PLANEACION DE

PROYECTOS:
PERT Y CPM
OPERACIONES
 PROYECTO -
DEFINICIÓN
 “Un proyecto es un esfuerzo temporal que en forma gradual permite
lograr un resultado único o entregable único”. Germán, A. V. (2003).
• Temporal: Tiene un inicio y un fin definidos, puede durar horas, días o
años.
• Forma gradual: paso a paso, por etapas o faces, después de cada una se
tiene un incremento.
• Entregable único: bien o servicio.
• El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando
no pueden ser cumplidos o cuando ya no existe la necesidad que da
origen al proyecto. PMBOK
PROYECTO - EJEMPLOS
• Desarrollar un nuevo bien o servicio.
• Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo
de una organización.
• Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado.
• Construir un edificio o una infraestructura.
• Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.
• Planificar un curso o una conferencia.
• Construir un puente.
• Implantar una oficina de proyectos.
• Un proyecto de investigación.
PROYECTO - ATRIBUTOS
• Objetivo: bien definido, planteado en términos del tiempo, alcance,
costo.
• Tareas interdependientes: Pasos requeridos para llevar a cabo el proyecto.
• Hitos: Representa un evento o una condición que marca el inicio o la
finalización de un grupo de tareas o de una fase del proyecto. Tienen
normalmente una duración de cero (0) y representa la entrega de un
producto.
• Tiene un cliente.
• Recursos: personas, equipos, materiales, entre otros.
• Tiene un marco de tiempo específico.
• Tiene riesgos e incertidumbres.
• Criterio de aceptación (Calidad).
 PROYECTO - RESTRICCIONES

La restricción triple (Tradicional) La restricción triple ampliada

 PROYECTO – ORIGEN DE
PROYECTO EMPRESARIAL
 N. Sector Publico: Agua potable, Jardín infantil, ausencia o falencia en
servicio publico.
 N. Sector Privado: Empresa nueva, ampliación de empresa,
mejoramiento de un producto o nuevo producto.

Fase de Fase de Bien o servicio

Preinversión inversión
Necesidad

Fase de Operación
Bien o servicio Empresa

Idea Empresa
(de montar una empresa) montada
FORMULACIÓN,
EVALUACIÓN Y GERENCIA DE
PROYECTOS
 Formulación: simular aspectos desde la concepción de la idea hasta su
desaparición (máximo 15 años).
 Evaluación: a partir de la formulación se puede contestar ¿Justifica
ejecutar el proyecto?
 Gerencia de proyectos: es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con
los requisitos del mismo.
ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
 “La gestión de proyectos es más que sólo distribuir asignaciones de
trabajo a personas y esperar que de alguna manera logren un resultado
deseado.

 Las personas requieren información concreta y habilidades reales para

trabajar de manera satisfactoria en un ambiente de proyectos.

 Las personas no se convierten en gerentes de proyectos con leer libros,

sino al ser primero integrantes de equipos de proyectos efectivos.”

 Jack Gido. Administración Exitosa de Proyectos

EL CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO—PANORAMA
GENERAL
Ejecución del trabajo

Cierre
Organización y
Preparación
Inicio
ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
PROCESOS DE INICIACIÓN
• Se define la meta del proyecto.
• Se establecen descripciones claras de los objetivos, incluidas las
razones por las cuales se supone que un proyecto específico es la
mejor solución para satisfacer una demanda.
• Se establecen los requisitos del proyecto y de los productos
entregables, los límites del proyecto, el control del alcance y los
métodos de aceptación.
• Se establecen compromisos con los interesados
PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN
• Se define el plan de gestión del proyecto.
• Se refina la temática o alcance del proyecto y se diseña la estructura de
desglose del trabajo, es decir, se definen secuencialmente las actividades
que serán necesarias.
• Se plantean los costos, la infraestructura, la logística y el personal necesario
para llevar adelante el proyecto y se planifica el cronograma de ejecución.
• Se identifican posibles riesgos y formas de superarlos.
• Se planean las formas de comunicación sobre el proyecto hacia los
interesados.
• La planificación es habitualmente progresiva y continua. Si durante la
ejecución de un proyecto se producen cambios, habrá que ajustar la
planificación.
PROCESOS DE EJECUCIÓN
• Implican integrar y coordinar la temática del proyecto con las personas
involucradas, los recursos y los tiempos planificados para la ejecución.
• Incluyen procesos de:
• Capacitación del personal,
• la adquisición de equipamiento,
• el aseguramiento de la calidad de ejecución,
• la circulación de la información.
• Las salidas son los productos entregables
• Puede generar una re planificación. Estas variaciones pueden incluir
las duraciones de las actividades, la disponibilidad de recursos y
riesgos no anticipados.
PROCESOS DE SEGUIMIENTO
Y CONTROL
 Son procesos realizados para observar la planificación, la
ejecución y el cierre del proyecto de forma que se puedan
identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las
acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la
ejecución del proyecto.

 El rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente

para identificar las variaciones respecto del plan de gestión del
proyecto. Incluyen controlar los cambios y recomendar acciones
preventivas como anticipación de posibles problemas.
PROCESOS DE CIERRE
 Son utilizados para finalizar formalmente todas las actividades de un
proyecto o de una fase de un proyecto.
 Entregar el producto terminado a terceros
 Cerrar un proyecto cancelado.
PROYECTOS:

 Un proyecto es cualquier empresa humana con un claro principio y un

claro final (Gallagher)
 Poseen algunas características comunes:
 Combinación de actividades
 Relación secuencial entre actividades
 Preocupación por el tiempo
 Preocupación por los recursos

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 PLANEACIÓN,
PROGRAMACIÓN Y CONTROL
 La Planeación requiere desglosar el proyecto en actividades, estimar
recursos, tiempo e interrelaciones entre actividades.
 La Programación requiere detallar fechas de inicio y terminación.
 El Control requiere información sobre el estado actual y analiza posibles
trueques cuando surgen dificultades.

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 HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN,
PROGRAMACIÓN Y CONTROL
 Gráficas de Gantt
 Modelos de redes:
 Redes deterministas (CPM = Método de la
ruta crítica)
 Redes probabilistas (PERT = Técnica de
evaluación y revisión de programas)
 También existen otras técnicas

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HERRAMIENTAS PARA EL
CONTROL DE PROYECTOS
 GRÁFICO
GANTT

El diagrama de Gantt es una herramienta

gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo
de dedicación previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un
tiempo total determinado. A pesar de
esto, el diagrama de Gantt no indica las
relaciones existentes entre actividades.
ESTRUCTURA DEL
DIAGRAMA DE
GANTT
● El diagrama de Gantt, estará divido por Objetivos, las actividades que se deben
hacer para lograr dichos objetivos y los plazos determinados por la
temporalidad del proyecto.

● El diagrama de Gantt está representado por una tabla que tiene filas
(verticales) y columnas (horizontales), en las Filas estarán los Objetivos con sus
actividades correspondientes y en las columnas se encontrará la temporalidad
en la que se debe ejecutar. (Semanas, mes o años).

● Dependiendo la temporalidad se especificará el porcentaje de cumplimiento de

dicha actividad al mismo tiempo de una general del objetivo.
PARTES QUE CONFORMAN EL
DIAGRAMA DE GANTT
DIAGRAMA DE
PERT
El diagrama de PERT es representado como una
red de tareas, esto con el objetivo de crear
tareas en cadena que permitan alcanzar
objetivos de un proyecto. El diagrama de PERT
consta con tres elementos:

•Tareas (Actividades): Son las acciones que se

deben de realizar para cumplir el objetivo
buscado o meta.
•Etapas (Nodos): Esto india el inicio y final de la
tarea.
•Tareas ficticias: Fechas punteada que indica la
conexión entre ciertas etapas sin la existencia
de alguna tarea.
ANTECEDEN
TES
La red de PERT (Project Evaluation
and Review) fue diseñada en
Estados Unidos en 1957, para
permitir la coordinación del trabajo
en proyectos espaciales, debido a
sus exigencias de tiempos.
Fue utilizado originalmente por el
control de tiempos del proyecto
Polares y actualmente se utiliza en
todo el programa espacial.
ESTRUCTURA DE LA RED
PERT
PERT se representa por una secuencia de red, en la que en ningún momento sus
tareas o actividades dejan de tener un enlace entre sí. Este método de organización
es más complejo debido a que puede llevar a su empleo más de una tarea con
diversas temporalidades. Para ello se debe conocer los plazos de cada actividad o
tareas que se piensan contemplar durante el proyecto.

DIAGRAMA DE PERT
 PARTES QUE CONFORMAN LA
RED PERT
Aquí se muestra un ejemplo de actividades representadas por letras mayúsculas y su
respectiva forma y color. La flecha con números representa la duración de mi proyecto, en
este caso 20 días. La terminación de una actividad, representa el inicio de otra (Enlace o
predecesor). En el caso C, inicio con el término de la actividad A, pero la actividad D
requirió el término de la actividad de la B y C para comenzar. Y eso lo representa la fleca
verde, que no se realizó ninguna actividad, pero se tuvo que esperar a que terminara la B
para seguir con la D.
 CPM O RUTA CRÍTICA
CPM (Critical Path Method) o Ruta Crítica también es caracterizado como una red de
diseño para facilitar la planificación de proyectos. Este método se representa en un
cronograma para el proyecto, en cual destaca la duración total del mismo y la
clasificación de las tareas o actividades. Este método tiene similitudes con el de PERT.
En este método hay que identificar las Holguras y las rutas críticas.
ANTECEDENTES
El método CPM fue desarrollado en 1957 en
los Estados Unidos de América, por un
centro de investigación de operaciones para
la firma Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimización de los
costos de operación mediante la planeación
adecuada de las actividades componentes
del proyecto.
El diagrama de CPM constara de contar los
tiempos en conjunto de todas la tareas,
representando el inicio y el final en 0.
PARTES QUE CONFORMAN EL
MÉTODO DE CPM
IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TC :Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.
TL :Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el
término del proyecto.

Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el

tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto
retrase la finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener
con la siguiente fórmula:

Holgura = IL - IC = TL – TC

Ruta Crítica: Será la ruta de holguras que me den 0, y representan las actividades
que no se pueden atrasar en tiempo.
EJEMPLO: CONSTRUCCIÓN DE UNA CASA

Durac.
Activ Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5

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¿CUÁL ES LA RUTA CRÍTICA DE
LA RED ANTERIOR?
 Este proyecto tiene tres rutas posibles:
 Inicio – A – B – E – Fin
 Inicio – A – C – E – Fin
 Inicio – A – D – Fin
 ¿Cuál es la duración de cada una?

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¿CÓMO SE ENCUENTRA LA
RUTA CRÍTICA?
 Es necesario agregar a la red los tiempos
de cada actividad
 Los tiempos se agregarán en cada nodo
 Las flechas sólo representan la secuencia
de las actividades

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 ¿CÓMO SE ENCUENTRA LA
RUTA CRÍTICA?2
B

0 4 3 5 0

Inicio A C E Fin

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 ¿CÓMO SE ENCUENTRA LA
RUTA CRÍTICA?
 Para cada actividad se calcularán 4
tiempos
 Se denotarán:

ES EF
LS LF

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¿CÓMO SE ENCUENTRA LA
RUTA CRÍTICA?
1. Tiempo de inicio temprano: Es el
tiempo más temprano posible para
iniciar una actividad
 ES = EF más alto de la(s)
actividad(es) anterior(es)

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¿CÓMO SE ENCUENTRA LA
RUTA CRÍTICA?
2. Tiempo de terminación temprano: Es el
tiempo de inicio temprano más el
tiempo para completar la actividad
 EF = ES de la actividad más duración
de la actividad
 El ES y el EF se calculan recorriendo
la red de izquierda a derecha

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 ¿CÓMO SE ENCUENTRA LA RUTA CRÍTICA?
4 6

2
0+4=
0 0 0 4 B
7 12 12 12

4 7
0 4 3 5 0

Inicio A C E Fin

D
4 5

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¿CÓMO SE ENCUENTRA LA
RUTA CRÍTICA?
3. Tiempo de terminación más lejana: Es
el tiempo más tardío en que se puede
completar la actividad sin afectar la
duración total del proyecto
 LF = LS más bajo de la(s)
actividad(es) próxima(s)

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¿CÓMO SE ENCUENTRA LA
RUTA CRÍTICA?
4. Tiempo de inicio más lejano: Es el
tiempo de terminación más lejano de la
actividad anterior menos la duración de
la actividad
 LS = LF de la actividad – duración de
la actividad
 Para calcular LF y LS la red se recorre
de derecha a izquierda
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 ¿CÓMO SE ENCUENTRA LA RUTA
CRÍTICA? 4 6
5 7
2

0 0 0 4 B
7 12 12 12
0 0 0 4
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin

D
4 5
11 12

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¿CÓMO SE ENCUENTRA LA
RUTA CRÍTICA?
 Después de calculados los cuatro tiempos
de cada actividad, se calculan las holguras
 La holgura es el tiempo que se puede
atrasar una actividad sin afectar la
duración total del proyecto
 H = LF – EF

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 ¿CÓMO SE ENCUENTRA LA RUTA
CRÍTICA? 4 6
H=1
5 7
2
H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0

D
4 5
H=7
11 12

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¿CÓMO SE ENCUENTRA LA
RUTA CRÍTICA?
 La ruta crítica se encuentra como aquella
ruta para la cual todas sus actividades
tienen holgura igual a cero
 Generalmente se marca en la red la ruta
crítica
 En este caso es la ruta:
 Inicio – A – C – E – Fin

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 ¿CÓMO SE ENCUENTRA LA RUTA
CRÍTICA? 4 6
H=1
5 7
2
H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0

D
4 5
H=7
11 12

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