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DIRECCIÔN COMERCIAL

ESTUDIANTE: BIBIANA GUTIERREZ

PROFESOR: Saúl Mendoza Moreno

CORPORACIÒN UNIVERSITARIA ASTURIAS

ADMON Y DIRECCIÒN DE EMPESAS
BOGOTA
2018

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CASO PRÁCTICO:

Enunciado

Clase 1: Introducción a los presupuestos

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole
vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana. Por supuesto
antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director General
y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar
la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos
de venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos
puntos de venta previstos así como el calendario de aperturas previsto. A Ricardo, el
director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el Director
General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya comentado:
“Papeles, siempre andan pidiendo papeles.” En esa misma reunión ha aprovechado para
trasmitirle su creciente preocupación por el hecho de que las previsiones no se cumplen casi
nunca y que aunque si bien es verdad que las ventas han sido por lo general mayores a las
esperadas, también ha sucedido que los gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a
trimestre las cantidades previstas. El Director General le ha confesado que ya hace tiempo
que se ha dado cuenta de ello y que aunque no le gustaba, como las ventas han ido
evolucionando mejor que las previsiones, no ha podido pararse a analizar el asunto, entre
otras cosas porque ha estado demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en
funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de logística para
poder abastecer la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las
desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando. De manera que el
propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de Dirección prepare
una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer procedimientos
para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad. El Director Financiero que lleva
toda la semana dándole vueltas al asunto le confiesa que las previsiones con que hasta
ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas, inconexas y no del todo
organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de un sistema de
presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de producción y de
distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de decisiones dentro de la
empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director General mismo. De
hecho Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de
contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma
integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.
El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para
elaborar una propuesta de acción.
Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la
facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar:
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1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?

 Marketing y ventas
 Producción
 Contabilidad
 Compras

2. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de

forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.

3. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más, ¿Tendría
sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos de venta?

4. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos

y por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta
nueva o recién abierta que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido
analizarlos por separado los de nueva apertura de los ya consolidados?

5. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?

Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como
sucede muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las
respuestas a las preguntas que escribió ayer han sido la clave.

Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta a
escribir la propuesta para el Comité de Dirección.

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SOLUCIÒN

1. ¿Por dónde empezar?

Se debe empezar por establecer los objetivos del presupuesto y que estos se acoplen a los
objetivos y plan estratégico de la empresa.

Se debe desglosar los costos fijos y gastos generales. Establecer un presupuesto mes a mes.

¿Qué cifras utilizaremos para como base para elaborar el resto del presupuesto?

 Publicidad y promoción.
 Gastos de personal, salarios, prestaciones, primas, contribuciones.
 Impresión, franqueo y papelería.
 Costos de equipos.
 Gastos de viaje (viáticos).
 Alquiler, impuestos municipales y cargos por servicio.
 Servicios públicos.

¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?

Producción, Contabilidad, Marketing y Ventas.

2. Debe resultar de la integración de todos presupuestos porque para aumentar la

financiación se debe de usar esta herramienta de presupuesto para cumplir una meta
prevista expresada en valores y términos financieros que debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones, esto está bajo la responsabilidad del
subgerente, departamentos así como también al conjunto de las áreas que constituyen
a cargo de cada centro de costos.
La planeación financiera que debe desarrollar todo director financiero para guiar a la
empresa en el futuro, y se pueden extender para establecer las metas de crecimiento
del negocio a corto o mediano plazo (tres o cinco años).

3. Si tendría sentido empezar por los presupuestos de venta ya que estiman los niveles de
futuros ingresos, gastos de ventas y contribuciones a la ganancia.
Los presupuestos de punto de venta proyectan los ingresos calculados a partir de las
ventas de la unidad pronosticada y el promedio de los precios.

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4. Si tiene sentido analizarlos por separado

5 ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del
banco?

Debe buscar y mostrar que el propósito de nuestro plan ofrece una rentabilidad excelente
contra un riesgo muy escaso. Convencer y demostrar que lo que está planeado es cierto.
Para ello será necesario recabar toda información económica de la que disponga y detallar
el beneficio que podrá obtener el banco sobre el capital que haya invertido.

La toma de decisiones respecto al funcionamiento de la empresa debe ser a través del

análisis de las desviaciones para tomar los correctivos del caso y corregir las malas
decisiones para elaborar el presupuesto correcto y lograr aplicarlo; analizando el periodo en
observación incluirle las proyecciones de crecimiento.

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