá en cuenta las habilidades comunicativas de la audiencia, su conocimiento,
actitudes y su posicionamiento sociocultural.

 Mantener una observación constante sobre la audiencia, procurando detectar

expresiones que indiquen falta de atención, fatiga o incomprensión. En estos casos es
conveniente solicitar de la audiencia un Feed Back para corregir la situación. No hay
comunicación posible con audiencia pasiva, apática o no participativa. La actitud del
emisor deberá ser siempre de servicio y no de sanción.

 Elementos distorsionantes de la personalidad del emisor. El emisor deberá tener en

cuenta aquellos elementos de su personalidad que pueden ser una barrera para la
audiencia y deberá intentar una empatía psicológica (ponerse en el lugar del otro) con
la audiencia para limar estos elementos.

 Elementos psicológicos a tener en cuenta: status social del emisor normas del grupo
al que pertenecen los receptores, posición de liderazgo dentro del grupo y de la
audiencia.

 Aspectos distorsionantes del canal de comunicación.

 Intereses, valores y actitudes de la audiencia.

 Atmósfera grupal: rumores, comportamientos conflictivos, expectativas de rol.

 TOMA DE DECISIONES EN EL AREA ADMINISTRATIVA

Introducción

En la vida del ser humano de forma desmedida, se ha hecho presente la necesidad

de tomar decisiones para la solución de algún o algunos problemas. Tomar una
decisión es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel
laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. Tomar la correcta decisión en un
negocio o empresa es parte fundamental del administrador ya que sus decisiones
influirán en el funcionamiento de la organización, generando repercusiones
positivas o negativas según su elección.

CONCEPTO
La Toma de Decisiones es un proceso sistemático y racional a través del cual se
selecciona una alternativa de entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora
(la mejor para nuestro propósito). Tomar una decisión es resolver diferentes
situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc.

CLASIFICACION

De acuerdo con una idea muy conocida de Simón, las decisiones en las
organizaciones se clasifican en dos categorías principales: decisiones programadas
y no programadas.

QUÉ DEBO CONOCER PARA TOMAR UNA BUENA DECISIÓN

Tomar una buena decisión no es tarea sencilla, toma buena decisión implica
conocer muchos factores tanto interno como externo.
A continuación, describimos 5 puntos que debes conocer para tomar una buena
decisión en una empresa:

1. Definir las restricciones y limitaciones

.
2. Saber la relación costo beneficio, rendimientos esperados u otros.

3. Saber cuándo se utilizan métodos cuantitativos y cuando los cualitativos.

4. Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, políticas

internas, estructura, etc.) y los factores internos informales (políticas
implícitas, hábitos, experiencia, etc.)

5. Conocer los factores externos (políticos, económicos, sociales,

internacionales, culturales.

ADEMAS DE ELLO ES IMPORTANTE:

EXPERIENCIA: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia cuando se selecciona a un candidato para algún
puesto dentro de una organización, la experiencia es un capítulo de gran
importancia a la hora de tomar una decisión.

BUEN JUICIO: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar

información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo
tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

CREATIVIDAD: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El
tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera más amplia.

HABILIDADES CUANTITATIVAS: Esta es la habilidad de emplear técnicas

presentadas como métodos cuantitativos o investigación es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen
juicio en el proceso de toma de decisiones.

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La estructura del proceso de toma de decisiones es la siguiente:

IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA: Un problema es la diferencia entre
los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminución de
rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.

INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN: Es la recopilación de toda

la información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información,
el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho mayor.

DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS: Se establecen suposiciones relativas al

futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos, variables,
objetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en
relación con las cuales es posible aplicar un método y determinar diversas
alternativas.

CONSTRUCCIÓN DE UNA ALTERNATIVA: La solución de problemas puede

lograrse mediante varias alternativas de solución; algunos autores consideran que
este paso del proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una
alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre.

APLICACIÓN TÉCNICAS PARA LA ALTERNATIVA DE DECISIÓN: De acuerdo

con la importancia y el tipo de la decisión, la información y los recursos disponibles
se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los métodos, ya sea cualitativo
o cuantitativo, más adecuados para plantear alternativas de decisión.

ESPECIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS: Se desarrolla

varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya sea
cualitativos o cuantitativos.
1) EVALUACIÓN CUANTITATIVA: Una vez que se han identificado varias
alternativas, se elige la óptima con base en criterios de elección, por ejemplo:
de acuerdo con el costo beneficio que resulte de cada opción. Los resultados
de cada alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados
esperados y los efectos.

EVALUACIÓN CUALITATIVA: Una vez que se han identificado varias alternativas

se pasa por un proceso de elección. Por ejemplo: por medio de votos la opinión con
el mayor número de votos se convierte en la decisión del grupo, la regla del grupo
es aceptar la opinión que cuenta con el mayor número de votos.

EVALUACIÓN COMBINADA: Una forma de poder juntar estos dos métodos puede
ser por consensó, es la búsqueda de una decisión colectiva por medio del debate
de propuestas en conflicto o complementarias. La regla del grupo es aceptar la
decisión que surge de un debate.

Las etapas presentadas anteriormente fueron tan solo las etapas del proceso de
toma de decisiones, desarrollar cada uno dependerá del tipo de problema que se
quiera solucionar y del tipo de técnica que deba aplicar para solucionarlo.
EN LA TOMA DE DECISIONES EXISTEN TAMBIÉN TÉCNICAS
CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS PARA LA SELECCIÓN DE LA MEJOR
DECISIÓN:

1) TÉCNICAS CUALITATIVAS: Cuando se basan en criterio de la experiencia,

y habilidades.

2) TÉCNICAS CUANTITATIVAS: Cuando se utilizan métodos matemáticos,

estadísticos, etc.

TIPOS DE DECISIONES:

DECISIONES INDIVIDUALES: Se dan cuando el problema es bastante fácil de

resolver y se realiza con absoluta independencia, se da a nivel personal y se
soluciona con la experiencia.

DECISIONES GERENCIALES: Son las que se dan en niveles altos (niveles

ejecutivos), para ello se ha de buscar orientación, asesorías, etc.

DECISIONES PROGRAMABLES: Son tomadas de acuerdo con algún hábito,

regla, procedimiento es parte de un plan establecido, comúnmente basado en datos
estadísticos de carácter repetitivo.

DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se

tomaran con certeza de lo que sucederá (se cuenta con información confiable,
exacta, medible). La situación es predecible, para la toma de decisión se utilizan
técnicas cuantitativas y cualitativas.

DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Son aquellas que se

tomaran cuando no exista certeza de lo que sucederá (falta de información, datos,
etc.). La situación es impredecible, para la toma de decisión es común utilizar las
técnicas cuantitativas.

DECISIONES EN CONDICIONES DE RIESGO: Aquí se conocen las restricciones

y existe información incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o más
factores que afectan el logro de los objetivos especificados son relevantes
comúnmente para la toma de decisión se aplican técnicas cuantitativas.

DECISIONES RUTINARIAS: Se toman a diario, son de carácter repetitivo, se dan

en el nivel operativo y para elegirlas se común usar técnicas cualitativas.

DECISIONES DE EMERGENCIA: Se da ante situaciones sin precedentes, se

toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden
tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
DECISIONES OPERATIVAS: Se generan en niveles operativos, se encuentran
establecidas en las políticas y los manuales, son procesos específicos de la
organización y se aplican mediante técnicas cualitativas y cuantitativas.

¿Por qué es importante saber el tipo de decisión que debo tomar?

Es importante porque podremos distinguir la situación o problema que se presenten
en la organización y seleccionar el mejor criterio para tomar la mejor decisión ante
la situación.

MÉTODOS PARA TOMAR DE DECISIONES EN UN EQUIPO DE TRABAJO

Quién toma las decisiones en una empresa

La responsabilidad primaria por las decisiones es de las personas que ocupan
cargos de administradores o gerentes, sin embargo, eso no significa que deban
tomar todas las decisiones. Una de las principales decisiones de los gerentes tiene
que ver con el grado de participación del equipo en el proceso de decisión.

• DECISIÓN AUTOCRÁTICA. El administrador decide en forma autocrática o

unilateral. No hay ninguna participación del equipo en el proceso de decisión.

• DECISIÓN COMPARTIDA. El administrador comparte las decisiones con el

equipo. Hay participación del equipo en el proceso de decisión del gerente.

• DECISIÓN DELEGADA. El gerente transfiere totalmente las decisiones hacia el

equipo. Hay delegación del proceso de decisión.

1. DECISIONES AUTOCRÁTICAS
Las decisiones autocráticas las toman los gerentes o personas que no ocupan un
cargo gerencial pero que tienen responsabilidades y autoridad en la administración
de algún tipo de recurso. Las decisiones autocráticas no requieren discusión,
información o acuerdo del grupo.

Por ejemplo:
• La junta de accionistas decide que para el año 2020 los ingresos deben
superar los 3000 millones de dólares.
• El gerente general de la empresa decide que a partir del agosto del 2019 se
empezará a vender los productos en medios digitales.

2. DECISIONES COMPARTIDAS
Las decisiones compartidas las toman los gerentes junto con su equipo. Son
compartidas las decisiones que no pueden imponerse y que requieren discusión,
participación y asesoría de las personas a quienes van a afectar.

Las decisiones compartidas se dividen en dos grupos principales: consultivas

y participativas.
• Las decisiones consultivas, como su nombre lo indica, se toman después de
consultar a una persona o grupo.
• Las decisiones participativas se toman junto con otra persona o grupo.

3. DECISIONES DELEGADAS
Las decisiones delegadas las toma el equipo o la persona que recibió poder para
ello. No requieren aprobación o revisión por parte de la administración. La persona
o grupo asume plena responsabilidad por las decisiones, al tener la información, la
madurez, las calificaciones y las actitudes suficientes para decidir de la mejor forma
posible.
Por ejemplo:
• Se delega que toda ampliación del presupuesto sea aprobado o desestimado
por el Analista de Finanzas, siempre y cuando este no supere los 500 mil
dólares.
• Cada jefe tendrá la potestad de dar un día libre a sus dependientes si estos
cumplieron las metas establecidas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Tomar decisiones en grupo siempre es la mejor opción eso depende de los objetivos
que desee conseguir una organización, e inclusive, de otro tipo de factores como el
tiempo, la búsqueda de consenso o la asignación de responsabilidades.
Por esta razón, es importante conocer cuándo sí y cuándo no debemos optar por
esta vía, valorando tanto las ventajas como las desventajas, y cómo se comparan
con la toma de decisiones individuales.

VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES

1) Acceso a mayor información y a conocimientos más completos.

Intelectualmente tener personas con diferentes conocimientos y
competencias pueden ofrecer mayor diversidad y enriquecimiento de
insumos para la toma de decisiones.

2) Existen diferentes puntos de vista. La variedad en cuanto al acceso a

diferentes opiniones permite tener una perspectiva más amplia respecto a un
problema, y en consecuencia, a mayores opciones para su resolución.
3) Calidad en cuanto a la toma de decisiones. Generalmente el desempeño de
un grupo supera al desempeño de una sola persona, inclusive si esta es
altamente competente.
4) La aceptación de una decisión. El que miembros de una organización
participen en la toma de decisiones, hace más fácil que la acepten, y que
influyan a los demás para que la aprueben.

DESVENTAJAS, TOMAR DECISIONES EN GRUPO

1) Consume más tiempo Ocasionado por las discusiones, valoración de

opciones y el llegar a un consenso que permita encontrar una solución.
 2) Genera presión para que haya conformidad. Algunos miembros pueden dejar
de externar sus opiniones con el objetivo de ser aceptados y valorados por
el grupo.
3) Permite que una persona o subgrupo domine la discusión, y en
consecuencia, la toma de decisiones.
4) No define claramente las responsabilidades. En este caso, la responsabilidad
es general y compartida, por lo que se hace difícil atribuirla a una sola
persona.
5) Finalmente, existen herramientas que permiten reducir los problemas
inherentes a la toma de decisiones en grupo, entre las que se encuentran la
lluvia de ideas (se emiten propuestas sin críticas ni restricciones), la técnica
de grupo nominal (cada miembro expone su idea y al final se valora) y la junta
electrónica (junta virtual en la que se publican las respuestas de manera
anónima).

FUENTEO BIBLIGRAFIA
TOMA DE DECISIONES EN EL AREA ADMINISTRATIVA

Introducción

En la vida del ser humano de forma desmedida, se ha hecho presente la necesidad

de tomar decisiones para la solución de algún o algunos problemas. Tomar una
decisión es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel
laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. Tomar la correcta decisión en un
negocio o empresa es parte fundamental del administrador ya que sus decisiones
influirán en el funcionamiento de la organización, generando repercusiones
positivas o negativas según su elección.

CONCEPTO
La Toma de Decisiones es un proceso sistemático y racional a través del cual se
selecciona una alternativa de entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora
(la mejor para nuestro propósito). Tomar una decisión es resolver diferentes
situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc.

CLASIFICACION

De acuerdo con una idea muy conocida de Simón, las decisiones en las
organizaciones se clasifican en dos categorías principales: decisiones programadas
y no programadas.

QUÉ DEBO CONOCER PARA TOMAR UNA BUENA DECISIÓN

Tomar una buena decisión no es tarea sencilla, toma buena decisión implica
conocer muchos factores tanto interno como externo.
A continuación, describimos 5 puntos que debes conocer para tomar una buena
decisión en una empresa:
 6. Definir las restricciones y limitaciones
.
7. Saber la relación costo beneficio, rendimientos esperados u otros.

8. Saber cuándo se utilizan métodos cuantitativos y cuando los cualitativos.

9. Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, políticas

internas, estructura, etc.) y los factores internos informales (políticas
implícitas, hábitos, experiencia, etc.)

10. Conocer los factores externos (políticos, económicos, sociales,

internacionales, culturales.

ADEMAS DE ELLO ES IMPORTANTE:

EXPERIENCIA: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia cuando se selecciona a un candidato para algún
puesto dentro de una organización, la experiencia es un capítulo de gran
importancia a la hora de tomar una decisión.

BUEN JUICIO: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar

información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo
tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

CREATIVIDAD: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para

combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El
tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera más amplia.

HABILIDADES CUANTITATIVAS: Esta es la habilidad de emplear técnicas

presentadas como métodos cuantitativos o investigación es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen
juicio en el proceso de toma de decisiones.

ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La estructura del proceso de toma de decisiones es la siguiente:

IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA: Un problema es la diferencia entre

los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminución de
rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.
INVESTIGACIÓN U OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN: Es la recopilación de toda
la información necesaria para la adecuada toma de decisión; sin dicha información,
el área de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho mayor.

DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS: Se establecen suposiciones relativas al

futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos, variables,
objetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en
relación con las cuales es posible aplicar un método y determinar diversas
alternativas.

CONSTRUCCIÓN DE UNA ALTERNATIVA: La solución de problemas puede

lograrse mediante varias alternativas de solución; algunos autores consideran que
este paso del proceso es la etapa de formulación de hipótesis; porque una
alternativa de solución no es científica si se basa en la incertidumbre.

APLICACIÓN TÉCNICAS PARA LA ALTERNATIVA DE DECISIÓN: De acuerdo

con la importancia y el tipo de la decisión, la información y los recursos disponibles
se eligen y aplican las técnicas, las herramientas o los métodos, ya sea cualitativo
o cuantitativo, más adecuados para plantear alternativas de decisión.

ESPECIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS: Se desarrolla

varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos ya sea
cualitativos o cuantitativos.
2) EVALUACIÓN CUANTITATIVA: Una vez que se han identificado varias
alternativas, se elige la óptima con base en criterios de elección, por ejemplo:
de acuerdo con el costo beneficio que resulte de cada opción. Los resultados
de cada alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados
esperados y los efectos.

EVALUACIÓN CUALITATIVA: Una vez que se han identificado varias alternativas

se pasa por un proceso de elección. Por ejemplo: por medio de votos la opinión con
el mayor número de votos se convierte en la decisión del grupo, la regla del grupo
es aceptar la opinión que cuenta con el mayor número de votos.

EVALUACIÓN COMBINADA: Una forma de poder juntar estos dos métodos puede
ser por consensó, es la búsqueda de una decisión colectiva por medio del debate
de propuestas en conflicto o complementarias. La regla del grupo es aceptar la
decisión que surge de un debate.

Las etapas presentadas anteriormente fueron tan solo las etapas del proceso de
toma de decisiones, desarrollar cada uno dependerá del tipo de problema que se
quiera solucionar y del tipo de técnica que deba aplicar para solucionarlo.

EN LA TOMA DE DECISIONES EXISTEN TAMBIÉN TÉCNICAS

CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS PARA LA SELECCIÓN DE LA MEJOR
DECISIÓN:
 3) TÉCNICAS CUALITATIVAS: Cuando se basan en criterio de la experiencia,
y habilidades.

4) TÉCNICAS CUANTITATIVAS: Cuando se utilizan métodos matemáticos,

estadísticos, etc.

TIPOS DE DECISIONES:

DECISIONES INDIVIDUALES: Se dan cuando el problema es bastante fácil de

resolver y se realiza con absoluta independencia, se da a nivel personal y se
soluciona con la experiencia.

DECISIONES GERENCIALES: Son las que se dan en niveles altos (niveles

ejecutivos), para ello se ha de buscar orientación, asesorías, etc.

DECISIONES PROGRAMABLES: Son tomadas de acuerdo con algún hábito,

regla, procedimiento es parte de un plan establecido, comúnmente basado en datos
estadísticos de carácter repetitivo.

DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: Son aquellas que se

tomaran con certeza de lo que sucederá (se cuenta con información confiable,
exacta, medible). La situación es predecible, para la toma de decisión se utilizan
técnicas cuantitativas y cualitativas.

DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Son aquellas que se

tomaran cuando no exista certeza de lo que sucederá (falta de información, datos,
etc.). La situación es impredecible, para la toma de decisión es común utilizar las
técnicas cuantitativas.

DECISIONES EN CONDICIONES DE RIESGO: Aquí se conocen las restricciones

y existe información incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o más
factores que afectan el logro de los objetivos especificados son relevantes
comúnmente para la toma de decisión se aplican técnicas cuantitativas.

DECISIONES RUTINARIAS: Se toman a diario, son de carácter repetitivo, se dan

en el nivel operativo y para elegirlas se común usar técnicas cualitativas.

DECISIONES DE EMERGENCIA: Se da ante situaciones sin precedentes, se

toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden
tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.

DECISIONES OPERATIVAS: Se generan en niveles operativos, se encuentran

establecidas en las políticas y los manuales, son procesos específicos de la
organización y se aplican mediante técnicas cualitativas y cuantitativas.

¿Por qué es importante saber el tipo de decisión que debo tomar?

Es importante porque podremos distinguir la situación o problema que se presenten
en la organización y seleccionar el mejor criterio para tomar la mejor decisión ante
la situación.

MÉTODOS PARA TOMAR DE DECISIONES EN UN EQUIPO DE TRABAJO

Quién toma las decisiones en una empresa

La responsabilidad primaria por las decisiones es de las personas que ocupan
cargos de administradores o gerentes, sin embargo, eso no significa que deban
tomar todas las decisiones. Una de las principales decisiones de los gerentes tiene
que ver con el grado de participación del equipo en el proceso de decisión.

• DECISIÓN AUTOCRÁTICA. El administrador decide en forma autocrática o

unilateral. No hay ninguna participación del equipo en el proceso de decisión.

• DECISIÓN COMPARTIDA. El administrador comparte las decisiones con el

equipo. Hay participación del equipo en el proceso de decisión del gerente.

• DECISIÓN DELEGADA. El gerente transfiere totalmente las decisiones hacia el

equipo. Hay delegación del proceso de decisión.

1. DECISIONES AUTOCRÁTICAS
Las decisiones autocráticas las toman los gerentes o personas que no ocupan un
cargo gerencial pero que tienen responsabilidades y autoridad en la administración
de algún tipo de recurso. Las decisiones autocráticas no requieren discusión,
información o acuerdo del grupo.

Por ejemplo:
• La junta de accionistas decide que para el año 2020 los ingresos deben
superar los 3000 millones de dólares.
• El gerente general de la empresa decide que a partir del agosto del 2019 se
empezará a vender los productos en medios digitales.

2. DECISIONES COMPARTIDAS
Las decisiones compartidas las toman los gerentes junto con su equipo. Son
compartidas las decisiones que no pueden imponerse y que requieren discusión,
participación y asesoría de las personas a quienes van a afectar.

Las decisiones compartidas se dividen en dos grupos principales: consultivas

y participativas.

• Las decisiones consultivas, como su nombre lo indica, se toman después de

consultar a una persona o grupo.
• Las decisiones participativas se toman junto con otra persona o grupo.

3. DECISIONES DELEGADAS
Las decisiones delegadas las toma el equipo o la persona que recibió poder para
ello. No requieren aprobación o revisión por parte de la administración. La persona
o grupo asume plena responsabilidad por las decisiones, al tener la información, la
madurez, las calificaciones y las actitudes suficientes para decidir de la mejor forma
posible.
Por ejemplo:
• Se delega que toda ampliación del presupuesto sea aprobado o desestimado
por el Analista de Finanzas, siempre y cuando este no supere los 500 mil
dólares.
• Cada jefe tendrá la potestad de dar un día libre a sus dependientes si estos
cumplieron las metas establecidas.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Tomar decisiones en grupo siempre es la mejor opción eso depende de los objetivos
que desee conseguir una organización, e inclusive, de otro tipo de factores como el
tiempo, la búsqueda de consenso o la asignación de responsabilidades.
Por esta razón, es importante conocer cuándo sí y cuándo no debemos optar por
esta vía, valorando tanto las ventajas como las desventajas, y cómo se comparan
con la toma de decisiones individuales.

VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES

5) Acceso a mayor información y a conocimientos más completos.

Intelectualmente tener personas con diferentes conocimientos y
competencias pueden ofrecer mayor diversidad y enriquecimiento de
insumos para la toma de decisiones.

6) Existen diferentes puntos de vista. La variedad en cuanto al acceso a

diferentes opiniones permite tener una perspectiva más amplia respecto a un
problema, y en consecuencia, a mayores opciones para su resolución.
7) Calidad en cuanto a la toma de decisiones. Generalmente el desempeño de
un grupo supera al desempeño de una sola persona, inclusive si esta es
altamente competente.
8) La aceptación de una decisión. El que miembros de una organización
participen en la toma de decisiones, hace más fácil que la acepten, y que
influyan a los demás para que la aprueben.

DESVENTAJAS, TOMAR DECISIONES EN GRUPO

6) Consume más tiempo Ocasionado por las discusiones, valoración de

opciones y el llegar a un consenso que permita encontrar una solución.
7) Genera presión para que haya conformidad. Algunos miembros pueden dejar
de externar sus opiniones con el objetivo de ser aceptados y valorados por
el grupo.
8) Permite que una persona o subgrupo domine la discusión, y en
consecuencia, la toma de decisiones.
 9) No define claramente las responsabilidades. En este caso, la responsabilidad
es general y compartida, por lo que se hace difícil atribuirla a una sola
persona.
10) Finalmente, existen herramientas que permiten reducir los problemas
inherentes a la toma de decisiones en grupo, entre las que se encuentran la
lluvia de ideas (se emiten propuestas sin críticas ni restricciones), la técnica
de grupo nominal (cada miembro expone su idea y al final se valora) y la junta
electrónica (junta virtual en la que se publican las respuestas de manera
anónima).

BIBLIOGRAFÍA:

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Wiley. United States.
 Maslow, A. H. (1954): Motivation and personality. New York: Harper & Row.
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Psychologist, 20, 321-333.
 Porter, L. & Lawler, E. (1968): What job attitudes tell about motivation.
Harvard Business Revier. Volume 46. Harvard Business School. 118-126.
 Página web Salesforce (www.salesforce.com)
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 Página web Ikea (www.ikea.com)
 PáginawebGoogleTechTalks(https://www.youtube.com/user/GoogleTechTal
ks)

 “Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las

organizaciones”. Idalberto Chiavenato.