William Edwards Deming

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 de diciembre de 1993) fue un

estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del
concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de
Japón después de la segunda guerra mundial. Su obra principal es Out of the Crisis (1986).1
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades mortales de la
Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad
del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse
dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente:
variaciones comunes y variaciones especiales. Solo efectuando esta distinción es posible
alcanzar la calidad. Las variaciones comunes están permanentemente presentes en cualquier
proceso como consecuencia de su diseño y de sus condiciones de funcionamiento, generando
un patrón homogéneo de variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las
variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carácter esporádico y puntual
provocando anomalías y defectos en la fabricación perfectamente definidos, en cuanto se
conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo
corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadístico de procesos es
detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la única fuente de variabilidad
del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias

Biografía[editar]
Nació en Sioux City, Iowa, y su familia se mudó a Powell, Wyoming cuando tuvo siete años.
Deming se fue de Powell con 17 años hacia Laramie, a la Universidad de Wyoming, donde
terminó la carrera en 1921 con un B.Sc. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en
Física y Matemática por la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el doctorado por
la Universidad de Yale en Física donde fue profesor.
Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D. C. y como
consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo
Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T,
que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En EE. UU. se le encomendó la tarea de mejorar la calidad de las fábricas de armamento
durante la segunda guerra mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se
disponía era exclusivamente mujeres, pues los hombres se había alistado, la mayoría de las
cuales nunca había trabajado. Deming consiguió que el armamento y material bélico fuera de
la mejor calidad posible en aquella época, muy por encima de la de los alemanes.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se
hacía en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón
buscaron a un experto para enseñar el control estadístico.2 En 1950 la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control
estadístico de procesos (un hombre que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming
forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los
procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e
impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle
los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el
dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar
en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy el Premio Deming
se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses
llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que
les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se
bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas
clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.3
Deming recibió muchos otros premios, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad
Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la Asociación
Americana de Estadística en 1983. La sección Metropolitana de la Asociación Americana de
Estadística estableció en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la
productividad.
W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería, y
recibió doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming,
Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de
Tecnología y la Universidad George Washington.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico
de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores
pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el
cumplimiento de la calidad prometida. Con la aplicación de este proceso observaron que los
resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al
reducir la variación, donde Deming lo llama "Ciclo Shewhart"4
A partir de estos resultados, la siguiente reacción en cadena quedó grabada en Japón como
un estilo de vida y llegó a estar en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos
japoneses desde 1950 en adelante:

 La mejora de la calidad llevaba a una reducción de los costes debido a que hay menos
reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-máquina y los materiales. Esto lleva
a una mejora de la productividad a través de la conquista del mercado con una mejor
calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creación de más
trabajo.
Una vez adoptada esta reacción en cadena, todos los directivos de Japón tenían un objetivo
común: la calidad. Al no existir presión para conseguir dividendos, la búsqueda de la calidad
se convirtió en un estrecho enlace entre la dirección y los operarios.
Deming presentó el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los años 50 en Japón,
aunque señaló que el creador de este concepto fue W. A. Shewhart, quien lo hizo público en
1939, por lo que también se le denomina “Ciclo de Shewhart” o “Ciclo de Deming”
indistintamente.5 En Japón el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una
metodología de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones. Posteriormente, los
estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les
habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado
condiscípulo, Malcolm Baldrige.

Los 14 principios de Deming[editar]

Los 14 principios de Deming fueron la base para la modificación de la industria americana. La
adopción y actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención
de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.
Sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas compañías como en las más grandes, en las
empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación.
Los principios se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo.
 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla
en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de
esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal
causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá
del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente
de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema
de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La
transformación es trabajo de todos.

Las 7 enfermedades mortales de la gerencia[editar]

Los 14 puntos de Deming suponen una transformación en las organizaciones, sin embargo,
junto con esta transformación aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la
gerencia que se oponen al cambio. Existen enfermedades y obstáculos, la diferencia entre
ambos se debe a la dificultad de erradicación, y la gravedad del daño infringido.

1. Falta de constancia en los propósitos. Las empresas se suelen centrar en los

dividendos trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y
servicios.
2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran
en los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del
propósito y crecimiento a largo plazo.
3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados. La
evaluación del comportamiento a través de la calificación por méritos está centrada en
el producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo
en equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la dirección hacia otras compañías hace que
los directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva
a crear una mala supervisión y gestión.
 5. Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Compañías que
se centran únicamente en las cifras o datos numéricos, dejando de lado otros
aspectos importantes a tener en cuenta.
6. Costos médicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compañías por
aspectos relacionados con la salud y atención, como los días de baja. El incremento
de enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las
organizaciones.
7. Costo excesivo de garantías. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los
abogados que trabajan por minuta.
Además de estas enfermedades, encontramos una «categoría menor» de obstáculos que
incluye:

1. Descuidar la planificación a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir,

considerar que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantáneamente
por medio de un acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. La suposición de que
resolviendo los problemas, la automatización y nueva maquinaria, transformará la
industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad
se puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningún
ejemplo con buenos o malos resultados en relación con la calidad y productividad
podrá asegurar el éxito en su compañía.
4. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». La dirección de la empresa se
excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compañías.
5. Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la
clase.6 Considerar que los estudiantes que recién salen de escuelas empresariales
están preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya
gestores de una organización.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento
de control de calidad es quién debe hacerse cargo de todos los problemas de la
calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la participación de los
directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15 % de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85 % de las
consecuencias indeseadas. Creer que no existirían problemas en la producción si los
trabajadores únicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les
especificó que debían hacerla.
8. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Centrarse únicamente en la mejora de los procesos e inspección de la calidad en
lugar de mejorar también constantemente el diseño y calidad de los productos.
El premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se
entrega, una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la
base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro
estándar en este.5

Algunas publicaciones[editar]

 Deming, W. Edwards (1964) [1943]. Statistical Adjustment of Data. Dover. ISBN 0-486-64685-
8. LCCN 64024416.
 Deming, W. Edwards (1966) [1950]. Some Theory of Sampling. Dover. ISBN 0-486-64684-
X. LCCN 66030538.

 Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN 0-911379-01-0. OCLC 13126265.

 Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la

crisis. Díaz de Santos, S.A. ISBN 84-87189-22-9.

Los 14 Puntos
sobre Calidad de Edwards Deming
 Por: W. Edwards Deming

 Biblioteca AMA © Copyrights 2019

Las organizaciones de vanguardia son congruentes con sus procesos y los
bienes y servicios que ofrecen. Esta congruencia se refleja en la
percepción que tiene el cliente sobre la marca y finalmente, repercute en
la toma de decisiones y en los niveles de productividad organizacional.
Sí, esta congruencia es la calidad.

“La calidad no se instala. La calidad es un proceso de aprendizaje continuo, año tras

año, siendo la gerencia quien lidere toda la organización”
- W. EDWARDS DEMING “OUT OF THE CRISIS” -

E n 1982, William Edwards Deming (gurú de la calidad), publicó en su libro “Out of the Crisis” 14

puntos que deben ser considerados por las organizaciones para ejecutar con éxito sus procesos de
calidad. En este artículo encontrarás los 14 puntos en los que Deming afirma que todo proceso es
variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante.
Los puntos son:

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la planificación a largo
plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación, así como también debe mejorar
constantemente el diseño del producto y/o servicio con innovación para permanecer competitiva y
permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, métodos anticuados de
entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el precio de los defectos los paga el
cliente.

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así como la
inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo inherente al producto
desde el comienzo de su fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa impactando en la
confiabilidad.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales pueden ser
excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el producto terminado. Es por esto que
las organizaciones deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y no hacer
cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y planeación

Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La mejora de
procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la oportunidad a todos que
puedan contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar la calidad y
la productividad.

6. Establecer el entrenamiento o capacitación

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No solo el
personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar todas las habilidades
de las personas, mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen las
barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las empresas deben preocuparse por contabilizar y
comunicar los beneficios que tiene el entrenamiento para la organización.

7. Adoptar y establecer el liderazgo

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y dispositivos y no
en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen posible el logro de un buen
trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para ello tendrán
que estar empoderados para informar a la gerencia de las condiciones que necesitan ser corregidas.

8. Eliminar los miedos y construir confianza

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí hasta que se
sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los problemas existentes en el
trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas son parte del sistema” – W. Edwards Deming -

9. Romper las barreras entre los departamentos

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la organización
puede implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental) basado en el mutuo
beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así como relaciones
de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero
defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la gerencia con el supuesto
de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y productividad con solo esforzarse
más” – W. Edwards Deming -

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no significan nada por
sí solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar con cuotas numéricas es un intento
de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por miedos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición y
conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que mejoren con la
educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer los 13 puntos
anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el por qué el cambio es necesario, y
que la transformación involucrará a todos.

“La calidad es compromiso de todos”

- W. EDWARDS DEMING -

Cuando hablamos de calidad hablamos de estándares, procesos y de mejora continua; no se supervisión

ni correcciones. Es toda una cultura que debe adoptarse en la mente del cliente interno para obtener
beneficios como menos errores en los procedimientos, reducción de conflictos y por ende, lograr
efectividad organizacional.

William Edwards Deming, el propulsor de la Calidad

Total
Hoy conocemos un poco más a fondo a uno de los maestros de la Calidad Total, uno de
aquellos gracias a los cuales la calidad puede ser considerada como una filosofía de
gestión.
 William Edwards Deming (1900-1993) fue estadístico, profesor universitario, autor de
textos, consultor y difusor del concepto de calidad total, sus trabajos introdujeron en la
industria japonesa los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y
productividad.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros

americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Pero
su trabajo fue ignorado.

Se fue a Japón en 1950, cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Enseñó

a los administradores, ingenieros y científicos japoneses cómo producir productos y
servicios con calidad. Ellos escucharon y aplicaron sus principios. Cambiaron su forma de
pensar, su estilo de administrar y su relación con los empleados. Al seguir la filosofía de
Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse
en los líderes del mercado mundial.

Treinta años después, los americanos viendo como Japón pasó a ser en poco tiempo una
potencia industrial, buscaron la asesoría de Deming. De vuelta a los Estados Unidos, en
1980, Deming protagonizó un programa emitido por la NBC con el título de “Si Japón
puede… ¿Por qué no podemos nosotros?”. Así, la demanda de sus servicios creció
espectacularmente.

La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explican su trabajo e influencia. En
sus seminarios Deming habló de la necesidad de una transformación total del estilo de
gestión occidental. En 1986 publicó Out of the crisis, que documentó el pensamiento y la
práctica que llevaron a la transformación de la industria manufacturera japonesa.

En esta obra se encuentran los 14 principios fundamentales para la gestión y

transformación de la eficacia empresarial. Los puntos constituyen no tanto un plan de
acción como un código filosófico para la gestión.

1. Constancia. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la

finalidad de ser más competitivo, mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Nueva filosofía. Adoptar una nueva filosofía de empresa en la cual todos se
benefician.
3. Inspección. La calidad no se consigue mediante la inspección. Hay que mejorar el
proceso y desarrollar un producto de calidad desde el principio.
4. Compras. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio. Definir uno o varios proveedores y establecer con ellos
una relación de lealtad y confianza a largo plazo.
5. Mejora continua. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y
permanente.
6. Entrenamiento. Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de la
empresa.
7. Liderazgo. Ayudar a las personas a que hagan mejor su trabajo, crear interés y reto.
8. El miedo. Eliminar el miedo, fortalecer la seguridad y generar un ambiente de
confianza en los trabajadores.
9. Barreras. Romper las barreras entre los departamentos. Promover el trabajo en
equipo, construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.
10. Slogans. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los objetivos. Evitar la presión en los
trabajadores.
11. Cuotas. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Logros personales. Eliminar las barreras que impiden el orgullo de la gente por su
trabajo.
13. Capacitación. Instituir un programa de educación y entrenamiento para todos y cada
uno de los trabajadores.
14. Transformación. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la
transformación.
Estos 14 principios, a pesar de los años que han transcurrido desde entonces, siguen
totalmente vigentes. La experiencia ha demostrado que aplicandolos correctamente hay un
aumento de la calidad y una reducción de costes.

A Deming se atribuye el famoso Circulo PDCA. Pero la idea original no es suya. El

método fue planteado a finales de los años ‘30 por Walter A. Shewhart, el padre
del Control Estadístico de la Calidad. Deming se encargó de difundirlo masivamente a
través de su obra y de las numerosas implementaciones de sistemas de gestión de la
calidad exitosas en las que participó.

El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o etapas cíclicas, de
tal forma que una vez terminada la cuarta etapa se debe regresar a la primera y repetir el
ciclo. De esta manera, las actividades se revisan periódicamente para incorpor ar nuevas
mejoras.

 P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.

 D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
 C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
 A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a comenzar
otro ciclo PDCA en caso contrario.
La idea es lograr la mejora continua de la calidad mediante la disminución de fallos, el
aumento de la eficacia y eficiencia, la solución de problemas y la previsión y eliminación de
riesgos potenciales.

Deming fue discípulo de Walter A. Shewhart, descubrió su trabajo sobre el control

estadístico de los procesos (SCP), una herramienta que contribuye a la mejora de la
calidad en la fabricación de un producto reduciendo la variabilidad, y se encargó de su
desarrollo, extensión y aplicación en la industria japonesa y estadounidense durante todo el
siglo XX.

Distinguir el tipo de variación, así como comprender sus causas y predecir el

comportamiento, es indispensable para erradicar las fallas del proceso.

Deming ha sido universalmente aclamado como uno de los Padres Fundadores de Total
Quality Management, si no el Padre Fundador. La revolución en la gestión de fabricación
japonesa que condujo al milagro económico de los años 1970 y 1980 se ha atribuido en
gran parte a él.

Gracias a la aplicación de sus principios se ha podido comprobar que aumentando la

calidad bajan los costes y los ahorros se le pueden pasar al cliente.

Círculo de Deming
Para la ciudad de Nuevo México, véase Deming (Nuevo México).
Ciclo PDCA.

El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo

PDCA (del inglés plan-do-check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de
mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada
en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestión
de la calidad (SGC) y los sistemas de gestión de la seguridad de la información (SGSI).
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora
integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la
calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios,
incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u
organización.

Plan (Planificar)[editar]

Ilustración del modelo de calidad del proceso de gestión (sistema de circuito cerrado), incluyendo el
círculo PDCA

Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al
basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las
especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea
posible conviene realizar pruebas de preproducción o pruebas para probar los posibles
efectos.
 Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
 Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
 Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los
requisitos especificados.
 Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados necesarios de
acuerdo con los requerimientos del cliente y las políticas organizacional.
Herramientas de planificación
Estas herramientas pueden servir para dos cosas:
– Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos, actividades y
tareas.
– Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y funciones
previstas en el futuro.
Algunos ejemplos de herramientas de planificación los podemos ver en la siguiente lista:
· AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos
· Diagrama de Gantt – Planificación y seguimiento de actividades y proyectos.
· Método de diseño intuitivo Poka-yoke – Diseño a prueba de errores.
· QFD – Despliegue de la función calidad (Introducción) – Introducción al análisis de
necesidades y expectativas.
. Lluvia de ideas. -- Participación de todas las partes interesadas.

Do (Hacer)[editar]
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer
una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

Check ( Controlar o Verificar)[editar]

Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y analizados,
comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y,
en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada.

 Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las

conclusiones.
Herramientas de evaluación
Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual de un proyecto,
proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visión detallada de su estado,
evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente.
Algunos ejemplos de herramientas de evaluación se encuentran en la siguiente lista:
· Diagrama de Pareto – La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar los
esfuerzos en lo más importante.
· Diagrama de correlación – Representación gráfica que muestra la relación de una variable
con respecto a otra.
· Diagrama de Ishikawa – Estudio para localizar las causas de los problemas.
· Cuadro de mando – Modelo de gestión, con un soporte de información periódica para la
dirección de los procesos de la empresa.
· Check list – Listas de Control.

Act (Actuar)[editar]
A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo aprendido y
a ponerlo en marcha. También suelen aparecer recomendaciones y observaciones que suelen
servir para volver al paso inicial de Planificar y así el círculo nunca dejará de fluir.
Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a las
personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que ver con
la idea de cerrar el ciclo con la realimentación para acercar los resultados obtenidos a los
objetivos. Además, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones
(implementación) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo
paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las Acciones").
Herramientas de mejora
Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los
procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en
señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar
a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las áreas
más críticas.
Algunos ejemplos de herramientas de mejora los podemos encontrar en la siguiente lista:
· Análisis de valor – Método ordenado para aumentar el valor de un producto o servicio.
· Método Kaizen – Busca una mejora continua de todos aspectos de la organización.
· Diagrama de afinidad – Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas
afines.
El éxito de cualquier método que actualmente utilizan las organizaciones
para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO
14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad
alimentaria (ISO 22000), depende del compromiso de todos los niveles,
especialmente de la alta dirección, y permite desarrollar políticas, establecer
objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su
rendimiento. En este contexto resulta ineludible utilizar la metodología PDCA
impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la
empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más
eficiente y competitiva.
Mejora Continua
El Ciclo PDCA también es conocido como "Círculo de Deming", ya que fue el Dr.
Williams Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema lógico
en la mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye
una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo
denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas
utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO
 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS
18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act,
equivalentes en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo

primero que hay que hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede a
realizar las acciones planificadas (hacer), a continuación se comprueba qué tal se
ha hecho (verificar) y finalmente se implementan los cambios pertinentes para
no volver a incurrir en los mismos errores (actuar). Nuevamente se empieza el
ciclo planificando su ejecución pero introduciendo las mejoras provenientes de la
experiencia anterior.

PDCA en Gestión de la Calidad - ISO 9000

Etapas del ciclo PDCA en ISO 9000:
 PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener
los resultados de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el
resultado esperado, difiere de otras técnicas en las que el logro o la precisión de
la especificación es también parte de la mejora.
 DO (Hacer): Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña
escala.
 CHECK (Verificar): Pasado un período previsto con anterioridad, volver a
recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Se
deben documentar las conclusiones.
 ACT (Actuar): Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior
para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior.
Documentar el proceso.

PDCA en Gestión Ambiental - ISO 14000

Etapas del ciclo PDCA en ISO 14000:

 PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con la política ambiental de la organización.
 DO (Hacer): Implementar los procesos.
 CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medición de los procesos
respecto a la política ambiental, los objetivos, las metas y los requisitos legales y
otros requisitos, e informar sobre los resultados.
 ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del
sistema de gestión ambiental.

PDCA en Salud y Seguridad Ocupacional - OHSAS 18000

 Etapas del ciclo PDCA en OHSAS 18000:
 PLAN (Planificar): Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con la política de SySO de la organización. Identificación
de peligros, evaluación y control de riesgos, requisitos legales, objetivos y
programas.
 DO (Hacer): Implementar los procesos. Asignación de recursos y
responsabilidades, formación y toma de conciencia, comunicación y
participación, control de documentos, control operativo, tratamiento de
emergencias.
 CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medición de los procesos
respecto a la política SySO, los objetivos, las metas y los requisitos legales y
otros requisitos, e informar sobre los resultados. Medición y seguimiento,
evaluación del cumplimiento, investigación de incidentes, no conformidades,
acciones correctivas y preventivas, control de riesgos, auditorías internas.
 ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del
sistema de gestión SySO. Revisión por la Dirección.

PDCA en Inocuidad Alimentaria - ISO 22000

Etapas del ciclo PDCA en ISO 22000:
 PLAN (Planificar): Planificación de productos inocuos, análisis de peligros,
validación de medidas de control, establecimiento de Plan HACCP,
establecimiento de PPR operacionales.
 DO (Hacer): Implementar los procesos. Asignación de recursos y
responsabilidades, formación y toma de conciencia, comunicación y
participación, control de documentos, control operativo.
 CHECK (Verificar): Realizar el seguimiento y la medición de los procesos
respecto a la política de Inocuidad, los objetivos, las metas y los requisitos
legales y otros requisitos, e informar sobre los resultados. Medición y
seguimiento, evaluación del cumplimiento, investigación de incidentes, no
conformidades, acciones correctivas y preventivas, control de peligros, auditorías
internas.
 ACT (Actuar): Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño del
sistema de Inocuidad. Revisión por la Dirección.

Necesidad de cambio vs “Please Don´t Change

Anything”
El Mejoramiento Continuo es una decisión de la dirección de la empresa, que la
convierte en una forma de administrar y predica con el ejemplo
permanentemente.
La estrategia que plantea el Ciclo PDCA implica que toda empresa necesita
un cambio que la haga apta para sobrevivir, cuestionándose la forma de hacer
las cosas, sus procesos, sus productos, su forma de gestionar, las competencias
de su personal, la forma de evaluar y premiar el desempeño, etc.
A través de la secuencia Plan-Do-Check-Act la organización se descubre a sí
misma, reconoce qué debe cambiar y lleva adelante el cambio que anda
buscando.
Por supuesto, en todo proceso de cambio aparecen obstáculos, siendo
la resistencia a cambiar uno de los más importantes. En este sentido es habitual
encontrar personas que, por diversas circunstancias, tienden a demorar el
cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Para estas
personas, PDCA no significa “Plan-Do-Check-Act”, sino más bien “Please Don´t
Change Anything”, ya que son partidarios de que no cambie nada.
La dirección de la empresa debe considerar este aspecto, tomando acciones que
tiendan a disminuir el efecto de la resistencia al cambio, ya que en muchos
casos constituye la causa más determinante para el éxito o el fracaso del
proyecto.
Conclusión
Cualquier sistema de gestión exitoso, ya sea de calidad, de medio ambiente, de
salud y seguridad ocupacional, o de inocuidad alimentaria, depende
del compromiso de todos los niveles y funciones de la organización y
especialmente de la alta dirección. Un sistema de gestión permite a una
organización desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las
acciones necesarias para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta
ineludible utilizar la metodología PDCA impulsada por Deming, como una forma
de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y
orientar cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.

Inicio BLOG Espiral de mejora contínua

Espiral de mejora contínua

1 octubre, 2013

“ Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo

mismo”. Albert Einstein
También conocido como “círculo de Deming” ideada por Edwards Deming.
Es una estrategia de mejora continua dividida en cuatro fases de actuación, basada
en un concepto ideado por Walter Shewhart.
También se denomina al modelo como espiral de mejora continua por realizar los
procesos en forma constante y en bucle.
El PDCA (Plan-Do-Check-Act) es un modelo de cuatro etapas que se realiza para
llevar a cabo la mejora continua y lograr la resolución de problemas de una forma
sistemática y estructurada.
Este modelo se puede llevar a cabo no sólo para mejora de modelos de negocio sino
también para situaciones y actividades que nos ocurran individualmente.
Consiste en superar las cuatro fases continuamente, convirtiéndose en un bucle que
no tiene fin. Estas cuatro fases son:

1 – Planificar: Planificación del proceso y la implementación. En esta fase

describiremos el objetivo que queremos conseguir y los medios a utilizar para
conseguirlo.
– Planificar qué hacer y cómo
– Seleccionar la oportunidad de mejora: Identificación del problema: definir el
problema y establecer una meta. Para ello lo debemos conocer en detalle e
identificar las causas que lo generan.
– Conocer y elegir las acciones correctivas más adecuadas.
2 – Desarrollar: Llevar a cabo las acciones correctivas planificadas en la fase anterior.
Para ello haremos pruebas y realizaremos formación para que se haga
correctamente. Después de planificar, hacemos.
– Hacer lo que fue planeado
– Ejecución de la acción conforme lo planeado
– Verificar si se logró la meta
3 – Chequear: Comprobar y evaluar lo que acabamos de implantar y ver si funciona y
es lo que esperábamos. Ver si estamos cumpliendo los objetivos tal y como lo
planificamos y hay una relación causa – efecto sobre los mismos y si se está logrando
de manera adecuada
– Revisar la prueba
– Analizar los resultados
– Identificar lo que se ha aprendido
4 – Ajustar: Hay que realizar ajustes en el proceso tanto si hemos conseguido los
objetivos como si no. Revisar los objetivos y cómo lo estamos haciendo para generar
una nueva planificación de manera que realizamos una mejora continua. Asentar la
mejora y fijarla. Después estandarizamos la mejora para crear una solución.
Si revisamos y no está bien, habrá que planificar de nuevo y otra vez entraremos en la
rueda
– Actuar en función de los resultados
– Estandarización: estandarizar para mantener los buenos resultados
– Conclusión: Reflexionar y capitalizar la experiencia
– Volver a la etapa de Planificación si no se han conseguido los objetivos
Hay que realizar un seguimiento del equipo que está realizando la mejora durante
todas las acciones y generar responsables en cada una de ellas y así tendremos un
seguimiento y una trazabilidad para que no nos desviemos demasiado del objetivo

Este círculo lo realizamos de forma permanente.

Como dije antes, este método se puede y debe utilizar ante cualquier situación que
queramos mejorar. Incluso para mejorar nuestras propias actuaciones, resulta
interesante siempre y cuando se utilice correctamente y se apliquen todas las fases.

FILOSOFIA WILLIAM EDWARD

DEMING

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993).

Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y
 difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y
crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos
y servicios.
A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR PRODUCTIVIDAD.

A partir de su experiencia, desarrolló sus famosos 14 principios para que la

administración conduzca a la empresa a una posición de productividad y
competitividad y estos están formados por cuatro elementos:
 Apreciación de un sistema.
 Conocimiento sobre la variación
 Teoría del conocimiento
 Psicología

Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la calidad es la

base de una economía sana, ya que las mejoras a la calidad crean una reacción
en cadena que al final genera crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de
calidad presenta una dificultad grande para las empresas: en principio es un
concepto subjetivo.
Definía el control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas
estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura
económica con máxima utilidad del producto por parte del usuario”

CÍRCULO DE DEMING
El ciclo PDCA, tambien conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la calidad o espiral
de mejora continua" (de Edwards Deming), es una estrategis de mejora continua
de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideaso por Walter A.
Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).

El mejoramiento continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy
que ayer, y que mañana podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El
ciclo presenta cuatro etapas que se desarrollan de manera secuencial, iniciando
por cualquiera de ellas y repitiéndose de manera indefinida. Esta repetición
indefinida es la que produce el mejoramiento continuo en la organización.
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar). El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar
planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.

Planear (Plan)
El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los resultados a
alcanzar), la definición de las estrategias (el cómo, el camino para lograr los
resultados), la determinación de las actividades a realizar (el plan de acción) así
como los índices que permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo definido en
esta etapa
Hacer (Do)
El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la
organización y de su talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo
de procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los recursos.
Verificar (Check)
El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo planeado. Se aplican los
índices establecidos y se realiza la evaluación de los resultados y del proceso
desarrollado.
Actuar (Act)
El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el caso de
existir diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se establece
un plan de mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a tomar el
rumbo indicado. Cuando esto último se da de manera consistente se procede a
estandarizar con el fin de proporcionar una guía de la manera como siempre se
deberán hacer las cosas en la organización.

Introducción al Ciclo de Mejora Continua

(DEMING)
29 de septiembre de 2016
El ciclo de Deming (de Edwards Deming), también conocido como círculo PDCA (del inglés plan-do-
check-act, esto es, planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua, es una estrategia de
mejora continua de la calidad en cuatro pasos:

Planear: En esta etapa se definen los objetivos y lo requerido para alcanzarlos.

Hacer: Es la etapa de ejecución de las acciones planificadas.
Verificar: Este paso es donde se puede comprobar que se hayan ejecutado los objetivos previstos a
través del seguimiento y medición de los procesos.
Actuar: Es la fase en donde se realizan las acciones para el mejoramiento del desempeño de los
procesos, se corrigen las desviaciones, se estandarizan los cambios, se realiza la formación y
capacitación requerida para saber cómo monitorearlo.

La adopción del ciclo de Deming o PHVA es de gran ayuda para actuar sobre los procesos y no sobre las
personas, pues es frecuente que en las organizaciones se culpen a los trabajadores por los malos
resultados cuando en realidad lo que falla es el proceso, afectando así en todos los aspectos incluyendo
la seguridad.

Si necesitas mayor información sobre este tema, no dudes en contactarme, será un gusto contribuir al
incremento de tus conocimientos y desarrollo profesional.

14 Principios de Deming
Enviado por Gilberto Quesada

1. Los 14 Principios
2. Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
3.

Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total,
observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William
E. Demingnos legó:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a
los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad,
originada principalmente por la calidad de sus productos deexportación. Asimismo Estados
Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo
obliga a tener. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo
despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo a sus propios "gurus".
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la
investigación, la mejora constante y el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos
y servicios nunca acabará. Leímos en una revistaespañola que hoy día la I&D debía convertirse
en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el
título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países
en época de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos
una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios
de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de
la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente
muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo
interior de la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea
de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o
se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le
está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al
pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el
deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria,
lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una
empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el
400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming
nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en
Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?,
respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de
control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían
con la inspección masiva de sus productos.
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones
de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de
compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por
más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes
pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la
nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo
proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor
Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que
promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de
procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por
millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este
aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La
organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad
mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de
las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por
la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de
proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero
tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que
sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando
establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se
degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir
consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos
quién necesita ayuda individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del
involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En
un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8
principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo.
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si
son mejores entonces termina botándolo a él.
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no
comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas
mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles.
Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.
Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de
haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables,
culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son
de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son
responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en
presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa
pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen
metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor
todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería,
ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar
barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una
competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo
mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar
a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener
cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para
la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en
esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo
ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose
del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros
alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si
todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con
estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se
amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un
nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia,
los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos
obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"*
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy
poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito,
actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas.
Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en
estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas
con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la
definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias
en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una
persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las técnicasestadísticas".*
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo
que se conoce como "Formación y Desarrollo deCompetencias", lo cual depende de la visión de
la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles,
en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la
alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".*
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y
aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más
que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y
ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día
nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente
General fue el pilar del cambio, establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se
comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia
Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y
unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propósito:
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniería, antes
Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan señales encontradas al personal.
Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el
propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso.
En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente,
que como nos iba con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que
pregunta". De suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca
la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que
hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de
adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por
el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una
experiencia triste cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia
pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las
utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se
cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan,
desaparecen.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice
la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía
Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las
evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto,
cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una
gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han
convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre
herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún
esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque
debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las
evaluaciones del Desempeño con el método Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace
que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras
haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros
buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3
años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el
propósito de mejora continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y
muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra lacontabilidad financiera no reflejan
lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del
producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad
gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan
solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.
6.- Costos médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de
la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir alSeguro, cambiaron el
concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los
anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las
incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador, es que hay empresas
en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe
soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta
de motivación, por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de
capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto
solo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas
latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garantía:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en
reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía. Pero cuidado
con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos
hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de
productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a
firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura,
reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y
servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado
del Dr. Deming, todo sería distinto.
Algunos obstáculos:
1. Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia ninguna
empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " ¿y si no hiciéramos nada de lo aquí
planteado, la empresa seguiría sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los
procesos de planificación, con pocas excepciones buscan la transformación de las
empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10%
 sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo mal que está el gobierno. Es
cuestión de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepción de las
empresas. ¿Cuál es el reto que plantean". Todos serán líderes.
2. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo;

Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3,

la estructura económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los
Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversión
industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de
nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean políticos,
empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la responsabilidad del
desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros en temas de economía,
industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no
se resuelven.
3. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las
novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la
industria:

No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas

siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las
diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una
persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa,
hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos
pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformación que las
empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como súplica, "ya sabe, si conoce
de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan
las sugerencias, no se les involucra en la solución de problemas.
4. En busca de empleos (movilidad laboral):

"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero
problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de
Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de
diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor énfasis a
la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone
ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos,
eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son
distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticipó a ISO varias décadas antes.
5. Nuestros problemas son diferentes:

Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la
proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de
las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la mayoría se
encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la administración, bajo
diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se aprendió en bachillerato y en
licenciatura. La estadística descansa en los conceptos teóricos y los métodos cuantitativos
se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En
una universidad se le da más importancia a la obra de títeres para la disertación de
una tesis, que la profundidad de la disertación misma. Si no se hace nada, con
la educación superior, tendremos profesionales con título de "master" administrando
taxis y bazares. En El Salvador se está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es
un ejemplo a seguir.
6. La instrucción obsoleta en las universidades:

La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo dice. Se
mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan.
La medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y mal
construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el control
estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la forma como fallan
los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad. De suerte, salen
productos buenos.
7. Dependencia de los departamentos de control de calidad:

Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quien diseña esos
procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.
El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede
mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas con el
diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia como
diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que son ajenas a
éste?
8. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:

Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de técnicas

como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF ( Análisis de Modo y
Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas para el análisis de
datos, probabilidades, etc.
9. Calidad por inspección:

Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en
el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del consultor de
turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para
estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas
salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos,
simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "único constante es el
cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian
constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos
nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder
complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la
importancia del puesto del superior.
10. Salidas en falso:

Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de análisis de
datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas "tontas" que
acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la
"habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto
un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas
perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cómputo.
11. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):

Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La variabilidad del
proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida. En casos contrarios,
se incumple con la especificación, aunque el proceso está dentro de control, dentro de lo
 que es capaz. Este proceso por más que se establezcan premios o castigos no tiene
capacidad para cumplir con la especificación, aunque eventualmente salgan algunos
productos "buenos".
12. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):

Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho

las pruebas correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los
procesos que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y
producción están distantes.
No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos
para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace, inclusive para
aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la
exclusión de éste requisito.
13. Pruebas inadecuadas a los prototipos:
14. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre
nuestro negocio.

Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues
son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la
misma industria, hace más lenta la agonía.
El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el análisis de
datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación, es de conocimiento
profundo, es de liderazgo.
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards"
es el apellido de su madre. Murió a los 94 años, un año antes todavía daba seminarios,
preocupado porque en Occidente no lo había entendido.

Las tres esquinas de la Calidad: la Calidad y el

consumidor
De las numerosas definiciones que podemos encontrar sobre la Calidad como concepto,
muchas de ellas hacen foco principal sobre el producto (servicio) en cuestión, descuidando el
rol que cumple el consumidor. Más allá de que siempre se busca la satisfacción del cliente,
poco se habla sobre su grado de conocimiento sobre el producto, o qué espera de él en el
futuro. Podemos realizar ensayos y simulaciones del producto, para predecir de manera
estadística cómo se comportará al llegar a las manos del cliente. Podemos minimizar –
también estadísticamente– el riesgo de disconformidad (no en el sentido de «no conformidad»,
sino de incumplimiento de las expectativas del cliente), pero no podemos asegurar su éxito. El
producto puede cumplir a rajatabla todas las especificaciones y, así y todo, no satisfacer al
cliente.

El mero cumplimiento de especificaciones descuida una cuestión fundamental, la percepción

del cliente y su grado de conocimiento sobre el uso del producto, sobre sus expectativas en el
futuro. Deming (1986) sostenía que la calidad puede medirse en forma completa si tenemos
en cuenta la interacción de tres factores:

 El producto en sí: cómo se comporta en los ensayos de laboratorio y en simulacros.

 La formación del cliente: el grado de conocimiento del cliente sobre el producto y del
servicio técnico, la disponibilidad de repuestos, garantías, etc.
 La manera en que el cliente utiliza el producto: cómo el cliente lo instala y lo
mantiene.

Esto puede representarse gráficamente como un triángulo de interacción entre los tres
aspectos mencionados, uno en cada vértice. El vértice superior por sí solo no garantiza un
buen resultado en términos de Calidad.

Las tres esquinas de la Calidad

Fuente: «Calidad, productividad y competitividad (La salida de la crisis)» - W. Edwards Deming
(1986)

El principal desafío se encuentra en escuchar al consumidor, en aprender de él. Cómo

reacciona, de qué se queja, qué prefiere de la competencia. El secreto entonces está en
establecer una correcta comunicación entre quien fabrica y quien utiliza el producto. No sólo
debemos escuchar a clientes consolidados, sino también a potenciales usuarios de nuestro
producto. Escuchar a los clientes nos permite un nivel superior de conocimiento sobre el
impacto del producto en el mercado. Nos ayuda a entender el por qué de muchas cuestiones,
tales como:

 ¿por qué nos compran?

 ¿por qué no nos compran?
 ¿por qué compraron y por qué no volverían a hacerlo?
 ¿cuánto está dispuesto a pagar por nuestro producto el cliente?
 ¿qué característica agrega valor y cuál no?
Es un método poderoso, esclarecedor y relativamente económico de implementar.

Si bien la queja suele ser una fuente interesante de conocimiento sobre el cliente,
generalmente «llega tarde», debemos anticiparnos a la pérdida del cliente o el impacto
negativo de nuestra imagen.

«La calidad ya está incorporada antes de que el cliente se queje. El estudio de las quejas es
ciertamente necesario pero proporciona una visión sesgada del comportamiento de un
producto o de un servicio.», afirmaba Deming.

Gracias a la investigación del consumidor aparece un cuarto paso que se agrega a las tres
etapas típicas, que incluyen el diseño del producto, su fabricación y la venta: el ensayo post-
venta. Este cuarto paso nos ayuda a escuchar y a entender qué piensa el cliente de nuestro
producto y qué piensa el que no quiere comprarlo. De esta manera, y utilizando esta
información estratégicamente, podemos mejorar y permanecer vigentes en un mercado tan
dinámico e impredecible.

Los 14 puntos de Deming

Carlos López

 Administración
 11.06.2001
 3 minutos de lectura

calidad y gestión de la calidadmejora continuapioneros de la gestión de la calidad

Desde La Web

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Los 14 puntos de Deming fueron planteados en el libro La salida de la

crisis (1986), en éstos se establecen los principios de la filosofía gerencial de
William Edwards Deming, quien fuera uno de los pioneros de la gestión de la
calidad, con lo que ella significa para la vida empresarial moderna.
Se trata de catorce elementos para transformar la gestión empresarial,
las sugerencias de este experto cambiaron la historia y el desarrollo económico
del Japón, incidieron en el cambio de las teorías de management norteamericanas
y hoy, tres décadas después se mantienen vigentes.

Los 14 puntos de Deming

1. Constancia

El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa,

teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el
mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el
mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.

2. Nueva filosofía

Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una
nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar
conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe
para lograr el cambio.

3. La inspección

Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay

que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de
calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite
aumentar calidad.

4. Las compras

Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio,

ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los
precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los
costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para
cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

5. Mejoramiento continuo

La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben

mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la
administración debe propender por la minimización de costos a través de la
reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.
6. Entrenamiento

Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una

de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores
empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.

7. Liderazgo

Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor

de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que
más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su
trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda
para hacerlo.

No puedes dejar de ver el siguiente video del Ingeniero Rafael Mateo, experto en
gestión y aseguramiento de la calidad, en el que hace una explicación
pormenorizada de cada uno de los 14 puntos de Deming para la gestión:

8. El miedo

Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que
generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o
preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas
se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.

9. Barreras

Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no
crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo
plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos,
permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.

10. Slogans

Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que
causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y
calidad.

11. Cuotas

Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para
gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los
métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y
altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto
de gerencia por objetivos.

12. Logros personales

Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo que les
produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos
sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.

13. Capacitación

Se debe establecer un programa interno de educación y automejoramiento para

cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las
áreas de desarrollo

14. Transformación

Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse

por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y
servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso sí, hay que basarse en
un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

Aunque no es fácil implementar estos

consejos, es importante que sean
tenidos en Calidad Total
Este blog ha sido creado con el fin de difundir las técnicas propias de la calidad total y de los
métodos que proporcionan una mejora de la productividad en las organizaciones, no olvidando el
papel estelar jugado por las personas tanto individualmente como en equipo.
17 febrero 2010

Los 14 puntos de Deming explicados

Gregorio Gil García

Algunos países supuestamente desarrollados presentan muy graves problemas de competitividad,

en el caso español existe una ceguera general que impide afrontar las verdaderas causas de esa
carencia centrándose durante decenas de años en aspectos tales como: los tipos de contratos,
duración de los mismos, adelgazamiento de plantillas hasta llegar a la anorexia, y privatizaciones
masivas descuidando todo lo demás.

Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total,
observamos como hoy en día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E.
Deming nos legara.

Esos principios, fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió que países como Japón y los
tigres asiáticos, se posicionaran por delante de países destacados hasta ese momento por su
competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo,
Estados Unidos cuando se auto-descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica
había poseído con anterioridad. El famoso documental de "Por qué Japón puede y nosotros no",
les hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo así a sus propios "gurúes".
Revisaremos brevemente los 14 puntos considerados como básicos para conseguir la
transformación de la industria. Estos principios resultan útiles en cualquier nación, tipo de empresa
de fabricación o de servicios grande o pequeña e incluso para una división de una empresa u
organizacion.

1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos,

permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la
innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento".

Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y
servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería convertirse en I+D+I, Investigar,
Desarrollar e Innovar de forma permanente, aunque haya algunos que todavía apliquen, sobre todo
en España, la conocida frase de Unamuno: "Que inventen ellos", al referirse a los logros de
Alemania y otros países en la ya lejana época de Franco.

2 Adoptar una nueva filosofía

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente.
Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables", ya
que en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el
cálculo de los costes totales de la calidad.

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una
filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO
9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas van saltando de
unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el
interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir.

3 Dejar de depender de la inspección en masa

"Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de
producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos
defectuosos. Una y otra práctica resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les
está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso".

Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa, aplicando el principio al pie de
la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro
de la calidad de sus productos, ya que no modificaba el proceso. La inspección NUNCA se elimina,
simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el
control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al
100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming
nos lo recomendaba. Durante una visita a una fábrica en España de un conocido japonés, líder en
Calidad Total. Cuando se le preguntó ¿cuántas empresas ha encontrado con Calidad Total?,
respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control,
razón por la cual consideró que no había control en sus procesos y, por lo tanto, seguían con la
inspección masiva de sus productos.

4 Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base únicamente al precio

"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de

menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los
compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".

El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se
adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores
homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto
de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes
diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores
distintos.

Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el concepto de "Proveedor

Único", disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando lo que proponía Dr.
Deming era una "fuente única para cada producto".

5 Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio

"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar
constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de
procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por
millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este
aspecto, es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La organización
debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la
política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos,
acciones correctoras y preventivas y la revisión por la dirección".

Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de capacidad de proceso)
y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6 Implantar la formación

"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles, o bien
pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".

Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese

aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. Primero se debe
tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero seguimiento el procedimiento, el
mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2
cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe
ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas".

"La organización debe:

 determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto;
 proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
 evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
 asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se
degenera el conocimiento recibido.

7 Adoptar e implantar el liderazgo

"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino
dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos
objetivos quién necesita ayuda individual".
Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a veces
tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él.

"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían

crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización".

8 Desechar el miedo

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan
cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan segura".

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.
Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad
gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia,
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cómo lamentamos en las
capacitaciones al interno de la empresa, cómo en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, eso sí causa pena y apenas éste sale del recinto las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.

9 Derribar las barreras entre departamentos

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas
que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor
aún, la consecución de metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se
concentró en muchos casos en despidos de personal, fusiones y adquisiciones, perdiéndose así la
gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es
interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no están
dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace
difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de
sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se
debe tener cuidado al mencionar que el problema es de "organigrama", es decir de poder, nos
guste o no.

10 Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los
trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal,
contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas
campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan
de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose de la mejora
continua de la calidad en procesos producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros
alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la
competitividad de las empresas?.

11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente
son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota
a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa".

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el
esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Qué se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y nadie analiza por qué; no se
alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no
mejoran procesos.

12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su trabajo

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un
buen desempeño. Es preciso superar esas barreras".

Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo
nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de
lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección,
en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas
del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención
de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y
Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona.

13 Estimular la educación y la automejora en todo el personal

"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".

Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo
que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis
del cambio cultural que la empresa requiere.

14 Actuar para lograr la transformación

"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección
con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco.
La empresa debe contar con una crítica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstáculos".

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar
el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar
al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos
dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el
pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía
con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.

CDN Gregorio Gil 2010

cuenta y así sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.

14 principios de Deming
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Los 14 puntos de William Edwards Deming, son la base para la transformación de la industria
americana. La adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección
tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los
puestos de trabajo. Este sistema formó la base de las lecciones que se dieron a los altos
directivos de Japón en 1950 y en los años siguientes.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las
más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para
una división de una compañía

Introducción[editar]
Hay un mundo de diferencia entre, por un lado, algunos de los aspectos más difíciles de los 14
puntos, porque las bases correctas aún no se han establecido y, por otro, la planificación de
hacer caso omiso de ellos, porque no se está de acuerdo con ellos. Los puntos no son fines
en sí mismos. Cada uno es un componente vital dentro del amplio marco de la filosofía de
Deming, y estos componentes no son independientes: están estrechamente vinculados entre
sí y además, se superponen entre sí y con un sin número de otros aspectos de las
enseñanzas de Deming no mencionadas específicamente en los puntos. En cualquier caso,
implicaría que los 14 puntos constituyen '14 / 14 ', es decir 100%, de la filosofía de Deming, y
la ausencia de cualquier punto debilita incalculablemente toda la estructura.
El contexto de los 14 puntos es un compromiso de mejora continua de la calidad, en su más
amplio sentido e interpretación, y lo que se necesita para cumplir con ese compromiso. Eso
sin duda implica un montón de acciones, pero también implica una gran cantidad de educación
y de comprensión de por qué es necesario que la acción, y las vías que se necesitan para
aclarar antes de muchas de estas acciones, se conviertan en formas adecuadas.1

Desarrollo de los 14 puntos de Deming[editar]

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).

 1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo. Deming
sugiere una nueva definición con respecto al papel que tiene una organización, esta es
proporcionar empleo mediante la investigación, la innovación y mejoramiento constante.
Hay dos tipos de problemas: los problemas de hoy y los problemas de mañana, para la
compañía que espera permanecer en el negocio. Los problemas de hoy abarcan el
mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy, la regulación de la producción
para que no exceda demasiado a las ventas inmediatas, presupuesto, empleo, beneficios,
ventas, etc (planificación a corto plazo). Los problemas del futuro exigen, ante todo, la
constancia en el propósito y la dedicación para mejorar la competitividad, para mantener viva
la compañía y proporcionar puestos de trabajo a sus empleados.
Ser constante en el propósito significa: 1) innovar. Hay que asignar recursos para la
planificación a largo plazo. Por su naturaleza misma, la innovación requiere fe en el futuro. No
tiene posibilidad de éxito, dice Dr. Deming, a menos que la alta gerencia haya "declarado su
inquebrantable compromiso con la calidad y con la productividad. 2) Invertir recursos en
investigación y en instrucción. con el fin de prepararse para el futuro , una compañía debe
invertir hoy. Por lo cual se destinan los recursos para investigación y educación. 3) Mejorar
constantemente el diseño del producto y diseño. Esta obligación no acaba nunca. El
consumidor es la pieza más importante de la línea de producción. Y 4) Invertir en el
mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la
producción tanto en la oficina como en la planta.

 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en

práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con
errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos
e ignorantes, entrenamiento deficiente o ninguno en absoluto, cambios continuos de un
empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento. Los defectos no son
gratuitos. "El costo de vida depende inversamente de los bienes y servicios que determinada
suma de dinero pueda comprar", indica el Dr. Deming. "Un servicio confiable reduce los
costos. Las demoras y los errores aumentan los costos".
El Dr. Deming sugiere que, así como una vez creíamos en el progreso, debemos creer ahora
en la calidad. El doctor expresa que él percibe este punto en realidad como una
transformación de la gerencia. En reemplazo de la gerencia se han erigido estructuras que
deben ser desmanteladas. Tenemos que padecer la demolición total del estilo de los gerentes
norteamericanos.

 3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de

esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
La inspección rutinaria al 100% para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, y a
reconocer que el proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir las especificaciones.
La inspección será necesaria durante el período en que se está mejorando progresivamente la
calidad, pero no ha llegado al punto en que una inspección se vuelve innecesaria a causa de
rendimientos decrecientes. El Dr. Deming llama la atención sobre lo absurdo que es "cumplir
las especificaciones", que constituye la práctica común norteamericana para establecer los
criterios de producción. Esta práctica implica que todo lo que esté incluido en las
especificaciones puede estar muy bien, mientras que algo que se aleje de ellas, está mal.
La introducción de nuevos conceptos de calidad cambian la forma de realizar el trabajo,
ayudando a que las empresas se hagan cada vez menos burocráticas. Sería un cambio donde
la normalización de los comportamientos son sustituidos por la responsabilidad de los
trabajadores, cada vez que hay un enriquecimiento del puesto de trabajo.

 4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem,
basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza.
No podemos dejar más tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la competitividad
por el precio solo. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin
unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más bajo, y
el resultado inevitable es una baja calidad y un coste elevado. La política de estar siempre
intentando reducir el precio de cualquier cosa que se compra, sin importar la calidad y el
servicio, puede llevar a los buenos proveedores y al buen servicio fuera de los negocios.2
Esta práctica tiene tres desventajas serias: 1) inevitablemente conduce a una proliferación de
proveedores. Deming comenta que habiendo dos o más proveedores para el mismo artículo
se multiplicarán los males que son inherentes a cualquier proveedor, y que son lo
suficientemente perjudiciales.Aún en el caso de un proveedor, la variación de un lote a otro y
dentro de los lotes es muy grande. Esta variación causa problemas en la producción y
deteriora la calidad. El deterioro de la calidad aumenta a una tasa acelerada, dando lugar a
una calidad cada vez peor. 2) La consecuencia de que los compradores salten de un
proveedor a otro. Y 3) Se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se
convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a largo
plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con los departamentos,
para reducir los costes y mejorar la calidad. " El precio no tiene significado alguno sin una
medida de la calidad que se está comprando", comentó el Dr. Deming, pero además observó
que, "Trabajar un solo proveedor en el desarrollo de un artículo demanda tanto talento y
recursos que es inconcebible que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores".
Determinar la calidad es un asunto totalmente diferente, y requiere cierto grado de
conocimientos y habilidades. El agente de compras debe estar capacitado en evidencia
estadística, complementada por la experiencia. El agente de compras también debe aprender
cómo se usan los materiales, a fin de adquirir la información correcta del proveedor. El Dr.
Deming expresa que las compras deben ser un esfuerzo hecho en equipo; una de las
personas más importantes del equipo debe ser el proveedor, y es necesario elegirlo,
basándose en el historial de mejoramiento de él y en sus esfuerzos por aprender y cumplir los
14 Puntos.

 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y

planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
Hay que incorporar la calidad durante la etapa de diseño, y el trabajo en equipo es esencial
para el proceso. Un vez que los planes estén en marcha, los cambios son costosos y causan
demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en
implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitarse a los sistemas de producción o de
servicios. El Dr. Deming subraya que la gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la
gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la productividad. La eliminación de un
problema irritante o la solución de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de
un proceso. Deming dice que encontrar una situación fuera de control, hallar la causa especial
y eliminarla, solo equivale a volver a poner el proceso donde estaba desde un principio. No es
un mejoramiento del proceso.
La mejora del proceso incluye una mejor asignación del esfuerzo humano. Incluye la selección
del personal, su destino, su formación, para dar a cada uno, incluso a los trabajadores de
fabricación, una oportunidad para avanzar en su aprendizaje y para contribuir con su talento.
supone eliminar las barreras para que cada uno esté orgulloso de su trabajo, tanto para los
trabajadores de producción como para los directivos y los ingenieros (relacionado con el Punto
12).

 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).

Son muy frecuentes los casos de trabajadores que aprenden su oficio por medio de otros
trabajadores o que se ven obligados a depender de instrucciones escritas en forma
ininteligible. También sucede con frecuencia que los trabajadores no saben si han hecho
correctamente su trabajo. Es muy difícil borrar una capacitación inadecuada, anota el Dr.
Deming. esto solamente es posible si el método nuevo es totalmente diferente o si a la
persona la están capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. La
dirección debe comprender y actuar sobre los problemas que privan al trabajador de
producción de la posibilidad de realizar su trabajo con satisfacción.
Por otra parte, Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar mientras el
desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de
progreso.

 7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las
barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. Algunas
de estas barreras son: énfasis en la cantidad, no en la calidad; fabricar el producto
rápidamente, en lugar de apropiadamente; oídos sordos a sus sugerencias; demasiado tiempo
dedicado a la reposición del trabajo; herramientas deficientes, problemas con los materiales
que entran.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. El Dr. Deming
sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son
holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal
ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la
obligación de encontrar un lugar para esa persona.

 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más
eficientemente.
Esto se debe a que muchos miembros de la organización no tienen la seguridad de asumir
una posición, por este motivo muchas personas siguen teniendo errores o bien dejan de
hacerlas por miedo a equivocarse. Desde un punto de vista técnico no hay miedo al cambio si
no a la incertidumbre de lo que pasará en dicho cambio. De manera que, para mejorar la
productividad y tener una buena calidad, es necesario que la gente tenga confianza y se
sientan seguros.
Por esta parte, Deming consideraba que el temor nace de un liderazgo inseguro, esto en gran
parte se debe a la cultura empresarial y a una fuerte competencia dentro de la empresa.
Según sus teorías promueve que dicho miedo se elimina con la creatividad y la confianza en el
trabajo en equipo, ya que ayuda a la comunicación y la capacitación.

 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un

sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
En muchas ocasiones los departamentos compiten entre sí o tienen metas y objetivos en los
que no guardan relación alguna. Además no trabajan en equipo para prever o resolver los
problemas, y lo que puede ser un grave problema para una organización es que en algunos
casos las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
La mejor forma de resolver estos conflictos es trabajar en equipo y de esta manera tener unos
objetivos comunes. Actualmente, el trabajo en equipo es una de las estructuras necesarias en
una empresa para llevar una organización adecuada. De manera que una forma de eliminar
las barreras entre los departamentos podría ser modificar el organigrama que la empresa ya
que esto puede resultar necesario para adoptar una estabilización dentro de la misma.
Las habilidades y competencias que debe tener un gerente principalmente son: 1) Fomentar el
aprendizaje continuo por parte de los empleado y de la gerencia. 2) Tener una visión amplia
del sistema. 3) Optimizar las aptitudes de todos en la mejora del sistema. 4) Crear un entorno
estable basado en la cooperación. 4) Crear confianza hacia los empleados.

 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones y eslóganes lo único que crean son relaciones de
rivalidad, además la principal causa de la baja calidad y la baja productividad se encuentra
en el sistema y por eso este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. Es decir, dar
libertad a las personas para que puedan crear sus propios eslóganes.
En el caso de un trabajador de una empresa que no puede conseguir una buena calidad más
allá de lo que el sistema le permite, en la mayoría de los casos los problemas se deben al
sistemas, es decir, a unas causas comunes y una parte minoritaria se debe a causas
especiales. Por eso, el rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo
continuamente, con la ayuda de todos.

 11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. Esto se debe a que en muchas
ocasiones las cuotas solo tienen en cuenta los datos numéricos y no la calidad.
Las cuotas según el Dr. Deming solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los
métodos. En el caso de que se aceptara como un proceso de variabilidad implícita, y
centráramos nuestro esfuerzo en reducirlas estas metas se alcanzarían solas. Generalmente
son una garantía de ineficiencia y alto costo y en algunos casos incluyen un grado de
tolerancia para productos defectuosos, lo que significa una garantía de la que la gerencia será
capaz de obtenerlos.
En ocasiones, la persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa, por eso basar las cuotas en incentivos
estimularás a las personas para que produzcan cantidad en lugar de calidad. De manera que,
la fijación de cuotas dentro de los límites de control promueve la manipulación.
Un estándar de trabajo adecuado ayudará a una mejora de la calidad, por lo que, la calidad
aumentará cada vez más y en lugar de determinar cuotas a un trabajo, el Dr. Deming propone
que se lleve a cabo un estudio exhaustivo de trabajo y que se concreten los límites de trabajo.
En relación con lo que se definido anteriormente podemos añadir que una meta nueva sin que
vaya consigo un nuevo método no cambia el proceso en el que se encuentra.
 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente
de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de
méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos. Los materiales o
equipos defectuosos constituyen un impedimento en las organizaciones, por eso estas
barreras deben eliminarse.
Por lo que respecta a esta barreras podemos añadir que con frecuencia, los supervisores mal
orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeño. Es necesario remover esas barreras, ya que, ningún empleado que entra nuevo a
una empresa entra desmotivado o sin ganas de trabajar, pero en muy poco tiempo nos
encargamos de desmotivarlo. Por eso consideramos que las personas no cometen errores a
propósito, actúan a medida que el sistema se lo permite. La participación es la forma de hacer
valioso a una persona.
Algunos impedimentos para remover barreras son: 1) Poca información 2) Metas y objetivos
poco claros. 3) Falta de dirección. 4) Falta de comunicación 5) Inexistencia de recursos, como
el tiempo y un equipo inadecuado.

 13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. Trabajadores y gerencia

deberán estar preparados para nuevos métodos, como el trabajo en equipo.
Este punto está relacionado con el punto 6 sobre la capacitación y el entrenamiento dentro del
trabajo, un programa de educación y de auto mejora adecuado va a depender en gran medida
de la visión y la misión que tenga la empresa, de las formas de poder competir, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, de lo nuevos procesos a desarrollar pero
sobre todo de los objetivos para alcanzarla. La educación y la auto mejora debe proveer a las
personas para asumir nuevos cargos y responsabilidades.

 14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.

Según decía el Dr. Deming la transformación no llega sola, la alta dirección debe trabajar y
tomar las decisiones adecuadas para aplicar el principio de instaurar el liderazgo. Por eso,
para lograr la transformación en primer lugar se debe cumplir con las tareas y las
capacitaciones. Una frase que consideramos relevante y que es significativa para este punto
14 de Deming es que: "La transformación es trabajo de todos y se deberá de llevar a cabo una
misión en la organización que busque la calidad".

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN:
DIAGRAMA DE DEMING ¿PARA QUÉ?
Por Mg. Stella Maimone
Comienza un nuevo año y debemos comenzar a organizarnos para lo que viene. Como
profesionales de la salud es nuestra responsabilidad buscar nuevas estrategias y formas de
desarrollar nuestro conocimiento, aunque bien sabemos que un conocimiento desordenado no es
muy útil a la hora de llevarlo a la práctica. Por eso me pareció importante compartirles los 14
Puntos de William Edwards Deming (1900-1993), estadístico, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto de calidad total, sus trabajos introdujeron en la industria japonesa
los nuevos principios de la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad.
En su libro «Fuera de la Crisis», Deming propuso un conjunto de catorce principios que tenían como
objetivo mejorar la administración y gestión de las empresas.
¿Una empresa tiene relación con las instituciones de salud? Las instituciones de salud, públicas o
privadas, deben gestionarse como empresas, pues son eso, una empresa de salud, no importa con
qué fondos se sostenga.

Los principios de Deming

Estos principios ayudaron a países como Japón a salir de la crisis en la que se encontraba inmerso
tras la II Guerra Mundial, permitiéndole posicionarse por delante de países más avanzados hasta
ese momento gracias a su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus
productos.

Actualmente, son conocidos como los 14 Puntos de Deming y, a pesar de los años que han
transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes.

Estos son:

1. Constancia en el objetivo de mejora: Supone que el propósito de la mejora de la calidad

debe ser continuo, es decir, una meta estable y permanente, dentro de los objetivos a largo
plazo de la organización.
2. Adopción general de la nueva filosofía: Implementar una nueva filosofía en la empresa
representa un cambio que supone la implicación de todos los sujetos involucrados.
3. Abandono de la dependencia de la inspección en masa: Se debe eliminar la inspección en
masa, focalizando e integrando el concepto de calidad en todo el proceso de producción.
4. No basar el negocio en el precio: Implica eliminar la práctica de comprar basándose
exclusivamente en el precio (al proveedor más barato). En su lugar, se deben concentrar los
esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo
proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. Mejora continua del sistema de producción y servicio: No es suficiente con resolver los
problemas que vayan surgiendo. La mejora continua de la calidad supone un proceso
constante de mejora de los procesos, servicios, planificación, gestión, dirección, etc.
6. Formación en esta materia: Implica una constante capacitación e instrucción de los
trabajadores, fijando estándares de calidad para todos los desempeños.
7. Adoptar e implantar el liderazgo de los directivos: Supone adoptar e instituir el liderazgo
para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades,
aspiraciones, destrezas, etc. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su
trabajo.
 8. Erradicar el miedo a actuar: Generando un clima de confianza, de manera que no exista
temor a opinar o preguntar, permitiendo trabajar de forma más eficaz.
9. Romper las barreras entre departamentos: Eliminando la competición y construyendo un
sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas de calidad: Ya que sólo crean
relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el detrimento de la competitividad y
calidad.
11. Eliminar las cuotas de trabajo que fijen metas u objetivos numéricos: Así como la
gestión por objetivos, tanto para el personal operativo como para los niveles de mando. Las
cuotas sólo tienen en consideración los números, no los procesos, los métodos o la calidad;
constituyendo, por lo general, una garantía de baja calidad y altos costes.

Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo: En una
empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se sentirá orgulloso
por el trabajo realizado. Por ello, es importante eliminar factores que impidan a las personas
sentirse orgullosas del trabajo que realizan. Para ello es necesario eliminar los sistemas de
comparación o de méritos, ya que sólo traen consigo nerviosismo y conflictos internos.
13. Estimular la capacitación y la automejora: A través de la instauración de programas
con estos objetivos.
14. Transformación: Supone la implicación de todos los miembros de la compañía,
trabajando conjuntamente para conseguir el cambio.

La transformación es trabajo de todos.

CICLO PDCA
El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) se le atribuye a Deming, sin embargo él sólo se
encargó de difundirlo. consta de cuatro pasos o etapas cíclicas, de tal forma que una vez terminada
la cuarta etapa se debe regresar a la primera y repetir el ciclo. De esta manera, las actividades se
revisan periódicamente para incorporar nuevas mejoras.
 P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.
 D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
 C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
 A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a comenzar otro
ciclo PDCA en caso contrario.

La idea es lograr la mejora continua de la calidad mediante la disminución de fallos, el aumento de

la eficacia y eficiencia, la solución de problemas y la previsión y eliminación de riesgos potenciales.

Comentario
Los invito a hacer un ejercicio: busquen un tema, un problema,
esto que no está funcionando en sus instituciones y traten de
ubicar en cada paso del Deming, la situación de ustedes. Se
puede utilizar para hacer informes a otros servicios y planificar las
mejoras.
Luego pongan en práctica el PDCA. ¡Y lo pueden compartir!
La próxima entrega tendrá también un tema de gestión.

El Ciclo de Deming: La gestión y

mejora de procesos
por Elisenda García | Nov 10, 2016 | Automoción | 1 Comentario

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¿En qué consiste el Ciclo de Deming?

En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno competitivo y
con cambios constantes cada vez más frecuentes. Es por ello que la calidad y mejora de
procesos se convierten en un imperativo para la supervivencia de estas empresas, con el
propósito de ofrecer productos y servicios a bajo coste, y que satisfagan los requerimientos
de los clientes.
Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos
hacia la consecución de buenos resultados, mediante la adaptación de herramientas y
metodologías que permitan a las organizaciones configurar su Proceso de Gestión y
Mejora Continua.
El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar un
sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación, destacando los
puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en las que se deberá
actuar.

Ciclo PDCA de mejora continua.

El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma que una
vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo. De esta
forma las actividades son revaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. Las
etapas que forman el Ciclo PDCA son las siguientes:
1- PLAN (planificar):
En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades susceptibles de
mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los indicadores de control y se
definen los métodos o herramientas para conseguir los objetivos establecidos.
Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo o bien buscar
nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los procesos actuales. Para
detectar tecnologías o herramientas a veces es conveniente fijarse en otros sectores, esto
aporta una visión diferente pero muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un
sector.
2 – DO (hacer/ejecutar):
Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta realización de las
tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la verificación y obtención del
feedback necesario para el posterior análisis.
En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el funcionamiento
antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del piloto debe realizarse teniendo
en cuenta que sea suficientemente representativo pero sin que suponga un riesgo excesivo
para la organización.
3 – CHECK (comprobar/verificar):
Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación a las metas u
objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante herramientas de control
(Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.)
Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser las
herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha funcionado o no.
 4 – ACT (actuar):
Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado inicialmente, es el
momento de realizar acciones correctivas y preventivas que permitan mejorar los puntos o
áreas de mejora, así como extender y aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas
a otros casos, y estandarizar y consolidar metodologías efectivas.
En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son satisfactorios, se
implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar
cambios para ajustar los resultados sin desecharla.
Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar
nuevas mejoras a implantar.
Algunos de los beneficios que proporcionan una adecuada mejora de procesos son los
siguientes:
 TIMMING: se disminuyen tiempos, aumentando la productividad.
 QUALITY: se disminuyen errores, ayudando a prevenirlos.
 COST: se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra, etc.), aumentando la
eficiencia.
En conclusión, un sistema de gestión de la calidad permite a una organización desarrollar
políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su
rendimiento. En este contexto resulta de gran utilidad utilizar la metodología PDCA
impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a
descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.

En el mundo empresarial actual, dominado por la competitividad y en que la

excelencia hace la diferencia, cada vez más empresas buscan formas de
mejorar sus procesos con el fin de reducir los costos, aumentar los
beneficios y también la satisfacción del cliente.

En este contexto, la planificación estratégica es una necesidad, y para

ejecutarlo con eficacia y de forma continua, los gerentes utilizan muy
frecuentemente una metodología conocida como ciclo PDCA.

Pero ¿qué es el ciclo PDCA? ¿Cómo funciona y para qué sirve

específicamente?

El ciclo PDCA facilita la toma de

decisiones y el logro de objetivos
El ciclo PDCA fue creado en los años 20 por Walter Andrew Shewhart un
físico estadounidense conocido por ser pionero en el control de
calidad estadístico.

En los años 50 se popularizó en todo el mundo por el trabajo de otro

estadounidense, el profesor William Edwards Deming, conocido como el
gurú de la gestión de calidad y reconocido por su importancia para la mejora
de los procesos de producción en los EE.UU. durante la Segunda Guerra
Mundial y también por su trabajo de asesoramiento con ejecutivos
japoneses.

El ciclo PDCA es llamado así debido al nombre en inglés de cada una de

sus etapas:

 P: del verbo “Plan”, o planear.

 D: del verbo “Do”, hacer o llevar a cabo.
 C: del verbo “Check” comprobar, analizar o verificar.
  A: del verbo “Actuar”, para corregir los errores o fallos.

La metodología PDCA es ampliamente utilizada por las corporaciones que

desean mejorar su nivel de gestión a través del control eficiente de
procesos y actividades internas y externas, por medio de la
estandarización de la información y reduciendo al mínimo las posibilidades
de errores en la toma de decisiones importantes.

Es importante destacar que, una vez implementado, el ciclo PDCA debe

convertirse en una constante en la empresa, un verdadero círculo virtuoso
siempre con el objetivo de mejora continua.

Para entender mejor lo que es el ciclo

PDCA, vea una breve explicación de
cada una de las cuatro etapas
Planificación: Un proyecto bien diseñado es de suma importancia para el
ciclo PDCA pues evita fallas futuras y genera un enorme ahorro de tiempo.
Realice la planificación de acuerdo con la misión, la visión y los valores
de la empresa, estableciendo metas y objetivos y definiendo la mejor
manera para lograrlos.

Ejecución: Después de hacer una planificación cuidadosa, póngala en

práctica literalmente, es decir, intente no saltar etapas ni improvisar, para no
comprometer todo el ciclo PDCA. La fase de ejecución se divide en otras
tres etapas: formación de todos los empleados y directivos involucrados en
el proyecto, seguido por la realización propiamente dicha y la “recolección”
de datos para su posterior evaluación.

Comprobación: Es la etapa del ciclo PDCA en que se identifican las

posibles brechas en el proyecto. Los objetivos alcanzados y los resultados
obtenidos se miden a través de los datos recogidos y del mapeo de
procesos al final de la ejecución. La comprobación se puede, y se debe
hacer de dos maneras: de forma paralela a la ejecución, con el fin de
asegurarse de que el trabajo se está haciendo bien, y al final de esta, para
un análisis estadístico más amplio que permita las adaptaciones y las
medidas necesarias.

Acción: La “última” etapa, en la que se aplican las medidas correctivas para

perfeccionar el proyecto siempre y continuamente. Es a la vez el final y el
principio, porque después de una exhaustiva investigación sobre la causa
de los errores del pasado, todo el ciclo PDCA se vuelve a realizar con
nuevas directrices y parámetros.

¿Usted alguna vez escuchó algo sobre la tecnología BPM? Las

herramientas de gestión de procesos de negocio o gestión de procesos
empresariales pueden facilitar en gran medida la aplicación del ciclo PDCA
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Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar): El círculo de Deming de mejora
continua
Publicado por:Jorge Jimeno BernalCategoría:Calidad, Clientes, Gestión empresarial, Organización
industrialFecha:Ago - 23 - 2013Compartir:

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El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora

continua. A continuación vamos a explicar qué es lo que representa, cómo funciona y
su estrecha relación con algunas normas ISO, concretamente con la ISO 9001
“Requisitos de los Sistemas de gestión de la calidad”, donde aparece mencionado
como un principio fundamental para la mejora continua de la calidad.

¿Qué es el Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA)?

El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo
de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta
metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de
forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y
eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El
círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la
etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las
actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La
aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en
empresas y organizaciones.
 PDCA Cycle: Plan, Do, Check, Act.
Ciclo PHVA: Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se

establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar
grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas
tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. (ver Herramientas de
Planificación).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes
de realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo
de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
(ver Herramientas de Control).
4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar
los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber
sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora
de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los
resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer
paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”.
Para saber más puedes leer este artículo sobre cómo implantar Programas de
Acciones (Correctivas, Preventivas y de Mejora), y también puedes consultar nuestro
apartado de Herramientas de mejora.
Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA
Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de aluminio.
Suponemos que en la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua, y
para ello se basan en el Ciclo PDCA conjuntamente con otras herramientas
(como Lean, Seis Sigma, 5S o Kaizen …). Aplicando la mejora continua pasaría lo
siguiente:

1º) Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se

han detectado problemas, porque los trabajadores han propuesto formas distintas de
realizar alguna tarea, porque en el mercado han salido máquinas más eficientes que
permiten ahorrar costes, etc.
2º) Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a
funcionar y se decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.

3º) Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan
correctamente y dan el resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las
expectativas se modifican para que funcionen conforme a lo esperado.

4º) Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la
línea de producción de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las
actividades en la fábrica de piezas de aluminio funcionarán más eficientemente. No
obstante, periódicamente habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver
a aplicar el círculo de Demming de nuevo.

Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas

ISO

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming.

Por ejemplo en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de
gestión de calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer,
Verificar y Actúar).
Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta
norma debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada. Otra
norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO
14001 relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestión Medioambiental. En
ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación del sistema de
gestión ambiental.
Autor: Jorge Jimeno Bernal. Grupo PDCA Home.

El Método PDCA ¿qué es y para qué

puede servirme?

El Método PDCA (Plan, Do, Check, Act), diseñado por el profesor Edward Deming, define un método
de control de calidad donde mediante un círculo que parte del Plan, continúa hasta el Desarrollo, sigue
hacia el Verificar (Check) y finaliza en el Actuar cierra el ciclo que debe establecerse en el camino hacia
la calidad.

La rueda que siempre gira

Esta rueda tiene que girar sin cesar para que la eficacia avance. Si se para, la calidad primero se estanca
para luego retroceder. Para que poner en movimiento esa rueda no sea demasiado caro y dificultoso,
podemos pensar en hacer girar un ciclo PDCA limitado (con planes a nuestro alcance) para ir
incorporando nuevos elementos. Estos nuevos elementos solo pueden incorporarse para aumentar el
ciclo PDCA si existe el refuerzo de la formación de tu equipo y la inclusión de todos los datos aportados
por la experiencia. La rueda o ciclo PDCA seguirá girando siempre que existan las condiciones
adecuadas para que la inercia se mantenga. Para ello será necesario dar a nuestros equipos de trabajo las
condiciones de trabajo idóneas basadas en la comunicación fluida, retroalimentación, motivación e
incentivos. Cuánto mejores sean estas condiciones, mejor funcionará el ciclo PDCA y más inercia
tomará en tu empresa.
Las cuatro partes del círculo
 Planificar. Definir los objetivos y establecer el método para llevarlo a cabo. Debe incluir el
estudio de las causas y efectos para prevenir posibles fallos.

Además debe implicar a todas las personas que van a estar comprometidas en el proyecto, ya que sus
aportaciones serán muy valiosas, tanto si es personal directivo como si son empleados operativos. La
postura de los jefes autoritarios que piensan que ellos están para crear los planes que otros deben cumplir
no tiene cabida dentro del método PDCA.

 Desarrollar. Consiste en llevar a cabo el plan definido anteriormente. Incluye la formación de

las personas que deberán llevar a cabo este proyecto.
 Chequear. Verificar y controlar los resultados de las mejoras planificadas. Si no se ha
conseguido habrá que volver de nuevo a planificar.
 Actuar. Una vez comprobado que las mejoras llevadas a cabo son efectivas, es necesario
formalizar la mejora dejando constancia de ello e introduciéndolo en las actividades.

En esta fase es fundamental llevar el plan hasta sus últimas consecuencias y no posponer las acciones
que para alcanzar los objetivos. La rueda no se pararía aquí, pues una vez realizadas las mejoras
planificadas será necesario seguir actuando sobre otros aspectos de la empresa en los que se necesita
conseguir mejores resultados.

Metodología PDCA – Ciclo Deming

La metodología PDCA o ciclo Planificación – Ejecución – Evaluación –
Actuación o secuencia Planificación – Ejecución – Evaluación – Actuación (en inglés
, PDCA , de Plan-Do-Check-Act ) es una secuencia cíclica de actuaciones que se hacen a
lo largo del ciclo de vida de un servicio o producto para planificar su calidad, en particular
en la mejora continua.
 Contenido
 1 Etapas
 2 Pasos del ciclo PDCA
o 2.1 Plan
o 2.2 Desarrollar
o 2.3 Check/Evaluación
o 2.4 El apalancamiento/Set/Ley
 3 Sobre el método PDCA
 ETAPAS
Como su nombre indica, consiste en cuatro etapas que hay que hacer de forma sucesiva y
en un cierto orden, por lo que cada una de ellas tiene una anterior y una posterior. Este ciclo
no se acaba sino que hay que seguir indefinidamente. Las actuaciones son las següentes: [1]
 P (de Plan , Planificación ): Incluye, entre otras actividades, la definición de objetivos y de
medidas para alcanzarlos, la definición y asignación de personas responsables , y la definición de
los medios, recursos económicos y materiales necesarios. [1 ]
 D (de Do , Ejecución ): Es poner en práctica lo escogido a P . Incluye la formación, educación y
entrenamiento del personal escogido en P . [1]
 C (de Check , Evaluación ): Comparación, análisis y evaluación de los resultados reales obtenidos
en D con los esperados a P. hay que insistir en que los resultados finales no son suficientes y que se
han de comparar los datos que sean necesarios en cada una de las etapas, movimientos y en cada
uno de los elementos definidos en P , que deben aportar toda la información necesaria. [1]
 A (de Act , Actuación ): Si los elementos definidos en P no son lo suficientemente buenos o son
insuficientes, habrá que modificarlos para la próxima vez. La fase de actuación es necesaria para
corregir los aspectos negativos obtenidos en C y puede implicar la modificación de P . En cualquier
caso, lo que se haya aprendido a A debe utilizarse con las conclusiones e informaciones previas que
ya teníamos, para empezar de nuevo, a continuación, un P , y renovar así el ciclo. Es muy
importante no detenerse en A ni quedarse con el antiguo P , sino empezar verdaderamente un nuevo
ciclo constantemente.
PASOS DEL CICLO PDCA
PLAN
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con
los proyectados (objetivos o metas). Para determinar el resultado de la confianza, la
integridad y exactitud de la especificación es también una parte de la mejora
almejada.Quando puede comenzar a pequeña escala para probar los posibles efectos.
DESARROLLAR
Implementar el plan, ejecutar el proceso, hacer el producto. Recopilar datos para el mapeo
y análisis de los próximos pasos “salida” y “set”. Por lo que este paso genera mucho
cuidado porque no puede ser la causa raíz.
CHECK/EVALUACIÓN
Los resultados del estudio (medidos y recopilados en el paso anterior “Reproducir”) y
compararlo con los resultados esperados (objetivos establecidos en el “plan” paso) para
determinar cualquier diferencia.

Búsqueda de desviaciones sobre todo en la aplicación del plan y también mira la

adecuación y el alcance del plan permite la ejecución de la etapa siguiente, es decir,
“ACT”.

Gráficos de datos pueden hacer esto mucho más fácil ver tendencias a lo largo de varios
ciclos PDCA y así convertir los datos recogidos en información. La información es lo que
necesita para el siguiente paso “Ajuste”.

EL APALANCAMIENTO/SET/LEY
Tomar acciones correctivas sobre las diferencias entre los datos reales y previstas. Analizar
las diferencias para determinar sus causas. Determinar dónde para aplicar los cambios que
incluyen la mejora del proceso o producto.

Cuando un pase a través de estos cuatro pasos no dan lugar a la necesidad de alguna
mejora, el método al que se aplica PDCA puede ser refinado con mayor detalle en la
siguiente iteración del ciclo, o la atención debe ser colocado en una forma diferente en
cualquier etapa del proceso.

El plan de PDCA cuando se aplica con el Sistema de Gestión de Calidad puede

implementar acciones para lograr la mejora continua, garantizar el funcionamiento y el
control de los procesos de producción.

En el Sistema de Gestión de Calidad que podemos encontrar los no – conformidades en los

procesos, para tratar de no – plan de cumplimiento utilizó el PDCA . Acción para eliminar
una no identificado en consecuencia.

Plan de acción correctiva de acción para eliminar la causa de una no – existente de línea,
para eliminar o reducir la posibilidad de que vuelva a producirse el no.
Cumplimiento de medidas preventivas plan de acción para eliminar la causa de una no
conformidad potencial, para eliminar o reducir la posibilidad de este no – plan de acción de
mejora del cumplimiento de acción para implementar mejoras en los procesos continuos.
La apertura de un plan de acción PDCA.

El plan de medidas preventivas o correctivas o de mejora están abiertos a considerar la

determinación de las causas y las acciones propuestas, con la supervisión de análisis crítico
siempre que haya.

SOBRE EL MÉTODO PDCA

PDCA se hizo popular por el Dr. Edwards Deming, que es considerado por muchos como
el padre del control de calidad moderno, sin embargo, siempre se refiere a él como el
“cicloShewhart “.
Más tarde en la carrera Deming , modificó PDCA a PDSA (Planificar, Hacer, Estudiar,
Actuar) porque sentía la necesidad de hacer hincapié en la etapa de estudio del proceso para
poder ajustarla de acuerdo con el plan.

Dr .Edwad Deming
El concepto de PDCA se basa en el método científico, desarrollado a partir de la obra de
Francis Bacon (Novum Organum, 1620). El método científico se puede escribir como
“hipótesis” – “experimento . ” – “Evaluación”, o la planificación, ejecución y verificación
de Shewhart describe la fabricación bajo “control” estadístico, como tres proceso de las
especificaciones, la producción y la inspección.

También se describe específicamente relacionado con este método científico de hipótesis,

experimentación y evaluación. Shewhart dice que el estadístico “debe ayudar a cambiar la
demanda [de mercancías] que muestra la forma de enfocar la tolerancia y mejorar la calidad
de los bienes “.
Es evidente que Shewhart expresó que el analista debe actuar sobre la base de los
resultados de la evaluación. Según Deming, durante sus conferencias en Japón en la década
de 1950, los participantes japoneses acortan los pasos a la ya tradicional, hacer, verificar,
actuar.

Deming ha optado por utilizar la planificación, ejecución, estudio y ajuste debido a

“estudiar” tiene connotaciones en Inglés más cercano a las intenciones de Shewhart que es
“verificar”.

Un principio fundamental del método científico y el PDCA produce la iteración que se

confirma una hipótesis (o negar), y ejecutar de nuevo el ciclo se extenderá el conocimiento.
Repetir el ciclo PDCA nos puede llevar más cerca de la meta, por lo general el
funcionamiento perfecto y el resultado correcto en el final.
Deming siempre ha hecho hincapié en la necesidad de iteracciones para mejorar un sistema,
por lo tanto, el hecho de que el PDCA ser implementado en varias ocasiones en espirales
de aumentar el conocimiento y la mejora continua de convergencia en el objetivo último,
cada ciclo más cercano que el anterior.
Uno puede imaginar un resorte abierto, con cada bucle en un ciclo método científico –
PDCA, y cada ciclo completo que indica un aumento en nuestro conocimiento del sistema
en estudio. Este enfoque se basa en la creencia de que nuestros conocimientos y habilidades
serán limitados, pero está mejorando.

Sobre todo al principio de un proyecto, la información clave no puede ser conocido, el

PDCA como el método basado en la ciencia proporciona información para justificar
nuestras suposiciones (hipótesis) y aumentar nuestro conocimiento.

En lugar de introducir “parálisis por análisis” para hacerlo perfecto la primera vez, es mejor
ser más o menos correcto que precisamente equivocado. Con un mejor conocimiento,
podemos elegir para refinar o alterar la meta (estado ideal). Ciertamente, el enfoque PDCA
nos puede acercar a cualquier meta que elegimos.

PDCA y la resolución de problemas científicos, también se conoce como sistemas para el

desarrollo del pensamiento crítico. En Toyota esto también se conoce como “la gente de
construcción antes de la construcción de automóviles.”

Toyota y otras empresas proponen que los que participan en un grupo de trabajo para
resolver los problemas, utilizando PDCA, son más capaces de innovar y mantenerse por
delante de la competencia a través de un riguroso método de resolución de problemas. Esto
también crea problemas a la solución de cultivo utilizando PDCA y crea una cultura de
pensadores críticos.

Los programas en Seis Sigma , ciclo PDCA se llama “definir, medir, analizar, mejorar,
controlar” (DMAIC). La naturaleza del ciclo iterativo debe añadir explícitamente al proceso
DMAIC.
La tasa de crecimiento, es decir, tasa de mejora, es un factor competitivo clave en el mundo
de hoy. El ciclo PDCA permite grandes “saltos” de rendimiento ( “descubierto” a menudo
se desea en un enfoque occidental), así como Kaizen(pequeñas mejoras frecuentes).

En los Estados Unidos, un enfoque PDCA se asocia generalmente con un proyecto que
implica un considerable tiempo un sinnúmero de personas, y por lo tanto los
administradores quieren ver mejoras importantes para justificar el esfuerzo realizado.