Ciclo Vida Industria (CVI)

5 Fuerzas M. Porter

Sergio Muñoz A. / Nov. 2017 / Magíster UNAB-IEDE

Planificación / Nivel de
negocio MISION DEL NEGOCIO
• Productos
• Mercados
• Ambito geográfico

ANALISIS INTERNO ANALISIS DEL ENTORNO

DEL NEGOCIO DEL NEGOCIO

• Fortalezas y debilidades • Análisis estructural (5F)

• Competencias esenciales • Grupos estratégicos
• Cadena del valor • Factores externos

PROGRAMA DE
ACCIONES GENERALES

PROGRAMA DE
ACCIONES ESPECIFICAS
Modelo 5 Fuerzas
Atractivo de la industria

Perfil del atractivo de la industria

Identificación de Oportunidades y
(Análisis de las cinco fuerzas de
Amenazas
Porter)

Ciclo de Vida de la
Industria
Ciclo de vida de la industria /
Introducción

• Pocos competidores (industria

incipiente)
• No existe amenaza de sustitución
• Poder compradores es bajo
Dispuestos a pagar por oferta limitada
• Proveedores ejercen algo de poder
Volúmenes de compra aún bajos
Ciclo de vida de la industria /
Crecimiento
• Nº competidores aumenta
• Crecimiento dda. supera considera-
blemente a capacidad instalada
Rivalidad entre empresas está bajo control todavía
• Crecimiento de la industria asociado a
alta rentabilidad
• Mucho requerimiento de liquidez y
riesgos (posicionamiento y market share)
Ciclo de vida de la industria /
Madurez

• Poder compradores en aumento

Capacidad Instalada equipara o excede a Dda.
• Poder proveedores ha disminuído
Volúmenes que compra la Industria son importantes
(pérdida de un gran cliente)
• Amenaza de sustitución en aumento
• Industria se consolida (fusiones y/o
adquisiciones)
Ciclo de vida de la industria /
Madurez

• Industria madura con riesgos bajos y

generadora de liquidez
• Rivalidad entre los competidores es
descarnizada
• Deterioro en los precios amenaza la
rentabilidad
Ciclo de vida de la industria /
Decadencia
• Capacidad instalada excede la oferta
Aumenta poder de los compradores
• Competidores más débiles se retiran
Disminución rivalidad entre los competidores
• Intervención del Estado a industria en
decadencia (subsidios)
• Amenaza de sustitución es alta
A menudo es la causa de la decadencia
Ciclo de vida de la industria

Introducción Crecimiento Madurez Decadencia

Nuevos
participantes Pocos Contagio Consodilación Salida

Muy bajo Alto

Poder de los
(Mercado (Mercado
compradores Bajo En aumento
vendedor) comprador)

Poder de los
proveedores Medio Alto En decadencia Bajo
Ciclo de vida de la industria

Introducción Crecimiento Madurez Decadencia

Sustituciones
Amenaza de pueden ser la
Inexistente Baja En crecimiento
sustitución causa de la
decadencia

Intensa. En descenso.
Bajo Empresas Actores salen
Rivalidad entre del mercado.
empresas (centrado en el quieren crecer
Bajo Empresas ven
crecimiento) a expensas de
rivales industria en
decadencia
Análisis Sectorial
• La estructura de una industria no
cambiará en el Corto Plazo
Es más bien lento y asociado a conflictos
• Independiente del clima económico o
fluctuaciones de la demanda, la
estructura de la industria afecta la
rentabilidad de la inversión
Michael Porter (Estrategia Competitiva)
Análisis Sectorial

• Lo fundamental para la utilidad de una

empresa es lo atractivo del sector
industrial donde participa
• Las reglas en la competencia se
engloban en 5 fuerzas
1) Entrada de nuevos competidores
2) Amenaza de sustitución
3) Poder de negociación de compradores
4) Poder de negociación de proveedores
5) Rivalidad entre competidores existentes
Análisis Sectorial

• Todos compiten por ganar (promedio)

tasas de retorno de la inversión mayo-
res al costo de capital inherente
• Poder 5 fuerzas varía de industria en
industria
De hecho cambia con la evolución propia de
cada sector industrial. La utilidad de un
sector es función de su estructura
Análisis Sectorial

5 F determinan la utilidad de un sector

industrial porque pueden influenciar

• Precios y costos Variables relacionadas al

• Inversión requerida
Retorno y la Inversión
Análisis Sectorial

La estructura de un sector industrial

es relativamente estable en el tiempo

Pero puede haber una evolución de la

Industria en el tiempo y alterar los patrones
de apropiación de las rentas en el LP
Análisis Sectorial

Las empresas pueden influir en las 5 F

(atractivo) a través de sus estrategias
• Para bien (beneficio en el CP/MP)
• Para mal (todos quedan en peor situación
competitiva)
• Muchas empresas hacen elecciones
estratégicas sin considerar consecuen-
cias en el LP (estructura sector)
Análisis Sectorial
Satisfacción de necesidades del
comprador es requisito para viabilidad
sector industrial (utilidad)
• Necesario pero no suficiente (deseos)
La estructura del sector industrial
determina quién captura el valor
• Quién se apropia de las rentas del sector
• Situación sostenible?
• Imitable?, activos especializados?, patentes?
Análisis Sectorial / 5 Fuerzas

Amenaza de entrantes
• Traspasar valor a compradores (precios bajan)
• Aumentar costos de competir

Poder de compradores
• Retienen gran parte del valor creado para ellos
• Retornos modestos para empresas del sector
Análisis Sectorial / 5 Fuerzas

Amenaza de sustitución
• Algunos productos cubren las mismas
necesidades para el comprador
• Coloca un techo “al precio” de venta

Poder de proveedores
• Se apoderan de las rentas de empresas
competidoras (venden a buen margen)
Análisis Sectorial / 5 Fuerzas

Intensidad de la rivalidad
• Mayor valor compradores (precios bajos)
• Aumento fricción y costos por competir
Análisis Sectorial
• Productos o servicios de un ¿Qué es un
mercado que tienen baja
elasticidad cruzada de sector

demanda con otros Industrial?
productos
• Independiente de cuan bien lo
haga una empresa, su
rentabilidad está
determinada por el sector
industrial donde compite
• Se utiliza el análisis de las 5
fuerzas justamente para
determinar el potencial de
rentabilidad de la industria
Análisis Sectorial / Barreras
al ingreso (entrantes)

Cualquier mecanismo por el cual

la rentabilidad esperada por un
Atractivo entrante en el negocio es inferior a
la que están obteniendo los
competidores actuales

La altura de las barreras de entrada determina la probabilidad de

nuevos entrantes incentivando los precios a la baja (deterioro utilidad
del sector)
Análisis Sectorial / Barreras
al ingreso (entrantes)

Economías de Escala
• Reducción costos unitarios (aumento volumen)
Diferenciación del producto
• Empresas establecidas (marca)
• Lealtad de clientes
• Los primeros
• Diferencia tecnológica relevante
Análisis Sectorial / Barreras
al ingreso (entrantes)

Requisitos de Capital
• Invertir grandes recursos para competir
• Publicidad riesgosa o agresiva (irrecuperable)
• Inversión en I&D
Costos cambiantes
• Cambiar de proveedores
Acceso a canales de distribución
• Asegurar distribución de productos
Análisis Sectorial / Barreras
al ingreso (entrantes)
Desventaja en costos (independiente de
economías de escala)
• Tecnologías patentadas
• Acceso favorable a Materias Primas
• Subsidios
• Curva de aprendizaje (experiencia)
Política Gubernamental
• Requisitos de licencias
• Limitaciones al acceso de M. Primas
Análisis Sectorial / Barreras
al ingreso (entrantes)

Estructura de precios bajos (disuasivo)

Análisis Sectorial / Barreras
al ingreso (entrantes)

Derivadas • Economías de escala

• Costos compartidos
del • Acceso privilegiado
Costo • Procesos propios
Barreras
de
Entrada

Derivadas • Imagen de marca

• Prestigio
de la • Patentes
diferenciación • Actuación del Gobierno
Análisis Sectorial /
estrategias puras y focos
 Análisis Sectorial /
estrategias puras y focos

TIPO DE VENTAJA
Costos más Diferenciación
bajos

Objetivo amplio
(Necesidades LIDERAZGO DIFEREN-
comunes) DE COSTOS CIACION
AMPLITUD Selección de una
(clientes / variedad) posición competitiva
FOCO
FOCO
Objetivo Estrecho BASADO EN
BASADO EN
(necesidades DIFEREN-
poco usuales) COSTOS
CIACION

Panorama
competitivo Fuente: Michael Porter
 La VC y el EERR
MM CLP

140 M Margen
Costos Totales
120
M
100
M
80 M
60

40

20

Promedio de la Industria Liderazgo Diferenciación

en costos (Valor distinto de Precios)
 Análisis Sectorial / Barreras
al ingreso (entrantes)

Costo
unitario

Tamaño
Economías Mínimo
Volumen por unidad
de tiempo
de escala Eficiente

Sergio Muñoz A. / Nov. 2015 / Magíster

Análisis Sectorial / Barreras
al ingreso (entrantes)
Análisis Sectorial / Potencial
de rentabilidad

– Existen barreras a los entrantes

– Rivalidad del sector es baja
– Poder negociación de proveedores es
baja
– Poder negociación de clientes o
compradores es bajo
– Productos sustitutos (baja presencia,
mala calidad de sustitución, etc.)
Sergio Muñoz A. / Nov. 2015 / Magíster
Análisis Sectorial / Potencial
de rentabilidad

• Diferenciación de los productos

• Costos de cambio
• Crecimiento del Sector Industrial
• Costos fijos
• Activos especializados
• Barreras de salida
 Análisis Sectorial

Cinco Fuerzas Competitivas

Fuente: M. Porter

Sergio Muñoz A. / Nov. 2015 / Magíster

 Estrategia de Negocios

Análisis de Industria: BOVINO

Ingresantes
Amenaza de
Rivalidad de las
Nuevos Entrantes
Empresas Existentes

proveedores compradores

Poder Negociador competidores Poder Negociador

de Proveedores de Compradores
Amenaza de
Sustitutos
Atractivo del Sector
sustitutos
Actual : Poco Atractivo 1
Futuro: Menos Atractivo
 Estrategia de Negocios

Mapa Estratégico

Darc Lo Valledor

Alto
Integración Vertical

Bavaria

Cordillera Friosa Agrolomas Osorno Carnes

Frival Comafri Ñuble
Medio Camer Temuco
C.Chile

Semi
No Elaborado Elaborado Elaborado

Amplitud Línea de Productos

Nota: Tamaño del círculo equivale a Market Share
Análisis Sectorial / 5 Fuerzas
• Determinan la intensidad competitiva
• Rentabilidad del Sector Industrial
• Da pistas para la formulación de la
estrategia
Análisis Sectorial / 5 Fuerzas

Poder de cada uno de los grupos

importantes de compradores
• Situación de mercado
• Importancia relativa de sus compras
(comparadas con total de ventas del
proveedor)
Poder de negociación
compradores
Son poderosos si:
• Están concentrados (grandes volúmenes)
• Productos que compran son estándares o
poco diferenciados
• Bajos costos de cambio de proveedor
• Amenaza de integración (hacia atrás)
• Poseen info de primera calidad
(privilegiada)
Poder de negociación
proveedores

• Amenazas de subir precios o reducir

calidad
• Pueden exprimir los beneficios de un
sector industrial
Poder de negociación
proveedores
Son poderosos si:
• Pocas empresas, más concentradas que el
sector que vende
• No compiten con productos sustitutos
• Venden un producto estratégico para el
comprador
• Venden productos diferenciados (existen
costos de cambio)
• Amenaza de integración hacia adelante
Presión productos sustitutos

• Realizan la misma función o satisfa-

cen la misma necesidad que un
producto existente
• Producto sustituto más barato
• Buena relación costo/beneficio
• Algunas industrias deciden hacer
campañas publicitarias de forma
conjunta (publicidad genérica)
Presión productos sustitutos
Presión productos sustitutos

• Colocan un tope (techo), sobre los

precios que la industria puede cargar
rentablemente
Los sustitutos no solo limitan la
utilidades en tiempos normales
Además, reducen la bonanza en auges (pe.,
etapa crecimiento en CVP)
Presión productos sustitutos

Sustitutos Peligrosos

• Mejoran su desempeño y precio (en

desmedro del producto del sector)
• Producidos por sectores que obtienen
elevados resultados o rendimientos
Rivalidad entre existentes

Competidor A Competidor B
Tipos de clientes

Productos (PF, PI, PE)

/ Servicios / P/M

La esencia del posicionamiento estratégico es intentar hacer elecciones

diferentes a las de los rivales
La competencia ocurre primariamente en las áreas de traslape
Rivalidad entre existentes

Se utilizan tácticas como:

• Competencia de precios
• Batallas publicitarias
• Introducción de nuevos productos
• Incrementos en el servicio al cliente
• Mejora en garantías de post-venta
• Ampliación a canal electrónico de ventas
(e-commerce)
Rivalidad entre existentes

La rivalidad se presenta porque uno o

mas competidores
• sienten la presión competitiva o
• ven una oportunidad (mejorar posición)
Este padrón acción-reacción puede o
no, dejar a la empresa iniciadora (y/o al
sector industrial) en mejor posición
(aplicación de la estrategia)
Rivalidad entre existentes

Factores estructurales (rivalidad)

• Gran número competidores (equilibrados y
diversos)
• Crecimiento lento del sector industrial
• Costos fijos elevados
• Falta de diferenciación
• Intereses estratégicos elevados
• Fuertes barreras de salida
Rivalidad entre existentes

• Las industrias que poseen una

empresa dominante son más estables
que las fragmentadas
• Si una industria deja de crecer, una
empresa debe comprar participación
de mercado (si desea hacerlo)
Rivalidad entre existentes

• En mercados con productos “no

diferenciados”, la competencia se
basa en el precio
Barreras de salida

• Activos especializados
• Costos fijos de salida (leyes sociales,
multas, garantías, etc.)
• Interrelaciones estratégicas
• Barreras emocionales
• Restricciones sociales
• Restricciones gubernamentales
Análisis Sectorial / Barreras
al ingreso y a la salida
Competidores potenciales

La amenaza de nuevos participantes es

baja cuando
• Industria tiene uso intensivo de capital
• Economías de escala son un factor clave
• Acceso a recursos es limitado (concesiones
mineras, patentes, espectro radioeléctrico)
• Acceso a la distribución es limitado