Unidad

de Planificación:
Diagnóstico Situacional

Prof. Paola Acevedo Parra

 Planificación
Entorno
Remoto Factores Económicos

Factores Socio
Culturales
Factores Político
Legales Potenciales
Competidores
Entrantes

FODA
Factores
Tecnológicos Proveedores Consumidores

Trabajadores
Factores
Sustitutos Geográficos
Entorno
Cercano
Concepto y utilidad de SEPTA

El análisis SEPTA es una herramienta de

gran utilidad para comprender el
crecimiento o declive de un mercado, y en
consecuencia, la posición, potencial y
dirección de un negocio. Es una
herramienta de medición de negocios.
 Análisis del Macroentorno
Social – Cultural: Evolución
demográfica, Distribución de la renta,
Movilidad social, Cambios en el estilo
de vida, Actitud consumista, Nivel
educativo, Patrones culturales
 Cambio de Expectativas Sociales
Es probable que las sociedades menos
desarrolladas serán las menos preparadas
para enfrentar todos los cambios bruscos e
imprevisibles que promete la globalización
con seguridad.

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Análisis del Macroentorno
Económico: Ciclo económico,
Evolución del PNB, Tipos de interés,
Oferta monetaria, Evolución de los
precios, Tasa de desempleo, Ingreso
disponible, Disponibilidad y
distribución de los recursos, Nivel de
desarrollo.
 Análisis del Macroentorno
Político – Legal: Legislación
antimonopolio, Leyes de protección
del medioambiente, Políticas
impositivas, Regulación del comercio
exterior, Regulación sobre el
empleo, Promoción de la actividad
empresarial, Estabilidad
gubernamental.
 Análisis del Macroentorno
Tecnológico: Gasto público en
investigación, Preocupación
gubernamental y de industria por la
tecnología, Grado de obsolescencia,
Madurez de las tecnologías
convencionales, Desarrollo de nuevos
productos, Velocidad de transmisión
de la tecnología
 Revolución informática.

Exuberancia

Desorientación Omnipresencia

Heterogeneidad Velocidad

Interactividad Irradiación

Centralidad
Ambiental, Ético o
Ecológico
 PORTER.
Análisis del Entorno cercano o
Microentorno
 Concepto y utilidad de Porter
El punto de vista de Porter es que
existen cinco fuerzas que determinan
la rentabilidad a largo plazo de una
industria.

Michael Porter

La idea es que la corporación debe evaluar

sus objetivos y recursos frente a éstas
cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial
 Competidores

1. Identificar a los competidores

2. Determinar sus objetivos
3. Identificar sus estrategias
4. Valorar fortalezas y debilidades
5. Considerar patrones de reacción
1.- Identificar a los competidores. Ejemplos .
 Competencia
• Estrategia de líder:
 Tipos de competidores
• Estrategia de retador
 Competencia
• Estrategia de seguidor:
 Competencia
• Estrategia de especialista:
 Productos Sustitutivos

Limitan el potencial de una

empresa.

• Realizar la misma función, pero

mejoran la relación precio-rentabilidad
con respecto al producto de la empresa
en cuestión.
 Compradores o Clientes
• Concentración del comprador v/s posibilidad de negociación
• Existencia de productos sustitutivos.
• Sensibilidad al precio
 Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una
amenaza impuesta sobre la industria por parte
de los proveedores.

• Grado de concentración
• Especificidad de los insumos que proveen

impacto de estos insumos en el costo de la

industria
 Posibles Entrantes
• Nuevas marcas, no sabemos si entrarán como competidores
directos o como sustitutos.
Diagnóstico Institucional
 Conceptualización

• La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con

los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos
aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos
negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).
 Factores Internos:
Fortalezas
•Conocimiento del mercado
•Clientes Fidelizados
•Buena calidad producto final
•Marca reconocida en el mercado
•Reputación consolidada
•Características especiales del producto
que se oferta
•Cualidades del servicio que se considera
de alto nivel
Factores Internos:
Debilidades
•Problemas con la calidad
•Reactividad de mercado
•Incapacidad para corregir errores
•Deficientes habilidades comerciales
•Producto o servicio sin características
diferenciadoras
 Factores Externos:
Oportunidades

•Regulación a favor
•Competencia débil
•Mercado mal atendido
•Necesidad del producto
•Inexistencia de competencia
•Tendencias favorables en el mercado
•Fuerte poder adquisitivo del segmento
meta
Factores Externos:
Amenazas •Conflictos gremiales
•Regulación desfavorable
•Cambios en la legislación
•Competencia muy agresiva
•Aumento de precio de insumos
•Segmento del mercado
contraído
•Tendencias desfavorables en el
mercado
•Competencia consolidada en el
mercado
 Matriz F.O.D.A. / M.A.C.A.
Factores
Internos

Factores
Externos
 Barreras del mercado
Obstáculos al posicionamiento
 Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economías de escala: que se

refieren a la disminución en costes
unitarios de un producto cuando
aumenta el volumen de compra
 Barreras de entrada
Diferenciación de producto: las
empresas tienen identificación de marca y
lealtad de cliente, lo que ya que fuerza a
los posibles entrantes a gastar fuertes
sumas en constituir una imagen de marca
Barreras de entrada

Requisitos de capital: necesidad de

invertir recursos financieros elevados,
no sólo para la constitución de la
empresa o instalaciones, también para
tener stocks y cubrir inversiones
iniciales.
 Barreras de entrada

Acceso a los canales de distribución:

La empresa debe persuadir a los canales
para que acepten su producto mediante
disminución de precio, promociones,
reduciendo beneficios
Barreras de entrada
Curva de aprendizaje o experiencia: el know-
how o saber hacer de toda empresa, marca una
importante limitación a los posibles competidores
que tienen que acudir de nuevas a ese mercado
concreto
 Barreras de entrada

Política del gobierno: puede limitar o

incluso cerrar la entrada de productos
con controles, regulaciones,
legislaciones.
 Barreras de salida
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
• Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa.
• Activos poco realizables o de difícil reconversión: activos altamente
especializados con pequeño valor de liquidación.
 Barreras de salida
• Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los
cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la
capacidad para la fabricación, los costes de producción.
 Barreras de salida
• Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la
dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere
llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por
orgullo.
 Barreras de salida
• Interrelaciones estratégicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y
otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a
mercados financieros. son la causa de que la empresa conceda una gran
importancia estratégica a estar en una actividad concreta.
 Barreras de salida
• Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos
económicos regionales.