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SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
 Sistemas de producción

Administración dé la Producción ChiaVénato 1. Edit. MC Graw HilI 1994

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

1. Las empresas como sistema s abiertos

2. Los sistema s de producción
3. Sistema de producción por encargo
4. Sistema de producción por lotes
5· Sistema de producción continua
6. Comparación de los tres tipos de sistema s de producción
7. Preguntas para revisión
8. Ejercicios

Las empresas son una de las más complicadas invenciones del ser humano. De la misma forma que
ocurre con las personas, las empresas tienen características propias: su individualidad, sus recursos,
su personal, sus productos o servicios, en fin, su marca.

1. lAS EMPRESAS COMO SISTEMA S ABIERTOS

Las empresas, así como todos los organismos vivos, funcionan como sistema s. Un sistema es un
conjunto de partes interrelacionadas que buscan alcanzar un determinado objetivo. Las partes del
sistema pueden ser un organismo, un departamento o un subsistema. En otras palabras, todo
sistema está constituido por varios subsistemas. Por otro lado, todo sistema es integrante de un
sistema más grande (o suprasistema o macrosistema). De acuerdo con el punto de vista que se
quiera utilizar, una empresa puede ser considerada un sistema compuesto por varios departamentos
(subsistema s) y es parte de un sistema más grande (macroslstema) que es la misma sociedad de la
cual es parte. Así, cualquier sistema puede ser considerado un subsistema de un sistema más
grande o un macroslstema constituido por varios sistemas, de acuerdo con el aspecto en que se
quiera centrar.
Los principales componentes de un sistema son:

a) Entradas (Inputs) o insumos: constituyen todo lo que ingresa en un sistema para permitir que
funcione. Pueden ser energía, información, materias primas, o sea, todo y cualquier recurso que
alimente el sistema. Las entradas provienen del ambiente externo.

b) Salidas (outputs) o resultados: es aquello que el sistema produce y devuelve al ambiente

externo.

e) Procesamiento (throughput) o transformación: es lo que el sistema (o sus subsistemas) realiza

con las entradas para proporcionar las salidas. Es el funcionamiento interno del sistema.
Retroacción (feedback) o retroalimentación: es la influencia que las salidas del sistema ejercen
sobre sus entradas, en el sentido de ajustarlas o regularlas de acuerdo con el funcionamiento del
sistema. Existen dos tipos de retroacción: la positiva (que acelera o aumenta las entradas para
ajustarlas a las salidas, cuando éstas son mayores) y la negativa (que retarda o disminuye las
entradas para ajustarlas a las salidas, cuando éstas son menores).

Los sistema s pueden clasificarse en cerrados o abiertos.

Los sistemas cerrados -también llamados sistemas mecánicos funcionan dentro de relaciones
predeterminadas de entradas y salidas (causa y efecto). Determinadas entradas producen
determinadas salidas, como es el caso de las máquinas y equipos: un cierto volumen de entrada de
materias primas produce una definida salida de productos acabados; cierto voltaje de entrada
produce una salida de tantas rotaciones por minuto en el motor. Por eso, los sistemas cerrados o
mecánicos se denominan determinísticos, pues sus relaciones de entradas y salidas pueden ser
formuladas matemáticamente. Por lo demás en los sistemas cerrados existen pocas entradas y
pocas salidas, las que son bien conocidas y determinadas. Todos los mecanismos tecnológicos
(como la computadora, la máquina, el motor, etcétera) son sistema s cerrados. Otro aspecto
importante en los sistemas cerrados es que alcanzan sus objetivos de manera única y exclusiva. La
tecnología busca que esa sea la mejor manera posible.

Los sistemas abiertos -llamados también sistemas orgánicos son más complejos. Funcionan
dentro de relaciones de entradas y salidas (relaciones de causa y efecto) desconocidas e
indeterminadas y mantienen un intercambio intenso, complejo e indeterminado con el medio
ambiente. En los sistema s abiertos existe una infinidad de entradas y salidas, no muy bien
conocidas e indeterminadas, lo que. provoca la complejidad y el grado de dificultad para graficar el
sistema . Por eso, los sistema s abiertos u orgánicos se denominan probabilísticos, pues las
relaciones de entradas y salidas están sujetas a la probabilidad y no a la certidumbre. Todos los
sistema s vivos (los organismos vivos, el ser 'humano, las organizaciones sociales, la empresa,
etcétera) son sistema s abiertos. Otro importante aspecto de estos sistema s es que pueden
alcanzar sus objetivos a través de una multiplicidad de maneras diferentes. Es lo que los biólogos
denominan equlfina/idad.

En todo sistema, las salidas de cada subsistema constituyen las entradas de otros subsistema s, de
modo que cada uno de ellos es dependiente de los demás. Esto significa que las entradas de un
subsistema dependen de las salidas de otros subsistema s Y asi sucesivamente. Esas
interrelaciones de salidas y entradas entre las partes son las comunicaciones o interdependencias
que ocurren dentro del sistema. En todo sistema hay una compleja red de comunicaciones entre los
subsistema s: las interdependencias entre los subsístemes hacen que el sistema siempre funcione
como una totalidad. Cuanto más intensa es la red de comunicaciones, más cohesionado será el
sistema , al grado que su funcionamiento total es mayor que la suma de sus partes. Es 10 que se
denomina sinergia. La sinergia es un efecto multiplicador en que las partes (o subsistema s) se
ayudan mutuamente para que '21 resultado global sea mucho mayor que la suma de las partes. Al
contrario, cuanto más frágil sea la red de comunicaciones, más laxo será el sistema , al grado que su
funcionamiento total es menor que la suma de sus partes. Es lo que se denomina entropía. La
entropía es un efecto de pé.dida de las interrelaciones entre las partes, que provoca que el resultado
global sea mucho menor que la suma de las partes.

Imaginemos una industria (empresa secundaria) que se dedico a la producción de tejidos como
 un macrosistema . Para que funcione participan varios sistema s: financiero, comercial, humano y
de producción. Su sistema de producción podría ser entendido como un sistema constituido por
varios subsistema s (o secciones), como en la figura
siguiente:

En el sistema de producción de la figura anterior, cada subsistema tiene sus entradas y salidas
de tal modo que las salidas de un subsistema constituyen las entradas del subsistema siguiente y
así sucesivamente. Existe, por lo tanto, interdependencia entre los diversos subsistema s, por 10
que cada uno depende del otro para poder funcionar. En el caso anterior, a medida que la materia
prima se desplaza de una sección a otra, se acrecienta el resultado de cada sección.

De la misma forma, hay también interdependencia entre los diversos sistema s. La empresa,
como sistema , depende de varios proveedores para garantizar sus entradas, así como de los
clientes y consumidores para garantizar sus salidas.

En realidad, las empresas son sistema s abiertos en constante y complejo intercambio con su
ambiente externo. Las empresas obtienen recursos del ambiente externo a través de sus entradas,
procesan Y transforman esos recursos internamente y devuelven a través de sus salídas el resultado
de ese procesamiento y transformación al ambiente. La relación entradas/salidas proporciona la
indicación de eficiencia al sistema . Esto significa que cuanto mayor es el volumen de salidas para
determinado volumen de entradas, más eficiente será el sistema . Por otro lado, la eficacia del
 sistema reside en la relación entre sus salidas y el alcance de los objetivos que el sistema desea
lograr. Esto significa que cuanto más alcancen sus salidas o resultados los objetivos propuestos,
tanto más eficaz será el sistema . La eficiencia y la eficacia serán analizadas en los próximos
capitulos.

2. LOS SISTEMA S DE PRODUCCIÓN

De ahora en adelante nos centraremos en la producción y no en la empresa, como un sistema en
funcionamiento. Cada empresa adopta un sistema de producción para realizar sus operaciones y
producir sus productos o servícíos de la mejor manera posible, para asl garantizar su eficiencia y
eficacia. El sistema de producción es la manera por la cual la empresa ordena sus organismos y
realiza sus operaciones de producción para lograr una interdependencia lógica entre todas las
etapas de! proceso productivo, desde el momento en que los materiales y las materias primas salen
de la bodega hasta llegar al depósito como producto acabado, conforme la figura siguiente:

En realidad, para que esto suceda, las entradas e Insumos que vienen de los proveedores
ingresan en el sistema de producción a través de la bodega de materiales y materias primas, y alll
se guardan hasta su eventual utilización para la producción. La producción procesa y transforma los
materiales y materias primas en productos acabados, los que son guardados en el depósito de
productos acabados hasta su entrega a los clientes y consumidores. La interdependencia entre la
bodega, la producción y el depósito es muy grande, por lo cual cualquier alteración en uno de ellos
produce modificaciones sobre los demás. Éstos son los tres subsistema s.del sistema de producción
Intlmamente interrelacionados e interdependientes.

Esto significa que los tres subsistema s del sistema de producclór. -bodega, producción y
depósito- deben trabajar balanceados y ajustados entre sí.
 Existen tres tipos de sistema s de producción: la producción por encarqo, por lotes y continua.
Veamos cada uno de ellos detalladamente.

3. SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR ENCARGO

El sistema de produccton utilizado por la empresa solamente produce después de haber recibido el
pedido o encargo de sus productos. Sólo después del contrato o del encargo de un determinado
producto es que la empresa lo produce para el cliente. En primer lugar la empresa ofrece el producto
o servicio al mercado. Cuando recibe el pedido o el contrato de compra, se prepara para producir.
Ahí, el plan ofrecido para la cotización del cliente - -como el presupuesto preliminar o la cotización
para la competencia pública o particular- pasa a ser utilizado para planear el trabajo a ser realizado
con el fin de atender al cliente. Esa planeación en el trabajo generalmente implica los siguientes
aspectos:

1. Relación de los materias pr:mas necesarias: una lista o relación de todos los materiales y
materias primas necesarios para hacer el trabajo encomendado.

2. Relación de la mano de obra especializada: una relación completa del trabajo a realizar,
dividido en número de horas para cada operario especializado.

Proceso de producción: un plan detallado de la secuencia cronológica, en el cual se indica

cuándo cada tipo de mano de obra o de máquina deberá trabajar y cuándo cada tipo de
material o materia prima deberá estar disponible para ser utilizado en el trabajo.
El ejemplo más simple de producclón por encargo es el del taller o de la producción unitaria. Es
el sistema en cual la producción se hace por unidades o por pequeñas cantidades, cada producto a
su tiempo, el cual se modifica en la medida en que el trabajo se realiza. El proceso de producción es
poco estandarizado y poco automatizado. Los operarios usan una variedad de herramientas e
instrumentos. La producción unitaria requiere habilidades manuales de los trabajadores y de lo que
se llama operación de mano de obra Intensiva, esto es, mucha mano de obra y actividad artesanal.

Es el caso de la producción de navlos, generadores y motores de gran tamaño, aviones,

locomotoras, construcción civil e industrial, confecciones a medida, etcétera. La empresa solamente
produce después de haber efectuado un contrato o pedido de ventas de sus productos. Es el
encargo o el pedido lo que definirá cómo se deberá planear y controlar la producción.

El sistema de producclón por encargo presenta las siguientes características:

1. Cada producto es único y grande: generalmente cada producto es único y de gran tamaño y
complejidad, lo cual exige mucho tiempo para su construcción, como es el caso de navíos,
edificios, fábricas, etcétera; además, presenta características exclusivas solicitadas por el
cliente. Cada pedido o contrato acostumbra ser considerado un producto específico, lo cual
exige la identidad del producto a lo largo de toda la producción.
2. Cada producto exige una variedad de máquinas y de aquipos: La elaboración del producto
exige una variedad de máquinas universales, dispositivos de transporte y de equipos, así
como un talle! base en el cual se manufacturen las partes de lo que será el producto final, es
decir sus componentes. Por ejemplo, el taller en el caso de la construcción de navíos es el
patio de construcción.
En el caso de la construcción civil es el lugar de la obra. En el caso de una agencia de
propaganda es el equipo de trabajo que atiende a una determinada empresa. En el caso de un
hospital es el equipo médico que atiende a un determinado paciente que se interna.

3.Cada producto exige gran variedad de operarios especializados: la elaboración del producto
exige diferentes tipos de operarios especializados capaces de participar en cada una de las
partes que componen el producto final. Hay una demanda fluctuante de mano de obra
especializada en el local donde se realizará el trabajo. Esto significa que los electricistas,
soldadores, carpinteros, muebleros, plomeros, troneros, mecánicos, etcétera, no siempre tienen
servicio constante. Lo mismo ocurre con el equipo de propaganda o con el equipo médico
especializado.

4. Cada producto tiene una fecha definida de entrega: es necesario programar la entrega de
acuerdo con los pedidos individuales, lo que significa un compromiso de producción. Deben
atenderse las fechas, para que cada producto se entregue al cliente en los plazos solicitados.
5. Es difícil hacer previsiones de la producción, pues cada producto exige un trabajo complejo y
lento, trabajo que es diferente en cada producto. Cada producto exige un plan de producción
específico.

6.El sistema de producción por encargo requiere un grupo de administradores y especialistas

altamente competentes como supervisores del taller base, que sean capaces de asumir solos
todas las actividades de cada contrato o pedido, como la administración de la producción, de
la mano de obra y de los costos. El éxito de la producción por encargo depende mucho de la
capacidad del administrador o especialista encargado de cada contrato o encargo. La
eficiente construcción del edificio depende mucho de la capacidad del ingeniero de obras, así
como la atención de la empresa-cliente depende mucho del supervisor de cuentas de la
agencia de propaganda; o la atención del paciente depende mucho del médico jefe del
equipo hospitalario. Es vital, por lo tanto, que el plan de producción sea muy bien compren-
dido por los especialistas que lo ejecutarán en la práctica.

4. SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR LOTES

Es el sistema utilizado por empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto
cada vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Cada lote de producción se calcula
para atender a un determinado volumen de ventas previstos para un cierto periodo. Terminado un
lote de producción, le empresa inicia inmediatamente la producción de otro lote, y así
sucesivamente. Cada lote recibe una identificación, como número o código. Además, cada lote exige
un plan de producción específico. Al contrario de lo que ocurre en el sistema de producción por
encargo, en el cual el plan de producción se hace después de recibir el pedido o el encargo, en la
producción por lotes el plan de producción se hace anticipadamente y la empresa puede aprovechar
mejor sus recursos con mayor grado de libertad. En algunas industrias, son procesados simultánea y
paralelamente varios lotes de producción, algunos en el inicio, otros en el medio, mientras otros se
concluyen. Los operarios trabajan generalmente en líneas de m~ntaje u operan máquinas que
pueden desempeñar una o más operaciones sobre el producto. Es el caso de la producción que
requiere máquinas operadas por el hombre y líneas de producción o de montaje estandarizadas.
El sistema de producción por lotes se utiliza por una infinidad de industrias: textiles, cerámica, de
electrodomésticos, de motores eléctricos, de juguetes, etcétera.

El sistema de producción por lotes presenta las siguientes características:

1. La fábrica es capaz de producir productos con diferentes características. Si se" trata, por
 ejemplo, de una industria textil, es capaz de producir una extensa variedad de tejidos de
diferentes estándares y características. Cada tipo de tejido se elabora en un lote de
producción, al fin del cual se interrumpe su producción para empezar el lote siguiente, que
deberá ser un tejido distinto. El tejido anterior podrá o no volver a ser producido en algún lote
futuro.
2. Las máquinas se agrupan en baterías del mismo tipo. El trabajo pasa de una batería de
máquinas a otra en lotes de producción intennitente. Cada batería de máquinas constituye un
departamento o sección. Generalmente se produce una falta de equilibrio en la capacidad de
producción de los departamentos involucrados. Esto significa que cada departamento tiene una
capacidad de producción que no siempre es igual a la de los demás departamentos de la
empresa. El plan de producción debe tomar en consideración ese desequilibrio entre secciones,
programando turnos de trabajo diferentes para compensar por medio del distinto número de
horas trabajadas. Si la limitación está constituida por el factor máquina o equipo, se compensa
con el factor mano de obra, para regularizar u homogeneizar el proceso productivo como un
todo.
3. Para cada lote de producción deben modificarse y adecuarse las máquinas y herramientas para
atender a los diferentes productos.
4. La producción por lotes permite una utilización regular y ordenada de la mano de obra, sin
grandes picos de producción.
5. La producción por lotes exige grandes áreas de existencias de productos acabados y gran
existencia de materiales en procesamiento.
6. La producción por lotes impone la necesidad de un plan de producción bien hecho y que pueda
integrar nuevos lotes de producción en la medida que se tennlnen otros. En otros térmínos, el
plan de producción debe ser constantemente replaneado y actualizado. En el fondo, el éxito del
proceso productivo depende directamente del plan de producción.

5. SISTEMA DE PRODUCCIÓN CONTINUA

El sistema de producción continua es utilizado por empresas que elaboran determinado producto
que no sufre modificaciones, durante un largo periodo. El ritmo de producción es acelerado y las
operaciones se ejecutan sin interrupción o cambios. Como el producto es siempre el mismo a lo
largo del tiempo y el proceso productivo no cambia, el sistema puede ser perfeccionado
continuamente.

Es el caso de las industrias fabricantes de automóviles, papel y celulosa, cemento,

electrodomésticos de la línea blanca (como refrigeradores, máquinas lavadoras, secadoras,
etcétera), en fin, productos que se mantienen en línea durante mucho tiempo y sin modificaciones.

La producción continua es posible cuando el número de máquinas necesarias para producir el

artículo final en el límite de tiempo exigido excede el número de operaciones detalladas para la
producción de cada producto. El plan de producción coloca cada proceso producido en secuencia
lineal para que el material de producción se mueva de una máquina a otra continuamente y, para
que cuando esté finalizado, se transporte al punto donde sea necesario para el montaje del producto
final. El plan de producción se hace anticipadamente y puede ~ubrir cada ejercicio anual, explotando
al máximo las posibilidades de los recursos de la empresa, para lograr condiciones ideales de
eficiencia y eficacia.

Las principales características del sistema de producción continua son:

l. El producto se mantiene en producción durante largo tiempo sin modificaciones. Se

especifican rígidamente las características del producto y el proceso productivo se establece
detalladamente, lo que permite planear a largo plazo todos los materiales necesarios y la
mano de obra involucrada.

m. La producción continua facilita la producción detallada, lo que permite asegurar que llegue la
materia prima necesaria exactamente en la cantidad requerida y en el tiempo previsto.

n. La producción continua exige máquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas

en formación lineal y secuencial para la producción de cada componente del producto final.
Esto asegura la posibilidad de establecer un alto grado de estandarización de máquinas y
herramientas, materias primas y materiales, as! como métodos y procesos de trabajo.

4. Como la producción continua se programa para largos periodos, permite dividir las oparaclones
de montaje en cantidades de trabajo para cada operario, basándose en el tlempo-estándar del
ciclo productivo. Se puede fácilmente establecer el número de horas/hombre de trabajo para
cada operación o producto.

5. Como el producto es elaborado en enormes cantidades a /o largo del tiempo, la

producci6ncontlnua permite disminuir los gastos y las inversiones en maquetas, moldes,
herramientas y dispositivos de producción (recuperados contablemente) dentro de un periodo
más largo, lo cual genera econom!as en los costos de producción.

6. La produccl6n continua facilita las medidas correctivas para resolver rápidamente cualquier
 problema de paralización del proceso productívo, ya sea por falta de materiales, mantenimiento
de máquinas o falta de mano de obra. Además, facilita la verificación diaria del rendimiento de
producción en todos los puntos del proceso productivo, as! como también permite que se haga
un Inventario regular de los materiales en proceso o disponibles en existencia en bodega.

7. El éxito del sistema de produccl6n continua depende totalmente de la planeación detallada

que debe hacerse antes de que la producción Inicie un nuevo producto.

6. COMPARACIÓN DE LOS TRES TIPOS DE SISTEMA S DE PRODUCCIÓN

El sistema de producción que utiliza cada empresa depende del producto. En otros términos, es
el tipo de producto lo que determina
el sistema de producción que la empresa debe utilizar. Si el producto es de gran tamaño y depende
del encargo del cliente, el sistema adoptado será la producción por encargo. Si hay una variedad de
productos que entran y salen de producción y que la empresa vende después de guardarlos en
existencias, el sistema adoptado será la produccíon por lotes. Si hay uno o más productos que
permanecen un largo plazo en producción y la empresa los vende después de guardarlos,
ciertamente el sistema adoptado será de producción continua. El grado de libertad que la empresa
tiene para adoptar el sistema de producción miss conveniente es mínimo: las tres opciones pueden
sufrir pequeñas variaciones. En muchos casos, ciertas empresas presentan mezclas de los sistema
s de producción, con dosificaciones que varían enormemente. Por supuesto, veremos en la
secuencia de este libro, cada uno de estos sistema s productivos con sus ventajas y desventajas.

En lo que respecta al aprovisionamiento de materias primas, al subsistema de producción y al

depósito de productos acabados, cada uno de los sistema s de producción funciona de manera
diferente, a saber:
 Q)UÉ QUIERE EL CLIENTE:

Quiero un automóvil bien construido.

Quiero un servicio de concesionario justo, confiable y amable.
[Quiero unas capacidades profesionales que pueda vender para darme el lujo de comprar un
auto!

Fabricar un automóvil de calidad y prestar un buen servicio son la esencia de la administración

o gerencia de operaciones (Operations Management, OM)*. La esencia de este libro es aportar al
lector ideas sobre la OM que le puedan ayudar en su profesión.

La industria norteamericana inició la década de 19s noventa ~Q:n un.carhpio profundo en su punto
de. vista sobre el papel qué desémpeñanlas .o~rac~onef/·aé : manufactura y servicios en la
consecución de una ventaja competitiva. EnlQs años setenta y ochenta, muchas compañías
estadounidenses redujeron su participación en elínérca!lo,debidoa,.su incapacidad de
<;O$.pePr.q'>nf:inp.aS·r~~era~:.en· términos de diseño d~ producto, costó o calidid. Las di,ietsas
teOfras''qúe. pri5teh:den explicar esta situación mencionan diferenéias culturales, poHtiéás
macroeconómicas gubernamentales, manía de fusiones, descuido de los recursos humanos,
inversión insuficiente en tecnología y en investigación y desarrollo, y uh exceso de abogados y
magísters en administración de empresas. Sin importar las causas, lo cierto es que hoy en día la
mayor parte de los expertos cree que, para sobrevivir en la actual economía global, es esencial un
desempeño de clase rnundial en el área de operaciones, para entregar productos de.alta calidad y
competi tivos en materia.

El principal objetivo de este libro es ayudar al lector a entender los conceptos y las técnicas
fundamentales que se necesitan para obtener un desempeño de clase mundial en las operaciones
de manufactura y servicio. Además de la importancia que reviste este campo en términos de
competitividad corporativa, las razones para estudiarlo son:

1. La instrucción empresarial queda incompleta sin un entendimiento de los enfoques modernos de

la administración o gerencia de operaciones. Todas las organizaciones producen algún bien o
servicio, de modo que los estudiantes tienen que estar expuestos a los enfoques modernos que
permiten hacerlo efectivamente. Además, las organizaciones que contratan personal esperan
que los egresados de las facultades de administración hahlen con propiedad de muchos temas
 de esta área. Aunque esto ocurre desde hace bastante tiempo en el campo de la manufactura,
hoy en día se está tomando igualmente importante en el área de servicios, tanto públicos como
privados. Por ejemplo, las iniciativas de "reinventar el gobierno" se basan en gran parte en la
gerencia de la calidad total, la reingeniería de procesos empresariales y la entrega justo a
tiempo, conceptos todos que caben bajo la sombrilla de la üM.
2. La administración de operaciones provee una manera sistemática de considerar los procesos
organizacionales. La üM recurre al pensamiento analítico para abordar problemas del mundo
real. Agudiza el entendimiento del mundo que nos rodea, ya sea que se esté hablando sobre
cómo competir con Japón o sobre cuántas filas colocar frente a la ventanilla del cajero de un
banco.
3. La administración de operaciones plantea oportunidades profesionales interesantes. Éstas
pueden hallarse en la supervisión directa de las operaciones o en cargos de staff con énfasis en
üM, como gerencia de la cadena de suministros y aseguramiento de calidad. Además, las firmas
de consultoría por lo general buscan individuos con marcadas habilidades en OM para que
trabajen en áreas como reingeniería de procesos y sistema s de inventarios con base en
computador.
4. Los conceptos y las herramientas de la OM se utilizan extensamente en la administración de
otras funciones de la empresa. Todos los gerentes tienen que planear el trabajo, controlar la
calidad y garantizar la productividad de los individuos que supervisan. Por su parte, muchos de
los empleados deben saber cómo funcionan las operaciones para poder desempeñar
efectivamente su trabajo. (Ver el recuadro "La üM y otras especializaciones empresariales").

Los contadores tienen que entender los fundamentos básicos de la administración de inventarios, la
utilización de capacidades y los estándares de mano de obra con el fin de desarrollar datos precisos
sobre costos, realizar auditorías y preparar informes financieros. En particular, los contadores de
costos tienen que estar conscientes de la manera en que funcionan la entrega justo a tiempo (JIT) y
la manufactura integrada por computador (Computerintegrated manufacturing, CIM).

Los gerentes financieros pueden utilizar conceptos de inventario y capacidades para evaluar la ne-
cesidad de efectuar inversiones de capital, proyectar el flujo de caja y administrar los activos
corrientes. Además, existe un interés compartido entre la OM y las finanzas en lo que respecta a
decisiones específicas como producir internamente o comprar a terceros, y expandir o reubicar la
planta.

Los especialistas en mercadeo necesitan entender las posibilidades del área de operaciones para
cumplir con las fechas de entrega a los clientes, la personalización de productos y la introducción de
nuevos bienes. En las industrias de servicios, muchas veces el mercadeo y la producción se
desarrollan simultáneamente, debido a lo cual el primero y la OM tienen intereses coincidentes.

Los especialistas en personal deben saber cómo se diseñan los cargos y conocer la relación entre
estándares y planes de incentivos así como los tipos de habilidades de producción que debe tener la
mano de obra directa.

Los especialistas en SIG (Sistema de Información Gerencial) instalan con frecuencia sistema s de
información sobre operaciones que ellos mismos diseñan o que son desarrollados a manera de
software comercial por compañías de computadores. Una importante aplicación empresarial de los
computadores es el control de producción.

Los nuevos empresarios muchas veces fracasan porque se les agota el capital de trabajo debido a
deficiencias en la planeación de producción y la administración de inventarios.

• EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Definición de la administración de operaciones

La administración o gerencia de operaciones (Operations management, OM) se Administración o

puede definir como el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistema s de produc- gerencia de
operaciones ción que
crean los bienes o servicios primarios de la compañía. A semejanza del merca- (OM) deo y las
finanzas, la OM es un campo empresarial funcional con responsabilidades
claras de gerencia de línea. Este aspecto es imponante porque la administración de ope raciones
muchas veces se confunde con la investigación de operaciones y la ciencia
gerencial, u operations research and management science (ORIMS), o con la ingenie- ría industrial o
industrial engineering (lE). La diferencia fundamental es que la OM es
un campo gerencial, mientras que la OR/MS es la aplicación de métodos cuantitativos a
la toma de decisiones en todos los campos, en tanto que la lE es una disciplina de ingenie- ría. Así
pues, mientras los gerentes de operaciones utilizan las herramientas de toma de
decisiones de la OR/MS (como la programación de la ruta crítica) y se interesan por
muchos de los temas que conciernen a la lE (como la automatización de la fábrica), el
papel gerencial distintivo de la OM lo diferencia de estas otras disciplinas.
Decisiones

Las decisiones sobre operaciones se toman dentro del contexto de la firma en su totalidad.
Comenzando por la parte superior del cuadro 1.1, el mercado (los clientes de los productos o
servicios de la compañía) configura la estrategia corporativa de la empresa. Esta estrategia se basa
en la misión corporativa y, en esencia, refleja la manera en que la firma planea utilizar todos sus
recursos y funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener una ventaja competitiva. La
estrategia de operaciones especifica la manera en que la compañía piensa utilizar sus capacidades
de producción para brindar soporte a su estrategia corporativa. (De modo similar, la estrategia de
mercadeo aborda la manera en que la firma piensa vender y distribuir sus bienes y servicios, y la
estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la compañía).

En la función operacional, las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres grandes áreas:

Decisiones estratégicas (a largo plazo).

Decisiones tácticas (a mediano plazo).
Decisiones operacionales de planeación y control (a COIto plazo).

Los temas estratégicos suelen ser muy amplios, pues abordan preguntas como las siguientes:
¿Cómo se fabricará el producto? ¿En dónde es conveniente ubicar las instalaciones? ¿Cuánta
capacidad se necesita? ¿Cuándo se debe expandir la capacidad? Así pues, por cuestiones de
necesidad, el marco de tiempo para la toma de decisiones estratégicas suele ser bastante extenso,
por lo general varios años o más dependiendo de cada industria específica. (En el capítulo 2 se
examina con mayor profundidad la estrategia de operaciones.)
Las decisiones sobre gerencia de operaciones a nivel estratégico ejercen impacto sobre la
efectividad de la compañía a largo plazo en términos de la manera en que puede abordar las
necesidades de sus clientes. Por consiguiente, para que la empresa tenga éxito, estas decisiones
deben ser acordes con la estrategia corporativa. Las decisiones tomadas a nivel estratégico se
convierten eh las condiciones fijas o las restricciones operacionales bajo las cuales operará la
empresa tanto a mediano como a corto plazo.
En el siguiente nivel del proceso de toma de decisiones, la planeación táctica se refiere sobre
todo a cómo programar eficientemente los materiales y la mano de obra dentro de las restricciones
impuestas por las decisiones estratégicas anteriormente tomadas. Los temas que más interesan a la
Administración de Operaciones üM a este nivel son: ¿Cuántos empleados son necesarios? ¿Cuándo
se necesitan? ¿Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo tumo? ¿Cuándo se debe entregar
el material? ¿Es necesario tener un inventario de productos terminados? A su vez, estas decisiones
tácticas se convierten en las restricciones operacionales bajo las cuales se toman las decisiones
sobre planeación y control operacional.
En comparación con lo anterior, las decisiones gerenciales con respecto a la planeación y el
control operacional son estrechas y a corto plazo. Los temas a este nivel incluyen: ¿Qué tareas se
realizarán hoyo esta semana? ¿A quién se asigna talo cual tarea? ¿Qué tareas son prioritarias?

Sistema s de producción

El meollo de la OM es la gerencia de los sistema s de producción. Un sistema de producción utiliza

recursos operacionales para transformar insumos en algún tipo de resultado deseado. Un insumo
puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema . Como
se indica en la parte inferior del cuadro 1.1, los recursos operacionales consisten en lo que se
denomina las cinco P de la administración o gerencia de operaciones: personas, plantas, partes,
procesos y sistema s de planeación y control. Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta.
Las plantas incluyen las fábricas o sucursales de servicios en donde se desarrolla la producción. Las
partes incluyen los materiales (o, en el caso de los servicios, los suministros) que pasan por el
sistema . Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la producción.
Los sistema s de planeación y control son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia
para operar el sistema . Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen:

Físicas, como en manufactura.

De ubicación, como en transporte.
De intercambio, como en comercio minorista.

De almacenamiento, como en bodegaje. Fisiológicas,

como en atención de salud. Informativas, como en
telecomunicaciones.

Desde luego, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, un

almacén de departamentos puede: (1) permitir que los compradores comparen precios y calidad
(informativas), (2) mantener artículos en inventario hasta cuando se necesiten (almacenamiento), y
(3) vender productos (intercambio). El cuadro 1.2 muestra ejemplos de relaciones de insumos-
transformación-resultados para una variedad de sistema s. Observe que en la lista sólo figuran los
recursos directos. Una descripción más completa del sistema también incluiría funciones
gerenciales y de soporte.

Diferencias entre prestación de servicios y producción de bienes

La diferencia esencial entre la prestación de servicios y la producción de bienes es que el primero es
un proceso intangible, en tanto que el segundo es el resultado físico de un proceso. Para decirlo de
otra manera, un servicio es algo que "si se le cae sobre el pie no le dolerá". Otras diferencias son
que, en los servicios, la ubicación de las instalaciones y la participación directa del cliente en la
creación del resultado son muchas veces factores esenciales, mientras que en la producción de
bienes por lo general no lo son. Aquí hay muchos matices. Los fabricantes proveen numerosos
servicios como parte de su producto, y muchas empresas de servicios a menudo fabrican los
productos físicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al crear el servicio. McDonald's
fabrica un producto tangible, pero como la compañía está diseñada para tener algún contacto con el
cliente con el fin de completar el proceso de producción de servicios, se clasifica en la categoría de
servicios.

Así mismo, desde una perspectiva de operaciones, los clientes están en la "planta" cuando
consumen muchos servicios. La planta puede llamarse oficina, área de restaurante, sala de
operaciones o cabina de pasajeros, dependiendo de la industria. AdemáS: existen muchas
actividades que se realizan tras bambalinas y que tienen insumos y resultados tangibles. Por
ejemplo, las grandes aerolíneas, bancos y compañías de seguros tienen amplias oficinas traseras
que prestan soporte a las operaciones de contacto con los clientes. Como se explica en el capítulo 5
sobre diseño de procesos de servicios, estas operaciones de oficina de soporte procesan artículos e
información (por ejemplo, tiquetes, cheques y reclamaciones), por lo cual se pueden manejar de
modo muy similar a una fábrica.

La OM en el organigrama
El cuadro 1.3 ubica las actividades operacionales en una compañía manufacturera y en una
organización de servicios. Aparte de las diferencias en terminología, la organización de
servicios también difiere de la empresa manufacturera en su estructura. Esta última por lo
general agrupa las actividades operacionales de modo que sus productos se fabriquen en un
departamento. Las firmas de servicios reparten las actividades operacionales por toda la
organización. Por ejemplo, la programación de reservas en una aerolínea es parte del
proceso de producción para los viajes aéreos, aun cuando se realiza en un departamento que
no pertenece al área de operaciones. Esto se aprecia aún mejor en el sector bancario, en
donde suele haber un departamento de operaciones minoristas y un departamento
operacional de procesamiento de cheques. En el sector de manufactura el cargo del gerente
de planta consiste en administrar las diversas actividades de soporte que se requieren para la
producción. En ambos tipos de organizaciones es corriente que las actividades operacionales
representen la parte mayoritaria de la inversión de capital y la fuerza laboral. El cuadro lA
muestra una lista de algunos cargos de línea y de personal que con frecuencia se consideran
relacionados con la función operacional.

Tektronix, un fabricante de equipos electrónicos, ha sido pionero de la comunicación directa entre los
clientes y los empleados de la planta. En el empaque de cada osciloscopio que vende, la compañía
incluye una tarjeta postal en la que tiguran los nombres de todos los empleados que participaron en
la fabricación del objeto, junto con un número "800" que comunica con la planta. Todos los días la
fábrica recibe varias llamadas de clientes; las seis personas de la sección de reparaciones que
contestan las llamadas han recibido entrenamiento telefónico.
Los clientes llaman por diversas razones: para hacer preguntas sobre el uso de sus osciloscopios,
para solicitar información sobre otros productos de Tektronix y para comprobar si "realmente pueden
hablar con la persona que fabricó su producto". Los empleados y los gerentes se reúnen a diario
para hablar sobre estas llamadas; si es necesario, después de las reuniones se vuelve a conversar
con el cliente, En algunos casos, los empleados llaman a los clientes seis meses después de la
entrega del producto para constatarqué tan bien está funcionando. (http://wwl1:tek.com)
Fuente: R. B. Chase y D. A. Garvin, "The Service Factory", Harward Business Review, julio-agosto
1989, pp. 65-66 .

LAS OPERACIONES COMO SERVICIO

El modelo que sobresale en la industria es que todas las organizaciones están en el negocio de
servicios. Esto es cierto ya sea que la empresa fabrique aviones de gran tamaño o hamburguesas
Big Mac. A partir de esto se debe reconocer que las operaciones de manufactura, así como todas
las demás partes de la organización, también están en el negocio de servicios, incluso si el cliente
es interno. En manufactura, estos servicios pueden dividirse en servicios básicos y servicios de valor
agregado que se suministran a clientes internos y externos de la fábrica.
Los clientes de servicios básicos quieren productos bien hechos, adaptados a sus necesidades,
entregados a tiempo y a precios competitivos. Éstos suelen resumirse como los objetivos de
desempeño clásicos de la función de operaciones: calidad. flexibilidad, velocidad y precio (o costo de
producción). La provisión de estos servicios es el punto focal de este libro y el tema se examina
detalladamente en el capítulo 2.

Servicios de valor agregado

Los servicios de valor agregado simplemente facilitan la vida del cliente externo o, en el caso de
los clientes internos, les ayudan a realizar mejor su función particular. Los servicios de valor
agregado de fábrica se pueden clasificar en cuatro grandes categorías: información, resolución de
problemas, apoyo a las ventas y apoyo de campo.

1. La información es la habilidad de proveer datos cruciales sobre el desempeño de un producto,

los parámetros del proceso y el costo que representa para los grupos internos (como
investigación y desarrollo) y para los clientes externos, que utilizan los datos para mejorar sus
propias operaciones o productos. Por ejemplo, el departamento de calidad Fort Collins de
Hewlett-Packard provee al personal de ventas de campo y servicio hojas de datos sobre calidad
y videocintas que documentan las pruebas reales a las que son sometidos los productos, así
como su desempeño en materia de calidad in situ. (http://www.hp.com)
2. La resolución de problemas es la habilidad para ayudar a los grupos internos y externos a
 resolver problemas, sobre todo en lo referente a calidad. Por ejemplo, Raritan Corporation, un
fabricante de ejes metálicos, envía a trabajadores de la fábrica con su personal de ventas para
resolver problemas de calidad. Luego, estos empleados de la fábrica regresan a la planta y se
reúnen con el personal del taller para ponerles remedio.
3. El apoyo de ventas es la habilidad para mejorar los esfuerzos de ventas y mercadeo mediante
demostraciones de la tecnología, los equipos o los sistema s de producción que la compañía
está tratando de vender. En parte, Digital Equipment Corporation vende su sistema de CIM
(Computer Integrating Manufacturing) o manufactura integrada mediante computador,
exhibiéndolo en su propia fábrica. A veces las ventas mejoran cuando la fábrica muestra las
habilidades de su fuerza laboral. Por ejemplo, para mostrar la calidad de sus productos, la fmna
Sara Lee invita a sus visitantes a observar las habilidades artísticas de sus "esponjadores de
merengue" en su línea de pasteles.
4. El apoyo de campo es la capacidad para reemplazar rápidamente piezas defectuosas (por
ejemplo, Caterpillar promete poner piezas de repuesto a disposición de cualquier persona en el
mundo en un plazo de 48 horas) o reabastecer rápidamente las existencias para evitar tiempo
muerto o productos agotados (por ejemplo, la cadena minorista The Limited tiene nexos con sus
fábricas de textiles en Hong Kong mediante un complejo sistema de computación que indica a
las fábricas que deben comenzar a producir ítems de venta rápida tan pronto como se recogen
las cifras semanales de ventas).
Los servicios de valor agregado que se prestan a clientes externos producen dos beneficios. En
primer lugar, diferencian la organización de la competencia. Ciertamente, en muchos casos es más
fácil copiar el producto de una firma que crear la infraestructura de servicios de valor agregado que
le sirva de soporte. En segundo lugar, estos servicios construyen relaciones que vinculan los
clientes a la organización de una manera positiva.

• PLAN DE ESTE LIBRO

Este libro está organizado en tomo a las etapas por las que atraviesa un sistema de producción en
su ciclo de vida, entre su nacimiento y su madurez. Este enfoque de ciclo de vida se sintetiza en el
cuadro 1.5. Esta estructura se escogió porque refleja el desarrollo de sistema s en un mundo real
cambiante. El texto comienza por analizar la estrategia competitiva según la cual deberá operar el
sistema . Esta sección trata sobre la necesidad de cambiar la estrategia con el paso del tiempo, a
medida que la firma crece.

El hecho de efectuar cambios en una organización por lo general implica algún tipo de proyecto.
Gran parte del éxito de los proyectos, sobre todo los complejos que requieren el concurso de
muchas personas de áreas diversas, depende de una organización adecuada. La gerencia de
proyectos explora este importante tema.

Luego, el libro examina el diseño de productos y las opciones de procesos que establecen las
bases del sistema de producción. Esta sección trata sobre la importancia de la calidad como
bloque de construcción fundamental en tomo al cual se diseñan los sistema s. En seguida, el texto
contempla el diseño de las diversas partes del sistema de producción: alinear las cinco "P" de la
üM para lograr una producción eficiente.

El texto continúa con un cubrimiento amplio de las herramientas que se requieren para
administrar las operaciones del día a día de la cadena de suministros. Esta es la parte práctica de
la administración o gerencia de operaciones, e incluye métodos para trabajar con proveedores,
proyectar la demanda y planear requerimientos de capacidad a corto plazo, diseñar sistema s de
control de inventario y programar.

El texto concluye con una sección que se centra en la revisión del sistema . Todas las
organizaciones tienen que cambiar con el tiempo. Este cambio está impulsado más que todo por el
progreso de la tecnología y por las expectativas cambiantes del cliente, y los consultores muchas
veces desempeñan un papel importante en el cambio. El capítulo 18, que versa sobre este tema,
presenta una visión general sobre cómo las principales firmas de consultoría están liderando el
impulso para mejorar las operaciones. El capítulo 19, "Re ingeniería de procesos empresariales", y
el capítulo 20, "Manufactura sincrónica", revelan el pensamiento actual sobre la forma en que se
deben ejecutar los cambios. El lector comprobará que los temas que se tratan en estos dos últimos
capítulos guardan una estrecha relación con nuestra sección introductoria, en especial con el
capítulo 2, "Estrategia de operaciones y competitividad", y así progresa el ciclo de cambio.

Procesos empresariales

Observe que el texto no se construye en tomo al ciclo de vida de un único sistema .

Por el contrario, se han escogido ejemplos de una variedad de operaciones de manufactura y
servicios para hacer énfasis en que una buena gerencia de operaciones resulta esencial en sistema
s tan diversos como hospitales, bancos, universidades y fábricas.
Gran parte del énfasis que se coloca hoy en la gerencia de operaciones tiene que ver con la
gerencia de procesos empresariales. Un proceso empresarial es alguna actividad que debe realizar
una empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes. Los procesos empresariales se
pueden dividir en aquellos que tienen una orientación operacional (los que se relacionan con el
producto y el cliente) y aquellos que tienen una orientación gerencial (los que se refieren a la
obtención y coordinación de recursos). Cada capítulo del libro provee información importante sobre
el diseño y la operación de estos procesos empresariales,
Uno de los aspectos más difíciles de explicar es la manera en que se interrelacionan todos los
temas cubiertos en este texto. De hecho, los diversos temas, conceptos y técnicas se pueden
combinar y se pueden adaptar a todo tipo de situaciones. Tome, por ejemplo, el capítulo 15,
"Sistema s de inventario para una demanda independiente". Las ideas expuestas en ese capítulo se
pueden aplicar a la administración de inventarios en tiendas de abarrotes, almacenes de
departamentos y distribuidores de autopartes. Pero también se pueden aplicar a la farmacia de un
hospital, a una estación de gasolina, al inventario de un centro de distribución de cerveza, a la
provisión de sal que debe adquirir el departamento de transporte para echar en las autopistas en el
inviemo, a los suministros para la misión espacial de un transbordador y a los alimentos para la
cafetería de un colegio local de secundaria. De modo similar, la información que se provee en el
capítulo 3, "Gerencia de proyectos", se puede aplicar a prácticamente cualquier tipo de proyecto. Ya
sea que deseemos construir una casa, instalar una nueva máquina, organizar una planta de
manufactura, construir un avión, llevar a la práctica un nuevo plan de mercadeo o instalar un nuevo
sistema contable de costos, las técnicas que se incluyen en este capítulo resultarán relevantes y
aplicables.
Parte del truco para sacarle el máximo provecho a este libro consiste en descifrar cómo aplicar
las lecciones a una situación particular. Parte de la labor de un buen gerente es saber tomar un
concepto aprobado en un contexto y aplicarlo a otro. El libro ofrece todo tipo de ejemplos, pero
apenas se está arañando la superficie. Aquí se indican métodos probados para abordar muchos
problemas; ojalá el lector sea innovador en la aplicación de estas ideas.

DESARROLLO HISTÓRICO DE LA OM

El cuadro 1.6 muestra un cronograma de la historia de la OM. En seguida se resaltan algunos de sus
principales conceptos y las personas que los desarrollaron ¡ .

Administración científica

Si bien la gerencia de operaciones existe desde que el hombre comenzó a producir, el

advenimiento de la administración científica hacia fines del siglo XIX y comienzos del XX es,
probablemente, el principal hito histórico del área. Este concepto fue desarrollado

Para mayores detalles, ver Victor Sower, Jaideep Motwani y Michael Savoie, Classic Readings in
Operations Management, Fort Worth, The Dryden Press, 1995.
por Frederick W. Taylor, un ingeniero imaginativo y un observador perceptivo de las actividades
organizacionales.

La esencia de la filosofía de Taylor era que (1) las leyes científicas gobiernan cuánto puede
producir un trabajador por día, (2) es función de la gerencia descubrir y utilizar estas leyes en la
operación de sistema s productivos, y (3) es función del trabajador cumplir los deseos de la gerencia
sin cuestionarlos. La filosofía de Taylor no fue acogida con entusiasmo por todos sus
contemporáneos. Por el contrario, algunos sindicatos sentían recelos o temor frente a la
administración científica, con cierta justificación, En demasiados casos, los gerentes de la época
acogían rápidamente los mecanismos de la filosofía de Taylor -estudio de tiempos, planes de
incentivos, etc.- pero ignoraban la responsabilidad que tenían en cuanto a organizar y estandarizar el
trabajo por realizar. Por consiguiente, hubo numerosos casos de recorte de tasas (reducir el pago
por pieza si la tasa de producción se consideraba demasiado alta), empleo excesivo de la mano de •
obra y métodos de trabajo de diseño deficiente. La fuerte reacción que generaron estos abusos
redundó en la presentación, en 1913, de un proyecto de ley en el Congreso tendien-
te a prohibir el uso de estudios de tiempos y planes de incentivos en las operaciones del gobierno
federal. Los sindicatos que propugnaban la legislación aseguraban que la persona que utilizó Taylor
en varios de sus experimentos de estudios de tiempos, un obrero de una acería de nombre Schmidt,
había muerto por exceso de trabajo por seguir estos métodos (como evidencia, incluso repartieron
fotografías de la "tumba" de Schmidt). Más tarde se descubrió que Schmidt (cuyo verdadero nombre
era Henry Nolle) estaba vivito y coleando y que trabajaba como camionero" . Finalmente, el proyecto
de ley fue revocado.

Es de notar que las ideas de Taylor tuvieron una amplia aceptación en el Japón contemporáneo.
Una traducción japonesa del libro de Taylor, Principies of Scientific Management (titulada The Secret
of Saving Lost Motion) vendió más de dos millones de ejemplares. Aún hoy se siente un fuerte
legado de taylorismo en los métodos japoneses de gerencia en el sector manufacturero' .

Colegas notables de Taylor fueron Frank y Lillian Gilbreth, y Henry L. Gantt. Sus aportes son
bien conocidos por los estudiantes de administración. Por el contrario, es probable que muchas
personas no sepan que Taylor, un cuáquero devoto, solicitó a un capataz bastante tosco que le
enseñara palabrotas para poderse comunicar con los obreros; que Frank Gilbreth derrotó a los
mejores albañiles en concursos de colocación de ladrillos al emplear sus propios principios de
economía de movimiento; o que Gantt se hizo acreedor a una mención presidencial por su aplicación
del diagrama Gantt para construcción de barcos durante la Primera Guerra Mundial.

Línea de ensamble móvil

El año 1913 presenció la introducción de una de las más importantes innovaciones tecnológicas de
la era de las máquinas: la línea de ensamble móvil para la fabricación de automóviles Fon14• Antes
de que se introdujera la línea de ensamble, en agosto de ese año, cada chasís de auto era
ensamblado por un obrero en aproximadamente doce horas y media. Ocho meses después, cuando
la línea estaba en pleno funcionamiento y cada obrero realizaba una pequeña unidad de trabajo
mientras el chasís se movía mecánicamente, el tiempo de mano de obra promedio por unidad era de
93 minutos. Este avance tecnológico, unido a los conceptos de administración científica, representa
la aplicación clásica de la especialización del trabajo y sigue utilizándose en la actualidad.
Estudios de Hawthorne

Los desarrollos matemáticos y estadísticos dominaron la evolución de la administración o gerencia

de operaciones desde los tiempos de Taylor hasta más o menos los años cuarenta. Una excepción
fueron los estudios de Hawthome, conducidos en la década de los años 30 por un equipo de
investigación de la Escuela de Pos grado en Administración de Empresas de Harvard, y
supervisados por el sociólogo Elton Mayo. Estos experimentos tenían como propósito estudiar los
efectos de determinados cambios ambientales en la producción de los obreros de ensamble en la
planta de Westem Electric en Hawthome, lllinois. Los inesperados hallazgos, que fueron
consignados en Management and the Worker (1939) por F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson,
intrigaron no sólo a los sociólogos sino a los estudiosos de la administración científica "tradicional".
Para sorpresa de los investigadores, el hecho de cambiar el grado de iluminación, por ejemplo,
ejercía un efecto mucho menor sobre la producción que la forma en que los cambios se
presentaban a los trabajadores. Es decir, en algunos casos las reducciones en iluminación
redundaron en una mayor producción porque los trabajadores sentían una obligación frente a su
grupo de mantenerla elevada. Hallazgos como éstos tuvieron enormes implicaciones para el diseño
del trabajo y la motivación, y fmalmente indujeron a muchas organizaciones a incluir departamentos
de administración de personal y relaciones humanas.

2 Milton J. Nadworny, "Schrnidt y Stakhanov: Work Heroe~ in Two Systems", California Management Review 6, no. 4,
verano 1964, pp. 69-76.
3 Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan", Journal of General Management S, no. 4, pp. 44-71. 4 Se dice que Ford
obtuvo la idea de una línea de ensamble al observar cómo un relojero suizo utilizaba esta tecnología. Incidentalmente, todos
los Ford Modelo T se pintaban de negro. ¿Por qué? Porque la pintura negra se secaba más rápido que las demás.

Investigación de operaciones

La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de control de logística y diseño de
sistema s de armas, suministró el ímpetu para el desarrollo del campo interdisciplinario y
matemáticamente orientado de la investigación de operaciones, u Operations Research (OR), que
reúne a practicantes de campos tan diversos como matemáticas, psicología y economía. Varios
especialistas en estas disciplinas conforman un equipo para estructurar y analizar un problema en
términos cuantitativos, con el fin de obtener una solución matemáticamente óptima. Como se
mencionó anteriormente, la investigación de operaciones, o su sinónimo aproximado, la ciencia
gerencial, hoy en día provee muchas de las herramientas cuantitativas que se utilizan en la
administración de operaciones, así como en otras disciplinas empresariales.

El surgimiento de la OM como un campo

A fines de los años cincuenta y principios de los sesenta, los académicos empezaron a abordar
específicamente la administración de operaciones, en oposición a la ingeniería industrial o la
investigación de operaciones. Escritores como Edward Bowman y Robert Fetter (Analysis for
Production and Operations Management [1957]) y Elwood S. Buffa (Modem Production
Management [1961]) observaron la coincidencia de problemas que afrontaban todos los sistema s
productivos e hicieron énfasis en la importancia de considerar las operaciones de producción como
un sistema . También subrayaron la utilidad de las aplicaciones de la teoría de línea de espera,
simulación y programación lineal, que hoy en día son temas estándares en el campo. En 1973, la
primera edición de este libro de Chase y Aquilano hizo énfasis en la necesidad de "volver a colocar
la administración en la gerencia de operaciones" y sugirió el ciclo de vida como medio para
organizar el tema.

Los computadores y la cruzada MRP

El principal desarrollo de los años setenta fue el uso generalizado de computadores en problemas
operacionales. Para el sector manufacturero, el gran avance fue la aplicación de la Planeación de
Requerimientos de Materiales, o Materials Requirements Planning {MRP), al control de producción.
Este enfoque reúne en un programa de computador todas las partes que intervienen en productos
complejos. Así, el programa permite a los que planean la producción ajustar rápidamente los
programas de producción y las compras de inventario para cumplir demandas cambiantes de
productos finales. Como es obvio, la manipulación masiva de datos que se requiere para cambiar la
programación de productos con miles de partes sería imposible sin estos programas y sin la
capacidad de computación para ejecutarlos. La promoción de este enfoque (liderado

Avance

por Joseph Orlicky, de IBM, y el consultor Oliver Wight) por parte de la American Production and Inventory Control Society
(APICS) se conoce como la cruzada MRP.

JIT, Tae y automatización de fábricas

La década de los años 80 presenció una revolución en las filosofías gerenciales y las tecnologías
mediante las cuales se realiza la producción. El principal avance en la filosofía de manufactura es la
producción Justo a Tiempo, o just-in-time (JIT). Liderada por los japoneses, la JIT es una serie
integrada de actividades diseñada para alcanzar un alto volumen de producción utilizando
inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo a tiempo, Esta filosofía -unida
al Control Total de Calidad, o Total Quality Control (TQC), que busca agresivamente eliminar las
causas de defectos de producciónes hoy en día uno de los pilares de las prácticas de producción de
numerosos fabricantes.

Por profundo que haya sido el impacto de la JIT, la automatización de las fábricas en sus
diversas modalidades promete ejercer un impacto aún' mayor en la administración de operaciones
en las décadas que se avecinan. Términos como Manufactura Integrada Median. te Computadores,
o Computer-Integrated Manufacturing (CIM), Sistema s de Manufactura Flexibles, o Flexible
Manufacturing Systems (FMS), y Fábrica del Futuro, o Factory of the Future (FOF), ya resultan
familiares para muchos de los lectores de este libro y se están convirtendo en conceptos cotidianos
para quienes practican la üM.

Paradigma de la estrategia de manufactura

El final de la década de los años 70 y el comienzo de la de los años 80 presenciaron el desarrollo

del paradigma de la estrategia de manufactura, por parte de investigadores del Harvard Business
School. Este trabajo, emprendido por los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y
Steven Wheelwright (con base en esfuerzos anteriores realizados por Wickham Skinner) hacía
énfasis en la manera en que los ejecutivos de manufactura podían utilizar las capacidades de sus
fábricas a manera de armas competitivas estratégicas. El paradigma en sí identificaba cómo las
llamadas cinco P de la gerencia de producción se pueden analizar como variables de decisiones
estratégicas y tácticas. Un factor crucial de su pensamiento era la noción del enfoque de fábrica y
las transacciones de manufactura (trade-offs). Sostenían que como una fábrica no puede sobresalir
en todas las mediciones de desempeño, la gerencia de la misma tiene que tener una estrategia
enfocada, creando una fábrica focalizada que realiza una serie limitada de tareas extremadamente
bien. Esto planteó la necesidad de efectuar transacciones entre mediciones de desempeño como
costo reducido, alta calidad y bastante flexibilidad en el diseño y gestión de las fábricas.
Calidad de servicio y productividad

La enorme diversidad de industrias de servicios -que van desde aerolíneas hasta zoológicos, con
cerca de 2,000 tipos diferentes en el medio- no permite identificar un solo pionero o revelador que
haya ejercido un impacto sobresaliente en toda la gama que cubren estas áreas. Sin embargo, la
aproximación particular de una compañía de servicios -McDonald's- a la calidad y la productividad ha
sido tan exitosa que se suele tomar como punto de referencia al referirse al tema de la entrega de
servicios estandarizados en altos volúmenes. De hecho, el sistema operativo de McDonald's es tan
exitoso que el presidente de Chaparral Steello utilizó como modelo en la planeación de las muy
eficientes miniacerías de la compañía.

Gerencia de calidad total y certificación de calidad

Sin duda alguna. el principal avance en el campo de la administración de operaciones, así como en
la práctica gerencial en general, es la administración o gerencia de calidad total o total quality
management (TQM). Aunque muchas compañías la practicaron en los años ochenta, la TQM se
generalizó en la década de los años 90. Todos los ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de
calidad propugnado por los denominados gurús de la calidad: W. Edwards Derning, Joseph M. Juran
y Philip Crosby. Un factor importante en la tendencia hacia la calidad es el Baldrige National Quality
Award (Premio Nacional Baldrige a la Calidad), instituido en 1986 bajo la dirección de la Sociedad
Norteamericana de Control de Calidad y el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología. El Premio
Baldrige distingue a un máximo de cinco compañías anuales por sus sistema s sobresalientes de
gerencia de calidad .

Hoy en día, las normas de certificación ISO 9000, patrocinadas por la Organización Internacional
de Normalización, desempeñan un papel crucial en la fijación de normas de calidad para el sector
manufacturero global en particular. Muchas compañías europeas exigen a sus proveedores el
cumplimiento de estas normas como condición para la adjudicación de contratos.

Reingeniería de procesos empresariales

La necesidad de racionalizarse para conservar la competitividad en la recesión económica global de

los años noventa hizo que las compañías buscaran innovaciones importantes en sus procesos
operacionales. El concepto detrás de la Reingenicría de Procesos Empresariales. o Business
Process Reengineering (BPR), se aprecia en el título del influyente artículo de Michael Hammer,
"Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" (Reingeniería en el trabajo: no automatice,
elimine). Este método busca efectuar cambios revolucionarios en oposición a cambios
evolucionarios (que se suelen propugnar en la TQM). Para lograrlo, observa con ojo innovador lo
que la organización está tratando de hacer en todos sus procesos empresariales, y luego elimina los
pasos que no agregan valor y automatiza los restantes para conseguir el resultado deseado.

Empresa electrónica

La reciente y veloz adopción de Internet en el World Wide Web a fines de los años noventa es
asombrosa. La empresa electrónica se refiere al uso de Internet como un elemento esencial de la
actividad empresarial. Internet es una extensión de la red gubernamental denominada ARPANET,
creada en 1969 por el Departamento de Defensa de Estados Unidos. El uso de páginas Web,
formatos y motores de búsqueda interactivos está cambiando la manera en que la gente consigue
información, hace compras y se comunica. Incluso en la actualidad, las conexiones con Internet son
relativamente baratas y Microsoft y Netscape se han colocado a la vanguardia al producir software
virtualmente gratuito para "navegar por el Web".

Gerencia de la cadena de suministros

En este caso, la idea consiste en aplicar un método de sistema total para administrar el flujo de
información, materiales y servicios desde los proveedores de materias primas, las fábricas y
bodegas, hasta el cliente último. Algunas tendencias recientes, como la subcontratación externa y la
personalización masiva, están forzando a las compañías a buscar maneras flexibles de satisfacer
ias demandas de los clientes. El punto focal es optimizar esas actividades básicas para elevar al
máximo la velocidad de respuesta frente a los cambios en las expectativas de los clientes.

• Conclusión

Este capítulo introductorio concluye con un resumen de los temas que hoy en día afrontan los
ejecutivos de aM. Estos temas interrelacionados serán abordados a medida que se avanza en el
ciclo de vida del sistema .

1. Acelerar el tiempo que toma la producción de nuevos bienes Esto exige coordinación entre
diseñadores de productos, ingenieros de procesos y producción. Para ser efectivos, estos
especialistas deben trabajar en equipo con el fin de evitar el muy común "efecto de silo", en el que
cada grupo sólo se interesa por su función particular. Realizar actividades concurrentemente en vez
de secuencialmente es un ingrediente importante para reducir el tiempo que toma la entrega de
nuevos productos.

2. Desarrollar sistema s de producción flexibles para permitir la personalizacián masiva de productos

y servicios En prácticamente todas las industrias existe una línea de productos cada vez más amplia
que provee la variedad de alternativas que desean los clientes (o por lo menos la que los
vendedores dicen que quieren). Esto se observa en los automóviles, en donde Buick tiene un
sistema de suspensión que permite al conductor escoger entre una conducción suave o más deporti
va; en los computadores, en donde Toshiba produce más de 30 variedades de computadores
portátiles; e incluso en los pañales, en donde la línea Pampers de Procter & Gamble incluye 13
diseños de producto diferentes (no sólo tamaños) que reflejan los cambios que experimentan los
bebés a medida que crecen' .
3. Administrar redes de producción globales Este tema incluye tres factores: Uno de ellos es
asegurar que los componentes producidos por fuera de Estados Unidos cumplan con los
requerimientos de diseño y de calidad. Esto exige seleccionar con sumo cuidado a los proveedores
y anticipar las acciones de la mano de obra y el gobierno locales. El segundo es administrar la
logística del envío y el recibo de componentes. El tercero es el desarrollo de un sistema de
información que le haga seguimiento a los otros dos factores y los supervise.
4. Desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistema s de producción existentes
La tecnología abunda, pero a veces resulta difícil aplicarla con efectividad, A veces el problema yace
en la complejidad de vincular sistema s con base en computadores. En otros casos, hay sistema s
contables de costos que exigen la utilización intensiva de equipos costosos, incluso si un equipo
menos costoso realizara la tarea igual de bien. (Un ejemplo común de esto es destinar una
maquinaria de manufactura flexible muy costosa a la fabricación de grandes tirajes de un solo
modelo de producto, en vez de utilizar un equipo inflexible más barato).
5. Obtener una alta calidad rápidamente y conservarla en una reestructuración La TQM llegó para
quedarse, pero las compañías no pueden darse el lujo de emplear largos periodos de desarrollo
para lograr una calidad igual a la de la competencia. Así mismo, es difícil hacer que la fuerza laboral
conserve el entusiasmo por la calidad cuando siente que sus cargos peligran.

6. Administrar una fuerza laboral diversa En las fábricas de Estados Unidos y de otros países
desarrollados la convivencia de idiomas y culturas múltiples es algo bastante corriente. Por ejemplo,
entre los 420 empleados de la planta de ensamble de plataformas de camiones de Toyota Autobody
of California, en Long Beach, hay 26 culturas representadas. (Sólo cuatro de estos trabajadores son
japoneses, y son asesores de personal en comisión provenientes de Japón.)
7. Adaptarse a las restricciones ambientales, las normas éticas y las reglamentaciones
gubernamentales Los temas de responsabilidad social afectan a todas las divisiones de una
organización, pero la sección de operaciones suele ser el punto focal pues es la que más utiliza
recursos físicos que pueden producir contaminación y otros peligros ambientales. En la actualidad,
las compañías están desarrollando lo que se conoce como estrategias verdes como parte de su
planeación corporativa".

El Purchasing Managers Index (PMI) 11

Durante la primera semana de cada mes, los titulares de primera página de The Wall Street Journal
anuncian las cifras actuales del Purchasing Managers Index (PMI). ¿Qué es el PMI? ¿Por qué
reviste tanta importancia para los economistas? ¿Qué relación tiene con el estudio de la
administración de operaciones?

La National Association of Purchasing Management (NAPM) ha estado calculando este índice

desde 1931. El índice es como el Dow Jones Industrial Average, pero en vez de medir el auge y la
caída de una serie de acciones, el PMI mide el auge y la caída de la manufactura en Estados
Unidos. El índice se calcula mediante una serie de mediciones de nuevos pedidos, volumen de
producción, entregas de los proveedores, niveles de inventarios y empleo. Los datos se recogen
mediante una encuesta mensual realizada por la NAPM.

El PMI es uno de los principales indicadores de actividad económica. Un PMI de más de

44.5% durante un periodo indica que la economía general, o el producto interno bruto (PIB), se
está expandiendo; un PMI por debajo del 44.5% indica que el PIB está disminuyendo en términos
generales. La distancia con respecto al 44.5% ilustra la fuerza de la expansión o la contracción.

El indicador se calcula a partir de los niveles de actividad de funciones que se estudian en la

administración de operaciones. Se examinará cómo se procesan los pedidos de manufactura,
cómo se toman las decisiones relacionadas con el volumen que se puede manejar mediante un
proceso, la coordinación de las entregas por parte de los proveedores, la administración del
inventario y la programación de empleados.

Visite la página de la NAPM en el World Wide Web en http://www.napm.org, y responda las

 siguientes preguntas sobre las funciones de la administración de operaciones:

1. ¿Cómo han cambiado los niveles de empleo en las compañías manufactureras en Estados
Unidos durante los últimos tres años? En http://www.pom.edu encontrará una hoja de cálculo
que contiene los datos actualizados del PMI.
2. ¿Han logrado reducir los inventarios las empresas manufactureras?

3. ¿Cómo fluctúan los niveles de inventario de acuerdo con nuevos pedidos (ventas)?

BIBLIOGRAFíA RECOMENDADA

Apte, Uday. "Operation Management Course Notes". Southern Methodist University, 1997.

Chase, Richard B., and David A. Garvin. "The Service Factory". Harvard Business Review 67, no. 4 (July-August 1989), pp.
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