Grijalba - Cap7 Adm y Gestion Proyectos PERT CPM PDF

METODOS CUANTITATIVOS PARA LOS NEGOCIOS 2009
CAPITULO 7 ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE
PROYECTOS CON PERT – CPM
Objetivos del Capítulo

• Elaborar la lista de actividades de un proyecto.
• Representar el proyecto con el uso de una red y/o diagrama.
• Calcular el tiempo total requerido para terminar el proyecto.
• Calcular cuándo debe iniciarse y terminarse las actividades individuales para
cumplir con la fecha de terminación del proyecto.
• Determinar las holguras y las actividades críticas.
• Realizar un estudio de costo contra tiempo para un proyecto.
• Programar y controlar los costos de un proyecto.
7.0 Introducción

Grandes proyectos han existido desde el inicio de las civilizaciones en nuestro planeta.
Cuando pensamos en la construcción de las pirámides egipcias o mayas, de los templos
romanos o de las catedrales góticas, en enviar astronautas a la luna, en conocer planetas
inexplorados hasta hoy en día, en descubrir el secreto del genoma humano, etc., nos viene a
CAPITULO 7 ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS CON PERT – CPM
la cabeza miles de personas trabajando en innumerables tareas y actividades durante años,
e incluso siglos, coordinando las actividades con un único fin: el conseguir acabar una obra
maestra.

En general, los proyectos suelen ser grandes y caros. Construir un hospital, desarrollar un
nuevo medicamento, realizar una campaña masiva de vacunación en África son proyectos
que necesitan una buena coordinación y utilización de los recursos disponibles para
obtener una eficiencia en términos de tiempo y de costo. Completar estos proyectos en un
periodo determinado y cumpliendo las expectativas presupuestarias no es tarea fácil. Si,
por ejemplo, falla el suministro de un material determinado en una fecha concreta, el
proyecto puede sufrir retrasos que implican un aumento considerable del costo. Una buena
gestión y administración del proyecto es crucial.

Normalmente los proyectos están divididos en muchas tareas, dependientes entre ellas. En
muchos casos no podemos empezar una tarea sin haber finalizado otra. Es posible que en
grandes proyectos existan muchísimas actividades interdependientes, por lo que los
administradores tienen que encontrar métodos y mecanismos para poder gestionar
eficientemente ellas. En este capítulo examinamos los métodos actuales utilizados para la
gestión y administración de proyectos que tienen muchas tareas.
Compilación: Ybnias Elí Grijalva Yauri 211


7.1 Definición de la Gestión y Administración de Proyectos

Un proyecto puede ser definido como una serie de tareas relacionadas entre ellas con un
claro objetivo y que además requiere una larga duración temporal. La Gestión y
Administración de Proyectos consiste en la planificación, dirección y control de recursos
(personal, equipos, materiales) necesarios para satisfacer las necesidades técnicas,
económicas y temporales del proyecto. Un proyecto empieza por lo que se denomina
Declaración Del Trabajo11 (DDT). Básicamente, el DDT es una declaración escrita de las
intenciones del proyecto en cuestión y la agenda prevista indicando el inicio y la
finalización de éste. A veces también se especifica datos técnicos sobre los costos, el
presupuesto y las diferentes etapas12 del proyecto.

Una tarea (o actividad) es una subdivisión determinada del proyecto. En general tiene una
duración de algunos meses y es realizada por un grupo o unidad de trabajo. Una subtarea
no es más que una división de una tarea, ya que a veces es necesario dividir las tareas en
porciones más significativas. Normalmente un proyecto tiene una estructura jerarquizada
de tareas y subtareas (ver Cuadro 7.1.)

Las tareas tienen asociados en general una serie de atributos, cuya función es la de facilitar
la definición perfecta de cada tarea en el marco de la planificación y gestión del proyecto.
Estos atributos pueden ser los siguientes, entre otros:

• Atributos de identificación:

o Código: conjunto de caracteres alfanuméricos que permite identificar la
actividad.
o Designación: descripción breve de la actividad
o Ejecutor: sirve para identificar la entidad o la persona responsable de la
tarea.

• Atributos temporales:

o Duración de la tarea: número de periodos previstos para llevar a cabo según
una asignación previa de recursos.
o Fechas previstas: las más destacables son las de inicio y finalización previstos
para la tarea.
o Fechas reales: El control sobre el proyecto permitirá fijar las fechas reales de
inicio y finalización de les tareas una vez realizadas; y también el grado de
realización de una tarea, que puede ser medido en función del porcentaje del
trabajo realizado sobre el total previsto.

• Atributos de necesidades de recursos:

11
En inglés, “statement of work”
12
En inglés, “milestones”


o Tipo de recurso: atributo cualitativo que determina qué elementos son
necesarios en cada actividad
o Cantidad de recurso: atributo cuantitativo que establece cuantas unidades se
necesitan de cada recurso

Cuadro 7.1: Jerarquía De tareas

Un paquete de trabajo13 consiste en un grupo de actividades combinadas que pueden
asignarse a un único grupo o unidad de trabajo u organización. En este paquete se
determina la descripción de las tareas a realizar, cuando se tienen que iniciar y finalizar, el
presupuesto, algunas medidas sobre el rendimiento y eventos o etapas específicas a ser
alcanzadas. Algunos ejemplos pueden ser la producción de un prototipo, el teste de una
máquina en concreto o la puesta en funcionamiento de una campaña de mercado.

El objetivo principal de la planificación y gestión de un proyecto consiste en el
establecimiento de:

• Un calendario de la realización de las actividades (tareas), que implica el
establecimiento de unas fechas de inicio y de finalización de todas las ellas
• Una asignación de recursos a las actividades, que implica el escoger una modalidad
para llevar a cabo cada actividad en función de los recursos disponibles.

Más concretamente, la gestión y administración de proyectos pretende contestar a las
siguientes preguntas14:

• ¿Cuál es la fecha de finalización de proyecto?
• ¿Cuál es la variabilidad esperada de esta fecha?
• ¿Cuáles son las fechas programadas del principio y terminación de cada actividad
específica?

13
En inglés, “work package”
14
Ver Eppen y Gould (1999)

METOD
DOS CUAN
NTITATIV
VOS PARA EGOCIOS
A LOS NE 2009

• ¿Cuáles actividades sson críticass en el senttido de que deben teerminar con n exactitudd
como fuero madas paraa llegar a la meta de laa finalizació
on program ón de l proyyecto?
• ¿Cuánto see pueden demorar lass actividadees no críticas antes dee provocar un retraso o
en la fechaa de conclussión del pro
oyecto?
• ¿Qué contrroles se deb ben ejercerr en el flujo
o de recurssos financieeros para laas diversass
actividades durante eel proyecto o?

Actualm mente exissten dos grrandes méétodos paraa poder reesponder aa estas preeguntas: ell
PERT155 y el CPM16 1 . Ambos m métodos soon similares. El primeero fue desarrollado aa finales dee
la décaada de los 50 para co
5 onstruir el mmisil Polarris, un com
mplejo proyyecto con m más de 250 0
contrattistas prim
marios y 9000 subcontratistas. El
E segundo fue diseñaado tambiéén a finaless
de los aaños 50 porr DuPont y y Remington n Rand parra la gestión n de grandees proyecto os.
7.2 Re
epresenttación grá
áfica de u
un Proye
ecto

La reprresentación n gráfica dee un proyeccto es impo ortante, ya qque permitte analizarllo de formaa
eficientte, identificcando las actividades críticas y,
y por otro
o lado, sim
mplifica lass tareas dee
controll y de actuaalización dee la evoluciión del pro oyecto. La rrepresentacción gráficaa se realizaa
a travéés de una red.
r Una red
r es un conjunto
c d
de nodos co
onectados por arcos.. Los arcoss
vienen representaados por lo os nodos coon los cualees está asocciado. Por eejemplo, su upongamoss
la red ssiguiente:

Red
Figura 7.1 R

unto de no
el conju odos viene representaado por N= ={1,2,3,4,5}}, y el conjuunto de arrcos A es ell
siguiennte:

A={{(1,2),(1,3),(2,3),(2,4));(5,4),(5,2)),(3,5)}.
7.2 Representación gráfica de un Proyecto

Un cammino entre dos nodoss consiste en una seccuencia de arcos connectados, enn donde ell
nodo fiinal de un aarco coincidde con el n
nodo iniciall del arco siiguiente. Po or ejemplo o, el camino
o
entre loos nodos 1 y 4 es: (1,2);(2,3),(3,,5),(5,4). Un ciclo (o ccircuito) ess un camino o en dondee
los extrremos coin
nciden. Por ejemplo, laa secuenciaa (2,3),(3,5)),(5,2) es un n ciclo.

Existenn dos tipos de represeentacioness de los pro oyectos: lass redes AN NA (actividaades en loss
arcos), en donde llas actividaades se rep
presentan p por los arcoos de la red d, o las redes ANN, enn

15
En in
nglés, PERT: “Program Ev valuation and Review Tech
hnique”
16
En in
nglés, CPM: “Critical Path Method”
Compilacción: Ybnias Elí Grijalva Yaurri 214

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A LOS NE 2009

donde las actividaades se rep presentan en los nod dos, si bien que las reedes ANA son las máss
comunes. Más con ncretamentte, las redes ANA tienen las características siguientes:

• las actividaades se rep presentan een los arcoss
• las relacion nes de preccedencia see definen a partir del o orden de lo os arcos
• los sucesoss se representan en lo os nodos
• el nodo iniicial repressenta el iniccio del proyyecto
• el nodo fin nal represen nta su finallización

Por otrro lado, las redes ANNN tienen las característticas siguieentes:

• las actividaades se rep presentan een los nodo os
• las relacion nes de preccedencia viienen defin nidas por lo
os arcos
• los sucesoss son activiidades con una duraciión nula

Redes AANA.
Las reddes ANA tieenen una seerie de con nvenciones que hay qu ue seguir p para su diseeño gráfico.
Estas soon:

• Las activid dades secuuenciales son aquellaas que estáán en el m
mismo cam mino (y porr
tanto, son de alguna m manera dep pendientess)
• Las activid dades paraalelas son las
l que se encuentran n en camin nos diferen
ntes (y porr
tanto son iindependieentes).


F d ANA
Figura 7.2 Red

La con ANA indicaa que la red tiene que dibujjarse de iizquierda a derecha.
nvención A
Conseccuentementte, la num
meración de
d los sucesos se reealizará en mo sentido,
n el mism
aumenttando a meedida que nnos desplazzamos haciia la derech ha. Cada acctividad se representaa
por un único arcoo (no podem
mos tener aactividades que tengan los mism mos sucesoss de inicio y
y
finalizaación).

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Figura 7.3 Red ANA D o
Doble Sentido

La consstrucción d de una red tiene que rrealizarse p por fases, aañadiendo las activid dades una aa
una. Paara proyecttos grandess, es más fáácil empezaar la constrrucción de la red desd de el final ee
ir retrrocediendo. De vez en cuando, al consstruir la red, r será necesario introducirr
actividaades ficticiias para respetar corrrectamentee las relaciiones de prrecedencia y también n
para ev vitar que d
dos activid
dades comp partan el mismo
m nod
do de salid da y de lleggada. Estass
actividaades ficticiias tienen una duracción igual aa cero y no consumeen ningún recurso. A A
continu uación se ilustra el uso o de las acttividades fiicticias.

Caso 1:: Representtación correecta de las rrelaciones d de preceden ncia

Suponggamos las siguientes
s relaciones de preced dencia: A C, B C,, B E. No o se puedee
represeentar esta relación siin la utilizaación de un
na actividaad ficticia, yya que ten
ndríamos laa
figura ssiguiente:

Figura 7.4 de Precedenccia
4 Relaciones d

En la cual
c se com
mente el errror de relaacionar la actividad E
E con la acctividad A, cuando en
n
realidad no hay ninguna relación
r dee preceden ncia entre ellas. Por eso es neecesario ell
introdu ucir una acttividad ficticia para ev vitar este eerror.

Figurra 7.5 Actividaad Ficticia

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En estee caso, las relacioness de preced
dencia se mantienen
m . La activid
dad ficticiaa une a lass
actividaades B y C yy a su vez iimpide quee las activid dades A y E estén relaccionadas.

Caso 2:: Evitar quee dos activid dades tenga an el mismo o nodo de o
origen y desstino.

En estee caso, las aactividadess B y C tien nen los mismos nodoss de origen n y destino (nodos 3 y y
4) y tennemos quee añadir un na actividad d ficticia paara que estto no ocurrra. La reprresentación n
incorreecta es la siguiente:

Fiigura 7.6 Nod
dos con Mism Destino
mo Origen y D

Al añad os obtener dos situaciones correectas difereentes:
dir una actiividad ficticcia, podemo

Corregidos
Figuraa 7.7 Nodos C

Ambas situacionees implican n el mismo resultado d de relaciónn de preced dencia, al nno tener lass
actividaades ficticias ni utilización dee recursos ni costo temporal. Como verremos máss
adelantte, el impeedir que doos actividaades tengan el mismo nodo dee origen y destino ess
básico para poder determin nar las activ vidades qu ue son crítiicas para laa buena ejeecución dell
proyectto.

Una veez que se ha

h construido la red, se tiene qu
ue verificarr si se cum
mplen las condiciones
c s
siguien
ntes:

• Se han representado todas las aactividades
• Todas las rrelaciones d de precedeencia tambiién están reepresentad das
• La red no ttiene relaciiones de prrecedencia inexistentees
• Hay unos ú únicos nodo os inicial y final

Finalmente, se han
h de enuumerar loss nodos dee la red, utilizando
u el método o explicado
o
anterioormente, associando un n valor quee identifique cada suceeso.

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VOS PARA EGOCIOS
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Ejemplo:

Duracióón
Actividad
d
Actividad de la
a
Precedennte
activida
ad
A ‐ 1
B A 1
C A 2
D C 7
E C 4
F B 4
G E,F 3
H D 2
I D 1
J G 1
K H,I 5
L K 3

ANA corresspondientee es la siguiiente:
La red A

F d ANA
Figura 7.8 Red

Como hhemos men ncionado annteriormennte, la red A
ANA también se pued
de transform
mar en red
d
ANN. En este ejem
mplo, la con
nfiguración ANN seríaa la siguientte:

Figura 7.Red
F ANN


7.3 Planificación Temporal del Proyectos – CPM

El método CPM17 consiste e una metodología simple para poder gestionar cada una de las
actividades que componen el proyecto. Para cada actividad, el CPM determina unos
tiempos de inicio y de finalización y también la posible existencia de holguras temporales
que determinen en nivel crítico de su importancia para la consecución del proyecto en el
menor tiempo posible.

Más concretamente, los objetivos del CPM son:

• Determinar la duración mínima del proyecto
• Determinar las fechas de inicio de cada una de las actividades que lo componen
• Identificar las actividades que son críticas18
• Determinar que atrasos posibles pueden sufrir las actividades sin afectar la
duración mima del proyecto.

El CPM utiliza como base las redes ANA y realiza las siguientes hipótesis:

Las actividades tienen una duración determinada conocida (determinista)

• Se tienen que ejecutar todas las actividades
• No hay repetición de actividades
• No hay restricciones significativas de recursos

En principio, el CMP determina el momento más avanzado y el momento más retardado de
realizar cada suceso. Estos valores se utilizarán posteriormente para calcular las fechas de
inicio, fin, más avanzadas y más retardadas de cada actividad. A continuación veremos
como se obtienen estos parámetros.

7.3.1 Primera fase: análisis temporal de los sucesos

Notación:

• i, j = sucesos (i=1 inicio del proyecto, j=n final del proyecto)
• (i,j) = actividad
• tij = duración de la actividad (i,j)
• Ei = Momento más avanzado posible para realizar el suceso i (nodo i), suponiendo
que no se han realizado retrasos en las actividades anteriores.
• Li = Momento más atrasado posible para realizar el suceso i (nodo i), sin que la
duración mínima se vea afectada.

17
“Critical Path Method”
18
Una actividad crítica del proyecto es aquella que se tiene que realizar exactamente en el mismo intervalo
de tiempo igual a su duración.


El proceso se desarrolla de la forma siguiente:

1. Para cada nodo j calcular Ej:

1. E1 = 0;
2. Para j = 2,..., n, Ej = max(i,j) {Ei + tij}
3. En = duración mínima del proyecto.

2. Para cada nodo j calcular Lj:

o Ln = En ;
4. Para i = n1, ..., 2, Li = min(i,j) { Lj ‐ tij}
o Notar que Li = 0 y que tij = Lj ‐ Ei

3. Calcular el margen Fi para cada suceso i, es decir el retraso que cada suceso puede
sufrir sin modificar la duración mínima del proyecto.

Fi = Li ‐ Ei
Notar que los elementos críticos tienen un margen nulo.

Utilizando el ejemplo anterior, y aplicando las fórmulas descritas, tenemos que los
tiempos de los sucesos son los siguientes:

Suceso Ej Li Fi
1 0 0 0
2 1 1 0
3 2 4 2
4 3 3 0
5 7 8 1
6 10 10 0
7 10 11 1 7.3 Planificación Temporal del Proyectos – CPM
8 11 12 1
9 12 12 0
10 17 17 0
11 20 20 0

A veces, un proyecto puede tener una fecha de finalización fijada de antemano, que
no tiene porque coincidir necesariamente con la mínima. En este caso el proceso se
modifica de la siguiente forma:

Para cada nodo j calcular Lj:

Ln = Fecha de finalización;


Para i = n1, ..., 2, Li = min(i,j) { Lj ‐ tij}

4. Calcular el margen Fi para cada suceso i, es decir el retraso que cada suceso puede
sufrir sin modificar la duración mínima del proyecto.

Fi = Li ‐ Ei
Notar que los elementos críticos son los que tienen un margen mínimo.

Supongamos que en el ejemplo anterior se fija a priori el tiempo de ejecución del proyecto
en 25 semanas. En este caso, el análisis temporal de los sucesos es el siguiente:

Suceso Ej Li Fi
1 0 5 5
2 1 6 5
3 2 9 7
4 3 8 5
5 7 13 6
6 10 15 5
7 10 16 6
8 11 17 6
9 12 17 5
10 17 22 5
11 20 25 5

Los sucesos críticos son los mismos que en el caso anterior.

7.3.2 Segunda fase: análisis temporal de las actividades

1. Para cada actividad (i,j) calcular las fechas siguientes:

• Fecha de inicio más avanzada (FIA) = Ei
• Fecha de inicio más retardada (FIR) = Lj ‐ tij
• Fecha de finalización más avanzada (FFA) = Ei + tij
• Fecha de finalización más retardada (FFR) = Lj
• Margen total de la actividad (i,j) = Lj ‐ Ei ‐ tij

Las actividades críticas son aquellas que tienen un margen total igual a 0. El camino crítico
es el camino más largo entre el origen (1) y el nodo final (n); por lo tanto, es el camino con
el margen mínimo total (el camino compuesto por las actividades críticas). En una red
puede existir más de un camino crítico. En nuestro ejemplo, el análisis temporal de las
actividades es el siguiente:


METOD
DOS CUAN
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A LOS NE 2009

Arco
o Activid
dad Duracción FIA FIR FF
FA FFR Margen
(1,2) A 1 0 0 1
1 1 0
(2,3) B 1 1 3 2
2 4 2
(2,4) C 2 1 1 3
3 3 0
(4,6) D 7 3 3 1
10 10 0
(4,5) E 4 3 4 7
7 8 1
(3,5) F 4 2 4 6
6 8 2
(5,7) G 3 7 7 1
10 11 1
(6,9) H 2 10 10 1
12 12 0
(6,8) I 1 10 11 1
11 12 1
(8,9) Ficticiia 0 11 12 1
11 12 1
(7,9) J 1 10 11 1
11 12 1
(9,10) K 5 12 12 1
17 17 0
(10,11)) L 3 17 17 2
20 20 0

El tiem
mpo de ejecu ución míniimo del pro oyecto es dde 20 semaanas. No se podrá nun nca realizarr
en men nos tiempo o. Ahora tam mbién pod demos analizar las acttividades in ndividualizzadamente.
Por ejeemplo, la acctividad E ttiene una d duración dee 4 semanaas, se puede iniciar en n la terceraa
semanaa lo más teemprano po osible (FIAA), aunque ttenemos un n margen, ya que si eempieza en n
la cuartta semana (FIR) el prroyecto no sse ve afectaado en su cconjunto, d debido al margen totall
de unaa semana. Por
P otro laado, la actividad D n
no tiene margen, porr lo que see tiene quee
empezaar obligatoriamente een la tercerr a semana, ya que si se retrasa,, aunque seea un poco,
el conjuunto del prroyecto se vverá afectado y no podrá ser reaalizado en las 20 semaanas. Por lo o
tanto laa actividad D es críticaa en el proyyecto.

El camiino crítico está formaado por las actividades con marggen nulo. En n este caso o, el camino o
es:

A C D H K L

Gráficaamente, el ccamino críttico es el sigguiente:

Figu no Crítico
ura 7.8 Camin

7.3.3 T
Tercera fa
ase: análissis más detallado d
de los márgenes


A continuación examinaremos con más detalle el margen total de cada una de las
actividades (i,j), desglosándolo en varios apartados.

Margen Total = Lj Ei tij

Representa el atraso máximo permitido en la duración de una actividad sin afectar a la
duración total del proyecto. Se supone que las actividades precedentes empiezan lo más
pronto posible y que las actividades posteriores se inician lo más tarde posible.

Margen de seguridad = Lj Li tij

Consiste en el atraso máximo permitido en la ejecución de una actividad sin imponer
restricciones temporales en las actividades precedentes. En este caso las actividades
precedentes pueden acabar lo más tarde posible y las posteriores empiezan lo más tarde
posible.

Margen libre = Ej Ei tij

Representa el atraso máximo permitido en la duración de una actividad sin imponer
restricciones temporales en las actividades posteriores. Aquí las actividades precedentes
finalizan lo más pronto posible y las posteriores pueden empezar lo más pronto posible.

Margen independiente = Ej Li tij

Representa el atraso máximo que puede tener una actividad sin afectar a las precedentes y
a las posteriores. En este caso, las actividades precedentes pueden acabar lo más tarde
posible y las posteriores se pueden iniciar lo más pronto posible sin que afecte por ello al
proyecto.

Ejemplo de aplicación: Actividad F (arco(3,5))

• Margen total = 2. Si esta actividad se retrasa 2 semanas, el proyecto se puede acabar
en el tiempo mínimo previsto si ninguna de las actividades precedentes y
posteriores sufre retrasos.
• Margen de seguridad = 0. Nos indica que no tenemos margen si las actividades
anteriores y posteriores se ejecutan lo más tarde posible.
• Margen libre = 1. En este caso, si la actividad se retrasa en una semana, el proyecto
puede finalizarse en el tiempo previsto siempre que las actividades precedentes se
ejecuten lo más pronto posible.
• Margen independiente = 0. Nos indica que cualquier retraso de la actividad F tendrá
efecto en las otras actividades.



Por lo tanto, la actividad F (5,7) está formada por los sucesos 5 (E=2, L=4) y 7 (E=7, L=8). Si
las actividades precedentes han sufrido retrasos, las actividades posteriores no pueden
compensar este retraso porque su margen es inferior.
7.4 El Gráfico Gantt

El diagrama o gráfico Gantt es una manera sencilla y sintética de representación de las
actividades de un proyecto. Se compone de un eje de abcisas que representa la escala
temporal y de un eje de ordenadas que representa las actividades. En este caso se supone
que todas las actividades se inician en su fecha de inicio más avanzada, aunque no
necesariamente sea esto obligatorio (por ejemplo, podría suponerse que todas las
actividades se inician lo más tarde posible). El gráfico Gantt puede construirse una vez se
ha realizado el CPM (o el PERT, que veremos más adelante). La duración de cada actividad
y los márgenes se presentan en el gráfico en forma de barra horizontal, y a medida que
avanza la ejecución del proyecto se va modificando la configuración de cada barra (por
ejemplo, el color) para indicar su estado.

Ejemplo de gráfico Gantt

Figura 7.9 Gráfico Gantt
7.5 El PERT

El PERT19 es un método similar al CPM. La gran diferencia estriba en que los tiempos de las
actividades no son determinísticos, sino que tienen un componente aleatorio. La versión
original del PERT se basa en el conocimiento, para cada actividad, de tres estimaciones de
su duración:
7.4 El Gráfico Gantt

19
En ingles, “Program Evaluation and Review Technique”


• La estimación más probable (m) que es la estimación más realista de la moda de la
distribución de la probabilidad para el tiempo de la actividad.
• La estimación optimista (a) procura ser el tiempo poco probable pero posible si todo
sale bien, o sea, una estimación de la cota inferior de la distribución de probabilidad
• La estimación pesimista (b) se basa en una estimación poco probable de que todo
vaya mal. Es decir, una estimación de la cota superior de la distribución de
probabilidad.

Para poder operar y calcular el tiempo total mínimo del proyecto, necesitamos conocer el
valor esperado y la varianza de cada una delas actividades. Se supone en general que la
dispersión entre a (el valor más optimista) y b (el más pesimista) es de 6 desviaciones
estándar, es decir 6 = b – a. Por lo tanto, la varianza del tiempo de cada actividad es:

1

6

Esta suposición se basa en que las colas de muchas distribuciones de probabilidad están a 3
desviaciones estándar de la media, y por lo tanto las colas están a 6 desviaciones estándar.

Por otro lado, también se tiene que conocer qué tipo de distribución de probabilidad sigue
el tiempo de las actividades. En general, se asume que los tiempos siguen una distribución
Beta. Este tipo de distribución tiene un rango entre dos valores a y b determinados y
representa la variabilidad dentro de este rango. La distribución tiene la forma siguiente:

Figura 7.10 Distribución de Probabilidad

Y el tiempo esperado de cada actividad se obtiene de la siguiente forma:

t = 1/3[2m + 0,5(a + b)]

Para poder calcular el tiempo esperado mínimo del proyecto y la probabilidad de que el
proyecto finalice en una fecha determinada necesitamos que se cumplan las condiciones
siguientes:

• que los tiempos de las actividades sean variables aleatorias estadísticamente
independientes, es decir, que el punto de distribución en que ocurra el tiempo de
7.5 El PERT
una actividad en particular no influya en el punto de su distribución en que los
tiempos de otras variables ocurrirán.


• que la ruta crítica siempre requiera un tiempo mayor total que cualquier otra
trayectoria.
• que la distribución de probabilidad del tiempo del proyecto sea (aproximadamente)
una distribución normal.

Esta última hipótesis se basa en que la distribución de probabilidad de una suma de
muchas variables aleatorias independientes es aproximadamente normal bajo una amplia
variedad de condiciones20.

Una vez conocido el tiempo esperado para cada una de las actividades, se utiliza éste en el
CPM para obtener el camino crítico y las actividades críticas. Una vez se saben éstas, si
sumamos sus tiempos medios, obtenemos el tiempo medio mínimo esperado del proyecto.
También obtenemos la varianza del tiempo medio mínimo sumando las varianzas de las
actividades críticas. En caso de que haya varios caminos críticos, se escoge aquel con la
mayor varianza total.

Para saber que la probabilidad de que un proyecto se realice en la fecha D, tenemos que
buscar la media y desviación estándar en base a las Tablas (0,1) de la distribución normal.
Si Z es una variable aleatoria normal (0,1), tenemos que calcular la fórmula siguiente:

Y consultar el valor de la probabilidad correspondiente en una Tabla de la normal.

Ejemplo de PERT

Supongamos el proyecto siguiente:

Más Más Más
Actividad optimista probable pesimista Actividades
a m b precedentes
A 1 2 3 ‐
B 2 2 8 ‐
C 1 2 3 A
D 1 1,5 11 B
E 0,5 1 7,5 B
F 1 2,5 7 C,D
G 1 2 3 C,D
H 6 7 8 C,D,E
I 3 4 11 C,D,E
7.5 El PERT

20
Esto se conoce como el Teorema del Límite Central

METOD
DOS CUAN
NTITATIV
VOS PARA EGOCIOS
A LOS NE 2009

J 4 6 8 F,H

Primer paso: enco
ontrar el tieempo medio esperado
o y la varian
nza de cadaa actividad:

Valor
Actividad esperado o Varianza
A 2 0,11
B 3 1
C 2 0,11
D 3 2,78
E 2 1,36
F 3 1,00
G 2 0,11
H 7 0,11
I 5 1,78
J 6 0,44

Segund
do paso: Enccontrar el ccamino críttico. La red
d del proyeccto es la sigguiente:

Figura 7.11 Red Cam
mino Crítico

Y el CPM se presenta en la taabla siguien
nte:

Actividad
d Duración FIA FIR FFA FF
FR Margen
n
A 2 0 2 2 4
4 2
B 3 0 3 0 3
3 0
C 2 2 4 4 6
6 2
D 3 3 6 3 6
6 0
E 2 3 5 4 6
6 1
F 3 6 9 10 13 4
7.5 El PERT
G 2 6 8 17 19 11


H 7 6 13 6 13 0
I 5 6 11 14 19 8
J 6 13 19 13 19 0

El camino crítico del proyecto es B D H J y el tiempo medio esperado es de 19
semanas y su varianza es igual a 4,33.

Supongamos que queremos calcular la probabilidad de que el proyecto finalice en 20 días.
Tendremos que:

20 19
0.48
√4.33

Por lo tanto, y después de consultar una tabla Normal (0,1) hay una probabilidad de
68,44% de que el proyecto finalice en un periodo de 20 días.
7.6 Planificación de Recursos: TiempoCosto

Como hemos visto hasta ahora, tanto el CPM como el PERT se dedican básicamente a
gestionar el tiempo relacionado con la ejecución de cada una de las actividades que
componen el proyecto. Sin embargo, a veces los tiempos de las actividades se ven afectados
por la cantidad recursos que empleamos en su ejecución. Por lo tanto, existe un
intercambio entre el tiempo de ejecución del proyecto y el costo de realizarlo. Aquí
supondremos que esta relación es lineal, como muestra la figura siguiente:

7.6 Planificación de Recursos: Tiempo‐Costo

Figura 7.12 Costos y Tiempos

En este caso, la pregunta que intentamos resolver es la siguiente: ¿Qué tiempos de
actividad conviene elegir para que se produzca el tiempo deseado de terminación del
proyecto con un costo mínimo? Para poder responder a esta pregunta, necesitamos
conocer la información siguiente de cada actividad:

• Tiempo de ejecución normal, Tn

METOD
DOS CUAN
NTITATIV
VOS PARA EGOCIOS
A LOS NE 2009

• Costo de ejjecución noormal, Cn
• Tiempo dee ejecución acelerada, Ta
• Costo de ejjecución accelerada, Ca

Tenemos que la rrelación [Ca – Cn]/[Ta ‐ Tn] repreesenta la p pendiente d de la recta del gráficoo
anterioor. En otrass palabras, en cuando o se reduce el costo si incremeentamos el tiempo dee
ejecución en una unidad. Ess decir, el ccosto margginal del tieempo. Esta relación es muy útill
conocerla para lass actividades críticas. Esto es debido a que, como vim mos anteriorrmente, lass
actividaades críticaas son las q que determ minan el tiem mpo mínim mo de ejecuución del prroyecto. Un n
pequeñ ño retraso en una de ellas pro ovoca inexxorablemen nte un aummento del tiempo dee
ejecución, y al con ntrario, si p ponemos m más recurso os en las acctividades críticas, suu tiempo dee
ejecución puede rreducirse y con ello see podría reaalizar el pro oyecto en uun tiempo m menor.

En genneral, primeero se realliza el CPM
M con los ttiempos no ormales dee las activid
dades paraa
obtener el camino o crítico, laa duración mmínima del proyecto y el costo ttotal norm mal. Una vezz
se obtiienen estos datos, see fija un objetivo
o dee reducción del tiemmpo de ejeecución dell
proyectto. Si existte un únicoo camino crítico,
c se escoge
e la actividad
a deel camino crítico quee
tiene ell costo marrginal más pequeño p para aceleraarla. Cuand do hay más de un cam mino crítico,
si querremos aceleerar el pro oyecto, para cada cammino reduccimos la acctividad con n el menorr
costo mmarginal haasta consegguir el objetivo de red ducción. Al realizar esste proceso o hay que irr
con cuiidado ya qu ue la reduccción de la d duración dee una activiidad puedee crear la ap parición dee
nuevoss caminos críticos. A A continuación ilustrraremos ell método ttiempo‐cossto con un n
ejemplo o.

Suponggamos el prroyecto siguiente:

Normal Acelerado Coste
e
Actividade
es
Duración
n Costo Du
uración Co
osto Margin
nal
(1,2) 8 100 6 20
00 50
(1,3) 4 150 2 35
50 100
(2,4) 2 50 1 9
90 40
(2,5) 10 100 5 40
00 60
(3,4) 5 100 1 20
00 25
7.6 Planificación de Recursos: Tiempo‐Costo
(4,5) 3 80 1 10
00 10



Suceso Ej Li Fi
1 0 0 0
2 8 8 0
3 4 10 6
4 10 15 5
5 18 18 0

En condiciones normales, el proyecto tiene una duración de 18 días y un costo de 580. El
camino crítico es (1,2),(2,5). Ahora aplicamos la regla de reducción de tiempos escogiendo
las actividades críticas que tienen un costo marginal menor.

• Reducir la duración de la actividad (1,2) en 2 unidades: duración = 16 y costo = 680
• Reducir la actividad (2,5) en 4 unidades: duración = 12 y costo =920

Debido a estas reducciones ha aparecido un camino crítico nuevo (1,3),(3,4),(4,5).

• Reducir la duración de las actividades (2,5) y (4,5) en una unidad: duración = 11 y
costo = 990

En este punto ya no podemos realizar más reducciones, ya que todas las actividades de los
caminos críticos han llegado a su límite de reducción.
7.7 Conclusiones

En este capítulo hemos examinado varios métodos que nos ayudan a gestionar y planificar
proyectos complejos. Los métodos PERT y CPM son relativamente sencillos de aplicar, pero
permiten obtener mucha información importante para la planificación y control de grandes
proyectos. Debido a su aplicación en situaciones reales, la gestión de proyectos es una de
las áreas más importantes de los métodos cuantitativos para la toma de decisiones en la
industria, en los servicios y en la formación de profesionales. Una de las principales razones
de su éxito es la facilidad de obtener diferentes escenarios de un proyecto y de actualizarlo
a lo largo de su ejecución.

Existen varios programas de ordenador dedicados a la gestión de proyectos. Entre ellos,
destacan el Microsoft Project y el Superproject.
7.8 Actividades para el Aprendizaje

Luego de visitar estas direcciones de páginas web, elaborar un resumen y/o desarrollar los
7.7 Conclusiones
ejercicios propuestos para el tema correspondiente:

Investigación de operaciones: http://www.investigacion‐operaciones.com/contenido.htm


Resolver los ejercicios al capitulo correspondiente:
Cátedra de Métodos Cuantitativos para los Negocios.
http://www.unsa.edu.ar/mcneco/mcn_tps.html
Programación Matemática
http://www.uv.es/~sala/programacion.htm
Bienvenidos a los cursos del Área de Operaciones – Descargar ejercicios:
http://ucreanop.org/descarga_ejercicios.php

7.8 Actividades para el Aprendizaje

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introdu ucir una acttividad ficticia para ev vitar este eerror.

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Una veez que se ha

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G 2 6 8 17 19 11

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