Dirección de proyectos

Sesión 12
Profesor: David Vargas
Contenido
• Importancia de la dirección de proyectos

• Técnicas de dirección de proyectos

1. Importancia de la dirección de proyectos
¿Qué es un proyecto?
• “Es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado
único“.
Los proyectos en las organizaciones
• Los proyectos impulsan el cambio en
las organizaciones.

• Los proyectos son una forma

práctica de implantar la Gestión
Avanzada en muchas
organizaciones.

• Organizarse y trabajar por proyectos

se ha demostrado que es lo eficaz
para lograr objetivos en el tiempo.
Ejemplos de proyectos
• La ampliación de una empresa 
• La renovación de equipos
• Construcción de una casa
• Elaboración de una tesis
• La implementación del ERP en
una empresa
• La implementación del ISO 
• La mejora de la calidad
• Otros..
¿Qué se entiende por dirección de proyectos?
• Es la aplicación del
conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas a las
actividades de proyectos para
cumplir sus requisitos y alcanzar
sus objetivos planificados.

• La dirección de proyectos
permite ejecutar proyectos de
manera eficaz y eficiente.
Fases de la dirección de proyectos
1. Planificación del proyecto
• Proyecto: Serie de tareas
relacionadas cuya realización se
dirige a la obtención de un
producto principal.

• Organización de proyecto: Una

organización diseñada para
asegurarse de que los programas
(proyectos) sean correctamente
dirigidos y atendidos.
1. Planificación del proyecto
2. Programación del proyecto
• La programación del proyecto
implica ordenar y asignar un
tiempo a todas las actividades
del mismo.

• Una herramienta habitual para la

programación de proyectos es el
diagrama de Gantt.
Objetivos de la programación de proyectos
• Describir la relación de cada actividad con las
demás y con el proyecto completo.

• Identificar las relaciones de precedencia

entre las actividades.

• Fomentar la realización de estimaciones

realistas de duración y de costo para cada
actividad.

• Ayudar a utilizar mejor los recursos de

personal, dinero y materiales, identificando
los cuellos de botella críticos en el proyecto.
3. Control de proyectos
• Implica un seguimiento muy estrecho de
los recursos, los costos, la calidad y los
presupuestos.

• El control implica también utilizar un bucle

de realimentación para revisar el plan del
proyecto y tener la capacidad de mover
los recursos a donde sean más necesarios.

• Los informes y diagramas PERT/CPM y una

gran cantidad de empresas de software
que compiten en este mercado.
2. Técnicas de dirección de proyectos: PERT
Y CPM
Técnicas de la dirección de proyectos
• Técnicas que permiten planificar,
programar y controlar: 

• PERT y CPM.

• Project

• Otras
PERT y CPM
• La técnica de evaluación y revisión de proyectos
(PERT: Program Evaluation and Review Technique)
y el método del camino crítico (CPM: Critical Path
Method) fueron desarrolladas en los años
cincuenta para ayudar a los directivos a
programar, monitorizar y controlar proyectos
grandes y complicados.

• El CPM se creó primero, como herramienta

desarrollada para ayudar a la construcción y
mantenimiento de plantas químicas de DuPont.

• De forma independiente, la técnica PERT fue

desarrollada en 1958 para la Marina de Estados
Unidos.
PERT y CPM
• Técnica de evaluación y revisión de
proyectos (PERT). Una técnica de gestión
de proyectos que emplea tres estimaciones
de duración para cada actividad.

• Método del camino crítico (CPM). Una

técnica de gestión de proyectos que utiliza
una sola estimación de duración para cada
actividad.

• Camino crítico. El camino (o caminos) de

mayor duración calculada en una red.
El marco de PERT y CPM
• Tanto PERT como CPM constan de seis pasos
básicos:
1. Definir el proyecto y preparar una estructura de
trabajo desagregada.
2. Definir las relaciones entre las actividades.
Determinar qué actividades deben preceder y
cuáles deben seguir a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar las estimaciones de duración y/o costo a
cada actividad.
5. Calcular el camino de máxima duración a través
de la red. Este es el denominado camino crítico.
6. Utilizar la red o grafo como ayuda para
planificar, programar, seguir y controlar el
proyecto.
PERT y CPM responde
• ¿Cuándo se acabará el proyecto? 
• ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas del proyecto, es
decir, las que demorarían todo el proyecto si sufrieran un
retraso? 
• ¿Cuáles son las actividades no críticas, es decir, las que pueden
ejecutarse con retraso sin demorar la terminación de todo el
proyecto? 
• ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine en una
fecha determinada?
• En una fecha determinada, ¿va el proyecto según lo
programado, por detrás de lo programado o por delante de lo
programado? 
• En una fecha determinada, ¿se ha gastado el mismo dinero,
menos dinero o más dinero que la cantidad presupuestada? 
• ¿Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a
tiempo? 
• Si el proyecto debe completarse en un espacio de tiempo más
corto, ¿cuál es el mejor modo de lograrlo con el mínimo costo?
Actividades y predecesoras
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORAS
INMEDIATAS

A Construcción de componentes internos -

B Modificación de suelos y techos -

C Construcción del dispositivo de recolección A

D Verter cemento e instalación de la estructura A,B

E Construcción del quemador de alta temperatura C

F Instalación del sistema de control de la contaminación C

G Instalación del dispositivo de limpieza del arte D,E

H Inspección y probar F,G

Red AON completa para el proyecto
Determinación del programa (calendario) del
proyecto
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DURACIÓN
SEMANAS

A Construcción de componentes internos 2

B Modificación de suelos y techos 3
C Construcción del dispositivo de recolección 2
D Verter cemento e instalación de la estructura 4
E Construcción del quemador de alta temperatura 4
F Instalación del sistema de control de la contaminación 3
G Instalación del dispositivo de limpieza del arte 5
H Inspección y probar 2
I Tiempo Total (semanas) 25
Análisis del camino crítico
• Utilizamos un proceso de dos etapas:
• Una etapa hacia delante (programación
directa) y
• Otra etapa hacia atrás (programación
inversa).

• Las de inicio y finalización más tempranas

(IMTE y FMTE) se calculan mediante la
etapa de programación directa.

• Las de inicio y finalización más tardías

(IMTA y FMTA) se calculan durante la
etapa de programación inversa.
Notación utilizada
• Inicio más temprano (IMTE): instante más temprano
en el que puede empezar una actividad, asumiendo
que han finalizado todas las predecesoras.

• Final más temprano (FMTE): instante más temprano

en el que se puede terminar una actividad.

• Inicio más tardío (IMTA): instante más tardío en el

que se puede empezar una actividad para que no se
retrase la fecha de finalización del proyecto global.

• Final más tardío (FMTA): lo más tarde que puede

acabar una actividad para que no se retrase la fecha
de finalización del proyecto global.
Programación directa
• Regla del instante de inicio más temprano.
• Antes de que se pueda iniciar una actividad, todas sus predecesoras inmediatas
deben haber terminado:
• Si una actividad solo tiene una predecesora inmediata, su IMTE es igual al FMTE de su
predecesora.
• Si una actividad tiene múltiples predecesoras inmediatas, su IMTE es el máximo de los valores
FMTE de sus predecesoras. Es decir: IMTE = Max {FMTE de todas las predecesoras inmediatas}

• Regla del instante de finalización más temprano.

• El final más temprano (FMTE) de una actividad es la suma de su instante de inicio
más temprano (IMTE) y su duración.
• Es decir, FMTE = IMTE + duración de la actividad
Fechas de inicio y fin mas tempranos
Programación inversa
• Regla del instante de finalización más
tardío
• Esta regla se basa, de nuevo, en el hecho
de que antes de que se pueda iniciar una
actividad, se deben haber terminado
todas sus predecesoras inmediatas:
• Si una actividad es predecesora inmediata de
solo una actividad, su FMTA es igual al IMTA
de la actividad que la sigue de inmediato.
• Si una actividad es predecesora inmediata de
más de una actividad, su FMTA es el mínimo
de todos los valores IMTA de todas las
actividades que la siguen de forma inmediata.
Es decir: FMTA = Min{IMTA de todas las
actividades que la siguen de forma inmediata}
Programación inversa
• Regla del instante de inicio más
tardío
• El instante de inicio más tardío
(IMTA) de una actividad es igual a
su tiempo de finalización más
tardío, menos su duración. Es
decir:
• IMTA = FMTA – duración de la
actividad.
Red completa del proyecto
Cálculo del tiempo de holgura (margen) e
identificación del camino crítico
• La holgura es la cantidad de
tiempo que se puede retrasar
una actividad sin que se retrase
todo el proyecto.
Matemáticamente:

• Holgura (margen) = IMTA – IMTE

• Holgura (margen) = FMTA – FMTE

Calendario y holguras
Actividad Inicio más Final más Inicio más Final más Holgura En el
temprano temprano tardío tardío IMTA- camino
IMTE FMTE IMTA FMTA IMTE crítico
A 0 2 0 2 0 SI
B 0 3 1 4 1 NO
C 2 4 2 4 0 SI
D 3 7 4 8 1 NO
E 4 8 4 8 0 SI
F 4 7 10 13 6 NO
G 8 13 8 13 0 SI
H 13 15 13 15 0 SI
Duración del proyecto total
Duraciones esperadas y varianzas
• Hasta ahora, la identificación de todos los
tiempos más cercanos y lejanos, y de las rutas
críticas asociadas, se ha realizado con el enfoque
de CPM suponiendo que todos los tiempos de las
actividades son constantes fijas conocidas. Es
decir, no existe variabilidad en su duración. Sin
embargo, en la práctica, es posible que los
tiempos de terminación de las actividades varíen
dependiendo de diversos factores.

• No podemos ignorar el impacto de la variabilidad

en los tiempos de las actividades cuando se
decide la programación de un proyecto. El
análisis PERT considera este problema.
Tres estimaciones de tiempo en PERT
• En el análisis PERT se emplea una distribución
de probabilidad con base en tres estimaciones
de tiempo para cada actividad:
• Tiempo optimista (a): tiempo que tomará una
actividad si todo sale como se planeó.

• Tiempo pesimista (b): tiempo que tomará una

actividad suponiendo condiciones muy
desfavorables.

• Tiempo más probable (m): la estimación más

Dispersión o varianza del tiempo de terminación de la realista del tiempo requerido para terminar la
actividad: actividad.
• Para encontrar el tiempo esperado de actividad, t,
la distribución beta pondera las tres estimaciones
de tiempo de la siguiente manera:
Probabilidad de terminar un proyecto a
tiempo
Conclusiones
• PERT, CPM y otras técnicas de programación, han demostrado
ser herramientas muy valiosas para el control de proyectos
grandes y complejos.

• Los directivos usan dichas técnicas para segmentar los

proyectos en actividades discretas (estructuras de trabajo
desagregadas), identificando las necesidades específicas de
recursos y duraciones de cada una.

• Con PERT y CPM, los directivos pueden comprender el estado

de cada actividad, incluyendo sus fechas más tempranas y más
tardías de inicio y de finalización (los tiempos IMTE, IMTA,
FMTE, FMTA).

• Analizando la diferencia entre el IMTE y el IMTA, los directores

pueden identificar las actividades que tienen holgura y pueden
modificar la asignación de recursos, tal vez para distribuir los
recursos mejor a lo largo del tiempo, logrando el alisado de
recursos.
Conclusiones
• Una dirección de proyectos eficaz también
permite a los directores centrarse en las
actividades que son críticas para poder terminar
el proyecto a tiempo.

• Comprendiendo cuál es el camino crítico del

proyecto, pueden determinar dónde tiene más
sentido, desde el punto de vista de los costos,
acelerar las tareas.

• Una buena gestión de proyectos también

permite a las empresas crear productos y
servicios de manera eficiente para los mercados
globales y responder de forma eficaz a la
competencia global.
Ejercicios