FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

Ingeniería Civil Industrial

“GESTIÓN DE PERSONAL II”

(Apunte para prueba número uno)

Temas:

 El comportamiento organizacional en un contexto global

 Modelos resumen de comportamiento organizacional
 Las bases del comportamiento Individual

Docente: Humberto Gómez Ortiz

Psicólogo
Magister en Gestión de RrHh

Septiembre - Iquique, 2017

 I) EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN UN
CONTEXTO GLOBAL

CÓMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Definición

Comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos

a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. Se trata de una
herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la
conducta de personas en toda clase de organizaciones, como por ejemplo empresas
comerciales, gobierno, escuelas y empresas de servicios. En donde quiera que exista
una organización, se tendrá la necesidad de comprender el comportamiento
organizacional.

El comportamiento organizacional se refiere a los actos y las actitudes de las personas

en las organizaciones. El campo del comportamiento organizacional estudia estos actos
y actitudes y comprende una serie de teorías y modelos independientes. Para estudiar
el comportamiento organizacional, los administradores reúnen datos mediante la
observación directa, los cuestionarios, las entrevistas y los documentos escritos, y
realizan experimentos de laboratorio, estudios de campos o simulaciones con el fin de
evaluar la relación entre diversos fenómenos.

Los puntos de vista históricos y las primeras escuelas del pensamiento nos ven para
preparar el escenario que nos permitirá entender el comportamiento organizacional
anterior a 1900, la administración científica, la teoría clásica, la burocracia y la teoría de
decisiones se concentraron en la estructura y el diseño del trabajo y las organizaciones.
Las perspectivas conductuales, entre ellas las relaciones humanas, la dinámica de grupo,
la teoría de las decisiones y las escuelas del liderazgo se concentraron, en cambio, en
estudiar la satisfacción de los trabajadores, el liderazgo y las relaciones interpersonales.
Por su parte, las perspectivas integradoras que comprenden la escuela sociotécnica, la
teoría de sistemas y la teoría de las contingencias, analizaron la estructura y las
interacciones interpersonales.

Los administradores enfrentarán una gama de desafíos en el siglo XXI. Debido a que
operan en el terreno global, deben enfrentar los desafíos de la competitividad que operan
en el terreno global, deben enfrentar los desafíos de la competitividad global. La
administración de la calidad total ha combinado el interés por la calidad, la productividad
y la satisfacción de las necesidades de los clientes. Los avances de la tecnología de la
información tienen muchas consecuencias en la organización y la administración. El
interés por la ética en los tratos comerciales ha merecido renovada atención. El acceso
a los trabajadores más capacitados de una población de origen diverso permite que las
organizaciones enfrenten mejor las presiones de la competencia.

El análisis diagnóstico, que incluye las fases de descripción, diagnóstico, prescripción y

acción, ayudará a los administradores a enfrentar los retos de los cambios de
comportamiento conductual frente a la globalización, para lo cual tendrán que
diagnosticar sistemáticamente las causas de los hechos antes de actuar. La descripción
consiste en especificar los aspectos o hechos principales de un situación concreta. El
diagnóstico pretende explicar los motivos de los comportamientos y las actitudes
descritas. La prescripción implica identificar, revisar, evaluar y después optar por un
curso de acción. La acción es la materialización de las soluciones propuestas.

Globalización

 Las preguntas para el nuevo milenio

¿Los teóricos y practicantes de las organizaciones seguirán concentrándose en integrar

la estructura y el comportamiento cuando piensen en el funcionamiento de las
organizaciones? En concreto, ¿qué temas enfrentarán los administradores en el nuevo
milenio? Cada vez con mayor frecuencia, los administradores operan en un entorno
dinámico e impredecible; incluso las compañías bien administradas pueden fracasar
como consecuencia de circunstancias inesperadas o unas cuantas decisiones
equivocadas. Si bien la administración eficaz implica correr riesgos y enfrentarse a
desafíos significativos e incluso peligros profesionales, los buenos administradores
pueden aumentar las probabilidades de que sus compañías triunfen.

Los administradores excelentes, pueden lograr avances enormes en el desempeño de su

grupo, departamento, división u organización. Cada vez es más frecuente que los
administradores y otros trabajadores busquen maneras nuevas e innovadoras para
trabajar juntos y así responder a los asuntos que enfrentan, entre los cuales
mencionamos los siguientes:

• Los administradores operan en un terreno global y deben enfrentar los retos de la

competitividad global.
• La administración de la calidad total ha combinado el interés por la calidad, la
productividad y la satisfacción de las necesidades de los clientes.
• Los avances de la tecnología de la información tienen enormes consecuencias en la
administración y la organización.
• La preocupación por los aspectos éticos en las relaciones de negocios ha recibido una
renovada atención.
• El acceso a los miembros más capacitados de una población de trabajadores de origen
diverso permite a las organizaciones enfrentar mejor las presiones de la competitividad.

 El terreno global

Los administradores del presente y del futuro funcionarán en un mercado global, en el

que las organizaciones trabajarán dentro y fuera de sus fronteras nacionales. Los
cambios constantes de las circunstancias económicas, los avances tecnológicos
acelerados y las alteraciones drásticas del terreno político representan algunos de los
obstáculos para realizar negocios globales.

La industria automovilística ilustra la medida en que la competencia global ha afectado

a las organizaciones de Estados Unidos. En los años ochenta, mientras los fabricantes
estadounidenses de automóviles suponían que el mercado seguía interesado en autos
de lujo grandes, que consumen mucha gasolina, los fabricantes japoneses de autos
lograron avances significativos en el mercado de Estados Unidos ofreciendo autos
compactos, bien diseñados y con bajo consumo de gasolina coincidiendo con una escasez
de petróleo.

Los administradores deben pensar en forma más abierta dónde ubicarán sus operaciones
y qué personal las realizará para aprovechar al máximo el bajo costo de la mano de
obra. La existencia de mano de obra barata ha llevado a las organizaciones a cerrar sus
instalaciones fabriles en el país de origen y a buscar las opciones más baratas en el
extranjero.
Por ejemplo, son innumerables las empresas japonesas, coreanas, estadounidenses, que
subcontratan toda su manufactura y maquila en la frontera de México con Estados
Unidos, y en el resto de Latinoamérica y el Sudeste Asiático.

John Ring, gerente de Okidata, innovó para lograr que las personas trabajaran juntas de
manera diferente. Motivó a seis divisiones de tres continentes, en las que no tenía
autoridad formal para que reunieran sus tecnologías y recursos en un producto común;
incluso superó la resistencia para reducir el tamaño del producto creando un prototipo
en una cochera de barrio, que combina una impresora de escritorio, un fax, un escáner
y una copiadora. Fue considerado el producto del mes de septiembre de 1992 por un
grupo de asesores industriales.

 De la estabilidad a la flexibilidad

Los gerentes han estado siempre interesados en el cambio. Lo que es diferente hoy es
el tiempo que transcurre entre los cambios. Estos solían introducir programas de
cambios importantes una o dos veces por década. En nuestros días, el cambio es una
actividad continua para la mayoría de ellos. El concepto de la mejora continua, por
ejemplo, implica un cambio constante.

En el pasado, la gerencia se caracterizaba por largos periodos de estabilidad,

interrumpidos ocasionalmente por periodos cortos. La gerencia actual se caracteriza por
largos periodos de cambio continuo, interrumpidos ocasionalmente por periodos de
estabilidad. El mundo que la mayoría de los gerentes y los empleados enfrentan en
nuestros días es de temporalidad permanente. Las labores actuales que los trabajadores
desarrollan están en un estado permanente de cambio, así que los trabajadores
necesitan en forma continua actualizar su conocimiento y sus habilidades para responder
a los nuevos requerimientos del trabajo.

Por ejemplo, los empleados de producción de compañías como CEMEX, IMSA y CODELCO
ahora necesitan saber operar equipo computarizado de producción. Esta no era parte de
la descripción de su puesto hace 15 años. Los grupos de trabajo están también cada vez
más en un estado de cambio. En el pasado, los empleados eran asignados a un grupo
específico y la tarea era relativamente permanente. Existía una considerable seguridad
de trabajar con la misma gente día tras día. Esta posibilidad de predecir ha sido
reemplazada por grupos de trabajo temporales (equipos que incluyen miembros de
diferentes departamentos y cuyos miembros son diferentes todo el tiempo) y una
rotación cada vez mayor de empleados para cubrir tareas de trabajo de cambio
constante.

Por último, las organizaciones están en un estado de cambio constante. Continua-mente

reorganizan sus diversas divisiones, venden negocios de rendimiento pobre, reducen
operaciones, subcontratan servicios y operaciones que no son cruciales a otras
organizaciones y reemplazan empleados permanentes por temporales.

En la época actual los gerentes y los empleados deben aprender a enfrentar la

temporalidad; tienen que aprender a vivir con la flexibilidad, la espontaneidad y la
imposibilidad de predecir. El estudio del comportamiento organizacional proporciona
importantes conocimientos que ayudan a entender mejor el mundo del trabajo en
cambio continuo, a superar la resistencia al cambio y a mejorar para crear una cultura
organizacional que prospere con el cambio.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Cada campo de las ciencias sociales (e incluso las ciencias físicas) tiene una base
filosófica de conceptos fundamentales que guía su desarrollo. Por ejemplo, en la
contabilidad, un concepto fundamental es que "por cada débito existe un crédito". Todo
el sistema de contabilidad de la contrapartida se desarrolló basándose en esta filosofía,
cuando hace muchos años sustituyó a la contabilidad de un solo asiento. En física, la
filosofía básica es que los elementos de la naturaleza son uniformes. Se supone que la
ley de gravedad opera uniformemente en Tokio y en Londres, y que un átomo de
hidrógeno es idéntico en Moscú y en Washington D.C. Sin embargo, no se puede afirmar
lo mismo con respecto a las personas.

El comportamiento organizacional se relaciona con un conjunto de conceptos

fundamentales que giran en torno a la naturaleza de las personas y las organizaciones.

NATURALEZA DE LAS PERSONAS

Con respecto a las personas, existen cuatro supuestos básicos: las diferencias
individuales, la persona como totalidad, la conducta motivada, y el valor de la persona
(dignidad humana).

 Diferencias Individuales

Las personas tienen mucho en común (se alteran o se lamentan por la pérdida de un ser
amado); pero cada persona del mundo es individualmente distinta. En las colinas de
Groenlandia reposan miles de millones de pequeñísimos copos de nieve; sin embargo,
tenemos una seguridad razonable de cada uno de ellos es diferente. ¡En el planeta Tierra
existen miles de millones de personas complejas quienes son también distintas entre sí,
y es de esperarse que todos los que siguen también lo serán!. Cada uno es diferente de
los demás, probablemente en millones de distintas formas, al igual que cada una de sus
huellas dactilares lo son, hasta donde se sabe. Además, estas diferencias son casi
siempre sustanciales más que superficiales. Por ejemplo, piénsese en los miles de
millones células cerebrales de una persona y los miles de millones de combinaciones de
conexiones posibles y de fragmentos de experiencia que se almacenan en ellas. Todos
los individuos son distintos, es un hecho que está apoyado científicamente.

La idea de las diferencias individuales proviene originalmente de la psicología. Desde el

día de su nacimiento cada persona es singular y las experiencias posteriores profundizan
dicha singularidad. Las diferencias individuales significan que la gerencia logrará la
motivación más notable entre los empleados tratándolos también en forma distinta. Si
no fuera por las experiencias individuales, se podría adoptar alguna norma o criterio
común para tratar a los empleados, por lo cual también se necesitaría un mínimo de
criterios. Las diferencias individuales exigen que la justicia y la rectitud con los
empleados sean individuales y no de índole estadística. La creencia de que cada persona
es diferente de los demás se conoce con el nombre de la Ley de diferencias
individuales.
  La Persona Como Un Todo

Aunque algunas organizaciones desearían poder utilizar sólo la capacidad o el cerebro

de una persona, lo que deben emplear es al ser humano por completo y no sólo por
ciertas características por separado. Hay diferentes rasgos humanos que pueden
estudiarse en forma individualizada, pero en última instancia sólo forma parte de un
sistema que constituye una persona total. La capacidad no existe separada de los
antecedentes o el conocimiento. La vida del hogar no se puede separar por completo de
la vida del trabajo, así como las condiciones emocionales no se desligan de las
condiciones físicas. Entre otras palabras, las personas actúan como seres humanos
totales. Por ejemplo, un supervisor quería que Margaret trabajara horas extras el
miércoles por la noche para elaborar un informe urgente. Margaret tenía los suficientes
conocimientos y la capacidad necesaria para desempeñar el trabajo, y también deseaba
recibir la paga por las horas adicionales. Sin embargo, desde el punto de vista, una
obligación social le imposibilitaba realizar el trabajo esa noche, ya que ese día festejaba
su décimo aniversario de bodas en una fiesta que había acordado celebrar con algunos
amigos en su casa. Ese aniversario era muy importante para ella, de modo que su
supervisor tuvo que tomar en consideración sus necesidades como las de una persona
completa y no sólo como las de una trabajadora.

Cuando la gerencia practica el comportamiento organizacional, está tratando de

desarrollar un mejor empleado, pero también contribuye a formar a una persona mejor
en lo que respecta a desarrollo personal y satisfacción. Las investigaciones sugieren que
de alguna manera los empleos conforman a las personas cuando éstas desempeñan su
tarea, de modo que la gerencia debe preocuparse por el efecto que sus decisiones tienen
en la persona como un todo. Los empleados pertenecen a muchas organizaciones
distintas de aquella en la que trabajan y desempeñan diversos papeles fuera de ésta. Si
es factible mejorar a la persona integralmente, entonces los beneficios irán más allá de
la empresa: a la sociedad en la que cada empleado vive.

 Conducta Motivada

La psicología ha demostrado que la conducta normal obedece a ciertas causas que se

relacionan con las necesidades de una persona y/o las consecuencias que resultan de
sus actos. En el caso de las necesidades, las personas se ven motivadas no por lo que
piensan que deben hacer o tener, sino por lo que desean. Ante los ojos de un observador
externo, las necesidades de una persona pueden ser ilusorias o poco realistas, a pesar
de lo cual ejercen un control decisivo.

Este hecho deja a la gerencia con dos formas básicas de motivar a las personas. Les
puede demostrar cómo ciertas acciones aumentarán la satisfacción de sus necesidades
o las que puede amenazar con una satisfacción reducida a menos que sigan un curso de
acción requerido. Obviamente, el camino hacia una mayor satisfacción de las
necesidades es la mejor opción.

La motivación es esencial para el funcionamiento de las organizaciones. Sea cual sea la

cantidad de maquinaria y equipo con que cuenta una organización, estos elementos no
se pueden utilizar sino hasta que se pongan en marcha y sean manejados por personas
que se sientan motivadas.

Piénsese durante algunos momentos en una locomotora de vapor colocada en una

estación de ferrocarril. Todos los rieles y el equipo están en orden, el programa y las
rutas han sido preparados, el objetivo se ha fijado, se han vendido los boletos y los
pasajeros se encuentran a bordo. No importa lo bien que se haya desarrollado todo este
trabajo preliminar: el ferrocarril no se puede mover ni un solo metro en dirección de la
siguiente estación, si no se libera por completo el vapor, es decir, hasta que no se
suministra el poder de motivación. De la misma manera, en una empresa, la motivación
organizacional pone en marcha la potencia para mantenerla en actividad.

 Valor De La Persona (Dignidad Humana)

Este concepto es diferente a los tres anteriores, porque es más una filosofía ética que
una conclusión científica. Confirma que las personas deben ser tratadas en forma
diferente que los demás factores de la producción, porque son de un orden más elevado
en el universo. Reconoce que como las personas son un orden superior, quieren - y
deben - ser tratadas con dignidad y respeto. Cada trabajo, por simple que sea, hace
merecedora quien lo desempeña del respeto y el reconocimiento por sus propias y
singulares, aspiraciones y habilidades. El concepto de la dignidad humana rechaza la
antigua idea de utilizar a los empleados como herramientas económicas.

La filosofía ética se refleja en la conciencia de la humanidad y se corrobora por la

experiencia de las personas de todas las épocas. Tiene que ver con las consecuencias de
nuestros actos para con nosotros mismos y para con los demás. Reconoce que la vida
tiene un propósito y acepta a la integridad interna de cada individuo. Puesto que el
comportamiento organizacional se interesa por las personas, la filosofía ética, en una u
otra forma, se relaciona con los actos del individuo. Las decisiones humanas no pueden,
ni deben, ignorar los valores individuales.

NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES

Con respecto a las organizaciones, las suposiciones clave, son que se trata de sistemas
sociales y que están constituidas con base en un interés mutuo.

 Sistemas Sociales

La sociología enseña que las organizaciones son sistemas sociales, por lo cual las
actividades que éstas comprenden están gobernadas por leyes sociales y psicológicas.
Al igual que las personas, tienen necesidades psicológicas, desempeñan papeles sociales
y guardan una posición particular. Su conducta se ve influenciada por su grupo al igual
que por sus impulsos individuales. De hecho, dos tipos de sistemas sociales coexisten
dentro de las organizaciones. Uno de ellos es el sistema social formal (oficial) y el otro
es el sistema social informal.

La existencia de un sistema social implica que el ambiente organizacional es cambiante

y dinámico, y no un conjunto estático de relaciones, como se presenta en un
organigrama. Todas las partes de un sistema son interdependientes y están sujetas a
influencias de una y otra parte. Todos los elementos se relacionan con todo lo demás.

Los efectos del sistema social más amplio se observan en la experiencia de una
supervisora, Juanita González sancionó a un empleado debido a una violación de las
reglas de seguridad. Esta acción quedaba cubierta por las reglas y la supervisora la
consideró como rutina. Sin embargo, el sindicato local se encontraba ya contrariado
debido a lo que consideraba como una acción disciplinaria injusta por las violaciones a
los reglamentos de seguridad en otra sucursal de la compañía. El sindicato deseaba
mostrar su simpatía por sus miembros en la otra fábrica y, al mismo tiempo quería
demostrar a la gerencia que no estaba dispuesto a tolerar un trato similar en la otra
sucursal. Además, el presidente del sindicato, Carlos Pérez, estaba tratando de obtener
su reelección y se propuso demostrar a los miembros que estaba protegiendo sus
intereses. El sindicato alentó al empleado a presentar una queja por la llamada de
atención de Juanita González, con lo cual una simple cuestión disciplinaria se transformó
en intrincado problemas de relaciones laborales que distrajo gran parte del tiempo útil
de muchas personas.

El concepto de "sistema social" proporciona un marco de referencia que permite analizar,

entender y manejar los problemas del comportamiento organizacional.

 Interés Mutuo

El interés mutuo se expresa en la siguiente proposición: "Las organizaciones necesitan

a las personas y éstas también necesitan a las organizaciones". Las organizaciones
tienen un propósito humano, se constituyen y sostienen basándose en algún interés
mutuo que comparten los participantes. Las personan consideran a las organizaciones
como medios para alcanzar sus propias metas y, al mismo tiempo, las organizaciones
necesitan personas que les ayuden para lograr sus objetivos organizacionales. Si no
existen estos intereses mutuos, no tiene sentido tratar de reunir un grupo e impulsar la
cooperación entre ellos, porque no hay una base común en la que se desarrolle tal
estructura. Como se muestra en la Figura 1 el interés mutuo genera metas superiores
que integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y los grupos. ¡El resultado es
que todos se sienten alentados a enfrentar problemas de la organización en lugar de
enfrentarse unos con otros!

Figura 1: El interés mutuo hace emerger metas superiores de los trabajadores y de la organización

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones difieren en la calidad del comportamiento organizacional que

desarrollan. Estas diferencias se producen sustancialmente en virtud de los diferentes
modelos de comportamiento organizacional que predominan en la mente de los
directivos de cada institución. El modelo que un gerente sustenta generalmente está
formado por ciertas suposiciones que tiene acerca de las personas, y por ciertas
interpretaciones que hace de las situaciones. Lo que subyace, por tanto, es una guía
inconsciente pero poderosa del comportamiento gerencial. Los gerentes tienden a actuar
según piensan, lo que significa que el modelo subyacente que prevalece en la
administración de la empresa (principalmente en la oficina del director general)
determina el ambiente de esa empresa. De ahí que los modelos de comportamiento
organizacional sean tan significativos.

Las principales características de los siguientes cuatro modelos: autocrático, paternalista

(de custodia), de apoyo y el cooperativo o de cogestión (los modelos previos tales como
el feudalismo y la esclavitud han sido superados). Estos cuatro modelos aparecen
resumidos en la Figura 2. Siguiendo el orden en que se citan, estos modelos representan
una evolución histórica aproximada que se observó en las prácticas gerenciales durante
los últimos 100 años o más.

Uno de los modelos tiende a predominar en una época específica de la historia, pero, al
mismo tiempo, todos los otros se practican en diversas organizaciones.

AUTOCRÁTICO DE CUSTODIA DE APOYO COLEGIADA

• El modelo depende • Poder • Recursos • Sociedad

de: • Liderazgo
Económicos

• Orientación Gerencial • Autoridad • Apoyo • Trabajo en

• Dinero equipo

• Orientación del • Desempeño

• Obediencia …• Seguridad …
del trabajador • Responsabilid
empleado
ad
• Resultado psicológico • Dependencia • Dependencia de
del empleado • Participación • Autodisciplina
del jefe la organización

• Necesidades del • De mas alto

empleado satisfechas • Subsistencia •. Mantenimiento • Autoactualiza
orden ción
.
• Impulsos • Entusiasmo
• Resultado del • Cooperación
• Mínimo despertados moderado
empleado Pasiva

FIGURA 2 Cuatro modelos del comportamiento organizacional

Así como las organizaciones difieren entre sí, también lo hacen las prácticas en el interior
de los departamentos o las sucursales de una organización. El departamento de
producción puede trabajar de acuerdo con el modelo paternalista, mientras que el de
apoyo se aplica en el departamento de investigación. Además, por supuesto, las
prácticas de los gerentes en lo individual suelen diferir del modelo vigente en su
organización debido a sus preferencias, personales o a diferentes condiciones de su
departamento. El aspecto importante es que no hay un solo modelo de comportamiento
organizacional que sea suficiente para describir todo lo que sucede dentro de una
organización, pero ayuda a distinguir una forma de vida de otra.

 Modelo autocrático

El modelo autocrático está profundamente arraigado en la historia y, a decir verdad, se

convirtió en el modelo prevaleciente durante la Revolución Industrial. Como se ilustra
en la Figura 4, se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir.
"Haga esto, o de lo contrario... ", Lo que significa que si un empleado no obedece las
órdenes será castigado.

En un ambiente autocrático, la gerencia se orienta hacia una autoridad oficial y formal.

Esta autoridad se delega por derecho de jefatura por personas a quienes se aplica. La
gerencia cree que sabe lo que hace y el empleado tiene la obligación de seguir sus
órdenes. Supone que los empleados deben ser persuadidos y presionados para que
desarrollen sus trabajos, y que esta es tarea de la administración. La gerencia es la que
piensa, los empleados son quienes obedecen las órdenes. Este modelo establece un
control rígido de los empleados en el trabajo.

En condiciones autocráticas se orienta al empleado a la obediencia a un patrón y no a

un gerente. El resultado psicológico para el empleado es una dependencia de su jefe
cuyo poder para contratar, despedir y "obligar" es casi absoluto. El patrón paga salarios
mínimos porque los empleados tienen un desempeño mínimo. Estos tienen un
desempeño mínimo -y a veces renuente- porque deben satisfacer necesidades de
subsistencia para ellos y sus familias. Algunos empleados tienen mejor desempeño
debido a impulsos internos de superación, porque abrigan una simpatía personal por el
jefe, porque éste es "un líder nato" o debido a cualquier otro factor; pero la mayoría de
ellos sólo aportan un desempeño mínimo.

El modelo autocrático es una manera útil de efectuar el trabajo, por lo cual no debemos
apresurarnos a condenarlo en forma absoluta. La imagen del modelo autocrático que se
acaba de presentar es extrema; pero en realidad, el modelo existe en todas las
tonalidades del gris, desde el muy oscuro hasta el muy claro. Esta perspectiva del trabajo
fue la que impulsó los grandes sistemas de ferrocarriles, operó las gigantescas
siderúrgicas y dio origen a la dinámica civilización industrial que se desarrolló en Estados
Unidos.

Obtiene resultados aunque por lo común son de un nivel moderado. Su principal

debilidad es su costo tan elevado en el aspecto humano.

El modelo autocrático fue un enfoque aceptable para guiar el comportamiento

administrativo cuando no había otras alternativas bien conocidas y todavía puede ser
útil en algunas circunstancias (por ejemplo, en la crisis de la organización). Pero la
combinación del creciente conocimiento sobre las necesidades de los empleados y los
cambiantes valores de la sociedad indica que había mejores maneras de administrar los
sistemas organizacionales. Hacía falta un segundo paso en la marcha del progreso y su
aparición era inminente.

 Modelo paternalista o de custodia

A medida que los gerentes comenzaron a estudiar a sus empleados reconocieron pronto
que aunque éstos no protestaban cuando sus jefes los trataban autocráticamente, era
obvio que abrigaban "pensamientos de protesta". Había muchas cosas que querían decir
y en ocasiones lo hacían cuando renunciaban o "perdían los estribos". Estaban llenos de
sentimientos de inseguridad, frustración y agresión en contra de sus patrones. Puesto
que no podían dar curso libre y directo a estos sentimientos, en muchas ocasiones iban
a sus hogares y descargaban la ira en sus familias y vecinos, de modo que la comunidad
no se beneficiaba en absoluto con esta clase de relaciones.

Un ejemplo de los efectos de la frustración ocasionada por los gerentes en el

comportamiento de los empleados es el que ocurrió en una planta de procesamiento de
madera. Los jefes trataban duramente a los trabajadores, a veces hasta llegaban a
maltratarlos físicamente. Como éstos no podían desquitarse por temor a perder el
empleo, encontraron otra forma de hacerlo. Simbólicamente metieron al supervisor en
una máquina trituradora de madera. Esto lo hicieron al destruir deliberadamente hojas
de madera, lo cual ocasionó problemas al supervisor cuando se prepararon los informes
mensuales de eficiencia.

A los empleados progresistas les parecía obvio que debía haber alguna manera de lograr
para ellos mejor satisfacción y seguridad. Si pudieran disolverse las inseguridades, las
frustraciones y la agresividad, estarían más dispuestos a trabajar con mayor eficiencia.
En todo caso, mejoraría la calidad de su vida laboral.

Con objeto de satisfacer las necesidades de seguridad de su personal, varias compañías

empezaron programas de bienestar social en las décadas de 1890 y 1900. En sus peores
versiones, esos programas llegaron a ser conocidos más tarde con el nombre de
paternalismo. En la década de 1930 evolucionaron y ofrecieron diversas prestaciones
tendientes a brindar seguridad a los trabajadores. Las empresas (junto con los sindicatos
y el gobierno) empezaron a entender las necesidades de seguridad. Estaban aplicando
un modelo de custodia del comportamiento organizacional.

La seguridad del personal ha sido una gran prioridad para millones de trabajadores en
el mercado actual del trabajo, en que rara vez se les promete un empleo para toda la
vida. Sin embargo, la IBM ha hecho lo posible por estabilizar su fuerza de trabajo y
preservar el empleo. Para evitar despidos, somete su personal a una recapacitación
constante; reduce las horas extras, congela la contratación de nuevos empleados,
estimula las transferencias y las reasignaciones, ofrece incentivos por jubilación
temprana y reduce la subcontratación para adaptarse a las épocas de poca actividad en
la industria de la computación.

Como se advierte en la Figura 4, un buen modelo de custodia se basa en los recursos

económicos. Si una organización no tiene suficiente riqueza para ofrecer pensiones y
otros beneficios de tipo salarial, no podrá servirse de este modelo. La orientación
resultante de la dirección es hacia el dinero, que le permita pagar sueldos y prestaciones
(beneficios). Dado que ya están satisfechas de manera razonable las necesidades físicas
del personal, la empresa recurre a las necesidades de seguridad como fuerza motivante.
El modelo de custodia favorece la dependencia del empleado respecto a la organización.
En lugar de mostrar dependencia de su jefe en relación a la subsistencia, los empleados
necesitan ahora la organización para lograr su seguridad y bienestar. Quizá esto pueda
formularse con mayor precisión en los siguientes términos: se agrega una dependencia
organizacional a una menor dependencia personal del jefe. Si los empleados tienen diez
años de antigüedad según el contrato sindical y un buen programa de pensión, no podrán
darse el lujo de renunciar aun cuando en otras empresas haya mejores perspectivas de
progreso.

Un ejemplo actual de un programa compatible con un ambiente de custodia es la

existencia de centros de cuidado de niños en el lugar de trabajo. En Dominion
Bankshares Corporation, los estudios revelaron que los empleados tenían enormes
problemas para lograr una buena atención a sus hijos, y ello ocasionaba ausentismo,
rotación de personal y problemas relacionados con el estrés. La compañía subsidia ahora
un centro de atención diurna en ella, el cual está ocupado a toda su capacidad. El
programa requiere recursos económicos ($85000 dólares al año) y crea una dependencia
organizacional, como se advierte en lo expresado por un empleado quien dijo que sólo
"una oferta muy atractiva" lo induciría a dejar Dominion.

Los empleados que trabajan en un ambiente de custodia se preocupan psicológicamente

por las recompensas y los beneficios económicos. Como resultado del tratamiento que
reciben se sienten tranquilos, contentos y conformes, están "bien mantenidos", pero
pocos motivados, por lo que su colaboración es pasiva. En realidad, no producen
mucho más vigorosamente que bajo el viejo método.

El modelo paternalista se describe en su expresión extrema con el fin de demostrar el

hincapié que se hace en las recompensas materiales, la seguridad, la dependencia de la
organización. En la práctica real, el modelo posee varias tonalidades de gris que van del
oscuro al claro. Su gran ventaja es que brinda seguridad y satisfacción a los
trabajadores; pero también padece de deficiencias. La más evidente de estas últimas es
que la mayoría de los empleados producen muy por debajo de sus capacidades y no
están motivados para desarrollar estas últimas a un nivel más elevado. Aunque los
trabajadores se sienten complacidos, no están plenamente satisfechos o realizados. Para
confirmar este hecho, una serie de estudios realizados en la Universidad de Michigan en
las décadas de 1940 y 1950 reveló que "el empleado feliz no es necesariamente el más
productivo". En consecuencia, gerentes y líderes académicos comenzaron a preguntarse
una vez más "¿existe una mejor manera de hacer las cosas"?

La búsqueda de un mejor sistema no es una condena al modelo paternalista en general,

sino más bien a la suposición de que constituye "la respuesta final", la manera más
adecuada para motivar a los empleados. El error de razonamiento ocurre cuando la gente
percibe el modelo paternalista como algo tan deseable que no existe la necesidad de
transformarlo en algo mejor. Una buena porción de éste método es conveniente para
proporcionar la seguridad; pero se le debe considerar como un cimiento para proseguir
con la siguiente etapa.

 Modelo de apoyo

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orígenes en el "principio

de las relaciones de apoyo", tal y como lo expresó Rensis Likert cuando afirmó: "El
liderazgo y otros procesos de la organización deben ser tales que aseguren una
probabilidad máxima de que en todas las interacciones y relaciones con la organización,
cada miembro podrá, a la luz de sus antecedentes, valores y expectativas, considerar la
experiencia como un apoyo y como algo que le permite desarrollar y conservar su sentido
de valor e importancia personales." Esto es similar a la teoría Y de McGregor y la
orientación de recursos humanos que se mencionó con anterioridad.

El modelo de apoyo depende del liderazgo, en lugar de hacerlo del poder o el dinero. A
través del liderazgo la gerencia crea un clima de ayuda a los empleados a crecer y
alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunción con los intereses de la
organización. El líder supone que los trabajadores no son por naturaleza pasivos ni se
oponen a las necesidades de la organización, sino que se tornan así debido a un clima
inadecuado de apoyo en su trabajo. Si la gerencia les ofrece la oportunidad adecuada,
aceptarán responsabilidades, desarrollarán un impulso de colaboración y se superarán.
La orientación de la gerencia es, por tanto, de apoyo al empleado en su desempeño, en
lugar de simplemente respaldar el pago de las prestaciones al empleado como en el
acercamiento paternalista.

Puesto que la gerencia apoya a los empleados en su trabajo, el resultado psicológico es

un sentimiento de participación y colaboración en las tareas dentro de la organización.
Es muy probable que digan "nosotros" en lugar de "ellos" al referirse a su organización.
Se sentirán más firmemente motivados que con los modelos ante citados, porque sus
necesidades de estatus y reconocimiento está mejor satisfechas.

La conducta de apoyo no es el tipo de comportamiento que requiere dinero. Más bien,

forma parte del estilo de vida de la administración en el trabajo reflejado en la manera
en que se relaciona con otras personas. El papel del gerente es ayudar a los empleados
a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. A continuación se presenta un ejemplo
de método de apoyo.

Juanita Salinas, una joven divorciada, con un hijo, tenía la marca de retardos frecuentes
en su trabajo como ensambladora en una fábrica de productos electrónicos. Su
supervisora, Ana Pérez, le llamó varias veces la atención al respecto, y cada vez, Juanita
mejoraba durante dos o tres semanas; pero volvía más tarde a su antiguo patrón de
comportamiento. Aproximadamente por esa época, la señora Pérez asistió a un
programa de capacitación para supervisores ofrecidos por la compañía, y entonces
decidió aplicar el método de apoyo con esa empleada en particular.
La siguiente ocasión en que Juanita llegó con retraso, la supervisora se acercó a ella con
preocupación y le preguntó la razón de su demora. En lugar de regañarla, mostró un
interés genuino por los problemas de su subalterna al mismo tiempo que le preguntaba
"¿puedo ayudarle en algo?", "¿Hay algo que la compañía pueda hacer?". Cuando la
plática se centró en las demoras que representa alistar a un niño para la escuela en la
mañana temprano, Ana le aconsejó que conversara con otras madres del departamento
con niños pequeños. Cuando Juanita se refirió a la distancia que tenía que recorrer para
tomar el autobús, su supervisora consultó con el departamento de personal para tratar
de conseguirle lugar con un grupo de empleados que se combinaban para ir en
automóvil.

Aunque es indudable que este último servicio fue de gran ayuda, un punto importante
que Juanita apreció enormemente fue el reconocimiento y la preocupación que le
expresaron, de modo que se sintió más motivada para llegar a su trabajo a tiempo.
También manifestó un mayor sentido de cooperación e interés en su trabajo. Fue
evidente que el modelo de apoyo influenció la conducta de Salinas. Un importante
producto secundario de esta experiencia fue que el trabajo de Ana se facilitó para el
mejoramiento en el comportamiento de Salinas.

El modelo de soporte funciona bien con los empleados y los gerentes, y ha recibido
amplia aceptación entre los administradores. Una encuesta de gerentes de nivel medio
reveló que 90% de ellos aceptaban muchas de las ideas básicas de este modelo del
comportamiento. Es difícil la transición de la teoría a la práctica. No obstante, cada día
hay un mayor número de informes sobre organizaciones que han obtenido beneficios del
modelo de sostén, como se advierte en el siguiente ejemplo.

Cuando las ventas de computadoras disminuyeron en Hewlett-Packard, el presidente

Jhon Young ordenó que todos los empleados que trabajaban en las divisiones afectadas
descansaran dos días por mes sin recibir pago alguno. (Esto se hace a fin de evitar
despidos). Muchos siguieron trabajando durante esos dos días, aun sin percibir salario.
Y algo todavía más sorprendente: los jefes de otra división más rentable aceptaron
voluntariamente una reducción de 10% de su Jefe Packard. Lo anterior indica que un
modelo de apoyo, si se practica constantemente en épocas rentables, representa una
inversión que dará dividendos cuando la necesite.

El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a ser muy eficaz en las
naciones ricas, porque despierta los impulsos de los empleados hacia una amplia
diversidad de necesidades. Tiene menor aplicación inmediata en las naciones en vías de
desarrollo, pues son muy distintas las necesidades y las condiciones sociales de sus
empleados. Sin embargo, a medida que se satisfacen esas necesidades de premios
materiales y de seguridad y de que en otras partes del mundo los empleados se enteran
de la existencia de prácticas administrativas, cabe esperar que los empleados en esos
países exigen un enfoque de más apoyo.

 Modelo colegial

Una ampliación útil del modelo de apoyo es el modelo colegial. El adjetivo "colegial" se
relaciona con un grupo de personas que tienen una finalidad común. Es un concepto de
equipo. El modelo colegial resulta muy útil en los laboratorios de investigación y en otros
ambientes semejantes de trabajo; poco a poco ha ido extendiéndose a otras situaciones
laborales.

El modelo colegial tiene menor utilidad en las líneas de montaje, ya que la rigidez del
ambiente de trabajo dificulta su desarrollo. Existe una relación de contingencia en que
el modelo tiende a ser más eficaz con el trabajo no programado, un ambiente intelectual
y mucha libertad en el trabajo. En otros ambientes, los administradores comprueban a
menudo que otros modelos pueden dar mejores resultados.

El modelo colegial requiere que la dirección cree una sensación de compañerismo o

sociedad con los empleados. El resultado es que ellos se sientan necesarios y útiles.
Piensan que los gerentes también están haciendo su aportación a las metas globales,
por lo cual les resulta fácil aceptar y respetar los papeles gerenciales en la organización.
Se les considera entonces más como personas que hacen una aportación que como
simples jefes.

La sensación de sociedad puede crearse en diversas formas. Algunas organizaciones han

abolido la costumbre de reservar espacios de estacionamiento a los ejecutivos de alto
nivel, de modo que todo empleado tiene igual oportunidad de encontrar uno cerca del
lugar de trabajo. Otras empresas han tratado de eliminar el uso de términos como "jefes"
y "subordinados", puesto que consideran que tales términos sólo producen percepciones
de distancia psicológica entre los gerentes y los que no tienen ese puesto en la jerarquía
organizacional. Otras han prescindido de los relojes, han constituidos "comités de
diversiones", han patrocinado viajes vacacionales o exigen a los directores pasar una o
dos semanas al año trabajando en el campo o en las plantas. Todas estas medidas tienen
por objeto crear un espíritu de mutualidad (reciprocidad) en que todos hagan
aportaciones y aprendan a apreciar las de los demás.

La orientación de la administración actual se centra en el equipo de trabajo. La dirección

es el asesor (entrenador) que constituye o crea un equipo mejor. La respuesta de los
empleados a tal situación es la responsabilidad. Por ejemplo. Producen trabajo de calidad
no porque los supervisores se lo ordenen ni porque el inspector les descubrirá si no lo
hacen, sino porque sienten la obligación de brindar a los otros una alta calidad. Y también
sienten la obligación de conservar los niveles de calidad que acarrean prestigio a sus
trabajos y a la organización.

El resultado psicológico del modelo colegial para el empleado es la autodisciplina. Como

se siente responsable, se obliga a sí mismo a cumplir con el desempeño del equipo, del
mismo modo que los miembros de un equipo deportivo se imponen espontáneamente la
disciplina de las reglas de entrenamiento y las del juego. En este tipo de ambiente, el
empleado normalmente experimenta cierto grado de realización, de haber hecho una
aportación valiosa y de haber logrado la autorrealización, aun cuando el grado de ello
sea modesto en algunas situaciones. De la autorrealización derivará un entusiasmo
moderado en el desempeño.

El modelo colegial tiende a producir mejores resultados en situaciones donde conviene

aplicarlo. Se realizó un estudio con tres científicos que laboraban en tres grandes
laboratorios de investigación. Los laboratorios A y B eran administrados en una forma
jerárquica relativamente tradicional. El laboratorio C era dirigido de un modo más
abierto, participativo y colegial. Se aplicaron cuatro medidas del desempeño; estima de
los colegas científicos, aportación al conocimiento, sentido del logro personal y
contribución a los objetivos de la dirección. Las cuatro fueron más altas en el laboratorio
C y las tres primeras fueron significativamente más alta.
II) MODELOS RESUMEN DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

Figura 3 El nivel grupal en el modelo del comportamiento organizacional

Figura 2 El nivel del individuo en el modelo del comportamiento organizacional.

Figura 3 El nivel del sistema organizacional en el modelo del comportamiento Organizacional

Figura 4 El modelo de comportamiento organizacional.
CARACTERÍSTICAS BIOGRAFICAS

El interés esencial es encontrar y analizar las variables que tienen consecuencias en la

productividad, el ausentismo, la rotación y la satisfacción de los empleados.

Muchos de estos conceptos (por decir algo, el nivel de motivación, las relaciones de
poder o la cultura de la organización) no son fáciles de definir. Así pues, quizá sería útil
empezar por los factores que se pueden definir con facilidad y conseguir sin dificultad,
datos que se pueden obtener, en su mayor parte, de la información existente en el
registro personal de un empleado. ¿Qué factores serían éstos? Algunas características
evidentes de cualquier empleado serían su edad, sexo, estado civil, número de
dependientes y años de servicio en la organización. Por fortuna, existe una cantidad
importante de investigaciones que han estudiado, concretamente, muchas de estas
características biográficas.

 Edad

La relación entre la edad y el rendimiento laboral es un tema que irá adquiriendo

importancia en el decenio próximo. ¿Por qué? Cuando menos por tres motivos. En primer
lugar, existe la creencia de que el rendimiento laboral disminuye con el aumento de la
edad. Sea cierto o no, hay muchas personas que lo creen y actúan en consecuencia. En
segundo, está la realidad de que la población económicamente activa se está volviendo
más vieja. Por ejemplo, entre los años 1985 y 2000, la cantidad de trabajadores entre
cuarenta y cinco y sesenta y cinco años aumentará cuarenta y uno por ciento. El tercer
motivo es una ley, aprobada recientemente en Estados Unidos, que para todos efectos,
prohíbe la jubilación obligatoria. Hoy por hoy, la mayor parte de los trabajadores ya no
se tienen que jubilar a los setenta años.

Ahora, analicemos las pruebas. ¿Qué consecuencias tiene la edad, en realidad, en la

rotación, las faltas, la productividad y la satisfacción?

Cuantos más años, tantas menos probabilidades de que alguien renuncie a su trabajo.
Esta es la conclusión a la que llegan la mayor parte de los estudios sobre la relación
entre edad y rotación. La conclusión no debe extrañarnos. Conforme los trabajadores
tienen más años, tienen menos alternativas de encontrar otro trabajo. Además, es
menos probable que éstos renuncien porque sus años de antigüedad suelen
proporcionarles sueldos más altos, más vacaciones pagadas y mejores prestaciones de
jubilación.

Es muy tentador suponer que la edad también guarda relación inversa con el ausentismo.
Después de todo, si es menos probable que renuncien los trabajadores que tienen más
años, ¿no sería lógico que también fueran más estables y se presentaran a trabajar de
manera más regular? ¡No necesariamente! La mayor parte de los estudios sí establecen
una relación inversa. Sin embargo, un análisis más detenido demuestra que la relación
entre la edad y las faltas está en función, en parte, de que las faltas sean evitables o
inevitable. En general, los empleados que tienen más años registran tasas más bajas de
faltas inevitables. Esto probablemente se deba a los problemas de salud derivados del
envejecimiento y a la extensión de los periodos de recuperación que necesitan los
empleados mayores que se lesionan.

¿Cómo afecta la edad la productividad? Se piensa que la productividad disminuye con la

edad. Con frecuencia se supone que la capacidad del individuo (sobre todo, velocidad,
agilidad, fuerza y coordinación) disminuye con el tiempo y que el prolongado
aburrimiento por el trabajo y la falta de estímulos intelectuales contribuyen a reducir la
productividad.

Sin embargo, las evidencias contradicen estas ideas y supuestos. Un meta-análisis

reciente de la literatura del caso estableció que la edad y el rendimiento laboral no
guardan relación. Es más, el resultado parece ser válido para todo tipo de empleos,
profesionales y no profesionales. La conclusión lógica es que las demandas de la mayor
parte de los empleos, incluso los que requieren mucho trabajo manual, no son lo
bastante extremos como para que la disminución de la capacidad física debida a la edad
tenga repercusiones en la productividad, o que si existe alguna disminución por la edad,
ésta queda compensada por lo que se ha ganado en experiencia.

El último punto es la relación entre la edad y la satisfacción laboral. Las pruebas al

respecto están mezcladas. La mayor parte de los estudios establecen una asociación
positiva entre la edad y la satisfacción, cuando menos hasta los sesenta años. Sin
embargo, otros estudios han presentado una relación en forma de U, diversas
explicaciones podrían aclarar los resultados, pero la más plausible es que los estudios
mezclan empleados profesionales y no profesionales. Cuando estos dos tipos se separan,
la satisfacción tiende a aumentar de manera constante en el caso de los profesionales
que envejecen, mientras que disminuye en el caso de los no profesionales en la mediana
edad y vuelve a aumentar en años posteriores.

 Sexo

Hay pocos temas que dan origen a mayores cantidades de debates, mitos y opiniones
infundadas que si las mujeres rinden tanto en su trabajo como los hombres. En esta
sección se repasarán algunas investigaciones sobre el tema.

Las pruebas sugieren que el mejor punto de partida es reconocer que existen pocas
diferencias importantes, si es que hay alguna, entre hombres y mujeres que afecten su
rendimiento laboral. Por ejemplo, no hay ninguna diferencia consistentes entre hombres
y mujeres en cuanto a capacidad para resolver problemas, capacidad analítica, afán de
competencia, motivación, capacidad de relacionarse o capacidad para aprender. Aunque
algunos estudios psicológicos establecen que las mujeres están más dispuestas a aceptar
la autoridad, y que los hombres son más agresivos y tienden más que las mujeres a
tener expectativas de éxito, las diferencias son mínimas. Dados los importantes cambios
que han ocurrido en los pasados veinte años en términos del incremento en los
porcentajes de participación femenina en la población económicamente activa y del
nuevo planteamiento de lo que constituyen los roles masculinos y femeninos, usted debe
partir del supuesto de que no existe ninguna diferencia importante en la productividad
laboral de hombres y mujeres. De igual manera, no hay diferencias significativas que
indiquen que el sexo de un empleado afecte su satisfacción laboral.

¿Qué decir de las tasas de faltas y de rotación? ¿Son las empleadas menos estables que
los empleados? En primera instancia, en cuanto a la rotación, las pruebas son mezcladas.
Algunos estudios establecen que las mujeres registran porcentajes de rotación más altos
mientras que otros no establecen diferencia alguna. Al parecer, no existe información
suficiente para obtener conclusiones sensatas. Sin embargo, las investigaciones sobre
las faltas son diferentes planteamientos. Las pruebas siempre establecen que las
mujeres tienen porcentajes de ausentismo más altos que los de los hombres. La
explicación más lógica de este resultado es que nuestra sociedad, históricamente, ha
encargado a las mujeres la responsabilidad del hogar y la familia. Cuando un niño se
enferma o alguien se tiene que quedar en casa esperando al plomero, tradicionalmente
es la mujer la que deja de trabajar. Sin embargo, no cabe duda que las investigaciones
están señaladas por los tiempos. El papel histórico de la mujer como parte que cuida de
los hijos y segundo ingreso del hogar ha cambiado definitivamente en los pasados diez
años y es cada vez mayor la proporción de hombres que están tan interesados en las
guarderías y los problemas ligados a la atención de los hijos en general como las
mujeres.

 Estado civil

No existen suficientes estudios para obtener conclusiones sobre las repercusiones que
el estado civil origina en la productividad. Sin embargo, algunas investigaciones indican
que los empleados casados faltan menos, tienen menos rotación y están más satisfechos
con su trabajo que sus compañeros solteros.

El matrimonio impone más responsabilidades, haciendo que un empleado estable

adquiera valor e importancia. Claro está que los resultados representan estudios de
correlaciones por lo cual la causalidad no queda clara. Bien podría ser que los empleados
conscientes y satisfechos tuvieran más probabilidad de estar casados. Otra ramificación
del tema es que las investigaciones no han ido más allá de personas solteras o casadas.
¿El hecho de estar divorciado tiene consecuencias en el rendimiento y la satisfacción del
empleo? ¿Qué podemos decir de las parejas que viven en unión libre? Habrá que realizar
investigaciones respecto a estas interrogantes.

 Número de dependientes

En este caso tampoco existe suficiente información sobre la productividad de los

empleados, aunque se han hecho bastantes investigaciones en torno a la relación que el
número de dependientes de un empleado guarda con el ausentismo, la rotación y la
satisfacción laboral.

Existen muchas evidencias de que la cantidad de hijos de un empleado guarda una

relación positiva con las faltas, sobre todo en el caso de mujeres. De igual manera, las
evidencias parecen indicar que existe una relación positiva entre el número de
dependientes y la satisfacción laboral. Por otra parte, los estudios relacionados con el
número de dependientes y la rotación originan diferentes resultados. Algunos establecen
que los hijos aumentan la rotación, mientras que otros indican que originan menos
rotación. En estos momentos, las pruebas en cuanto a la rotación son demasiados
contradictorias como para poder llegar a cualquier conclusión.

 La antigüedad

La última característica biográfica que se analizará es la antigüedad. Con excepción del

tema de las diferencias entre hombres y mujeres, seguramente no existe otro tema que
sea objeto de tantos mitos y especulaciones como las consecuencias que la antigüedad
produce en el rendimiento laboral.

Se han realizado muchos estudios de la relación entre antigüedad y productividad.

Aunque el rendimiento pasado tiende a guardar relación con la producción en un nuevo
puesto, la antigüedad, por sí sola, no sirve para prever la productividad. En otras
palabras, estando todo lo demás igual, no hay motivo para suponer que las personas
que llevan más tiempo trabajando sean más productivas que las que tienen menos
antigüedad.

Las investigaciones que relacionan la antigüedad con las faltas son muy claras. Los
estudios establecen, de manera consistente, que la antigüedad guarda una relación
negativa con el ausentismo. De hecho, en términos de la frecuencia de las ausencias y
del total de faltas a trabajar, la antigüedad es la variable explicativa más importante.

La antigüedad, como en el caso de las faltas, también es una variable importante para
explicar la rotación. "Se ha visto que la antigüedad guarda una relación negativa con la
rotación y se ha sugerido que sea uno de los indicadores que mejor prevé la rotación".
Es más, en consistencia con las investigaciones que sugieren que el comportamiento
futuro, las pruebas establecen que la antigüedad del empleado en su empleo anterior
prevé muy bien la rotación futura del empleado.

IMPLICANCIAS PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIÓN

Tratemos de resumir lo que hemos aprendido en términos de las repercusiones que las
características biográficas, la capacidad, la personalidad y el aprendizaje producen en el
rendimiento y la satisfacción de los empleados.

 Características biográficas

La administración tiene fácil acceso a las características biográficas. En su mayor parte,

éstas son datos que contienen el archivo personal de casi cualquier empleado.

Un resumen de las investigaciones establece una serie de conclusiones que valdría la

pena señalar. En primer lugar, no es fácil realizar previsiones exactas de la productividad
del empleado con base en los datos biográficos. La afirmación más sólida que se puede
hacer es que la idea de que la productividad del empleado disminuye con la edad es un
mito. No obstante, las tasas de ausentismo, de rotación y de satisfacción laboral sí están
sujetas a la influencia de diversas características biográficas.

Las pruebas más evidentes se refieren a la edad del empleado y a su antigüedad en la

organización. Es menos probable que los trabajadores que tienen más años renuncien a
su trabajo. De igual manera, la antigüedad guarda una relación negativa tanto con las
ausencias, como con la rotación. Es decir, es menos probable que renuncien los
empleados que llevan más de servicios y tienen mejor récord de asistencia. Es más,
cuanto mayor sea el tiempo que el empleado haya durado en su empleo anterior, tanto
menor será la probabilidad de que este empleado renuncie a su empleo actual.

Las investigaciones sobre otras dos variables (el sexo y el estado civil) también
produjeron resultados interesantes. Las mujeres tienen peores récords de asistencia que
los hombres. Sin embargo, no cabe duda que las estadísticas están anticuadas. Tienden
a reflejar el papel histórico de la mujer en nuestra cultura. Conforme aumente la cantidad
de mujeres que trabajan y éstas sigan carreras largas en las organizaciones, sin lugar a
dudas desaparecerá cualquier diferencia entre hombres y mujeres, en términos de
ausentismo. Por último, las pruebas indicaron que los empleados casados son más
estables y manifiestan más satisfacción que sus compañeros solteros.

CAPACIDAD

Al contrario de lo que nos enseñaron en la escuela, no es cierto que todos fuimos creados
iguales. La mayor parte nos encontramos a la izquierda de la media de una curva de
capacidades distribuidas normalmente. Aunque usted esté muy motivado, es poco
probable que pueda actuar como Meryl Streep, correr a la velocidad de Carl Lewis,
escribir novelas de terror como Stephen King, o cantar como Whitney Houston. Podemos
decir que el simple hecho de que no todos tengamos las mismas capacidades, no implica
que unos humanos sean inferiores a otros. Lo que quiere decir es que todo el mundo
tiene fortalezas y debilidades, en términos de capacidad, que lo hacen relativamente
superior o inferior a otros que realizan ciertas funciones o actividades. Desde el punto
de vista de la administración, lo importante no es si las personas tienen las mismas
capacidades o no. ¡Sí difieren! La cuestión está en saber en qué difieren las capacidades
de las personas y en aprovechar esa información para aumentar las probabilidades de
que el empleado rinda debidamente en el trabajo.

¿Qué quiere decir capacidad? Tal y como se usará el término, capacidad quiere decir
las facultades que tiene un individuo para realizar las diferentes actividades de un
empleo. Es una definición actual de lo que uno puede hacer. La capacidad general de
una persona está compuesta, en esencia, por dos series de facultades: Intelectuales y
físicas.

Las facultades intelectuales

Las facultades intelectuales se necesitan para trabajar con la mente. Por ejemplo,
las pruebas de CI están diseñadas para determinar las facultades intelectuales. También
lo están los exámenes de admisión a la universidad y los exámenes de admisión a
postgrados en administración, derecho y medicina. Algunas de las dimensiones más
relevantes para las facultades intelectuales incluyen aptitud para los números,
comprensión oral, velocidad de percepción y razonamiento inductivo. La tabla describe
estas dimensiones.

Las demandas que los empleos piden a los interesados en cuanto a sus facultades
intelectuales no son iguales. En términos generales, cuanto más alto sea el puesto de la
persona en la jerarquía organizacional, tantas más facultades de inteligencia general y
verbal necesitará para realizar bien su trabajo. No todos los empleos requieren un gran
CI. De hecho, tratándose de muchos trabajos (donde el comportamiento del empleo es
muy rutinario y hay pocas oportunidades o ninguna de ejercer la discreción) el CI no
guarda ninguna relación con el rendimiento. Por otra parte, el análisis detenido de las
evaluaciones establece que las pruebas que evalúan la capacidad verbal, numérica,
espacial y perceptual sirven para prever la eficiencia laboral para todos los niveles de
empleo. Por tanto, los exámenes que miden dimensiones específicas de la inteligencia
han resultado buenos previsores del rendimiento laboral.

TABLA: Dimensiones de la capacidad intelectual

Dimensión Descripción Ejemplo de trabajo

Aptitud para los Capacidad para hacer operaciones Contador: Calcula el impuesto
números con velocidad y precisión sobre las ventas de una serie
de artículos
Comprensión Capacidad para entender lo que se Gerente de fábrica: Seguir las
verbal lee o escucha y la relación entre las políticas corporativas.
palabras

Velocidad de Capacidad para identificar Investigar los incendios: Identificar

percepción diferencias y similitudes visuales pistas para sustentar cargos contra
con rapidez y precisión. un Incendiario.

Razonamiento Capacidad para identificar la Investigador de mercados:

Inductivo secuencia lógica de un problema Proyectar la demanda de un
para resolverlo. producto para un próximo
período.
El mayor dilema que enfrentan los patrones que recurren a las pruebas de capacidad
mental para la selección, los ascensos, la capacitación y otras decisiones de personal es
que podrían tener consecuencias negativas en los grupos raciales y étnicos. Los
exámenes indican que algunos grupos minoritarios, en promedio, obtienen calificaciones
hasta de una desviación estándar menos que los grupos blancos en las pruebas de
capacidad verbal, numérica y espacial. Las consecuencias negativas de estos exámenes
se pueden eliminar ya sea evitando este tipo de pruebas, o bien buscando un equilibrio
racial y étnico contratando y ascendiendo con base en la capacidad de cada grupo étnico,
por separado. Por cierto, esta última sugerencia es la base de los esfuerzos legales
realizados por los tribunales para eliminar la discriminación en el empleo por medio de
los objetivos y las metas.

 Las facultades físicas

En la misma medida que las facultades intelectuales desempeñan un papel mayor en el

rendimiento de las personas conforme ascienden en la jerarquía organizacional, hay
facultades físicas específicas que adquieren importancia para realizar bien las actividades
más estandarizadas, que requieren menos habilidades, de la parte más baja de la
organización. Los trabajos cuyo éxito depende del vigor, la habilidad manual, la fuerza
de las extremidades o talentos similares requieren que los administradores identifiquen
la capacidad física del empleado.

Algunas investigaciones sobre los requisitos para cientos de empleos han identificado
nueve facultades básicas para la ejecución de actividades físicas. Las personas tienen
diferentes grados de cada una de estas facultades. Es normal que exista poca relación
entre ellas; una calificación alta en alguna no asegura una calificación alta en otra. Es
probable que se logre un buen rendimiento del empleado cuando la administración ha
determinado la medida de cada una de las nueve facultades que requiere un empleo y
después se asegura que los empleados que lo ocupan tengan esas facultades.

La integración de facultades y empleo

La meta es explicar y prever el comportamiento de la gente en el trabajo. En esta sección

se ha demostrado que los empleos requieren de capacidades diferentes de las personas
y que éstas tienen distintas facultades. Por tanto, el rendimiento de los empleados
mejora cuando hay una buena integración entre facultades y empleo.

IMPLICANCIAS PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIÓN

 Capacidad

La capacidad ejerce una influencia directa en el grado de rendimiento y satisfacción del

empleado por medio de la integración de la capacidad y el empleo. Dado el interés de la
administración por lograr una integración positiva, ¿qué se puede hacer?

En primera instancia, un buen proceso de selección mejorará la integración. Un análisis

del puesto ofrecerá información en cuanto a las actividades que se desempeñan en la
actualidad y las capacidades que se requieren del individuo para desempeñar el empleo
de manera adecuada. Los solicitantes pueden ser sometidos después a exámenes,
entrevistas y evaluaciones para conocer la medida en que cuentan con las capacidades
necesarias. En segundo, las decisiones en cuanto a los ascensos y las transferencias que
afectan a los individuos que ya están contratados en la organización deben reflejar las
capacidades de los candidatos. Como en el caso de los empleados nuevos, se debe
prestar atención a la evaluación de las capacidades críticas que los interesados
necesitarán para el puesto y se deben integrar esos requisitos con los recursos humanos
de la organización. En tercera, la correspondencia se puede mejorar afinando el puesto
para que haya mayor correspondencia con las capacidades del interesado. Con
frecuencia, se puede modificar un empleo de tal forma que, aunque no haya
consecuencias significativas en las actividades básicas del puesto, si se adapte mejor a
los talentos específicos de un empleado dado. Algunos ejemplos al respecto serían
cambiar parte del equipo usado y reorganizar las actividades de un grupo de empleados.
Una última alternativa sería capacitar a los empleados. Esto se aplica tanto a los
trabajadores nuevos como a los que quieren ascender de puesto. En el caso de estos
últimos, la capacitación puede mantener actualizadas sus capacidades u ofrecerles
nuevas habilidades conforme cambian los tiempos y las condiciones.

 La personalidad y la emoción

Cada uno de nosotros afronta la experiencia vital con su propia manera de ser, con su
personalidad. De hecho, ello constituye el sustrato sobre el que se apoya nuestra
vivencia. De nuestra personalidad depende nuestro estado de ánimo, rendimiento,
motivación y actitud ante los conflictos y, en consecuencia, ante la enfermedad.

Un hígado o un corazón enfermos producen síntomas e inconvenientes distintos según

la personalidad del enfermo. La persona aprensiva, temerosa y sugestionable, tenderá
a dejarse incapacitar más que la que es expansiva, despreocupada y poco sugestionable.
La personalidad interviene en nuestra salud de la misma manera que lo hace en el resto
de nuestro comportamiento y su acción puede ser favorable o desfavorable. Por este
motivo, es conveniente conocer la interrelación que existe entre personalidad y salud,
así como tener claro el concepto personalidad.

¿Qué es la personalidad?

Se han formulado múltiples definiciones de la personalidad pero la mayoría engloban la

estructura psicológica total del individuo que se rebela a través de la forma de pensar,
de expresarse y de manejar sus actitudes e intereses. Para la mayoría de los psicólogos
la personalidad son patrones del comportamiento, únicos y relativamente estables de
una persona. En otras palabras, la personalidad se refiere a la consistencia en quién es
usted, quién ha sido y quién será. También abarca la mezcla especial de talentos,
actitudes, valores, esperanzas, amores, odios y hábitos que hace a cada uno de nosotros
una persona única.

Según lo anterior, podemos estudiar al ser humano desde tres puntos de vista: como
individuo, como persona y como personalidad. El hombre como individuo es un complejo
organismo vivo que tiene funciones motoras, sensitivas y vegetativas, o sea, con un
sustrato biológico físico. Al mismo tiempo es indivisible y un elemento único dentro de
su especie.

El hombre como persona es un ser inteligente, con la capacidad de pensar, que lo

diferencia del resto de los seres vivos y con conciencia racional de su conducta. En este
sentido, desde el punto de vista filosófico se afirma que el ―hombre es el único animal
que tiene conciencia de ser un animal‖. Al añadir la personalidad al individuo lo
diferenciamos de cualquier otro individuo dentro del grupo, ya que tomamos en cuenta
un conjunto de cualidades psicofísicas que distinguen a un ser de otro. La personalidad
une el sustrato físico y mental con la disposición que cada sujeto adopta y le diferencia
de otro.
La personalidad incluye aspectos intelectuales, afectivos, impulsivos, volitivos,
fisiológicos y morfológicos; es una forma de responder ante los estímulos y las
circunstancias de la vida con un sello peculiar y propio, y que da como resultado el
comportamiento.

¿Por qué somos como somos?

El dilema del origen de nuestra personalidad, por su complejidad seguirá sin resol-verse
por muchos años más, aun cuando cada vez entendemos más que existen variables en
nuestro cerebro que inciden notablemente en nuestros cambios de comportamiento
conductual.

Históricamente seguimos aprendiendo que la herencia y el entorno son los principales

moldeadores de nuestra personalidad. Al insistir en esta idea los investigadores
encontraron que la genética explica alrededor de 50% de las diferencias de la
personalidad y aproximadamente 40% de las variaciones del interés laboral.

Factores genéticos

La expresión ―es idéntico a su madre, pero tiene la personalidad de su padre‖, es un

ejemplo de que en general pensamos que la herencia es la clave de lo que somos. Es
decir, creemos que nuestros padres nos aportan directamente su composición biológica,
fisiológica y psicológica. La posición genética sostiene que la última explicación de la
personalidad de un individuo está en la estructura molecular de los genes que se
encuentra en los cromosomas. Los factores hereditarios son transmitidos por los genes
quienes determinan el equilibrio hormonal, éste determina el físico, el cual da forma a
la personalidad.

La perspectiva biológica

Los seres humanos, somos criaturas biológicas, del reino animal y tenemos las
características de pertenencia a dicho reino: comemos, bebemos, respiramos,
eliminamos desechos y participamos en actividades sexuales que aseguran la
continuidad de la especie. También nos afectan otras fuerzas menos evidentes, que
surgen de nuestra naturaleza animal.

Como dice Carver, ― ¿Qué tan profundas son las raíces de estas presiones biológicas y
qué tan grande es la influencia que ejercen sobre nosotros? ¿Están genéticamente
determinados los atributos de la personalidad? ¿Su existencia en sí misma es producto
de la evolución ocurrida a lo largo de los milenios? ¿Qué tan grande es el influjo de los
procesos biológicos en la personalidad y con qué funciones adaptativas se relaciona?
Estas son algunas de las preguntas planteadas por la perspectiva biológica.

En el transcurso del tiempo, han ocurrido cambios considerables en el centro de atención

de las aproximaciones biológicas al estudio de la personalidad. Algunas de estas teorías
son vagamente biológicas, mientras que otras están vinculadas en forma explícita a
estructuras y procesos biológicos. En la investigación también se presentan variaciones
que van de los estudios en los que se examina la naturaleza de las funciones biológicas
a las investigaciones sobre la herencia. En algunos aspectos, la orientación biológica es
una aproximación dispersa al estudio de la personalidad; sin embargo, bajo la
fragmentada superficie, hay hilos de pensamiento que ligan muchas de las piezas.
En la perspectiva biológica se atiende preferentemente la idea de que las características
de la personalidad están determinadas de manera genética. Pero, como aún no existe
una clara comprensión de cómo son los mecanismos biológicos por los que las diferencias
son heredadas e influyen en el comportamiento, han sido poco explorados, entonces, el
interés se ha concentrado principalmente en identificar las características de la
personalidad y la conducta social en las que influye la herencia. Estos teóricos ocupan
una posición intermedia entre la perspectiva biológica y la perspectiva de las
disposiciones.

Temas principales y suposiciones básicas

Muchos de estos investigadores también están interesados en la idea más general de

que las cualidades humanas que llamamos personalidad son consecuencia de las
presiones evolutivas que dieron lugar a la especie humana. En los últimos años, esta
forma de verla personalidad se ha extendido con gran rapidez y en la actualidad se
sugiere que la parte de la conducta social humana producto de la herencia evolutiva, es
considerablemente mayor de lo que cualquiera hubiera supuesto hace dos décadas.

De acuerdo con la perspectiva biológica, la conducta humana es producida por un

sistema biológico complejo y los procesos biológicos que lo componen son un reflejo de
nuestra organización como seres vivientes; es decir, muchos fenómenos biológicos
influyen en la conducta y la experiencia de la gente. A fin de comprender estas
influencias, los teóricos primero intentan conocer el funcionamiento de los sistemas
biológicos del organismo humano para luego tratar de averiguar de qué forma puede
influir tal funcionamiento en las cualidades conductuales que se identifican con la
personalidad.

Esta perspectiva biológica tiene sus raíces en la antigüedad, pero ha evolucionado con
los avances metodológicos del pasado reciente que han permitido empezar a comprender
los procesos que componen el sistema nervioso, así como el modo en que el sistema
hormonal incide en la conducta. El punto de vista presentado en este trabajo constituye
en gran medida una aproximación al estudio de los procesos de la personalidad, el cual
examina la influencia de las funciones biológicas en las acciones humanas. Sin embargo,
este énfasis en los procesos no significa ignorar las diferencias individuales, porque los
procesos generalmente operan en grados diferentes para personas distintas, lo que crea,
en consecuencia, los patrones de unicidad que atribuimos a la personalidad.

¿El cuerpo determina la personalidad?

Algunas personas tienen un cuerpo grande, otras pequeño; ciertos cuerpos son fuer-tes,
otros frágiles; unos muestran una graciosa coordinación, otros cierta torpeza; los hay
que se embellecen en cierta etapa de la vida y otros se deterioran.

Está claro que el cuerpo no constituye la personalidad, pero cabe preguntar si influye en
el tipo de personalidad que tiene. Hipócrates propuso una tipología de cuatro categorías
de personalidad y Galeno agregó que cada una de ellas reflejaba un exceso de cierto
humor corporal. Desde entonces, la idea de que la estructura física determina la
personalidad del individuo ha reaparecido bajo diversas formas.

Sin embargo, como en cada época la estructura física ha tenido diferentes sig-nificados,
la idea de que ésta determina la personalidad ha adoptado formas distintas a lo largo de
los años.
Físico y personalidad

La idea de que la forma del cuerpo se relaciona con la personalidad está representada
en los estereotipos populares: el gordo feliz y de buen carácter; el héroe musculoso,
intrépido y fuerte; el frágil intelectual. ¿Hay algo de cierto en ello? Así lo han creído
algunos teóricos en diversas épocas. Kretschmer psiquiatra interesado en los trastornos
psicológicos, elaboró una clasificación de la gente con base en tres tipos de estructura
física: delgada, muscular y obesa. Sus observaciones clínicas indicaban que cada tipo
era susceptible de patologías diferentes. Los individuos obesos tendían al trastorno
maniaco-depresivo, mientras que los otros tipos corporales eran propensos a la
esquizofrenia.

Esta línea de pensamiento fue retomada y ampliada por William Sheldon, quien estaba
más interesado en estudiar las características normales de la personalidad. Sheldon
propuso que las tres categorías de Kretschmer no debían considerarse como tipos
discretos sino como dimensiones de variabilidad.

Somatotipos

El somatotipo del individuo se identifica con sólo ubicarlo en algún punto de cada una de
las tres dimensiones corporales, endomorfia, mesomorfia y ectomorfia. El somatotipo es
designado por tres números que indican el grado en que posee cada característica
corporal. Sheldon describió cada dimensión en detalle y elaboró una exposición razonada
para explicar la presencia de cada una. Creía que durante el desarrollo cada tipo refleja
un énfasis exagerado en una de las tres capas del embrión, por lo que denominó las
características de acuerdo con el nombre de las capas.

1. La endomorfla es la tendencia a la gordura. Sheldon consideraba que esta cualidad

refleja un énfasis exagerado en el sistema digestivo. Los cuerpos endomórficos son
suaves y redondos e inadecuados para el esfuerzo físico intenso (de ahí la expresión
―hecho para la comodidad, no para la rapidez).

2. La rnesomorfla es la tendencia a la musculatura. Para Sheldon esta característica

refleja cierta prevalencia de huesos, músculos y tejido conectivo. Los cuerpos
mesomórficos son duros y rectangulares, fuertes y resistentes al daño y resultan
adecuados para el ejercicio físico intenso.

3. La ectomorfla es la tendencia a la delgadez. Según Sheldon esta cualidad refleja el

predominio de la piel y el sistema nervioso. Los cuerpos ectomórficos son delicados,
lineales y frágiles; en comparación con el cuerpo, su cerebro es grande, pero pueden ser
fácilmente abrumados por la estimulación externa y no resultan apropiados para el
trabajo físico.

Temperamento

Paralelamente a estas tres dimensiones de variación física, Sheldon propuso tres tipos
de temperamento, cada uno de los cuales tienen varias manifestaciones en la
personalidad.
1. La viscerotonía está conformada por características como la relajación, la tolerancia
(e incluso la complacencia), la sociabilidad, el gusto por la comodidad y la facilidad de
trato.

2. La somatotonía incluye particularidades como la intrepidez, la asertividad enérgica, el

deseo de aventuras, el riesgo y la actividad física.
3. La cerebrotonía comprende una intensidad mental exagerada que se aproxima al
recelo, la inhibición y evitación de la interacción social, la restricción física y emocional
y la tendencia a la privacidad (e incluso al sigilo).

Como en el caso de los somatotipos, la mayoría de la gente presenta cierto grado de

cada tipo de temperamento.

Note que el nombre de cada temperamento está vinculado con un aspecto del
somatotipo, lo que no es accidental. Sheldon creía que existe una relación entre el tipo
de temperamento y el somatotipo correspondiente. Por más de cinco años llevó a cabo
un laborioso estudio con 200 hombres para evaluar las asociaciones entre las cualidades
del temperamento y los componentes del somatotipo. Los resultados fueron
sorprendentes: encontró correlaciones en extremo elevadas entre cada aspecto del físico
y del temperamento que concordaban con la teoría. La mesomorfia estaba fuertemente
relacionada con la somatotonia, la endomorfia con la viscerotonía y la ectomorfia con la
cerebrotonía. Las correlaciones entre el resto de las combinaciones de temperamento y
físico eran negativas.

Sheldon encontró justo lo que deseaba, pero la importancia de sus hallazgos suscitó
dudas respecto a la posibilidad de que hubiera sesgado sus datos sin advertirlo. Esto
pudo haber sido posible porque conocía la hipótesis y porque al hacer la mayor parte de
las calificaciones ya sabía mucho sobre la persona que estaba calificando.

En conclusión, los estudios presentan evidencias de que el tipo corporal se relaciona con
rasgos de personalidad. Pero, ¿en qué dirección se ejerce la relación?, ¿la personalidad
es resultado directo de la estructura física o se trata de un proceso más indirecto? Los
somatotipos están asociado con estereotipos que aprendemos conforme crecemos y
éstos incluyen expectativas sobre el comportamiento del individuo que, si se
materializan, pueden inducir a los individuos a comportarse de la manera esperada.

El resultado podría ser una asociación entre el somatotipo y la conducta basada más en
la presión social que en el tipo corporal per se. En suma, es difícil saber con exactitud
por qué existen esas asociaciones entre el tipo corporal y la personalidad. En parte es
por ello que muchos autores permanecieron escépticos respecto a la teoría de Sheldon
y que el interés en ella acabó por desvanecerse. Aun cuando sus ideas no ocupan un
lugar destacado en la psicología actual de la personalidad, Sheldon resaltó un tema que
más tarde reapareció como importante, que la personalidad al igual que el tipo corporal,
es hereditaria y aunque Sheldon estaba convencido de ello no pudo comprobarlo.
En realidad, en esa época ni siquiera se tenía una idea de cómo podría probarse; sin
embargo, en otras áreas los científicos desarrollaron estrategias de investigación que les
permitieron examinar con más detalle la suposición de que las cualidades de la
personalidad son heredadas.

Determinación del rol de la herencia en la personalidad

¿Cómo deciden los investigadores si los rasgos son heredados? Los estudios del parecido
familiar presentan muchos problemas. El conocimiento de que dos miembros de una
familia tienen personalidades similares nos permite establecer dos posibilidades: pueden
ser similares porque al estar siempre cerca han aprendido las mismas conductas o
pueden serlo por efecto de la herencia.

Para comprender mejor este tema se requerían nuevos métodos y quienes estaban
interesados en la influencia que tiene la herencia sobre el comportamiento acudieron a
la ciencia de la genética en busca de ideas. El resultado fue una mezcla de la psicología
y la genética de la conducta, que es el estudio de las influencias genéticas sobre
características conductuales como las tendencias de acción abierta, las disposiciones de
personalidad, las anormalidades psicológicas e incluso los procesos emocionales y
cognoscitivos.

Los métodos analizados en la sección precedente han sido empleados durante casi tres
décadas para estudiar la influencia de la genética sobre diversas características de la
personalidad.

Temperamentos

Una aproximación al estudio de la herencia de la personalidad se concentra en los

temperamentos, término empleado de modo diferente por diversos investigadores.
Sheldon lo utilizó para referirse a los aspectos de la personalidad que medía, pero no lo
definió explícitamente; otros autores han empleado la forma singular temperamento,
más que el plural, para referirse a la ―naturaleza emocional‖ global del individuo.

 Factores del entorno

El entorno marca fuertemente nuestra personalidad. Por ejemplo, la cultura establece

normas, actitudes y valores que pasan de una generación a otra y que resultan
consistentes con el tiempo.

Buss y Plomin afirman que existen tres disposiciones normales de personalidad que
merecen el nombre de temperamentos: el nivel de actividad, la sociabilidad y la
emocionalidad. En cada una de esas dimensiones, como en todos los rasgos es posible
encontrar una gama de diferencias individuales.
Nivel de actividad

Este temperamento tiene dos aspectos que, aunque difieren conceptualmente,

mantienen una elevada correlación:

Uno es el vigor, la intensidad o amplitud de la conducta. Los actos vigorosos requieren

mucha energía y la gente con mucho vigor suele preferir las actividades intensas (por
ejemplo, el tenis a los juegos de mesa); y el otro es la faceta del nivel de actividad del
ritmo o velocidad de las actividades. La gente cuyo ritmo es elevado prefiere actividades
aceleradas y tiende a terminar con rapidez las cosas que emprende, mientras que los
individuos cuyo ritmo es más lento se aproximan de manera más pausada a las
actividades cotidianas.

Sociabilidad

Este temperamento consiste en el deseo de compartir actividades y recibir de los demás

la atención y estimulación que forman parte de la interacción social. De acuerdo con
Buss y Plomin, la sociabilidad no entraña el deseo de recompensas sociales, como
elogios, respeto o simpatía (ya que el valor de tales recompensas es similar para todos);
ser sociable supone más bien valorar intrínsecamente el proceso de interactuar con otras
personas.

Emocionalidad

Buss y Plomin afirman que este temperamento atañe sólo a tres emociones: la aflic-
ción, la ira y el temor, ya que consideran que la activación generada por las otras
emociones no es suficiente para hacerla relevante para este temperamento. Estos
autores realizaron una encuesta de temperamento para adultos que tiene tres
subescalas para medir la emocionalidad general (aflicción indiferenciada), la
predisposición a la ira y la proclividad al temor. Es interesante notar que no existe una
elevada correlación entre esas escalas, salvo por una fuerte asociación entre la aflicción
y el temor, lo que indica que el temperamento de la emocionalidad puede estar formado
por dos o tres rasgos distintos.

La idea que Buss y Plomin tienen de la emocionalidad es similar en muchos aspectos al

rasgo de neuroticismo o inestabilidad emocional propuesto por Eysenck. Sin embargo,
la terminología empleada por Eysenck tiene connotaciones diferentes que pueden
generar confusiones.

El neuroticismo implica emociones negativas y sugiere problemas de personalidad y,

aunque podría suponerse que la inestabilidad emocional no significa otra cosa que la
facilidad de la reactividad emocional (sin importar qué emoción), los reactivos utilizados
por Eysenck se concentran principalmente en las emociones negativas. Así, su rasgo de
orden superior es similar a la emocionalidad.

Los tres temperamentos propuestos por Buss y Plomin también se parecen a las ideas
de Sheldon; de hecho, la semejanza es mucho mayor de lo que se reconoce. El nivel de
actividad y el impacto vigoroso sobre el mundo que dicho nivel implica son similares a
la somatotonia; la sociabilidad era una parte importante de la viscerotonía y la
emocionalidad, en forma de recelo, era parte de la cerebrotonia. Este parecido es
ciertamente curioso.

 Factores situacionales

La personalidad de un individuo aunque suele ser estable y consistente, cambia de

acuerdo con la situación. Las diferentes demandas que imponen distintas situaciones
exigen diversos aspectos de la personalidad de un individuo. Por consiguiente, los
patrones de la personalidad no se deben analizar en abstracto. Aun cuando es lógico
suponer que las situaciones influyen en la personalidad del individuo, hasta ahora no se
han podido predecir las consecuencias que provocan diferentes tipos de situaciones. Sin
embargo, sí sabemos que ciertas situaciones influyen más que otras en la personalidad.

¿Existe algo más rápido que la mente?

Una investigación ha demostrado que en las primeras milésimas de segundo durante las
cuales percibimos algo, no sólo comprendemos inconscientemente de qué se trata, sino
que decidimos si nos gusta o no; el inconsciente cognitivo presenta a nuestra conciencia,
además de la identidad de lo que vemos, una opinión sobre ello. Nuestras emociones
tienen mente propia, una mente que puede sostener puntos de vista con bastante
independencia de nuestra mente racional.

Históricamente los investigadores señalaron como claves de la personalidad

determinantes a la herencia y el entorno; muy posteriormente introdujeron un nuevo
elemento como factor ―definidor‖: el ―poder de la situación‖, importante agente que
también moldea la personalidad. Para algunos autores este factor supera todas las
teorías anteriores y por supuesto las ponderaciones altas que se le atribuían a los
determinantes hereditarios y ambientales.

Siguiendo una de las tantas teorías de tipología de la personalidad, en este caso

analicemos y pensemos en Eysenck y en su modelo tipológico de equilibrio-estable, que
nos presenta las siguientes características:

Modelo teórico de la personalidad situacional

Una persona pasiva, cuidadosa, pensativa, apacible, controlada, leal, ecuánime nos
señala que tenemos frente a nosotros a una tipología de personalidad flemática, según
Eysenck.

Anatómicamente, el sistema emocional puede actuar con independencia total de nuestro

código de conducta formal y obviamente de la neocorteza cerebral según explica LeDoux.
―Algunas reacciones emocionales y memorias emocionales pueden formarse sin la
menor participación consciente y cognitiva.

¿Qué tanto sabemos de la función cerebral y la personalidad?

Primero, algunas advertencias. Recordemos que el intento por vincular la persona-lidad

con los procesos del sistema nervioso es muy reciente. Los avances dependen de varias
líneas de investigación; una de ellas pretende comprender mejor la organización del
sistema nervioso y la razón de esa organización, así como las implicaciones conductuales
de funciones cerebrales particulares.

Diversos grupos de investigadores trabajan en esos dos aspectos del rompecabezas. Lo

que hasta ahora hemos visto corresponde a la interpretación que algunos teóricos hacen
de ciertos aspectos de las evidencias. El esfuerzo por unir las piezas no ha terminado y
es probable que continúe por un buen tiempo.

También debemos tener en cuenta que esta área de la psicología de la personalidad

ilustra un punto relacionado con el uso que hacemos del término perspectiva. Hasta
ahora, en este capítulo hemos revisado el trabajo sobre un tema (la influencia del
sistema nervioso sobre el comportamiento) que tiene implicaciones profundas para la
personalidad, pero que dada la diversidad de opiniones, aún no es un modelo de
personalidad desarrollado completamente. Las teorías que hemos presentado difieren
en la amplitud con que han sido sometidas a prueba.
La teoría de Eysenck es la más antigua y la que ha sido sometida a las pruebas más
diversas, y aunque es la que más se acerca a ser un modelo completo, hay dudas
respecto a la exactitud de su explicación de las funciones cerebrales. La teoría de
Zuckerman también ha sido
examinada desde diferentes ángulos y
concuerda en muchos puntos con la de
Eysenck. Las otras teorías han sido
menos exploradas.

Es claro que ha habido progresos. En

gran medida, los teóricos están de
acuerdo en lo que tratan de explicar,
pero difieren en la forma de hacerlo.
Existe una conformidad general en que
la aproximación y la evitación (y los
sentimientos positivos y negativos)
son puntos centrales para la
construcción de la teoría biológica. La
evitación y la aflicción generalmente son atribuidas a una dimensión de neuroticismo.
Pero el consenso es menor acerca de la aproximación (y las emociones positivas que la
acompañan). Eysenck considera que el compromiso positivo con el ambiente refleja
extroversión y que la impulsividad en la acción (que va más allá del compromiso positivo)
proviene de un tercer sistema cerebral asociado con el psicoticismo. Zuckerman también
opina que esa conducta refleja un rasgo de búsqueda impulsiva y no socializada de
sensaciones que se parece al psicoticismo. En contraste, Gray afirma que la relación
positiva se deriva del rasgo que él llama impulsividad y que esta relación en acción
involucra a este rasgo y a la falta de inhibición. Así, Cray trata de manejar tres temas
con dos sistemas neurofisiológicos, mientras que los otros teóricos suponen la existencia
de tres sistemas.

En resumen, algunos teóricos proceden de acuerdo con la premisa de que las conductas
que componen la personalidad se derivan de funciones cerebrales. La derivación es
compleja y persisten muchas incertidumbres acerca de ellas, pero incluso en esta etapa
hay corrientes que parecen fluir juntas. Aún está pendiente ver cómo se resolverán las
otras diferencias.

¿Hasta dónde es posible lograr el cambio conductual?

Esta aproximación suscita una pregunta teórica importante relacionada con el hecho de
que las disposiciones biológicas de la personalidad (se trate o no de temperamentos
legítimos), por definición, están firmemente ancladas en el funcionamiento constitucional
del individuo. Por lo anterior, cabe preguntarse si es posible realizar un cambio
significativo de esos aspectos de la personalidad por conducto de cualquier proceso
terapéutico diseñado para aplicarse al problema. La psicoterapia puede producir un
cambio en el sujeto, pero ¿qué tanto puede esperarse que éste cambie en contra de su
naturaleza biológica?

El anterior es un problema interesante del que se sabe muy poco. Se ha sugerido que,
dentro de ciertos límites, incluso los verdaderos temperamentos pueden ser modificados.
Pero, ¿cuáles son esos límites? parece probable que ciertos cambios terapéuticos sean
mucho más difíciles de lograr y mantener entre algunas personas que en otras. Por
ejemplo, será más difícil que una terapia que pretende reducir las reacciones
emocionales resulte efectiva para una persona con un alto nivel de emocionalidad que
para otra menos emocional. En efecto, puede haber gente cuya constitución haga que
ciertos tipos de terapia resulten demasiado difíciles.

Asimismo, debe reconocerse que la heredabilidad de la personalidad, aunque fuerte, no

es abrumadora y que la influencia de las experiencias individuales también es
considerable. Entonces los datos que sugieren una influencia genética sobre la
personalidad también indican que esa influencia no es absoluta. Una pregunta
importante suscitada por este punto de vista de la personalidad se refiere al grado en
que el cambio conductual es entorpecido por tendencias genéticamente codificadas. Por
desgracia, hasta ahora es muy poco lo que se sabe acerca de la respuesta a esa
interrogante.

La emoción y la personalidad

¿Qué es la emoción?

La emoción se define como cualquier agitación y trastorno de la mente, el sentimiento,

la pasión; cualquier estado mental vehemente o excitado. A continuación utilizaremos el
término ―emoción‖ como variable para analizar el comportamiento humano en las
organizaciones.

Temas teóricos: ¿cómo debería conceptuarse la emocionalidad?

En opinión de Bluss y Plomin, la emocionalidad es un temperamento que está relacionado

con la combinación de la facilidad y la intensidad con que se activan las emociones
negativas. Sin embargo, los reactivos con los que estos investigadores evaluaron la
emocionalidad corresponden principalmente a la facilidad de la activación por lo cual es
probable que lo que estuvieran midiendo se relacionara sobre todo con la frecuencia de
las emociones negativas.

Larsen y Diener adoptaron una aproximación diferente; se concentraron en la intensidad

de las emociones más que en la frecuencia en que éstas ocurrían. Estos autores sugieren
que la gente difiere en la intensidad del afecto que expresan en todos los sentimientos
y no sólo en el temor, la ira y la aflicción. Al medir durante varias semanas el estado de
ánimo de sus sujetos, descubrieron que quienes tienen estados positivos intensos son
los mismos que aseguran tener estados fuertemente negativos. Aquellos cuyos
sentimientos positivos tendían a ser débiles también solían tener sentimientos negativos
débiles (los valores fluctuaban entre 0.70 y 0.77). Larsen, Diener y Emmons afirman
que la intensidad de los sentimientos puede separarse de su frecuencia, y han aportado
evidencias que lo apoyan.

Así, ambos equipos de investigadores se concentran en aspectos diferentes de la

experiencia de la emoción: Larsen y Diener en la intensidad, Buss y Plomin en la facilidad
o frecuencia de la activación. ¿Qué punto de vista es más sensato o útil? Es difícil estar
seguro. Larsen y Diener han obtenido evidencias considerables de que el constructo de
la intensidad del afecto es una buena herramienta para comprender y predecir tanto la
conducta como las experiencias de la gente en la vida cotidiana, lo que no ha sucedido
con el constructo de Buss y Plomin. Por otro lado, hay evidencias importantes de que las
cualidades que Buss y Plomin miden como emocionalidad son heredadas, mientras que
las evidencias sobre este punto para el constructo de Larsen y Diener son mucho menos
directas.

Para nuestros propósitos actuales, lo más importante es que existen dos temas
fundamentales que separan a esas teorías. Uno se refiere a si los teóricos e
investigadores tendrían que concentrarse en la intensidad de los sentimientos, en su
frecuencia o en ambos. El otro tema consiste en saber si la palabra emocionalidad
debería referirse únicamente a la activación de emociones relacionadas con la aflicción
o a una tendencia más general a la experiencia de cualquier emoción.

El proceso emocional

La emoción se conoce generalmente con los términos sentimiento o estado de ánimo,

aunque algunos estudiosos los conciben como categorías diferenciadas, reveladoras de
situaciones pro-emocionales.

La emoción es un estado interno (fisiológico y mental) del organismo que puede

analizarse desde una doble perspectiva provocado por la respuesta interna del sujeto
ante un estímulo que se percibe como agradable o desagradable.

• Reacción emotiva, caracterizada por un elevado estado de alerta o atención. Se trata

de un proceso fisiológico, un fenómeno simple de reacción física.
• Experiencia emotiva, asociada con situaciones de agrado o desagrado. Este proceso
cognitivo de asociación es un fenómeno complejo.
• La gran resonancia interior de la experiencia emotiva la hace aparecer como la única
experiencia verdadera, mientras que la experiencia cognitiva propia del proceso de
adquisición de conocimientos o actividad del intelecto apenas origina resonancias
interiores importantes, debido a que la mayoría de los conocimientos humanos se
adquieren de un modo emotivamente neutro.

La inmediatividad de ambos procesos, el cognitivo y el fisiológico, ha originado la duda

de si ocurren:

• Simultáneamente ante el estímulo productor de emoción (tesis de Cannon y Bard).

• O secuencialmente (tesis de James y Lange).

En todo caso, ambos procesos interactúan en la formación de la emoción.

Por tanto, la emoción es la conducta emotiva o respuesta adicional ante el propio estado
emotivo que se convierte a su vez en estímulo, conforme a la siguiente secuencia.

Un estímulo productor de emoción origina:

• Una respuesta emotiva (reacción interna), que a su vez actúa como

• Un estímulo motivador, el cual conduce a
• Una expresión de la emoción, que es la reacción externa o conducta emotiva.

Origen de la emoción

La respuesta fisiológica tiene un origen filogenético, pues se ha generado a lo largo de

la evolución de la vida.

Este tipo de respuesta probablemente se formó en situaciones de privación extrema, lo

que ha originado el rasgo característico de alerta o atención.

El origen de la emoción se manifiesta en el carácter primario de la conducta emotiva,

cuando la emoción es intensa y no existe el freno de lo social, por ejemplo, cuando se
producen ataques, risas, gritos, etcétera.
Función de la emoción

La función de la emoción es proporcionar al organismo el nivel de arousal (expe-riencia

de placer o displacer) adecuado según la emisión de la respuesta más idónea a cada
situación específica. La emoción predispone a una respuesta determinada, orientada
alternativamente:

• A conseguir lo que puede ser útil para satisfacer las necesidades.

• A evitar lo que se opone a esta satisfacción.

La emoción es un eslabón de gran importancia en la cadena causal del comportamiento

humano y juega un papel significativo en el proceso motivacional, en cuanto que éste
requiere un óptimo nivel de arousal o grado de activación, alerta o excitación del
organismo, el cual es producto de los cambios fisiológicos subsiguientes a la activación
del sistema nervioso.

Existe evidencia empírica de que los organismos con complejos sistemas nerviosos
buscan moderados niveles de arousal, por lo que hay dos mecanismos básicos para
producir experiencias de placer:

• Crecimiento del arousal hasta un moderado nivel.

• Decrecimiento del arousal desde un alto nivel.

Dependiendo del nivel de arousal, se pueden presentar tres situaciones:

1. Muy bajo nivel de estimulación como revelan los trabajos en deprivación sensorial lo
que genera insatisfacción tras unas pocas horas. Es decir, la mera satisfacción de las
necesidades de supervivencia básicas (comida, agua, calor, descanso) no conduce a una
existencia satisfactoria debido a que las expectativas de las personas van más allá de la
simple reducción de sus drives, (impulsos o señales internas de que algún proceso
orgánico está en desequilibrio).

2. La excitación exagerada favorece la irradiación masiva de los mensajes e impide la

atención focalizada, derivando al desorden en el comportamiento o su total inhibición
(catatonia).

3. La excitación moderada favorece en la corteza cerebral la elaboración discriminada

de los mensajes recibidos. Un nivel de arousal moderado, unido a la satisfacción de las
necesidades fisiológicas y bajo condiciones de seguridad relativa, motiva a los
organismos a explorar y manipular activamente su medio ambiente, al aprendizaje de
habilidades complejas o a la adquisición de Información intrincada, todo lo cual produce
mayores niveles de competencia.

Importancia de la emoción

La emoción probablemente dominó el comportamiento de los humanos en otras épocas.

En la actualidad, ante el progreso de la actividad cognoscitiva, la emoción cede en el
protagonismo conductual, hasta el punto de que se discute si es:

• Un fenómeno normal o
• Un fenómeno patológico, una interrupción de las condiciones normales de la actividad
cerebral bajo el impulso de estímulos desacostumbrados.
Es probable que el destino próximo de la emoción sea su integración en el ámbito
profundo, con el fin de que se manifieste menos exteriormente; y quizás posteriormente
llegue a desaparecer, si genera conductas no adecuadas a la supervivencia de la especie.

El proceso fisiológico de la emoción

La emoción implica una movilización de todo nuestro sistema fisiológico.

Movilización del sistema nervioso central

Este sistema, regulador de la actividad muscular, opera conforme al siguiente proceso:

1. El receptor sensorial externo capta el estímulo.

2. Inmediatamente después el receptor envía, por vía aferente, impulsos a la corteza

cerebral.

3. La corteza percibe el estímulo y lo interpreta con base en los datos que aporta el
proceso cognitivo.

4. Ello provoca una excitación o una inhibición

a) En caso de excitación, ésta consiste en la generación de ondas cerebrales de alta

frecuencia y baja amplitud, lo que puede conducir a una amplia desincronización en la
actividad eléctrica cerebral. Estas ondas se impulsan por vía eferente a los músculos,
que se modifican y producen nuevos impulsos de carácter centrípeto que generan en la
corteza cerebral la experiencia emotiva como hecho subjetivo.

b) En caso de inhibición, a la señal de distensión sigue la de desconcentración muscular

y la disminución de la amplitud de las ondas cerebrales.

El sistema nervioso central controla el nivel de arousal o tono hedónico (experiencia de

placer o displacer). Conforme a la teoría conocida como OIds and oMs, el nivel de arousal
es controlado por tres sistemas cerebrales:

1. El sistema productor de experiencias de placer, a medida que es activado (sistema de

recompensa primaria).

2. El sistema productor de experiencias de displacer cuando es activado (sistema

aversivo). Este sistema inhibe al mismo tiempo al sistema anterior.

3. El sistema inhibidor del sistema de aversión (sistema de recompensa secundaria).

Este sistema, produce indirectamente una experiencia placentera, al liberar al sistema
primario de la influencia inhibidora del sistema aversivo.

El nivel de arousal crece con la activación de los dos primeros sistemas y decrece con la
activación del tercero.

Movilización del sistema nervioso vegetativo

Este sistema se moviliza por la acción del sistema nervioso central. El sistema vegetativo
es el que regula la actividad de los distintos órganos internos (corazón, vasos
sanguíneos, glándulas salivales, suprarrenales, etc.) y comprende dos sistemas, cada
uno constituido con diferentes fibras nerviosas:
1. El sistenza simpático o sistema de emergencia, el cual tiene como finalidad preparar
al organismo para la acción. La motivación de este sistema origina la reacción emotiva,
con la que el organismo se prepara para enfrentar casos de emergencia, movilizando la
energía necesaria.

2. El sistema parasimpático, cuya finalidad usual es situar al organismo en estado de

relajación. Contrariamente al simpático, el parasimpático es el encargado de conservar
y acrecentar los recursos de energía que el cuerpo guarda.

Movilización del sistema endocrino

Los procesos descritos hasta ahora, producen secreciones hormonales en cadena. La

actividad secretora que se inicia en el hipotálamo realiza el siguiente proceso:
hipotálamo-hipófisis-glándulas suprarrenales. Estas últimas se vierten en el torrente
sanguíneo, extendiéndose por todos los tejidos del organismo.

Manifestaciones fisiológicas de la emoción

Toda la compleja movilización del sistema fisiológico implica una serie de reacciones,
variables en función de las características del estímulo y del propio organismo, que
tienden a prepararlo para responder ante el estímulo activador de la emoción. Uno de
los cambios fisiológicos más significativo y estudiado es el miedo.
El miedo es uno de los sentimientos emocionales más extremos y va acompañado de
cambios fisiológicos. Cuando hay un estado emocional fuerte el cuerpo se prepara para
luchar o huir. La señal inicial viene del cerebro, el cual estimula al cuerpo enviando
adrenalina a la sangre.

El proceso de este sentimiento es el siguiente:

1. Al pensar en el miedo se activa el lóbulo frontal de la corteza cerebral, que estimula

al hipotálamo para la acción.

2. El hipotálamo activa la glándula suprarrenal.

3. La glándula suprarrenal entrega adrenalina a la sangre, sucediéndose numerosas

respuestas en el cuerpo.

4. Las pupilas de los ojos se dilatan.

5. El pelo se eriza.

6. Si la piel se daña, la sangre se coagula al instante para impedir una pérdida

importante.
7. El tórax se ensancha para aumentar el volumen del aire inhalado.

8. Los bronquios se relajan, permitiendo la entrada a los pulmones de un mayor volumen

de oxígeno.

9. El corazón se dilata, aumentando la provisión de sangre.

10. Se eleva la tensión sanguínea.

11. Los músculos se contraen.

12. Los vasos sanguíneos periféricos se contraen y la piel palidece.

13. Los demás vasos sanguíneos se dilatan y el hígado libera glucosa, el combustible de
los músculos.

14. En casos de miedo extremo, la vejiga se vacía de la orina acumulada.

Estas modificaciones que implica la emoción son fuente de trastornos del organismo,
funcionales primero y estructurales u orgánicos después, cuando las mismas presentan
alguna de las características siguientes:

• Presentarse de un modo muy agudo, intensamente súbito.

• Hacerse largamente persistentes, crónicas.

Estos trastornos constituyen las llamadas enfermedades de adaptación o enfermedades

por estrés, que consisten en desórdenes psicosomáticos originados porque el sistema
simpático está en actividad constante, lo que produce un gran desgaste en el organismo,
que origina el desorden.

Rasgos de la personalidad

Algunas de las características populares del ser humano son agresividad, sumisión,
holgazanería, ambición, lealtad y timidez. Cuando estas características se manifiestan
en innumerables situaciones, se conocen como rasgos de la personalidad. Mientras más
consistente sea la característica y
mayor sea su frecuencia en
diferentes situaciones, más
importante es el rasgo para
describir al individuo.

Los rasgos de la personalidad son

innumerables; en un estudio se
identificaron más de 17,00022 por
lo que resulta casi imposible el
prever la conducta cuando se deben
tomar en cuenta tantos rasgos.
Finalmente otro investigador aisló
171 rasgos, pero llegó a la
conclusión de que eran superficiales
y no resultaban descriptivos. Debido
a que en este tipo de estudios buscaba una serie reducida de rasgos que identificaran
los patrones básicos, se identificaron 16 factores de la personalidad a los que llamó
rasgos fuentes o primarios. Posteriormente en un nuevo estudio se englobaron en cinco
estos grandes factores de la personalidad.

Incidencias Internas y externas que influyen poderosamente en los cambios de

comportamiento en la personalidad.

El primero se relaciona con el sitio de control en la vida de uno. Los otros son el
maquiavelismo, el autocontrol, la propensión a asumir riesgos y la personalidad.
Una gran parte de las investigaciones que compara los rasgos internos con los externos
ha demostrado en forma consistente que quien obtiene una calificación alta en la
externalidad está menos satisfecho con su trabajo, tiene tasas de ausentismo más altas,
está más alineado con el lugar de trabajo y menos involucrado en su labor que los
individuos internos.

¿Por qué los sujetos que presentan rasgos externos tienden a estar más insatisfechos?
La respuesta es probablemente porque se perciben a sí mismos con poco control sobre
los resultados organizacionales que son importantes para ellos. Por el contrario, los que
presentan rasgos internos, enfrentan la misma situación, pero atribuyen los resultados
organizacionales a sus propias acciones. Si la situación no es atractiva, creen que no hay
alguien más a quien culpar que no sean ellos mismos. También el sujeto insatisfecho
interno es más probable que renuncie a su trabajo si no le satisface.

Predisposición al riesgo de la personalidad

Mencionábamos que entre las incidencias que influyen en los cambios de

comportamiento de la personalidad se encuentra la propensión a asumir riesgos, la cual
relaciona el tiempo que tarda un administrador en tomar decisiones con la mayor o
menor información de la que dispone.

Personalidad tipo A

Está agresivamente involucrada en una lucha crónica e incesante por lograr más y más
en menos y si se requiere hacerlo, contra los esfuerzos de otras cosas o con otras
personas.

Personalidad tipo B

Raramente desea obtener un número mayor de cosas o participar en una serie

eternamente creciente de eventos, en una cantidad de tiempo siempre decreciente.
Acomodar la personalidad al puesto

La teoría del ajuste personalidad-puesto de John Holland se basa en la idea de un ajuste

entre las características de la personalidad de un individuo y su ambiente ocupacional.

Este autor presenta seis tipos de personalidad y propone que la satisfacción y la

propensión a dejar un puesto dependen del grado en el cual los individuos acomodan
con éxito su personalidad a un ambiente ocupacional congruente.

TABLA Dieciséis rasgos primarios

1. Reservado vs. Extrovertido

2. Menos Inteligente vs. Más Inteligente
3. Afectado por sentimientos vs. Emocionalmente estable
4. Sumiso vs. Dominante
5. Serio vs. Despreocupado
6. Oportunista vs. Escrupuloso
7. Tímido vs. Arriesgado
8. Obstinado vs. Sensible
9. Confiado vs. Suspicaz
10. Práctico vs. Imaginativo
11. Franco vs. Astuto
12. Seguro de sí mismo vs. Aprensivo
13. Conservador vs. Experimentador
14. Dependiente del grupo vs. Autosuficiente
15. Incontrolado vs. Controlado
16. Relajado vs. Tenso

ESQUEMA

El punto de control

Hay personas que piensan que son dueñas de su destino. Otras se consideran juguetes
del destino y piensan que lo que ocurre en su vida se debe a la suerte o al azar. El primer
tipo, quienes piensan que controlan su destino, han sido etiquetados de internos,
mientras que los otros, quienes consideran que su vida es controlada por fuerzas
externas han sido llamados externos.

Múltiples investigaciones que han comparado a los internos con los externos han
establecido consistentemente que las personas que tienen calificaciones altas en lo
externo están menos satisfechas con sus empleados, tienen tasas mayores de
ausentismo, están más distantes de su entorno laboral y están menos involucradas con
su trabajo que los internos.

¿Por qué están más insatisfechos los externos? La respuesta probable es que consideran
que tienen menos control sobre los resultados de la organización que les importan. Los
internos, ante la misma situación, atribuyen los resultados de la organización a sus
propios actos. Si la situación no es atractiva, piensan que solo ellos tienen la culpa. Por
otra parte, es muy probable que un interno insatisfecho renuncie a un trabajo que no le
satisface.

El impacto que el punto de control tiene en las faltas es muy interesante. Los internos
piensan que la salud está, en gran medida, bajo su control y que se logra con los hábitos
adecuados, por lo tanto toman más responsabilidad por su salud y tienen mejores
hábitos al respecto. Esto conduce a menor incidencia de enfermedades y, por tanto, a
menos ausentismo.

No se puede esperar una relación clara entre el punto de control y la rotación porque no
operan fuerzas contrarias. ―Por una parte, los internos tienden a actuar y, por tanto,
podemos esperar que renuncien a su trabajo con más facilidad. Por la otra, tienden a
tener más éxito en su trabajo y a estar más satisfechos, factores vinculados a una menor
rotación individual.

Las pruebas establecen que, en general, los internos suelen rendir más en su trabajo,
pero la conclusión se modera cuando se piensa en las diferencias entre un trabajo y otro.
Los internos buscan información, de manera más activa, antes de tomar una decisión,
están más motivados para realizarse y realizan un esfuerzo mayor por controlar su
entorno. Sin embargo, los externos son más dóciles y están más dispuestos a cumplir
órdenes. Por tanto, los internos funcionan muy bien en actividades complejas (que
incluyen la mayor parte de empleos profesionales y administrativos) que requieren un
aprendizaje y un procesamiento de la información muy complejos. Asimismo, los
internos son más idóneos para empleos que requieren iniciativa e independencia de
acción. Por otra parte, los externos suelen funcionar bien en empleos bien estructurados
y rutinarios, donde el éxito depende mucho de cumplir las órdenes de otros.

La orientación a la realización

Se ha dicho que los internos están motivados en su realización. Tal interés por realizarse
ha sido señalado como una característica de la personalidad que varía de un empleado
a otro y que se puede usar para prever ciertas conductas.

Las investigaciones se han centrado en torno a la necesidad de realización Se puede

decir que las personas con gran necesidad de realización están luchando constantemente
por hacer mejor las cosas. Quieren superar obstáculos, pero desean sentir que su éxito
(o fracaso) depende de sus actos. Esto significa que les gustan las actividades de
mediana dificultad. Si una actividad es demasiado fácil, no sentirán ningún desafío. Las
personas que tienen gran necesidad de realización sienten que no han logrado nada
cuando efectúan actividades que no presentan un desafío para su capacidad. Asimismo,
evitan las actividades que son tan difíciles que tienen muy pocas probabilidad de éxito y
que incluso aunque tengan éxito, éste depende más de la suerte que de su capacidad.
Dado que las personas con gran interés por su realización tienden mucho hacia
actividades cuyo resultado sea directamente atribuible a sus esfuerzos, este tipo de
personas buscan desafíos que impliquen aproximadamente un cincuenta por ciento de
probabilidad de éxito.

¿Qué se puede decir de las personas con gran interés por realizarse en el trabajo? En
empleos que presentan un grado de dificultad intermedio, ofrecen retroalimentación
rápida en cuanto al rendimiento y permiten al empleado controlar sus resultados, la
persona con orientación a su realización funcionará bien. Esto implica que este tipo de
personas funcionarán mejor en el campo de las ventas, los deportes profesionales o la
administración que en las líneas de montaje o en los trabajos de escritorio. Es decir, las
personas con gran interés por su realización no siempre rendirán más que aquellas que
tienen esta característica en grado intermedio o escaso. Las actividades que desempeñen
las personas con gran interés por su realización les deben ofrecer la información y
responsabilidad que buscan con objeto de que su personalidad guarde una relación
positiva con su rendimiento laboral.
El autoritarismo

Hay pruebas que indican que sí existe una personalidad autoritaria, pero su relevancia
para el comportamiento laboral abarca más el terreno de las especulaciones que él de
los hechos. Aclarado el punto, analicemos el autoritarismo y pensemos cómo se puede
relacionar con el rendimiento de los empleados.

El autoritarismo se refiere a la idea de que deben existir diferencias de posición y de

poder entre las personas de una organización. La personalidad muy autoritaria es
intelectualmente rígida, juzga a los demás, es diferente con sus superiores y explotadora
de los inferiores, desconfiada y se resiste al cambio. Claro está que hay pocas personas
que sean tan autoritarias, así que no se puede llegar a conclusiones claras. No obstante,
podemos afirmar, con bastante seguridad, que quienes tienen una personalidad muy
autoritaria guardarán una relación negativa con el rendimiento cuando el empleo exige
sensibilidad para los sentimientos de los demás, tacto y capacidad de adaptación a
situaciones complejas y cambiantes. Por otra parte, cuando los empleos están muy
estructurados y el éxito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el
empleado muy autoritario debería funcionar muy bien.

El Maquiavelismo

La característica del maquiavelismo, término que deriva su nombre de Niccollo

Machiavelli quien en el siglo XVI escribió sobre cómo alcanzar el poder y manipularlo,
está muy relacionada con el autoritarismo. Un individuo muy maquivélico es pragmático,
mantiene una distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios. La frase ―si
esto sirve, úsalo‖ es congruente con la perspectiva maquiavélica.

Muchas investigaciones han pretendido relacionar las personalidades muy o pocos

maquiavélicas y ciertos resultados conductuales. Las personas muy maquiavélicas
manipulan más, ganan más, se dejan convencer menos y convencen a otros más que
las personas pocos maquiavélicos. Sin embargo, los factores de la situación moderan los
resultados de las personas muy maquiavélicas. Se ha visto que éstas operan (1) cuando
interactúan frente a frente con otras personas, en lugar de hacerlo de manera indirecta;
(2) cuando la situación tiene un mínimo de reglas y reglamentos, permitiéndoles un
espacio para la improvisación y (3) cuando la participación emocional con detalles
irrelevantes para ganar distrae a las personas poco maquiavélicas.

¿Debemos llegar a la conclusión de que las personas muy maquiavélicas son buenos
empleados? La respuesta depende del tipo de empleo y de las implicaciones éticas que
se consideren al evaluar el rendimiento. En empleos que requieren la habilidad para
negociar (como las negociaciones laborales) o cuando existen recompensas
substanciales por el triunfo (como en las ventas a comisión) las personas muy
maquiavélicas serán productivas. Pero si el fin no justifica los medios, si existen
parámetros absolutos de comportamiento, o si los tres factores de la situación que se
señalaron en el párrafo anterior no son evidentes, nuestra capacidad para prever en
rendimiento de una persona muy maquiavélica será mucho menor.

Autoestima

Cada persona se acepta o se rechaza en distinta medida. Esta característica se llama

autoestima.

Las investigaciones sobre la autoestima ofrecen información interesante sobre el

comportamiento en las organizaciones. Por ejemplo, la autoestima guarda relación
directa con las expectativas de éxito. Las personas que tienen gran autoestima sienten
que tienen un tanto más de la capacidad necesaria para triunfar en el trabajo. Las
personas con mucha autoestima correrán más riesgos en la selección de empleo y
tenderán más a optar por trabajos poco convencionales que las personas con poca
autoestima.

El resultado más generalizable de la autoestima es que las personas con poca autoestima
son más susceptibles a influencias externas que las personas con gran autoestima. Las
primeras dependen de las evaluaciones positivas de otros. En consecuencia, es más
probable que busquen la aprobación de otros y que tiendan a limitarse a las creencias y
las conductas de personas a quienes respetan que las personas que tienen mucha
autoestima. En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima
suelen preocuparse por complacer a otros y, por tanto, es menos probable que adopten
posiciones poco populares que las personas que tienen mucha autoestima.

Es normal que se haya visto que el amor propio está relacionado con la satisfacción
laboral. Una serie de estudios confirman que las personas que tienen mucha autoestima
están más satisfechas con su trabajo que las que tienen poca autoestima.

Autocontrol.

Otro rasgo de la personalidad que ha recibido más atención en fecha reciente se llama
autocontrol. Se refiere a la capacidad del individuo para adaptar su conducta a los
factores externos de una situación.

Los individuos que tienen mucho autocontrol muestran bastante flexibilidad para adaptar
su conducta a los factores externos de la situación. Son muy sensibles a las señales
externas y se pueden comportar de manera diferente en distintas situaciones. Las
personas con mucho autocontrol son capaces de presentar inmensas contradicciones
entre su personalidad pública y la privada.

Las personas con poco autocontrol no se pueden disfrazar así. Suelen manifestar su
verdadera disposición y actitud en toda situación y, por consiguiente, hay gran
consistencia conductual entre su persona y lo que hacen.

Las investigaciones sobre el autocontrol están en su infancia, por tanto sus previsiones
se deben realizar con cuidado. Sin embargo, las pruebas preliminares sugieren que las
personas con mucho autocontrol suelen prestar más atención al comportamiento de otro
y son más capaces de conformarse que las personas con poco autocontrol. También
podemos establecer la hipótesis de que las personas con gran autocontrol tendrán más
éxito en puestos administrativos donde se requiere que las personas desempeñen
muchos roles, incluso contradictorios. La persona con mucho autocontrol es capaz de
presentar distintos ―rostros‖ ante diferentes públicos

La tendencia a correr riesgos

No todas las personas están dispuestas a correr riesgos.

Esta tendencia a enfrentar o evitar riesgos tiene consecuencias en el tiempo que tardan
los administradores en tomar una decisión y en la cantidad de información que requieren
para decidir. Por ejemplo, setenta y nueve administradores hicieron ejercicios que
simulaban la contratación de personal y que requerían que tomarán decisiones. Los
administradores que corren muchos riesgos tomaron sus decisiones con más rapidez y
usaron menos información para decidir que los administradores tendientes a correr
menos riesgos. Es interesante destacar que un grupo tomo la misma cantidad de
decisiones acertadas que el otro.

Aunque en términos generales podemos llegar a la conclusión de que los administradores

de organizaciones no les gusta correr riesgos, en este sentido sigue habiendo diferencias
individuales. En consecuencia, es sensato reconocer estas diferencias e incluso
considerar la posibilidad de ajustar la tendencia a correr riesgos y las exigencias de
puestos específicos. Por ejemplo, la tendencia a correr muchos riesgos puede conducir
a un rendimiento más eficaz tratándose de un corredor, que trabaja en una casa de
bolsa, porque este tipo de trabajo exige decisiones rápidas. Por otra parte, esta
característica de la personalidad podría ser un obstáculo importante para los contadores
que realizan auditoría. Este trabajo lo efectuaría mejor alguien que tienda a correr menos
riesgos.

La integración de la personalidad y el empleo

En la explicación que se presentó de los rasgos de la personalidad, con frecuencia las

conclusiones permitían reconocer que los requisitos del empleo moderaban la relación
entre las características de la personalidad y el rendimiento laboral. La preocupación por
integrar los requisitos del empleo y las características de la personalidad es objeto de
creciente atención. La teoría de Jhon Holland sobre la integración de la personalidad y
el empleo expresa magníficamente el caso. Esta teoría parte de la idea de las
características de la personalidad de un individuo integradas a su entorno laboral.
Holland presenta seis tipos de personalidad y propone que la satisfacción laboral y la
tendencia a abandonar un empleo dependen del grado en que los individuos logren
integrar su personalidad a un entorno laboral congruente.

A cada uno de los seis tipos de personalidad le corresponde un entorno laboral. La Tabla
siguiente describe estos seis tipos, así como las características de su personalidad, y
ofrece ejemplos de ocupaciones congruentes.

Holland ha preparado un cuestionario para elaborar un inventario de las vocaciones

preferidas y 160 ocupaciones. La persona tiene que contestar cuáles son las ocupaciones
que le agradan o desagradan y, con estas respuestas, se forman perfiles de la
personalidad. Las investigaciones que usan este procedimiento sustentan, con toda
claridad, el diagrama hexagonal de la figura. Dicha figura ilustra cuanto mayor la
proximidad de dos campos u orientaciones en el hexágono, tanto mayor será su
compatibilidad. Las categorías adyacentes son muy parecidas, mientras que las
diagonalmente opuestas son muy diferentes.

¿Qué significa todo lo anterior? La teoría dice que la satisfacción se encuentra en su

punto máximo, y la rotación en el mínimo, cuando la personalidad y la ocupación
concuerdan. Los individuos sociales deben ocupar puestos sociales, las personas
convencionales puestos convencionales, etc. Un individuo realista que desempeña una
labor realista se encuentra en una situación más congruente que la persona realista que
efectúa un trabajo de investigación. La situación más incongruente posible es la de una
persona realista que se encarga de un trabajo social. Los puntos sustantivos del modelo
son que (1) al parecer, las personalidad de los individuos tienen diferencias intrínsecas,
que (2) existen diferentes tipos de empleos y que (3) las personas en entornos laborales
congruentes con su tipo de personalidad estarán más satisfechas y la probabilidad de
que renuncien voluntariamente será menor que en el caso de las personas que se ocupan
en empleos incongruentes.
 Tabla Tipología de la Personalidad y las ocupaciones congruentes de Holland

Tipo congruentes Características de la personalidad Ocupaciones

Realista: Mecánico, Prefiere las actividades Tímido, auténtico,

operador de perforadoras, físicas que requieren persistente, estable,
obrero de línea de fuerza y coordinación. conformista, práctico.
montaje, agricultor.

Investigador: Biólogo, Prefiere actividades que Analítico, original, curioso,

economista, reportero. entrañan pensar y independiente, temático
comprender.

Social: Trabajador social, Prefiere actividades que Sociable, amigable,

profesor asesor, psicólogo implican a ayudar y formar cooperativo, comprensivo.
clínico. a otros.

Convencional: Contador, Prefiere actividades Conformista, eficiente,

gerente de una empresa, reglamentadas, poco imaginativo,
cajero de banco, archivista ordenadas, y definidas inflexible.

Emprendedor: Abogado, Prefiere las actividades Autoconfianza, ambicioso,

corredor de bienes, verbales que ofrecen la enérgico, dominante.
especialistas en relaciones posibilidad de influir en los
públicas, gerente de demás y adquirir poder.
pequeña empresa.

Artístico: Pintor, músico, Prefiere las actividades Imaginativo, desordenado,

escritor, decorador de ambiguas y poco idealista, emotivo, poco
interiores. sistemáticas que permiten práctico.
la expresión creativa.

IMPLICANCIAS PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCION

La reseña de la literatura de la personalidad presenta lineamientos generales que pueden

desembocar en un rendimiento laboral eficaz. Así, puede mejorar las decisiones para
contratar, transferir y promover. Como las características de la personalidad crean los
parámetros del comportamiento de las personas, nos ofrecen un marco para prever su
conducta. Por ejemplo, los individuos tímidos, introvertidos e incómodos en situaciones
sociales probablemente no serán buenos vendedores. Los individuos que son sumisos y
conformistas podrían no ser efectivos como publicistas que venden ―ideas.

¿Se puede prever qué personas rendirán bien en el campo de las ventas, la investigación
o la línea de montaje sólo con base en las características de su personalidad? La
respuesta es negativa. Sin embargo, el conocer la personalidad que suelen estar
relacionadas con el éxito laboral, aplicar pruebas en busca de estos rasgos y usar los
datos para que la selección resulte más eficaz. Una persona que acepta reglas, se
conforma y es dependiente y tiene calificaciones altas en autoritarismo probablemente
se sienta mejor en, por decir algo, un puesto estructurado en una línea de montaje,
como empleado de admisiones en un hospital o como administrador en una agencia de
publicidad grande y no como investigador o empleado con un puesto que requiere
muchísima creatividad. Es probable que esta integración en la selección conduzca a un
porcentaje menor de rotación.

Existe una fuerte evidencia que vincula los rasgos de la personalidad y la satisfacción
laboral. Las personas que, siendo adolescentes, tienen características de personalidad
positivas en general (que son alegres, amables, generosas) tienden a estar contentas
con su trabajo más adelante en la vida. Esto sugiere que la satisfacción quizá radique
más en la persona que en las características del empleo o el entorno laboral y reafirma
el valor de las pruebas de personalidad como posibles y potentes previsores de la futura
satisfacción laboral del solicitante.

EL APRENDIZAJE

Este tema se incluye porque resulta evidente que casi todas las conductas complejas
sean aprendidas. Para poder explicar y prever el comportamiento es preciso comprender
el proceso de aprendizaje de las personas.

Una definición de aprendizaje.

¿Qué es el aprendizaje? El psicólogo ofrece una definición bastante más amplia que el
lego que dice que ―es lo que hacíamos cuando íbamos a la escuela‖. En realidad, todos
acudimos ― a la escuela‖ permanentemente. El aprendizaje es constante. Por
consiguiente, una definición aceptada del término aprendizaje dice que es cualquier
cambio relativamente permanente en la conducta, que se produce como consecuencia
de una experiencia. Irónicamente, podemos decir, que los cambios de conducta indican
que se ha dado el aprendizaje y que éste es un cambio en la conducta. Resulta obvio
que la definición anterior implica que jamás se verá que alguien ―aprende. Se pueden
ver los cambios que ocurren, pero no el aprendizaje mismo. El concepto es teórico y, en
consecuencia, no se puede observar de manera directa.

Ustedes habrán visto a personas que están en el proceso de aprendizaje; ustedes habrán
visto a personas que se conducen de una manera particular como consecuencia del
aprendizaje y algunos de ustedes (de hecho, supongo que la mayoría), en algún
momento de la vida, habrán ―aprendido. En otras palabras, cuando un individuo, como
consecuencia de una experiencia, se conduce, reacciona, responde de manera diferente
a la anterior, se infiere que se ha dado el aprendizaje.

Nuestra definición contiene varios componentes que merecen una explicación más
amplia. En primer término, el aprendizaje implica cambios, lo que, desde el punto de
vista de la organización, puede ser bueno o malo.

Aprendizaje

Cualquier cambio observable del comportamiento es, por definición, evidencia de

primera mano de que ha habido aprendizaje. Claro está que lo que se quiere lograr es
confirmar si los conceptos del aprendizaje nos ofrecen conocimientos que nos permitirían
explicar y prever el comportamiento. La evidencia sugiere que el condicionamiento y la
configuración son instrumentos importantes para explicar los grados de productividad,
tasas de ausentismo, retrasos y la calidad del trabajo de los empleados. Estos conceptos
también pueden ser valiosos para brindarnos conocimientos de cómo modificar una
conducta laboral indeseable.
El reforzamiento positivo es un potente instrumento para modificar el comportamiento.
Al identificar y recompensar los comportamientos relacionados con el rendimiento, la
administración aumenta la probabilidad de que éstas se repitan.

Lo que se sabe del aprendizaje también sugiere que el reforzamiento es un instrumento

más efectivo que el castigo. Los comportamientos castigados suelen ser suprimidos sólo
temporalmente, en lugar de cambiar de manera permanente, y los receptores del castigo
tienden a llenarse de resentimientos contra la persona que castiga. Aunque el castigo
elimina la conducta no deseada con más rapidez que el reforzamiento negativo, su efecto
es sólo temporal y más adelante puede provocar desagradables consecuencias
secundarias, como menor ánimo y mayor ausentismo o rotación. Por tanto, es
aconsejable que los administradores recurran al reforzamiento en lugar de hacerlo al
castigo.

PERCEPCION

¿Qué es la percepción y porqué es importante?

La percepción se puede definir como el proceso mediante el cual los individuos organizan
e interpretan sus impresiones sensoriales con objeto de dar significado a su entorno. Sin
embargo, como se ha dicho, lo que uno percibe puede diferir sustancialmente de la
realidad objetiva. Suele haber desacuerdos, aunque no tiene por qué ser así. Por
ejemplo, todos los empleados pueden pensar que cierta empresa es un magnífico lugar
para trabajar (buenas condiciones labores, trabajo interesante, buen sueldo y una
administración comprensiva y responsable); sin embargo, como casi todos sabemos, es
muy raro encontrar este acuerdo.

¿Por qué es importante la percepción para estudiar el comportamiento organizacional?

Simplemente porque la conducta de las personas se fundamenta en la forma en que
perciben la realidad y no en la realidad misma. El mundo importante en términos
conductuales es el mundo que se percibe.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCION

¿Cómo se explica que las personas puedan ver lo mismo y, sin embargo, percibirlo de
manera diferente? Hay una serie de factores que ayudan a dar forma y, en ocasiones, a
distorsionar la percepción. Estos factores pueden estar en el perceptor, en el objeto o el
blanco que se percibe, o en el contexto de la situación en la que se percibe.

El perceptor

Cuando una persona ve un blanco y trata de interpretar lo que está viendo, la

interpretación está sujeta a las características personales del perceptor. ¿Alguna vez ha
comprado un auto y, de repente, ha notado que circulan muchísimos autos como el
suyo? Es poco probable que la cantidad de estos autos haya aumentado repentinamente.
Más bien, su compra ha ejercido influencia en su percepción, de tal manera que ahora
es más probable que usted los vea. Este es un ejemplo de cómo los factores relacionados
con el perceptor ejercen influencia en lo que percibe. Entre las características personales
más importantes que afectan la percepción se cuentan las actitudes, los motivos, los
intereses, la experiencia pasada y las expectativas.

A María le gustan los grupos pequeños porque suele hacerles muchas preguntas a los
profesores. Por otra parte, Juan los grupos grandes. Es raro que haga preguntas y le
gusta el anonimato que implica perderse en un mar de compañeros. En el primer día de
clases del semestre, María y Juan entran al auditorio de la universidad para tomar un
curso de introducción a la psicología. Ambos se dan cuenta que formaran parte de los
800 estudiantes, más o menos, que tiene el grupo. Pero, dado que la actitud de María
es diferente a la de Juan, no es raro que interpreten la situación de manera diferente.
María se entristece, mientras que la sonrisa de Juan refleja su alivio por poder pasar
inadvertido en el inmenso auditorio. Los dos están frente a lo mismo, pero lo interpretan
de manera diferente. Una razón fundamental es que tienen actitudes diferentes en
cuanto a los grupos grandes.

Las necesidades o los motivos insatisfechos estimulan a las personas y pueden ejercer
mucha influencia en sus percepciones. El caso quedó claramente demostrado por una
investigación sobre el hambre. Los individuos del estudio no habían comido durante
diferente cantidad de horas. Algunos habían comido una hora antes, mientras que otros
llevaban sin resultados establecieron que el grado de hambre influía en la interpretación
de las imágenes borrosas. Quienes llevaban dieciséis horas sin comer percibieron las
imágenes borrosas como imágenes de alimentos con mucha más frecuencia que los
sujetos que habían comido poco antes.

Este mismo fenómeno también se puede aplicar en el contexto de una organización. Por
ejemplo, no sería raro que un jefe inseguro percibiera los esfuerzos que hace un
subordinado por realizar un buen trabajo como una amenaza para su puesto. La
inseguridad personal se podría transferir a la percepción de que los demás están
empeñados en ―quedarse con mi puesto‖, sea cual fuere la intención de los subalternos.
De igual manera, las personas que son tortuosas tienden a pensar que los demás
también son tortuosos.

No le debe sorprender que un cirujano plástico tienda más a notar nariz imperfecta que
un plomero. El supervisor que acaba de recibir una reprimenda porque su equipo tiene
un porcentaje muy alto de retrasos seguramente notará que un empleado llega tarde
mañana más de lo que lo notó la semana anterior. Si a usted le preocupa un problema
personal, quizá le cueste trabajo estar atento en clase. Estos ejemplos ilustran que, al
parecer, nuestros intereses influyen en nuestro foco de atención. Dado que los intereses
individuales varían de manera considerable, lo que una persona nota en una situación
puede ser muy diferente de lo que perciben los demás.

Así como los intereses estrechan el punto focal personal, las experiencias pasadas
también lo hacen. Usted percibe aquellas cosas con las cuales se puede relacionar. Sin
embargo, en muchos casos, sus experiencias pasadas estarán en acción y anularán el
interés de un objeto.

Los objetos o las circunstancias que no se han experimentado antes se nota más que los
que se han experimentado en el pasado. Es más probable que note una máquina que no
ha visto nunca que un archivero normal que es justo igual a cientos de otros que ha
visto antes. Asimismo, que note las operaciones de una línea de montaje si es la primera
vez que se encuentra ante una. A finales de los años sesenta y principios de los setenta,
las mujeres y las personas de grupos minoritarios que ocupaban puestos administrativos
eran muy visibles porque, históricamente, los puestos eran propiedad exclusiva de los
hombres blancos. Hoy, estos grupos cuentan con más representantes en los niveles
administrativos, de tal forma que es menos probable que notemos si un administrador
es de sexo femenino o si es africano-estadounidense, asiático-estadounidense o latino.

Por último, las expectativas pueden distorsionar la percepción de lo que usted ve en

razón de lo que espera ver. Si espera que los policías sean autoritarios, que los jóvenes
sean ambiciosos, que a los jefes de personal les ―agrade la gente‖, o que las personas
que ocupan cargos públicos tengan ―hambre de poder‖, podría percibirlos así, sean
cuales fueren sus rasgos reales.

El objetivo

Las características del blanco observado pueden afectar la percepción. Es más probable
que, en un grupo, se note a las personas gritonas que a las calladas. Lo mismo ocurre
con las personas sumamente atractivas o feas. Los movimientos, los sonidos, el tamaño
y otros atributos del objetivo dan forma a la manera en que lo vemos.

Como los objetivos se ven de una forma aislada, la relación entre un objetivo y su fondo
influyen en la percepción, al igual que nuestra tendencia a agrupar las cosas similares o
parecidas.

Aquello que veamos dependerá de la forma en que separemos una figura de su fondo
general.

Por regla general, los objetos que se parecen se percibirán juntos, en lugar de separados.
Como consecuencia de la proximidad física o temporal, con frecuencia, unimos objetos
o circunstancias que no guarda relación. Los empleados de un departamento cualquiera
son considerados un grupo. Si un departamento de cuatro miembros, dos renuncian de
manera repentina, solemos suponer que su partida estuvo relacionada cuando, de
hecho, una quizá no tuvo nada que ver con la otra.

El tiempo también puede implicar dependencia cuando, por ejemplo, se le asigna un

territorio a un gerente de ventas nuevo y, poco después, la ventas en él se disparan. El
territorio asignado al nuevo gerente y el aumento de ventas quizá no estén relacionados
(el aumento puede tener su origen en la introducción de una línea nueva de productos
o en alguna de muchas otras causas), pero existe la tendencia a percibir que las dos
circunstancias están relacionada.

Las personas, los objetos o las circunstancias que se parecen entre sí también suelen
ser agrupadas. Cuanto mayor la similitud, tanto mayor la probabilidad de que tendamos
a percibirlas como un grupo común. Las mujeres, los negros o los miembros de un grupo
cualquiera, que tengan características muy distintivas en términos de rasgos o color, por
regla general, también se percibirán como parecidos en cuanto a otras características
que no tienen relación.

La situación

El contexto en el cual vemos los objetos o las circunstancias es importante. Los

elementos del entorno que los rodea influyen en nuestra percepción.

Quizá yo no note a una muchacha de veinticinco años, vestida de noche y muy

maquillada, si está en un centro nocturno un sábado por la noche. Sin embargo, la
misma muchacha, así vestida, en mi clase de administración del lunes por la mañana,
sin lugar a dudas, captaría mi atención (y la del resto del grupo). Ni el perceptor ni el
objetivo han cambiado del sábado en la noche al lunes en la mañana, pero la situación
es diferente. Asimismo, es más probable que sus subalternos están vagando si el jefe
de la oficina matriz está por ahí. De nueva cuenta, la situación afecta la percepción. La
hora en que se ve el objeto o la circunstancia puede influir en el punto de atención, así
como la ubicación, la luz, el calor o diferentes factores de la situación.

La figura 3 presenta un resumen de los factores que influyen en la percepción.

 FACTORES DEL PERCEPTOR
• Actitudes
• Motivos
• Intereses
• Experiencia
• Expectativas

FACTORES DE LA SITUACIÓN
• Tiempo
PERCEPCIÓN
• Marco laboral
• Marco social

FACTORES DEL OBJETIVO

• Novedad
• Movimiento
• Sonidos
• Tamaño
• Entorno
• Proximidad

FIGURA 3 Factores que influyen en la percepción

LA PERCEPCIÓN DE PERSONAS:

LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMÁS

Ahora se verá la aplicación más importante de los conceptos de la percepción en el

comportamiento de las organizaciones. Se trata de la cuestión de la percepción de
personas.

La teoría de las atribuciones

La forma en que percibimos a las personas no es igual a la forma en que percibimos los
objetos inanimados, como serían escritos, máquinas o edificios, porque de los actos de
las personas inferimos cosas, mientras que no lo hacemos en el caso de los objetos
inanimados. Los objetos inanimados están sujetos a las leyes de la naturaleza, pero no
tienen creencias, motivos ni intenciones. Las personas sí los tienen. El resultado es que
cuando observamos a las personas, tratamos de encontrar explicaciones del por qué se
comportan de tal o cual manera. Nuestras opiniones y percepción de los actos de una
persona, por consiguiente, estarán sujetas a la influencia de nuestros supuestos sobre
la condición interior de la persona.

La teoría de las atribuciones se ha propuesto para ofrecer explicaciones de las

diferentes maneras en que juzgamos a las personas, dependiendo del significado que
atribuyamos a una conducta dada. En esencia, la teoría sugiere que cuando observamos
la conducta de una persona, tratamos de determinar si su causa es interna o externa.
Sin embargo, la determinación dependerá mucho de tres factores: (1) el disentimiento,
(2) el consenso y (3) la consistencia. Pero primero aclaremos las diferencias de la
casualidad interior o exterior y después veremos cada una de estos tres factores
decisivos.

Las conductas causadas del interior son aquellas que se consideran sujetas al control
personal del individuo. La conducta causada del exterior es aquella que se deriva de
causas en el exterior; es decir, se considera que la situación obliga a la persona a
comportarse así. Si uno de sus empleados llega tarde a trabajar, puede atribuir la
tardanza a que se desveló hasta la madrugada en una fiesta y después se quedó
dormido. Ésta sería una atribución interior. Pero si atribuye el retraso del empleado a un
accidente automovilístico que congestionó el tránsito en la vía que suele recorre,
entonces estaría hablando de una atribución exterior.

El disentimiento se refiere al hecho de que la persona observa diferentes conductas en

situaciones distintas. ¿El empleado que se presenta tarde a trabajar hoy es también
fuente de queja de sus compañeros porque es ―medio vago‖? Lo que nos interesa es si
su conducta es inusual o no. De serlo, es probable que el observador considere que se
trata de una atribución exterior. Si la situación no es rara, seguro será considerada
interior.

Si todo el mundo que enfrenta una situación similar responde de igual manera, podemos
decir que la conducta es de consenso. La conducta del empleado que llega tarde se
ceñiría a este criterio si todos los empleados que recorren la misma ruta para ir al trabajo
también llegarán tarde. Desde el punto de vista de las atribuciones, si el consenso es
grande, podría esperarse que la tardanza del empleado corresponda a una atribución
exterior, mientras que si los otros empleados que recorrieron la misma ruta llegaron
puntuales a trabajar, la conclusión es que la causa fue interior.

Por último, el observador busca la consistencia de los actos de la persona. ¿Responde la

persona de igual manera con el tiempo? El llegar a trabajar con diez minutos de retraso
no se percibe de igual forma en el caso del empleado que casi nunca llega tarde (no ha
tenido ningún retraso en varios meses), que en el de un empleado que siempre llega
tarde (normalmente llega tarde dos o tres veces a la semana). Cuanto más congruente
la conducta, tanto más se inclina el observador a atribuirle a causas internas.

OBSERVACIÓN INTERPRETACIÓN ATRIBUCIÓN DE CAUSA

Mucha
Externa
Diferenciación

Interna
Poca

Mucha
Externa
Conducta
Consenso
individual
Interna
Poca

Mucha
Externa
Consistencia

Interna
Poca

FIGURA 4 Teoría de las atribuciones

La figura 4 resume los elementos clave de la teoría de las atribuciones. Por ejemplo, nos
indicaría que si una empleada (llamémosla Sra. Solar) en otras actividades parecidas
suele rendir en grado más o menos igual al de su actividad actual (poco disentimiento),
si los otros empleados, con frecuencia, rinden en otro grado (mayor o menor) que la
Sra. Solar en su actividad presente (poco consenso) y que si el rendimiento de la Sra.
Solar en su actividad actual es consistente con el tiempo (gran congruencia), su gerente
o quienquiera que juzgue el trabajo de la Sra. Solar seguramente pensará que ella es la
principal responsable de su rendimiento en el trabajo (atribución interior).
Uno de los resultados más interesantes de la teoría de las atribuciones es que existen
errores o prejuicios que distorsionan las atribuciones. Por ejemplo, hay evidencias
sustanciales de que cuando juzgamos la conducta de los demás, tendemos a subestimar
la influencia de los factores externos y a sobrestimar la influencia de los factores internos
o personales. Esto se conoce como un error fundamental de atribución y explica por
qué un gerente de ventas tiende a atribuir el bajo rendimiento de sus agentes a la
pereza, en lugar de atribuirlo a la innovadora línea de productos introducida por la
competencia. Asimismo, las personas tienden a atribuir sus éxitos a factores internos,
como la capacidad o el esfuerzo, mientras que echan la culpa de sus fracasos a factores
externos, como la suerte. Esto se llama un prejuicio de autocomplacencia y sugiere
que la información que se ofrece a los empleados en las evaluaciones de su rendimiento
seguramente será distorsionada por los receptores, dependiendo de que sea negativa o
positiva.

Caminos frecuentes para juzgar a los demás

Cuando juzgamos a otros usamos una serie de caminos. Es muy pesado percibir e
interpretar lo que hacen los demás. En consecuencia, las personas inventan técnicas
para que la actividad les resulte más manejable. Estas técnicas suelen ser valiosas (nos
permiten percibir con rapidez y exactitud y nos proporcionan datos válidos para hacer
previsiones). Sin embargo, no son infalibles. Nos pueden meter en problemas, y de
hecho lo hacen. Es conveniente entender estos caminos para poder reconocer cuándo
producirnos distorsiones significativas.

LA PERCEPCION SELECTIVA Cualquier característica que haga que una persona, objeto
o circunstancia destaque, aumentará la probabilidad de que sea percibido. ¿Por qué?
Porque nos resulta imposible asimilar todo lo que vemos, sólo se pueden captar ciertos
estímulos. Esto explica por qué, como se dijo antes, es más probable que note autos
como el suyo o por qué algunas personas reciben una reprimenda de su jefe por hacer
algo que, cuando lo hace otro empleado, pasa inadvertido. Como no podemos observar
todo lo que pasa en nuestro entorno, optamos por una percepción selectiva. Un
ejemplo clásico ilustra cómo los intereses creados pueden influir considerablemente en
los problemas que vemos.

Deaborn y Simon realizaron un estudio de la percepción con veintitrés ejecutivos que

leyeron un caso completo que describía la organización y las actividades de una empresa
siderúrgica. Seis de los veintitrés ejecutivos trabajaban en ventas, cinco en producción,
cuatro en contabilidad y ocho desempeñaban diferentes funciones. Se pidió a cada uno
de los ejecutivos que expusiera por escrito el problema más importante que hubiera
encontrado en el caso. Ochenta y tres por ciento de los ejecutivos de ventas calificaron
las ventas de importantes, mientras que sólo veintinueve por ciento de los demás lo
hicieron. Esto, sumado a otros resultados del estudio, llevó a los investigadores a la
conclusión de que los participantes percibían aspectos de una situación que se
relacionaba concretamente con las actividades y las metas de la unidad en la que
trabajaban. La forma en que un grupo percibe las actividades de la organización es
alterada de manera selectiva para adaptarla a los intereses creados que representan. Es
decir, cuando los estímulos son ambiguos, como en el caso de la empresa siderúrgica,
la percepción suele estar más sujeta a la base de la interpretación del individuo (es decir,
actitudes, intereses y pasado) que al estímulo mismo.

Pero, ¿cómo opera esta selectividad como camino para juzgar a otros? Como no
podemos asimilar todo lo que observamos, captamos partes de aquí y de allá. Estas
partes no son elegidas al azar, por el contrario, son escogida de manera selectiva de
acuerdo con nuestros intereses, pasado, experiencias y actitudes. La percepción
selectiva nos permite ―interpretar‖ a los demás con velocidad, aunque a riesgo de
obtener un cuadro poco exacto.

Como vemos aquello que queremos ver, podemos llegar a conclusiones infundadas a
partir de una situación ambigua. Si en la oficina corre el rumor de que las ventas de la
compañía han bajado y de que podría haber despidos masivos, la visita de rutina de
algún ejecutivo de la oficina matriz podría ser interpretada como el primer paso de la
administración para identificar a las personas que serán despedidas, cuando en realidad
ello está totalmente alejado de la mente del ejecutivo visitante.

EL EFECTO HALO Cuando nos formamos una opinión general de una persona a partir de
una sola característica, como la inteligencia, la sociabilidad o el aspecto, está
funcionando el efecto halo. Este fenómeno se presenta muchas veces cuando los
estudiantes evalúan a su profesor. Los estudiantes quizá se fijen en un rasgo aislado,
como el entusiasmo, y canalicen toda la evaluación en su forma de juzgar al profesor a
partir de este único rasgo. Por tanto, un profesor puede ser tranquilo, seguro de sí
mismo, informado y muy capacitado, pero si no tiene un estilo impetuoso, sus otras
características recibirán una calificación más baja.

Un estudio clásico confirmó la existencia del efecto de aureola. Los sujetos recibieron
una lista de rasgos individuales, como inteligente, hábil, práctico, laborioso, decidido y
cálido, y se les pidió que evaluaran a la persona a la que referían estos rasgos. Con base
en ellos se juzgó a la persona que sabía, divertida, popular e imaginativa. Cuando se
modificó la misma lista, sustituyendo cálido por frío en la lista de rasgos, la serie de
percepciones que se obtuvo fue del todo diferente. Queda claro que los sujetos
permitieron que un solo rasgo influyera en la impresión general que se formaban de la
persona juzgada.

El efecto de halo no funciona por casualidad. Las investigaciones sugieren que es

probable que éste sea mayor cuando los rasgos percibidos son ambiguos en términos
conductuales, cuando los rasgos tienen algo de moral y cuando el perceptor está
juzgando rasgos en los que han tenido cierta experiencia.

LOS EFECTOS DE CONTRASTE Los actores de variedades tienen un viejo adagio: Nunca
monte un acto con niños o animales. ¿Por qué? Se piensa que el público ama tanto a los
niños y los animales que, en comparación, uno se verá mal. De igual manera, este autor
recuerda que cuando acababa de entrar a la universidad, tuvo que presentar un trabajo
en clases. Era el tercero que hablaría esa mañana. Cuando vi que los primeros dos
oradores tartamudeaban, se atoraban y olvidaban sus palabras, de repente, me inundó
la confianza, porque pensé que, incluso aunque mi charla no fluyera demasiado bien,
era probable que obtuviera una buena calificación. Estaba contando con que el profesor
incrementaría mi calificación al comparar mi discurso con los anteriores.

Estos dos ejemplos demuestran que los efectos del contraste pueden distorsionar lo
que se percibe. Las personas no son evaluadas en abstracto. Con frecuencia, nuestra
relación ante una persona recibe la influencia de personas que acabamos ver.

Un ejemplo de cómo funciona los efectos del contraste, sería el caso de las entrevistas
de trabajo donde una persona ve a una serie de solicitantes. La evaluación de un
candidato dado cualquiera puede ser objeto de distorsiones como consecuencia del lugar
que ocupe en lista de entrevistados. Es probable que la evaluación del candidato sea
más favorable si le anteceden solicitantes mediocres y menos favorables si le anteceden
solicitantes fuertes.
LA PROYECCIÓN Es fácil juzgar a los demás suponiendo que se parecen a nosotros. Por
ejemplo, si usted busca desafíos y responsabilidad en su empleo, supone que los demás
quieren lo mismo. Esta tendencia a atribuir las características propias a los demás (que
se llama proyección) puede distorsionar la forma en que percibimos a otros.

Las personas que se proyectan suelen percibir a los demás de acuerdo con lo que piensan
de sí mismas, en lugar de hacerlo con lo que es la persona observada, en realidad.
Cuando estos observadores ven a otros que en la realidad son como ellos, suelen ser
bastante exactos (no porque sean perceptivos, sino más bien porque siempre piensan
que los demás se les parecen, así que cuando finalmente encuentran a alguien que sí se
les parece, están en lo cierto). Cuando los administradores se proyectan, afectan su
capacidad de respuesta ante las diferencias individuales. Tienden a ver a las personas
como más homogéneas de lo que son en realidad.

LOS ESTEREOTIPOS Cuando se juzga a alguien con base en la forma en que se percibe
el grupo al cual pertenece, se usa un camino llamado estereotipo. F. Scott Fitzgerald
cayó en un estereotipo durante una conversación que sostuvo con Ernest Heminway
cuando dijo: ―Los muy ricos son distintos a usted y a mí‖. La respuesta de Heminway:
‖Sí, tienen más dinero‖, indica que éste se negó a generalizar características de las
personas en razón de su riqueza.

Claro está que las generalizaciones tienen sus ventajas. Facilitan la asimilación pues nos
permiten conservar cierta consistencia. Es menos difícil controlar una cantidad
inmanejable de estímulos si recurrimos a los estereotipos. Sin embargo, el problema
surge cuando los estereotipos no son exactos. No todos los contadores son callados e
introspectivos, como tampoco todos los vendedores son agresivos y abiertos.

Muchas veces, en el contexto organizacional, escuchamos comentarios que son una

representación estereotipada de ciertos grupos: ― A los administradores no les importa
un bledo su personal, sólo les interesa explotarlos‖; o ―Los trabajadores sindicalizados
esperan obtener algo a cambio de nada‖. Claro está que estos juicios son estereotipos,
pero si la gente cuenta con que percibirá a los administradores o a los sindicalizados de
esta manera, esto es lo que verá, cierto o no, en un administrador o trabajador
cualquiera.

Es obvio que uno de los problemas de los estereotipos es que están muy generalizados,
a pesar de que podrían no tener nada de verdad o carecer de importancia. El hecho de
que estén tan generalizados quizá sólo signifique que muchas personas están
percibiendo la misma inexactitud, a partir de una falsa premisa sobre un grupo.

APLICACIONES ESPECÍFICAS EN LAS ORGANIZACIONES

En las organizaciones, las personas están siempre juzgándose unas a otras. Los
administradores deben evaluar el rendimiento de sus subalternos.

Nosotros evaluamos la cantidad de esfuerzo que realizan nuestros compañeros en su

trabajo. Cuando alguien nuevo ingresa a un departamento, los otros miembros del
departamento lo ―miden‖ de inmediato. En muchos casos, estos juicios tienen muchas
consecuencias para la organización.

Entrevistas de empleo

Un elemento clave para definir quién es contratado o rechazado es la entrevista para el

empleo. Podemos afirmar que no son muchas las personas contratadas sin que antes
pasen por una entrevista. Sin embargo, las evidencias establecen que los
entrevistadores se forman opiniones sobre una percepción que, con frecuencia, es
inexacta. Además, las calificaciones de los entrevistadores suelen concordar poco; es
decir, diferentes entrevistadores ven diferentes cosas en el mismo candidato y, por
tanto, llegan a conclusiones diferentes en cuanto al solicitante.

Por regla general, los entrevistadores se forman una primera impresión, la cual se
arraiga a gran velocidad. Si al principio de la entrevista se expone información negativa,
ésta tiende a ponderarse más si surge más adelante. Hay estudios que indican que las
decisiones de la mayor parte de los entrevistadores cambian muy poco después de los
primeros cuatro o cinco minutos de la entrevista. En consecuencia, la información
obtenida al principio de la entrevista tiene mayor ponderación que la información
obtenida después, y es probable que el ―solicitante bueno‖ sea calificado por la ausencia
de características desfavorables más que por la presencia de características favorables.
Es importante destacar que puede haber gran diferencia entre la persona que usted
considera buen candidato y la que yo considero buen candidato. Como las entrevistas
suelen tener una estructura muy poco consistente y como los entrevistadores no esperan
lo mismo de un candidato, los juicios sobre el mismo candidato pueden variar
muchísimo. Si la entrevista de empleos es un elemento importante para decidir la
contratación (como suele hacerlo), usted debe reconocer que hay factores de la
percepción que influyen en quién es contratado y, a largo plazo, en la calidad de los
empleados de una organización.

La evaluación del desempeño

Aquí podemos señalar que la evaluación del desempeño de un empleado depende mucho
del proceso de percepción. El futuro de un empleado está estrechamente ligado a su
evaluación (entre los resultados más evidentes están los ascensos, los aumentos de
sueldos y la permanencia en el empleo).

La evaluación del rendimiento es la valoración del trabajo del empleado. Aunque ésta
puede ser objetiva (por ejemplo, un vendedor se mide con base en la cantidad de dólares
que generan las ventas en su territorio), muchos empleos son evaluados en términos
subjetivos. Las medidas subjetivas son más fáciles de aplicar y proporcionan a los
administradores mayor discreción, además de que muchos trabajos no se prestan a las
medidas objetivas. Las medidas subjetivas son, por definición, juicios. El evaluador se
forma una impresión general del trabajo del empleado. En la medida que los
administradores usan medidas subjetivas para evaluar a los empleados, aquello que el
evaluador percibe como características/conductas ―buenas‖ o ―malas‖ del empleado,
ejercerá una influencia significativa en el resultado de la evaluación.

El esfuerzo del empleado.

El futuro de un empleado en la organización no suele depender sólo del desempeño. En

muchas organizaciones el grado de esfuerzo del empleado tiene gran importancia. Así
como los profesores muchas veces toman en cuenta el esfuerzo que hace durante el
curso y el resultado de sus exámenes, los administradores también lo hacen. Además,
la evaluación del esfuerzo individual es un juicio subjetivo susceptible a distorsiones y
prejuicios de percepción. Si es cierto, como dicen muchos, que ―son más los empleados
despedidos por actitudes malas y falta de disciplina que por falta de capacidad, en tal
caso la evaluación del esfuerzo de un empleado puede ejercer una influencia sustancial
en su futuro en la organización.
La lealtad del empleado.

Otro juicio importante que hacen los administradores sobre los empleados se refiere a
su lealtad a la organización. Pocas organizaciones aprecian a los empleados que no están
de acuerdo con la empresa, sobre todo si éstos están en los niveles administrativos. Es
más, en algunas organizaciones, si se corre la voz de que un empleado está buscando
la posibilidad de empleo en otra empresa, el empleado puede ser catalogado de desleal
y quedar excluido de toda posibilidad de progreso en el futuro. No se trata de que las
organizaciones tengan razón al pedir lealtad o no, aunque muchas lo hacen; esa
valoración de la lealtad o entrega de un empleado es un juicio subjetivo. Lo que una
persona que decide percibe como lealtad puede ser considerado conformismo excesivo
por otra. Algunos pueden considerar que el empleado que objeta una decisión de alta
administración es desleal y otros pueden considerarlo preocupado e interesado. Cuando
se evalúa la actitud de una persona, como cuando se valora la lealtad, se debe reconocer
que se trata de la forma en que se percibe a una persona.

ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES

Un reto contra los estereotipos de los trabajadores viejos y las mujeres

Los trabajadores viejos registran mayor forma negativa, la productividad laboral.

porcentaje de faltas porque se enferman con
más frecuencia. Asimismo, son más lentos,
corren más riesgos de accidentarse y se
suelen quejar más que los jóvenes. Y, ¡las
mujeres! Tienen menos iniciativa laboral que
los hombres, están menos comprometidas y,
por regla general, no están dispuestas a
cambiar de ubicación, sobre todo si tienen
hijos.
Todos estos estereotipos están equivocados.
Sin embargo, mientras prevalezcan,
perjudican tanto a las mujeres y a los
trabajadores viejos, como a las
organizaciones que necesitan su habilidad.
¿Qué términos le vienen a la mente cuando
piensa en trabajadores que tienen más de
cincuenta y cinco años? ¿Incompetentes?
¿Viejos zorros? ¿Más allá del bien y del mal?
¿Por qué no confiables, preparados y con
experiencia? El segundo grupo de calificativos
se adapta más a la realidad. Los hechos
confirman que los trabajadores viejos caso
siempre registran bastante menos
ausentismo, alrededor de la mitad de
accidentes y, por regla general, mayor
satisfacción laboral que los jóvenes. Es más,
como se dijo en el capítulo anterior, no
existen pruebas de que la edad afecte, en
El estereotipo de las mujeres como
trabajadoras no comprometidas, que no se
quedarán en la organización o que no están
dispuestas a cambiar de ubicación también
está del todo equivocado. La razón primordial
por la cual las profesionales renuncian a su
empleo no son las obligaciones del hogar ni
las de los hijos; es la frustración por el poco
avance de su carrera. Setenta y tres por
ciento de las mujeres que renunciaron a
compañías grandes se cambiaron a otra
empresa, mientras que sólo siete por ciento
renunció para quedarse en casa. Los
estereotipos negativos en cuanto a la edad o
el sexo no sólo afectan a las mujeres y a los
trabajadores viejos, sino que también
representan una gran desventaja para las
organizaciones a futuro. La escasez de mano
de obra que se espera para Norteamérica y
gran parte de Europa occidental a partir del
año 2001 significa que las organizaciones
estarían buscando empleados bien
preparados, con desesperación. Las
organizaciones que se nieguen a reconocer
que tanto trabajadores viejos como mujeres
son un recurso laboral valioso perderán parte
importante de una menguante fuente de
talentos.
EL VÍNCULO ENTRE LA PERCEPCIÓN Y LA TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES

En las organizaciones, las personas toman decisiones, es decir, eligen una de entre dos
o más alternativas. Por ejemplo, la alta administración determina las metas de la
organización, los productos o servicios que ofrecerá, cómo se organizará la oficina matriz
de la sociedad o dónde se ubicará la nueva fábrica. Los administradores de mandos
medios y bajos determinan los programas de producción, seleccionan a los empleados
nuevos y deciden cómo se asignarán los aumentos salariales. Claro está que tomar
decisiones no es característica exclusiva de los administradores. Los empleados no
administrativos también toman decisiones que afectan a su trabajo y la organización en
la que trabajan. Las más obvias de estas decisiones pueden ser presentarse a trabajar
o no un día cualquiera, la cantidad de esfuerzo que se hará estando en el trabajo y si
cumplir una orden del jefe o no. Por consiguiente, las decisiones individuales son una
parte importante del comportamiento organizacional. Sin embargo, en las
organizaciones, la manera de decidir de las personas y la calidad de sus opciones finales
están estrechamente sujetas a la influencia de sus percepciones.

Las decisiones se toman como reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre
el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se consideren
otros cursos de acción. Por ejemplo, si su auto se descompone y si depende de él para
transportarse a la escuela, tendrá un problema que requiere una decisión. Por desgracia,
la mayor parte de los problemas no se presentan en un paquete bonito con una etiqueta
que dice claramente: ―problema‖. El problema de una persona puede representar un
estado satisfactorio de las cosas para otra. Un administrador puede pensar que el hecho
de que las ventas trimestrales de su división hayan disminuido pos por ciento es un
problema serio que requiere de una acción inmediata. Por el contrario, algún compañero
de otra división de la misma compañía, cuyas ventas también han registrado un
disminución del dos por ciento, puede pensar que se trata de algo muy satisfactorio. Por
tanto, en pensar que existe un problema y que se debe tomar una decisión es cuestión
de percepción.

Es más, toda decisión requiere que se interprete y evalúe la información. Normalmente,

los datos se reciben de diversas fuentes y se tienen que seleccionar, procesar e
interpretar. Por ejemplo, ¿qué datos son importantes para la decisión y cuáles no lo son?
La forma en que la persona que decide perciba las cosas contestará la pregunta. Se
encontrarán alternativas y se evaluarán las debilidades y fortalezas de cada una de ellas.
De nueva cuenta, como las alternativas no vienen con ―banderitas rojas‖ que las
identifiquen como tales, ni con los defectos y virtudes marcados con claridad, el proceso
de percepción del individuo que decide tendrá gran importancia para el resultado final.

TABLA 2 Pasos del modelo para optimizar las decisiones

1. Confirmar que se necesita una decisión.

2. Identificar los criterios para tomar la decisión.
3. Asignar ponderaciones a los criterios.
4. Encontrar alternativas
5. Desarrollar las alternativas
6. Seleccionar la mejor alternativa.
Las personas tienen opiniones personales sobre su trabajo y no es preciso realizar una
encuesta formal de actitudes para conocerlas. Constantemente las están expresando:
"Los directivos jamás establecen relaciones sociales con sus empleados", "Es bueno que
haya algo de conflicto en el trabajo, hace que todo el mundo esté alerta", "Creo que no
se puede justificar que el presidente de la compañía gane un millón de dólares al año",
"Pienso que el mejor jefe es aquél que me deja tranquilo".

Lo más importante es que estas opiniones (que llamamos valores y actitudes) tienen su
sentido. Como descubrió Keith Dunn, éstas suelen estar relacionadas con la conducta.

LOS VALORES

¿Es justa o injusta la pena capital? ¿Qué podemos decir de las cuotas raciales para la
contratación, están bien o mal? Si una persona le gusta el poder. ¿Es ello bueno o malo?
Las respuestas a estas preguntas implican valores. Por ejemplo, algunas personas
podrían argumentar que la pena capital es justa porque es un castigo adecuado para
delitos como el asesinato y la traición. Sin embargo, otras podrían argumentar, con la
misma vehemencia, que el gobierno no tiene derecho a privar a nadie de la vida.

Los valores representan la convicción básica de que "una forma de conducta específica
o de condición última de la vida son preferibles, en términos personales o sociales, a
otra forma de conducta o de condición última de la vida contrarias u opuestas. Contienen
un elemento de juicio porque incluyen los conceptos del individuo en cuanto a lo correcto,
lo bueno o lo deseable. Los valores tienen atributos en cuanto a su contenido o
intensidad. El atributo del contenido dice que la forma de conducta o la condición última
de la vida son importantes. El atributo de la intensidad determina el grado de
importancia. Cuando se clasifican los valores de un individuo por orden de intensidad,
se llega al sistema personal de valores.

Todos tenemos una jerarquía de valores que constituye nuestro sistema de valores. El
sistema se identifica en razón de la importancia relativa que se conceda a valores como
la libertas, el placer, el respeto a uno mismo, la honradez, la obediencia y la igualdad.

La importancia de los valores

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque
establecen las bases para comprender las actitudes y la motivación y porque influyen en
las percepciones. Las personas ingresan a una organización con ideas preconcebidas de
lo que "debe" y lo que "no debe" ser. Es evidente que estas ideas implican valores. Por
otra parte, implican interpretaciones de lo bueno y lo malo. Es más, implican unas
conductas o resultados que se prefieren a otros. En consecuencia, los valores obscurecen
la objetividad y la racionalidad.

Por regla general, los valores ejercen influencia en las actitudes y en la conducta.
Suponga que ingresa a una organización con la idea de que lo acertado es asignar los
sueldos con base en el rendimiento y que no se debe fijar el sueldo de acuerdo con la
antigüedad. ¿Cómo reaccionaría si encuentra que la organización a la que acaba de
ingresar recompensa la antigüedad en lugar del rendimiento? Es probable que se sienta
decepcionado y ello puede llevarle a la insatisfacción laboral y a la decisión de no hacer
demasiado esfuerzo pues "de cualquier manera, probablemente no le produzca más
dinero". ¿Cambiarían sus actitudes y su conducta si sus valores concordaran con las
políticas de sueldos de la organización? Es probable que sí.
Las fuentes de los sistemas de valores

¿Por qué, cuando éramos niños, nuestras madres decían siempre que debíamos dejar el
plato limpio? ¿Por qué se ha pensado siempre, cuando menos en América del Norte, que
la actividad es buena y la holganza mala? La respuesta es que, en nuestra cultura, con
el tiempo, se han desarrollado ciertos valores y éstos se han ido reforzando. La actividad,
la paz, la cooperación, la justicia y la democracia son valores sociales considerados
deseables en América del Norte. Estos valores no son fijos, pero cuando cambian, lo
hacen con gran lentitud.

Nuestros valores en esencia se establecen en los primeros años de vida; los establecen
padres, maestros, amigos y otras personas. Los primeros conceptos que tuvo del bien y
del mal seguramente fueron formulados a partir de opiniones expresadas por sus padres.
Remóntese a sus primeras opiniones sobre temas corno la educación, el sexo y la
política. En su mayor parte, eran las mismas que expresaban sus padres. Conforme
usted fue creciendo y estuvo expuesto a otros sistemas de valores, quizás haya
modificado algunos de sus valores. Por ejemplo, cuando estuvo en bachillerato, si quiso
pertenecer a un club social entre cuyos valores estaba la convicción de que ―todo el
mundo debería ir armado, es muy probable que haya cambiado su sistema de valores
para alinearse al de los miembros del club, incluso aunque haya significado el rechazo
de los valores de sus padres, en el sentido de que sólo los pandilleros llevan pistola y
los pandilleros son malos.

Es interesante señalar que los valores son relativamente estables y permanentes. Esto
se explica en razón de que son resultado de su aprendizaje original. Cuando niños, se
nos dice que cierta conducta o resultado siempre es deseable o siempre es indeseable.
No hay términos medios. Por ejemplo, le dijeron que debía ser honesto y responsable.
Jamás le enseñaron a ser un poco honesto o un poco responsable. Este aprendizaje
absoluto de los valores, el "negro o blanco‖, es el que garantiza su estabilidad y
permanencia. Queda claro que cuando cuestionamos nuestros valores sí se puede
generar un cambio. Quizá decidamos que estas convicciones básicas ya no nos resultan
aceptables.

TABLA 3 Clasificación de valores entre tres grupos, hecha por su importancia

Ministros adquisiciones Ejecutivos de adquisiciones Científico en la Industria

1. Religiosos 1. Económicos 1.Teóricos

2. Sociales 2. Teóricos 2.Políticos
3. Estéticos 3. Políticos 3.Económicos
4. Políticos 4. Religiosos 4.Estéticos
5. Teóricos 5. Estéticos 5.Religiosos
6. Económicos 6. Sociales 6. Sociales
 ASPECTOS ETICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La insatisfacción y los pitazos
Un pitazo es revelar prácticas ilícitas,
inmorales o ilegítimas a autoridades,
dentro o fuera de la organización. La
mayor parte de los casos que describen
los medios se reflerén a alguien que
informa a un extraño (periodista,
funcionario de gobierno, grupo de
presión) de una presunta injusticia,
irresponsabilidad o violación de la ley
cometida por una organización o un
empleado de una organización. Por
ejemplo, varios ingenieros se quejaron,
mandaron memos y dieron el "pitazo"
para llamar la atención a fallas de diseños
en los anillos O qie iban en el
transbordador espacial Challenger. Sus
voces fueron ignoradas y el resultado fue
la trágica pérdida de siete astronautas.
Cuando una científica publicó datos falsos
de una investigación de un artículo
científico en coautoría con un premio
Nobel, fue despedida de su trabajo. Estos
ejemplos de pitazos ilustran que es una
respuesta activa, aunque arriesgada y
controvertida, a la insatisfacción.
¿Por qué son arriesgados y controvertidos
los pitazos? En primer término, están las
posibles consecuencias negativas para la
persona que da el pitazo, quien suele
recibir un castigo por enunciar el nombre
de la organización o abochornar a
personajes claves de ella. Ese castigo
puede ser tan grave como el despido o el
castigo o el veto, haciendo que a la
persona que dio el pitazo le resulte casi
imposible encontrar otro trabajo en la
industria. En segundo está el aspecto de
los motivos del acusador. ¿Está actuando
por altruismo: es decir estrictamente para
beneficio de otros sin tomar en cuenta
consecuencias o venganzas o tiene el
propósito de obtener recompensas
personales? Nosotros hemos llegado a la
conclusión que quienquiera que esté
pensando en dar un pitazo debería medir
las posibles ventajas y desventajas, tanto
para sí mismo como para los demás.
Piensa usted que dar un pitazo sería
desleal para la organización? ¿Daría
usted un pitazo si supiera que su patrón
ha cometido un acto ilícito o carente de
ética? ¿Qué tipo de actos considera que
merecerían que usted diera un pitazo.
IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIÓN

¿Por qué es importante conocer los valores personales? Si bien no tienen consecuencias
directas en la conducta, los valores ejercen mucha influencia en las actitudes de una
persona. Por tanto, al conocer el sistema de valores de una persona se puede obtener
cierta información respecto a sus actitudes.

Como los valores personales varían, los administradores pueden recurrir a la Encuesta
de Valores de Rokeach para evaluar a los posibles empleados y para determinar si sus
valores corresponden a los valores predominantes de la organización. Es probable que
el rendimiento y la satisfacción de un empleado sean mayores si sus valores concuerdan
con los de la organización. Por ejemplo, la persona que concede gran importancia a la
imaginación, la independencia y la libertad con toda probabilidad concordará mal en una
organización que espera que sus empleados sean conformistas. Es probable que los
administradores aprecien, evalúen de manera positiva y otorguen recompensas a los
empleados que "concuerdan" y es más probable que los empleados estén satisfechos si
perciben que concuerdan. Lo anterior sustenta la teoría de que los administradores,
durante la selección de nuevos empleados, deben tratar de encontrar candidatos que no
sólo tengan la capacidad, la experiencia y la motivación para rendir, sino también un
sistema de valores compatible con el de la organización.

Los administradores se deben preocupar por las actitudes de sus empleados porque
éstas advierten que podrían presentarse problemas y porque también influyen en la
conducta. Por ejemplo, los empleados satisfechos y entregados a la organización tienen
tasas más bajas de rotación y ausentismo. Dado que los administradores quieren tener
pocas renuncias y faltas (especial tratándose de los empleados más productivos),
querrán realizar cosas que generen actitudes positivas ante el trabajo.

Asimismo, los administradores deben estar conscientes de que los empleados tratarán
de disminuir las disonancias cognoscitivas. Es más, las disonancias se pueden manejar.
Si se pide a los empleados que se dediquen a actividades que les resultan inconsistentes
o que son contrarias a sus actitudes, las presiones por disminuir las disonancias
resultantes disminuyen cuando el empleado percibe que la disonancia es impuesta desde
el exterior y que está fuera de su control, o si las recompensas son lo bastante
importantes como para compensar la disonancia.
 ANÁLISIS EN CONTRA
La importancia de la satisfacción laboral
La importancia que tiene la satisfacción
laboral es obvia. Los administradores
tienen, cuando menos, tres motivos para
interesarse por el grado de satisfacción
laboral existente en sus organizaciones.
(1) Existen muchas evidencias de que los
empleados insatisfechos faltan a trabajar
con más frecuencia y suelen renunciar
más. (2) Se ha demostrado que los
empleados satisfechos gozan mejor salud
y viven más años. (3) La satisfacción
laboral se refleja en la vida particular del
empleado.
En este capítulo se analizó la conducta de
la satisfacción y la del abandono. Las
pruebas son bastante claras. Los
empleados satisfechos tienen tasas más
bajas de rotación y de ausentismo. Sin
embargo, cuando las dos conductas de
abandono se analizan por separado,
aumenta la seguridad de que la
satisfacción influye en la rotación. En
concreto, la satisfacción guarda una
fuerte y consistente relación con la
decisión del empleado de dejar la
organización. Si bien la satisfacción y las
faltas también guardan una relación
negativa, las conclusiones en cuanto a
esta relación deben ser más cautelosas.
Una dimensión de la satisfacción laboral
que se pasa por alto muchas veces es su
relación con la salud del empleado.
Diversos estudios han demostrado que los
empleados insatisfechos con su trabajo
tienden a padecer problemas de salud que
van desde las jaquecas hasta los
problemas cardiovasculares. Algunas
investigaciones incluso establecen que la
satisfacción laboral prevé mejor la
extensión de la vida que la condición física
o el fumar. Estos estudios sugieren que la
insatisfacción no es sólo un fenómeno
psicológicos Al parecer, la tensión que
produce la insatisfacción aumenta la
probabilidad de infartos y otros males. En
el caso de los administradores esto
significa que, incluso aunque la
satisfacción no
condujera la disminución de la rotación y
las faltas voluntarias, podría justificar la
meta de un personal satisfecho porque
disminuiría los costos médico y la pérdida
prematura de empleados valiosos en
razón de problemas cardiovasculares e
infartos.
Otro argumento en pro de la importancia
de la satisfacción laboral es el efecto
secundario que produce en la sociedad en
su conjunto. Cuando los empleados están
contentos en su trabajo sus vidas
personales mejoran. Por otra parte, el
empleado insatisfecho traslada la actitud
negativa a su hogar. En países ricos como
Estados Unidos, ¿no tienen los
administradores la responsabilidad de
ofrecer empleos que originen a los
trabajadores una gran satisfacción?
Algunos de los beneficios de la
satisfacción laboral redundan en bien de
todos los miembros de la sociedad. Es
más probable que los empleados
satisfechos sean ciudadanos satisfechos.
Estas personas adoptarán una actitud
más positiva ante la vida en general y
representarán para la sociedad personas
más sanas, en términos psicológicos.
Las pruebas son muchas. La satisfacción
laboral es importante. En el caso de la
administración, una fuerza de trabajo
satisfecha se traduce en más
productividad debido a menos variaciones
provocadas por el ausentismo o las
renuncias de los buenos empleados, así
como en una reducción de costos por
concepto de seguros de vida y gastos
médicos. Además, están los beneficios
para la sociedad en general. La
satisfacción laboral se traslada a las horas
durante las cuales el empleado no trabaja.
Por tanto podemos defender la meta de la
satisfacción laboral de los empleados
tanto en términos de dólares y centavos
como de responsabilidad social.
 ANÁLISIS EN CONTRA
La satisfacción laboral ha recibido demasiada importancia
Pocos temas han sido objeto de
exageraciones tan desproporcionadas
como la importancia que tiene la
satisfacción laboral para el empleo.
Analicemos las evidencias con detalle.
No existe una relación consistente que
indique la satisfacción conduce a la
productividad, después de todo, ¿no es la
productividad lo que cuenta? Las
organizaciones no son instituciones
altruistas. La obligación de la
administración es usar con eficiencia los
recursos que tiene a su disposición. No
tiene la obligación de crear trabajadores
satisfechos si los costos son superiores a
los beneficios. Como dijera un ejecutivo:
"¡No me interesa que mi personal esté
contento o no! ¿Produce?‖ .Sería muy
ingenuo suponer que la satisfacción es lo
único que afecta de manera importante
conducta del empleado. Por ejemplo,
piense en el tema de la rotación. Está
claro que hay otros factores que tienen la
misma importancia, o más, la decisión del
empleado de permanecer en la
organización o de buscar un trabajo en
otra parte: la antigüedad en el empleo, la
situación económica, la existencia de
otros empleos, por sólo nombrar algunos.
Si tengo cincuenta y cinco años, llevo en
la compañía veinticinco años, veo que el
mercado laboral no ofrece grandes
oportunidades tenga otra fuente de
ingresos además de mi trabajo, ¿influye
mucho la insatisfacción en mi decisión de
quedarme en la organización? ¡No!, ¿Ha
notado quiénes suelen ser los que más se
preocupan por mejorar la satisfacción
laboral de los empleados? ¡Los profesores
universitarios y los investigadores! Ellos
han elegido carreras que les ofrecen
bastante libertad y posibilidad de
crecimiento personal. Conceden gran
valor a la satisfacción laboral. El problema
está en que imponen sus valores a los
demás. Como la satisfacción al es
importante para ellos, presuponen que es
importante para todo el mundo. Para
muchas personas un empleo es
sólo el medio para obtener el dinero
necesario para realizar lo que quieren
hacer mientras no están trabajando.
Suponiendo que uno trabaja cuarenta
horas a la semana y que duerme ocho
horas al día, restan setenta horas o mas
para que se realice y encuentre la
satisfacción en actividades ajenas a su
trabajo. Por consiguiente, salta a la vista
que la importancia de la satisfacción
laboral es exagerada cuando se reconoce
que el empleado insatisfecho puede
obtener satis-facción de otras fuentes,
ajenas a su trabajo.
Un comentario final sobre la importancia
excesiva que se ha dado a la satisfacción
laboral: Analice el tema en un marco
contingente. Incluso aunque la
satisfacción presentara una relación
significativa con el rendimiento, es poco
probable que la relación fuera consistente
para todos los segmentos de la población
económicamente activa. De hecho, las
evidencias señalan que las personas
conceden diferente importancia al papel
que desempeña el trabajo en su vida.
Algunas piensan que el trabajo es lo
sustantivo de su existencia. Pero,
tratándose de la mayor parte de las
personas, los intereses centrales no están
en su trabajo. Por regla general, las
personas que no están orientadas al
trabajo no se entregan emocionalmente a
él. Esta indiferencia relativa, les permite
aceptar las condiciones frustrantes del
empleo con, mejor disposición. Es
importante señalar que es probable que la
mayor parte de los trabajadores quepan
en la categoría de personas que no están
orientados al trabajo. Así que aunque la
satisfacción, laboral puede ser importante
para abogados, cirujanos y demás
profesionales, seguro carece de
importancia para el trabajador medio.