UNIDAD N°1

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Cambios y transformaciones en el escenario mundial

A partir del la Revolución Industrial surge el concepto actual de trabajo, y en el transcurso del
siglo XX recibe la configuración que hoy tiene.
Durante este siglo, podemos distinguir 3 eras organizacionales:

ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA

Periodo: a partir de la Revolución Industrial (1900) a 1950.
Principal característica: Intensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo y el
surgimiento de los países desarrollados o industrializados.

Estructura organizacional: burocrática, caracterizada por su forma piramidal y centralizada

que hace énfasis en la departamentalización, la centralización de las decisiones, el establecimiento
de normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas.
Surgen la teoría clásica y el modelo burocrático.
Ambiente organizacional: conservador, orientado al mantenimiento del statu quo. Estático,
no ofrecía desafíos.
Principal preocupación: la eficiencia, y para alcanzarla eran necesarias medidas de
estandarización y simplificación, así como la especialización de la fuerza laboral para permitir
escalas de producción mayores a costos menores.
Modelo organizacional: basado en el diseño mecanicista (ver unidad 4).
Cultura organizacional: Teoría X. Enfoque en el pasado y en la conservación de las
tradiciones y en los valores conservadores.
Personas: se consideraban recursos de producción; apéndices de las máquinas.
Administración de las personas: relaciones industriales.

ERA DE LA INDUSTRIALIZACIÓN NEOCLÁSICA

Periodo: de 1950 a 1990
La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración.
El modelo burocrático fue reemplazado por la teoría estructuralista.
La teoría de las relaciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento.
Surge la teoría de sistemas y al final, la teoría de las contingencias.

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 Ambiente organizacional: cambios cada vez más veloces y acelerados. Desarrollo de la
tecnología que comenzó a influir en el comportamiento de las organizaciones y las personas que
participaban en éstas.
Modelo organizacional: basado en el diseño matricial.
Cultura organizacional: concentrada en el presente; énfasis en la innovación y cambio de
hábitos y de maneras de pensar y actuar.
Personas: vistas como un recurso organizacional y un factor determinante del éxito
empresarial.
Administración de las personas: Administración de los RRHH

ERA DE LA INFORMACIÓN
Periodo: desde 1990 hasta el momento.
Característica principal: los cambios, que se tornaron más rápidos, imprevistos, turbulentos
e inesperados.
La tecnología de la información generó desarrollos impredecibles y dio lugar al fenómeno de
la globalización.
La competitividad se volvió intensa y compleja entre las organizaciones.
En una época en que todos disponen de la información en tiempo real, las organizaciones
capaces de recolectar la información y transformarla con rapidez en una oportunidad para un nuevo
producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las más exitosas.
Es la época del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. El desafío
primordial es la productividad del conocimiento.
El empleo se desplazó del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue
sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca la era de la posindustrialización, basado en el
conocimiento y en el sector terciario.
Ambiente organizacional: variable, imprevisible, turbulento, con grandes e intensos
cambios.
Modelo organizacional: basado en el diseño orgánico (ver unidad 4).
Cultura organizacional: Teoría Y; enfoque en el futuro y en el destino. Énfasis en el cambio
y en la innovación. Valoración del conocimiento y la creatividad.
Estructura organizacional: las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y
flexibilidad.
Los procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que los
órganos (aspectos estáticos).
Los órganos son transitorios y los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón
de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnología.

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 Los productos y servicios se adaptan continuamente a las exigencias y necesidades de los
clientes.
Surgen los equipos multifuncionales y las organizaciones virtuales.
Personas: se convierten en la base principal de la nueva organización. Se consideran seres
dotados de inteligencia, personalidad, habilidades, conocimientos y aspiraciones. Son los nuevos
socios de la organización.
Administración de las personas: Gestión del talento humano.

Nota: características del Diseño matricial

 Diseño hibrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos y servicios.

 Coordinación descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional y autoridad de
proyectos (productos y servicios).
 Esquemas dobles de interacción en cargos cambiantes e innovadores.
 Aumento de la capacidad de procesamiento de la información.
 Cargos adecuados a tareas más complejas e innovadoras.
 Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnología variable.
 Capacidad razonable para generar el cambio y la innovación.

Preocupación de las organizaciones del futuro

1) Globalización: implica preocupación por la visión global del negocio para explorar la
competencia y evaluar la posición relativa de los productos y servicios.
2) Personas: preocupación por educar, capacitar, motivar y liderar a las personas que trabajan
en la organización.
3) Cliente: capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela.
4) Productos y servicios: calidad y atención
5) Conocimiento: para captar la información disponible antes que la competencia, y
transformarla rápidamente en oportunidad de nuevos productos y servicios.
6) Resultados: reducir costos, aumentar ingresos. Mejorar la calidad y la productividad.
7) Tecnología: mantener actualizada a la organización, aprovechando los progresos
tecnológicos.

Todo está cambiando, nada permanece estático.

Cambios y transformaciones en la función de RH

Durante el curso de las 3 eras, el área de RH atravesó 3 etapas distintas: relaciones

industriales, recursos humanos y gestión con personas.
Personal y relaciones industriales
En la industrialización clásica surgen los antiguos deptos de personal y posteriormente, lo
deptos de relaciones industriales. Los primeros eran órganos destinados a hacer cumplir las
exigencias legales respecto al empleo, (admisión a través de contrato individual, contabilidad de las
horas trabajadas para el pago, etc). Más tarde, los deptos de relaciones industriales asumen el
mismo papel agregan otras tareas, como la relación de la organización con los sindicatos y la
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coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar exigencias sindicales. Los deptos
de relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y burocráticas, y reciben
instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. Las personas son consideradas de las máquinas y
meras proveedoras de esfuerzo físico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.
Recursos humanos
En la industrialización neoclásica surgen los deptos de RH, que sustituyen los antiguos deptos
de relaciones industriales. Además de las tareas rutinarias y burocráticas, los DRH desarrollan
funciones operacionales y tácticas como órganos prestadores de servicios especializados
(reclutamiento, selección, capacitación…) y muestran diverso grado de centralización y monopolio
de estas actividades.
Gestión del talento humano
En la era de la información aparecen los equipos de gestión con personas. Estos equipos
sustituyen los DRH y gestión de personas. Las tareas operacionales y burocráticas se transfieren a
terceros mediante la subcontratación, mientras las actividades tácticas son delegadas a los gerentes
de línea de toda la organización. Los equipos de RH proporcionan consultoría interna para que el
área pueda cumplir actividades estratégicas de orientación global en búsqueda del futuro y el
destino de la organización y sus miembros.
Las personas se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los
demás recursos organizacionales. Se consideran socias de la organización que toman decisiones
respecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados negociados con anticipación y
sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas.
Tratar a las personas dejo de ser un problema y se convirtió en una solución para as
organizaciones.

Las 3 etapas de la gestión del talento humano

Características relaciones industriales Administración de Gestión del talento

Formato de trabajo Centralización total de las
operaciones en el órgano
de RH
Nivel de actuación Burocratizada y Departamentalizada
operacional. Rutinaria
Autoridad que ordena la Decisiones originadas en la
acción cúpula de la organización y
acciones centralizadas en el
órgano de RH
Tipo de actividad Ejecución de servicios
especializados.
Centralización y especializados
aislamiento del área
Principales actividades Admisión, desvinculación,
control de asistencia y
puntualidad, legislación
laboral, disciplina.
Relaciones sindicales,
orden.
recursos humanos humano
Responsabilidad de línea y Descentralización hacia los
función e staff gerentes y sus equipos
y Localización global y
táctica estratégica en el negocio
Decisiones originadas en la Decisiones y acciones
cúpula del área y acciones originadas en el gerente y
centralizadas en el órgano su equipo de trabajo
de RH
Consultoría interna y Consultoría interna.
prestación de servicios Descentralizar y compartir
Reclutamiento, selección, Cómo pueden los gerentes
capacitación, y sus equipos elegir,
administración de salarios, entrenar, liderar, motivar,
beneficios, higiene y evaluar y compensar a sus
seguridad, relaciones participantes.
sindicales.

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Misión del área Vigilancia, coerción, Atraer y mantener los Crear la mejor empresa y la
coacción, castigos. mejores empleados. mejor calidad en el trabajo.
Aislamiento social de las
personas.

Funciones de RH
La función asumida por los profesionales de RH son múltiples, puesto que deben
desempeñar papeles operacionales y, con simultaneidad, estratégicos (focalizarse en el trabajo +
metas y resultados).
Foco
Largo plazo

Enfoque en el futuro
estratégico

Administración de estrategias de Administración de la

RH transformación y el cambio

Enfoque en los Activ.

procesos Enfoque en las
personas

Administración de la infraestructura Administración de la contribución

de las empresas de los empleados

Enfoque en lo
cotidiano operacional

Corto plazo

Los dos ejes definen las 4 funciones principales de RH

1) Administración de estrategias de RH: cómo puede ayudar RH a impulsar la estrategia

organizacional.
2) Administración de la infraestructura de la empresa: cómo puede ofrecer RH una base de servicios
a la organización para que sea eficiente y eficaz.
3) Administración de la contribución de los empleados: cómo puede ayudar EH en el
involucramiento y compromiso de los empleados, transformándolos en agentes emprendedores,
socios y proveedores de la organización.
4) Administración de la transformación y del cambio: cómo puede ayudar RH en la construcción de
una organización creativa, renovadora e innovadora.

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 Sabemos que no existe la empresa perfecta

Todos sabemos que no existe empresa perfecta para trabajar, pero algunas son menos
imperfectas que las demás. Las dos principales características de una empresa ideal para trabajar en
ella son:
Respeto: la empresa demuestra respeto por su potencial y que usted puede crecer y progresar
en ella.
Credibilidad: la empresa promueve un clima interno en que los empleados se sienten libres
para preguntar y dispuestos a recibir una respuesta franca. Los empleados confían en lo que se les
dice.

Nuestro personal es nuestro mayor patrimonio

Peter Drucker destaca que la base tradicional del capitalismo, los “medios de producción”,
esta ahora en la mente y las manos de los trabajadores.
En la actualidad los bienes no se controlan como se acostumbraba antiguamente. Ahora los
bienes son sus propios propietarios.
En consecuencia, los bienes humanos presentan una paradoja: como las personas constituyen
la principal ventaja competitiva, la empresa requiere invertir en ellas, desarrollarlas y ceder espacio
para sus talentos. Cuanto mas haga esto la empresa, más ofertas de empleo, mejor remuneración
recibirán sus trabajadores y aumentará su movilidad. Es imposible escapar de la paradoja, pues la
organización no puede darse el lujo de dejar de invertir en estos bienes.
No se puede exigir lealtad a su propio personal, sino que es necesario conquistarla.
La creciente importancia de los bienes humanos transformará las empresas en redes de grupos
de proyectos, un tipo de condominio empresarial o conjunto de habitantes transitorios reunidos por
conveniencia mutua durante cierto tiempo.

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 UNIDAD N°2
Creación de un ambiente productivo de trabajo
Liderazgo
Aunque casi todo el mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso
de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de si el liderazgo debe ser o no ser
coercitivo (en oposición a usar la autoridad, las recompensas y los castigos para ejercer influencia
sobre los seguidores) y si es distintivo de la gerencia.
Definimos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas.
La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de un
rango gerencial en una organización. Ya que las posiciones gerenciales vienen con algún grado de
autoridad designada formalmente, una persona podría asumir un papel de liderazgo simplemente a
causa del puesto que el o ella tiene en la organización. Pero no todos los líderes son gerentes; ni,
para el caso, todos los gerentes son líderes. El liderazgo no formal, estos es, la capacidad de influir
que surge fuera de la estructura formal de la organización, es con frecuencia tan o más importante
que la influencia formal.
La calidad del liderazgo de una organización determina la calidad de la organización misma.
Los líderes exitosos anticipan el cambio, explotan vigorosamente las oportunidades, motivan a sus
seguidores a llegar a altos niveles de productividad, corrigen el desempeño pobre y conducen a las
organizaciones hacia sus objetivos.
La importancia del liderazgo en las organizaciones radica en la necesidad de controlar y
coordinar. Pero además, contribuye a la integración de varias actividades laborales, la coordinación
de la comunicación entre las subunidades organizacionales, el monitoreo de las actividades y el
control de las desviaciones del estándar.
Teoría de las características (hasta los años 30)
Es una teoría que busca las características de personalidad, sociales, físicas o intelectuales
que diferencian a los líderes de los seguidores.
De esta teoría se puede concluir que algunas características incrementan la probabilidad de
triunfar como líder, pero ninguna de estas características garantiza el éxito.
Algunas de las limitaciones de esta teoría son: pasa por alto las características de los
seguidores, generalmente no puede poner en claro la importancia relativa de varias características,
no separa la causa del efecto (por ejemplo si los líderes son seguros en sí mismos o si el éxito como
líder fomenta la seguridad en uno mismo) e ignora los factores situacionales.

Teorías del comportamiento

Proponen qué comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que no lo son.
Si el enfoque del comportamiento sobre el liderazgo fuera exitoso, tendría implicaciones
bastante diferentes de las del enfoque de las características.
Si la investigación de las características hubiera tenido éxito, habría proporcionado una base
para seleccionar a las personas adecuadas para asumir las posiciones formales en grupos y

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organizaciones que requieran de liderazgo. En contraste, si los estudios del comportamiento
hubieran tenido éxito, podríamos entrenar personas para que fueran líderes.
Por lo tanto, si las teorías de las características fueran válidas, entonces el liderazgo
básicamente se posee desde el nacimiento: usted lo tiene o no lo tiene. Por otro lado, si hubiera
comportamientos específicos que identificaran a los líderes, entonces podríamos enseñar a ser
líderes.
Los estudios de la Universidad de Ohio
Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento
del líder, hasta encontrar dos categorías que explicaban sustancialmente la mayoría de los
comportamientos de liderazgo descrito por los subordinados: estructura de inicio y consideración.
La estructura de inicio se refiere a la medida en la cual es probable que un líder defina y
estructure su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta. Incluye el
comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas.
La consideración se describe como la medida en la cual es probable que un líder tenga
relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los
subordinados y el interés por sus sentimientos. El grado en que muestra interés por la comodidad, el
bienestar, el estatus y la satisfacción de los seguidores.
De esta teoría se concluye que los líderes con altos índices de estructura de inicio y
consideración (un líder alto-alto) tienden a lograr un gran desempeño y satisfacción del subordinado
con más frecuencia que aquellos que califican bajo ya sea en estructura de inicio, consideración, o
en ambas dimensiones. Sin embargo, el estilo alto-alto no siempre da como resultados
consecuencias positivas, indicando esto que los factores situacionales necesitaban ser integrados a
la teoría.
Los estudios de la Universidad de Michigan
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del comportamiento que nombraron
orientación al empleado y orientación a la producción.
Los líderes que estaban orientados al empleado eran descritos como personas que enfatizaban
las relaciones interpersonales; mostraban un interés personal en las necesidades de sus subordinados
y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros.
Los líderes orientados a la producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos técnicos o
laborales del trabajo; su preocupación principal era el logro de las tareas del grupo y los miembros
del grupo eran considerados medios para tal fin.
Las conclusiones a que llegaron los investigadores favorecían fuertemente a los líderes cuyo
comportamiento estaba orientado al empleado (alta productividad y satisfacción en el trabajo).
La matriz gerencial
Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de liderazgo de interés
por la gente y de interés por la producción. Esta matriz crea 81 posiciones diferentes en las cuales
podría caer el estilo del líder.
Sin embargo, esta matriz sólo ofrece un mejor marco para conceptualizar el estilo de liderazgo
que para presentar cualquier nueva información tangible que aclare el predicamento del liderazgo,

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ya que hay poca evidencia para adoptar la conclusión de que estilo es más eficaz en todas las
situaciones.
Los estudios escandinavos
Su premisa básica es que en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un
comportamiento orientado al desarrollo. Éstos son los líderes que valoran la experimentación,
buscan nuevas ideas y generan y ponen en práctica el cambio.
Resumen de las teorías del comportamiento
En general, han tenido un éxito modesto para identificar relaciones consistentes entre los
patrones de comportamiento del liderazgo y el desempeño de grupo. Lo que parece faltar es la
consideración de los factores situacionales que influyen en el éxito o en el fracaso. Las situaciones
cambian y los estilos de liderazgo necesitan cambiar con ellos.

Teorías de las contingencias

La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugirió que bajo la condición a, el estilo x
sería apropiado, mientras que el estilo y sería más adecuado para una condición b, y el estilo z, para
la condición c. Sin embargo, una cosa era señalar que la eficacia del liderazgo dependía de la
situación y otra muy diferente ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales.
El modelo de Fiedler
El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del grupo depende
del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y la medida en la
cual la situación le da control e influencia al líder.
Identificación del estilo de liderazgo
Fiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo de liderazgo básico del
individuo. Por tanto, primero se debe encontrar qué estilo básico es. Para ello creó el cuestionario
del compañero de trabajo menos preferido (CTMP). El cuestionario pide a quienes responden que
piensen en todos los compañeros de trabajo que hayan tenido y describan a una persona con la que
hayan disfrutado menos trabajando.
Si el compañero de trabajo menos preferido es descrito en términos relativamente positivos
(una alta calificación CTMP), entonces la persona que responde está interesada primeramente en las
buenas relaciones personales con este compañero de trabajo y Fiedler lo etiquetaría como orientado
a las relaciones.
En contraste, si el compañero de trabajo menos preferido es descrito en términos
relativamente desfavorables (una baja calificación CTMP), el que responde está interesado
primordialmente en la productividad y por tanto será etiquetado como orientado a la tarea.
Fiedler asume que el estilo de individual de liderazgo es fijo, lo cual significa que si una
situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo está
orientada a las relaciones, tiene que modificarse la situación o se tiene que quitar al individuo y
reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia óptima.
Definición de la situación

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 Fiedler ha identificado tres dimensiones de contingencia que, afirma, definen los factores
situacionales que determinan la eficacia del liderazgo. Éstas son:

 Relaciones líder-miembro: El grado de credibilidad, confianza y respeto que tienen los

subordinados con su líder.

 Estructura de la tarea: El grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos (esto es,
son estructuradas o no estructuradas).

 Posición de poder (autoridad): El grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de
poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de
salario.
El siguiente paso en el modelo de Fiedler consiste en evaluar la situación en términos de estas
tres variables de contingencia. Él sostiene que mientras mejores sean las relaciones líder-miembro,
más altamente estructurado sea el trabajo y más fuerte sea la posición de poder, más control o
influencia tendrá el líder.
En conjunto, existen potencialmente 8 diferentes situaciones o categorías en las cuales
podrían encontrarse los líderes.
Ajuste de los líderes a las situaciones:
Fiedler concluyó que los líderes orientados a la tarea tienden a desempeñarse mejor en
situaciones que sean muy favorables para ellos y en situaciones que sean muy desfavorables. Los
líderes orientados a la relación, se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables.

De acuerdo al modelo de Fiedler, existen sólo dos formas en las cuales se puede mejorar la
eficacia del líder: se puede cambiar de líder para ajustarse a la situación o cambiar la situación para
ajustarla al líder. Esto último podría llevarse a cabo reestructurando las tareas o bien incrementando
o disminuyendo el poder que el líder tiene para controlar factores respecto de la posición de poder.
Evaluación:
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 Es un modelo que funciona pero que necesita variables adicionales. Además, la lógica que
sustenta el CTMP no está bien entendida y los estudios han mostrado que las calificaciones de
quienes contestan el CTMP no son estables. Asimismo, las variables de contingencia son complejas
y difíciles de evaluar por parte de los profesionales.
Teoría del recurso cognoscitivo (actualización del modelo de Fiedler)
Según esta teoría, el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo primero desarrollando
planes, decisiones y estrategias eficaces, y comunicándolas después por medio del comportamiento
directivo.
Fiedler y Garcia muestran después como la tensión y los recursos cognoscitivos como la
experiencia, la posesión y la inteligencia actúan como influencias importantes en la eficacia del
liderazgo.
La esencia de la nueva teoría puede ser reducida a tres pronósticos:

 El comportamiento directivo da como resultado un buen desempeño sólo si se une con gran
inteligencia a un ambiente de liderazgo apoyador y sin tensiones;

 En situaciones de gran tensión existe una relación positiva entre la experiencia de trabajo y el
desempeño;

 Las habilidades intelectuales de los líderes se correlacionan con el desempeño del grupo en
situaciones que el líder percibe como libres de tensión.
La teoría situacional de Hersey y Blanchard
Es una teoría de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra
al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey y Blanchard, es contingente
en el nivel de disponibilidad de los seguidores.
El énfasis en los seguidores en relación con la eficacia del liderazgo refleja la realidad que
constituye el que los seguidores acepten o rechacen al líder. A pesar de que el líder haga, la eficacia
depende de las acciones de sus seguidores.
El término disponibilidad se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la
voluntad de llevar a cabo tareas específicas (es decir, el grado de madurez de los seguidores para
efectuar una tarea específica).
El liderazgo situacional utiliza las mismas dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó:
comportamientos de tareas y de relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard, consideran cada una
como alta o baja, y las combinan en 4 comportamientos específicos de líder:

 Comunicar (tarea alta-relación baja). El líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo,
cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.

 Vender (tarea alta-relación alta). El líder proporciona tanto comportamiento directivo como
comportamiento de apoyo.

 Participar (tarea baja-relación alta). El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones,

siendo el principal papel del líder facilitar y comunicar.

 Delegar (tarea baja-relación baja). El líder proporciona poca dirección o apoyo.

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 El componente final de la teoría de Hersey y Blanchard es definir 4 etapas de la
disponibilidad del seguidor.

 R1: La gente es incapaz y además no está dispuesta o es demasiado insegura para asumir la
responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura.

 R2: La gente es incapaz pero está dispuesta a hacer las tareas necesarias de trabajo. Está
motivada pero carece actualmente de las habilidades apropiadas.

 R3: La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el
líder quiere.

 R4: La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.

Mientras los seguidores alcanzan niveles altos de disponibilidad (o madurez), el líder
responde no sólo continuando la disminución del control sobre las actividades, sino también al
continuar reduciendo el comportamiento de relaciones (es decir, debe dejar a la persona realizar su
trabajo, sólo debe fijar objetivos y controlar los resultados). Dedica más tiempo y atención a las
felicitaciones e incentivos.
Existe una gran similitud entre los 4 estilos de liderazgo de Hersey y Blanchard y las 4
esquinas extremas de la matriz gerencial. Sin embargo existe una diferenciación mínima. La matriz
enfatiza el interés en la producción y la gente, las cuales son dimensiones de la actitud. El liderazgo
situacional, en cambio, enfatiza la tarea y el comportamiento de la relación.

La teoría del intercambio líder-miembro

Esta teoría sostiene que debido a las presiones de tiempo, los líderes establecen una relación
especial con un pequeño grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno o de
internos- son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y
es más probable que reciban privilegios especiales.
Otros subordinados caen dentro del grupo externo. Ellos obtienen menos tiempo del líder,
menos recompensas preferidas que éste controla y tienen relaciones superior-subordinado basadas
en las interacciones de la autoridad formal.
No está claro de que manera el líder escoge quién cae en cada categoría, pero existe evidencia
de que los líderes tienden a escoger a los miembros del grupo interno debido a que tienen
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características personales que son similares a las de él, un nivel de competencia mayor que el de los
miembros del grupo externo y/o una personalidad extrovertida.
Esta teoría predice que los subordinados con el estatus de grupo interno tienen calificaciones
más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores.
Teoría del camino a la meta
El término camino a la meta se deriva de la creencia en que los líderes eficaces aclaran el
camino para asegurar a sus seguidores a avanzar desde dónde están hacia el logro de sus metas de
trabajo y hacer más fácil el viaje a lo largo de esta trayectoria reduciendo los obstáculos y peligros.
De acuerdo con esta teoría, desarrollada por Robert House, el comportamiento de un líder es
aceptable en tanto los subordinados lo vean como una fuente inmediata de satisfacción o como un
medio de satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que:
haga que el subordinado necesite una satisfacción contingente al desempeño eficaz y proporcione la
instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz.
Para probar estos enunciados, House identificó 4 comportamientos de liderazgo:

 El líder directivo permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas (congruente con la
dimensión de los estudios de Ohio sobre la estructura de inicio).

 El líder que apoya es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados
(congruente con la dimensión de la consideración).

 El líder participativo consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar
una decisión.

 El líder orientado al logro establece metas de desafío y espera que los subordinados se
desempeñen a su nivel más alto.
En contraste con el punto de vista de Fiedler, House supone que los líderes son flexibles. La
teoría del camino a la meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos
comportamientos dependiendo de la situación.
La teoría del camino a la meta propone dos clases de variables situacionales o de contingencia
que moderan la relación entre el comportamiento del liderazgo y el resultado:

 Factores de contingencia ambiental: están fuera del control del subordinado (estructura de la
tarea, el sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo);

 Factores de contingencia del subordinado: son parte de las características personales del
subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida).
Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder requerido como un
complemento si los resultados del subordinado van a ser maximizados, mientras que las
características personales del subordinado determinan la forma en que el ambiente y el
comportamiento del líder serán interpretados. De esta forma, la teoría propone que el
comportamiento del líder no será eficaz cuando resulte redundante con las fuentes de la estructura
ambiental o incongruente con las características del subordinado.

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 Modelo de la participación del líder (1973)
Este modelo, propuesto por Vroom y Yetton, proporciona una serie secuencial de reglas para
determinar la cantidad de participación deseable en la toma de decisiones, según diferentes tipos de
situaciones. El modelo era un árbol complejo de decisiones que incorporaba 7 contingencias y 5
estilos alternativos de liderazgo.
En fecha más reciente, Vroom y Jago proponen un nuevo modelo, el cual conserva los
mismos 5 estilos alternativos de liderazgo, pero expande las variables de contingencia a 12.
El modelo supone que cualquiera de los 5 comportamientos podría ser posible en una
situación dada:

 Autocrático I (AI): decisión tomada por el directivo, usando cualesquiera hechos que tenga a
mano.

 Autocrático II (AII): el directivo obtiene la información necesaria de los subordinados y luego

decide la solución al problema. Podría o no decirles acerca de la naturaleza de la situación que
enfrenta.

 Consultivo I (CI): el directivo comparte el problema con los subordinados relevantes, obtiene
sus ideas y sugerencias. Sin embargo la decisión final es suya solamente.

 Consultivo II (CII): el directivo comparte el problema con sus subordinados como un grupo,
obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisión que podría o no
reflejar la influencia de sus subordinados.

 Grupo II (GII): el directivo comparte el problema con sus subordinados como grupo. Todos
aportan ideas y soluciones. Toman la decisión por consenso.
El modelo de la participación del líder asume, tal como House, que el líder puede ajustar su
estilo a diferentes situaciones.
Algunas veces el liderazgo es irrelevante
En muchas situaciones, cualesquiera comportamientos que muestren los líderes son
irrelevantes. Ciertas variables del individuo, del trabajo y de las organizaciones pueden actuar como
sustitutos para el liderazgo o neutralizar el efecto del líder para influir en sus subordinados.
Los neutralizadores hacen imposible que el comportamiento del líder marque alguna
diferencia en los resultados del subordinado. Niegan la influencia del líder.
Los sustitutos, por otro lado, hacen la influencia no sólo imposible sino también innecesaria.
Actúan como un reemplazo de la influencia del líder.
Resumiendo…
Los conceptos de tarea y gente permean la mayoría de las teorías.
La dimensión de la tarea recibe este nombre de Fiedler, pero para el grupo de Ohio su nombre
es estructura de inicio; liderazgo directivo para quienes apoyan el camino a la meta; orientación a
la producción para los investigadores de Michigan, e interés en la producción para Blake y
Mouton.

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 La dimensión de la gente recibe un trato similar, pasando por alias como liderazgo de
consideración, orientado al empleado, de apoyo u orientado a las relaciones.
Con la excepción obvia planteada por los estudios escandinavos, el comportamiento del
liderazgo tiende a verse reducido a dos dimensiones, tarea y gente, pero los investigadores
continúan estando en desacuerdo sobre si el estilo de liderazgo es fijo o es flexible. Adoptaremos la
postura de que ambas posibilidades son probablemente correctas: dependen de la personalidad del
líder.
Otra controversia que presentan estas teorías es acerca de qué tanto debería el líder compartir
el poder con sus subordinados en la toma de decisiones. La teoría del liderazgo situacional y el
modelo de la participación del líder se enfrentan con este tema.
Ventajas y desventajas de las teorías
Saber que un gerente posee ciertas características, no asegura que los subordinados serán
empleados satisfechos y productivos.
Los enfoques tarea-gente (teorías de la Estatal de Ohio, Michigan y de la matriz gerencial)
sólo permiten asegurar que los líderes que califiquen alto en orientación a la gente deberían
terminar con empleados satisfechos, pero no se puede hacer pronósticos respecto a la productividad
del empleado.
Respecto al modelo de Fiedler cabe destacar que diversas variables situacionales que se
identificaron originalmente, continúan surgiendo en teorías de la contingencia más recientes.
La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard reconoce que la capacidad y la
motivación de los subordinados son vitales para el éxito del líder. Sin embargo, es una teoría
bastante especulativa.
La teoría del intercambio líder-miembro permite predecir el efecto del líder siempre y cuando
sepamos si un empleado es un interno o un externo.
El modelo revisado de la participación del líder es tan complejo que resulta una limitación
importante para su uso.
Finalmente, el modelo del camino a la meta reconoce que el éxito de un líder depende de
ajustar su estilo al ambiente en el cual esté colocado, así como a las características de sus
seguidores.
Su énfasis es la estructura de la tarea es compatible con el modelo de la contingencia de Fiedler y el
modelo de la participación del líder de Vroom y Jago. El reconocimiento de las características de
los seguidores es compatible con el enfoque de Hersey y Blanchard sobre la experiencia y
capacidad de los seguidores.

Los planteamientos más recientes del liderazgo

Teoría de la atribución del liderazgo
Esta teoría señala que el liderazgo simplemente es una atribución que la gente asume acerca
de otros individuos. Usando el marco de la atribución, los investigadores han encontrado que la
gente caracteriza a los líderes como dueños de características como inteligencia, personalidad
desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinación, así como comprensión.

15
Igualmente han encontrado que, el líder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en
consideración) es consistente con las atribuciones que describen a un buen líder.
A nivel organizacional, el marco de la atribución da razón de las condiciones bajo las cuales
la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando una organización
tiene un desempeño, ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente está
dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño.
Un tema muy relevante que comprende también la teoría es la percepción de que los líderes
eficaces son considerados en general como consistentes o inflexibles en sus decisiones.
Teoría del liderazgo carismático
La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que
los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando
observan determinados comportamientos. En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo
carismático se han dirigido a la identificación de aquellos comportamientos que separan a los
líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos.
Algunos ejemplos de individuos que se citan con frecuencia como líderes carismáticos
incluyen a John E Kennedy, Martin Luther King, Jr., Walt Disney, Mary Kay Ash (fundadora de
Mary Kay Cosmetics), entre otros.
Varios autores han tratado de identificar las características del líder carismático. Robert House
identificó tres características: seguros de sí mismos, dominantes y con fuertes convicciones en sus
creencias. Warren Bennis, después de estudiar a 90 de los líderes más eficaces y exitosos de Estados
Unidos, encontró que tenían cuatro rasgos comunes: tenían una visión compulsiva o sentido de
propósito; podían comunicar esa visión en términos claros que sus seguidores pudieran identificar
rápidamente, demostraban consistencia y enfoque en la realización de su visión; y conocían sus
puntos fuertes y los capitalizaban.
Sin embargo, el análisis más amplio ha sido el de Conger y Kanungo, de McGill University.
Entre sus conclusiones, señalan que los líderes carismáticos tienen una meta idealizada que desean
alcanzar; un fuerte compromiso personal con su meta; son percibidos como no convencionales; son
asertivos y tienen confianza en sí mismos; y se les percibe como agentes de cambio radical.
En resumen, las características clave que parecen diferenciar a los líderes carismáticos de los
no carismáticos son:

 Confianza en ellos mismos;

 Una visión;

 Capacidad para articular bien la visión;

 Fuertes convicciones acerca de la visión;

 Comportamiento que está fuera de lo ordinario;

 Percibidos como un agente de cambio;

 Sensibles al ambiente.
Recientemente se ha concentrado la atención en un intento por determinar cómo los líderes
carismáticos influyen en sus seguidores. El proceso comienza cuando el líder articula una visión
atractiva. Esta visión proporciona un sentido de continuidad a sus seguidores, al vincular el presente
16
con un mejor futuro para la organización. Luego, el líder comunica sus expectativas de alto
desempeño y expresa su confianza en que sus seguidores podrán lograrlas. Esto incrementa la
autoestima y autoconfianza de sus seguidores. A continuación, el líder transmite por medio de
palabras y acciones un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo
para que los seguidores lo imiten. Por último, el líder carismático hace autosacrificios y se
compromete en comportamientos no convencionales para mostrar valor y convicciones acerca de la
visión.
Un cúmulo de investigaciones muestra una impresionante correlación entre el liderazgo
carismático y un alto desempeño y satisfacción entre los seguidores.
La mayoría de los expertos cree que se puede capacitar a los individuos para que tengan un
comportamiento carismático, y así puedan disfrutar de los beneficios que se derivan de ser
considerado como "líder carismático".
Una última reflexión sobre este asunto: tal vez no siempre sea necesario el liderazgo
carismático para alcanzar altos niveles de desempeño entre los empleados. El liderazgo carismático
puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico. Esto
puede explicar por qué, cuando surgen líderes carismáticos, es más probable que sea en la política,
religión, tiempos de guerra, o cuando una empresa comercial está introduciendo un producto
radicalmente nuevo, o cuando enfrenta una crisis que amenaza su existencia. Estas condiciones
tienden a involucrar intereses ideológicos.
De hecho, los líderes carismáticos pueden convertirse en una desventaja para una
organización una vez que ha pasado la crisis y la necesidad de cambio radical.
¿Por qué? Porque entonces la abrumadora autoconfianza del líder carismático se convierte en un
problema. No es capaz de escuchar a otras personas, se siente incómodo cuando lo desafían
subordinados agresivos y comienza a tener una creencia injustificada en lo "correcto" de sus puntos
de vista.
El liderazgo transaccional versus el transformacional
La mayoría de las teorías del liderazgo presentadas -por ejemplo, los estudios de la
Universidad Estatal de Ohio, el modelo de FiedIer, la teoría del camino a la meta y el modelo de la
participación del líder- se refieren a los líderes transaccionales. Esta clase de líder guía o motiva a
sus seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos
de la tarea.
En cambio, los líderes transformacionales ponen atención a los intereses y necesidades de
desarrollo de sus seguidores: cambian la conciencia de los seguidores sobre los temas ayudándolos
a ver los viejos problemas de nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a los
seguidores para poner un esfuerzo extra para lograr las metas del grupo.
El liderazgo transaccional y el transformacional no deberían, sin embargo, ser vistos como
métodos opuestos para lograr que se hagan las cosas. El liderazgo transformacional se desarrolla
por encima del liderazgo transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeño subordinados que
van más allá de lo que ocurriría con un enfoque transaccional solamente. Por otra parte, el liderazgo
transformacional es más que carisma, ya que tratará de mezclar en los seguidores la capacidad de
cuestionar no sólo los puntos de vista ya establecidos sino de vez en cuando aquellos establecidos
por el líder.

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 En resumen, la evidencia total indica que el liderazgo transformacional está más fuertemente
correlacionado con tasas menores de rotación, alta productividad y más alta satisfacción del
empleado que el liderazgo transaccional.

Características de los líderes transaccionales y transformacionales

Liderazgo visionario
El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista,
creíble y atractiva del futuro para una organización o unidad organizacional que traspone las
fronteras del presente y lo mejora. Esta visión, si es adecuadamente seleccionada y puesta en

18
práctica, posee tanta energía que "en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades,
talentos y recursos para que ocurra".
Una revisión de varias definiciones encuentra que una visión difiere de otras formas de
dirección de diferentes maneras: "Una visión contiene imágenes claras y precisas que ofrecen una
forma innovadora de mejorar, que reconoce y toma como base las tradiciones y se conecta con las
acciones que la gente puede realizar para llevar a cabo el cambio. La visión llega hasta las
emociones y la energía de la gente. Articulada de manera apropiada, una visión crea el entusiasmo
que la gente tiene para los eventos deportivos y otras actividades de recreación, trayendo la energía
y, el compromiso al lugar de trabajo.”
Muchos escritores coinciden en que "La organización del siglo XXI demanda virtualmente el
liderazgo visionario”. Otro escritor sostiene que la visión es “el pegamento que une a los individuos
en un grupo con una meta común; cuando es compartida por los empleados, puede mantener a una
compañía completa moviéndose hacia adelante de cara a las dificultades, capacitando e inspirando a
líderes y empleados por igual”.
Las propiedades clave de una visión parecen ser posibilidades inspiradoras que están
centradas en el valor, son realizables y poseen imágenes y articulación superiores. Las visiones
deben ser capaces de crear posibilidades que sean inspiradoras, únicas y que ofrezcan un nuevo
orden que pueda producir un distintivo organizacional. Una visión puede fracasar si no ofrece una
visión perspectiva del futuro que sea clara y demostrablemente mejor para la organización y sus
miembros. Las visiones deseables ajustan los tiempos con las circunstancias y reflejan la
singularidad de la organización. La gente en la organización debe percibir la visión como desafiante
y sin embargo posible.
Una vez que la visión es identificada, los líderes visionarios parecen tener tres cualidades que
están relacionadas con la eficacia en sus papeles de visionarios:

 Capacidad para explicar la visión a los otros.

 Ser capaz de expresar la visión no solo verbalmente sino a través del comportamiento del
líder.

 Ser capaz de extender la visión a diferentes contextos de liderazgo. Ésta es la capacidad de

secuenciar las actividades para que la visión pueda ser aplicada en una variedad de
situaciones.

Temas contemporáneos sobre liderazgo

Sexo y liderazgo
Una extensa revisión de la bibliografía sugiere dos conclusiones en relación al sexo y el
liderazgo. Primero, las similitudes entre los hombres y las mujeres tienden a ser más que las
diferencias. Segundo, las diferencias parecen ser que las mujeres prefieren un estilo de liderazgo
más democrático, mientras los hombres se sienten más a gusto con un estilo directivo.
Las mujeres alientan la participación, comparten el poder y la información y tratan de
incrementar el valor propio de sus seguidores. Prefieren dirigir mediante la inclusión y apoyarse en
su carisma, experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en los demás.
Por otro lado, es más probable que los hombres usen un estilo directivo de órdenes y control.
Confían en la autoridad formal de su posición para su base de influencia.
19
 Proporcionar el liderazgo al equipo
El liderazgo está ocupando un lugar cada vez más importante dentro del contexto del equipo.
El papel del líder de equipo es diferente del papel tradicional de liderazgo, y adquiere cada
vez más importancia. Los líderes eficaces de equipo tienen que aprender habilidades como la
paciencia para compartir información, confiar en los demás, delegar autoridad y saber cuándo
intervenir.
Los líderes de equipo tienen responsabilidades tales como: la instrucción, la facilitación, el
manejo de problemas de disciplina, la revisión del desempeño de equipo/individual, el
entrenamiento y la comunicación.
Una manera más significativa de describir el trabajo de los líderes de equipo es concentrarse
en dos prioridades: manejar las fronteras externas del equipo y facilitar el proceso de equipo. Estas
prioridades se dividen en 4 papeles específicos:

 Son un medio de comunicación con los constituyentes externos. Esto incluye a la alta
dirección, otros equipos internos, clientes y proveedores. El líder representa al equipo ante
otros constituyentes, asegura los recursos necesarios, pone en claro las expectativas que tienen
los demás respecto al equipo, reúne información del exterior y comparte ésta con los
miembros del equipo.

 Son solucionadotes de problemas, los cuales raramente se relacionan con temas técnicos o de
operación. Ayudan al equipo a hablar del problema y consiguen los recursos necesarios de los
constituyentes externos.

 Son administradores de conflictos.

 Son instructores. Ponen en claro las expectativas y los papeles, enseñan, ofrecen apoyo,
alientan y hacen lo que sea necesario para ayudar a los miembros del equipo a mejorar su
desempeño en el trabajo.
Dirigir a través de la facultación
La facultación es poner a los empleados a cargo de lo que hacen.
Esto se refiere a que, los líderes eficaces comparten el poder y la responsabilidad con sus
empleados. El papel de facultar que tiene el líder consiste en mostrar confianza, proporcionar una
visión, remover barreras que bloqueen el desempeño, ofrecer aliento, motivar e instruir a los
empleados.
El problema con el actual movimiento de la facultación es que se ignora la medida en la cual
el liderazgo puede ser compartido y las condiciones que facilitan el éxito del liderazgo compartido.
Instrucción
Los líderes eficaces son descritos cada vez más como instructores que como jefes. Se espera
que proporcionen instrucción, guía, asesoría y aliento para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeño en el trabajo. Para ello deben poseer tres habilidades principales:

 Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeño y las capacidades de un empleado.

 Capacidad de crear un clima de apoyo.

 Capacidad de influir en los empleados para cambiar su comportamiento.

20
 Los seguidores
Además de contar con líderes que puedan dirigir, las organizaciones exitosas necesitan
seguidores que los puedan seguir.
Algunas de las cualidades que tienen los seguidores eficaces son:

 Se administras bien a si mismos.

 Están comprometidos con un propósito externo a ellos (una causa, un producto, una idea, un
equipo de trabajo, una organización, etc.)

 Crean su competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un máximo de impacto.

 Son valientes, honestos y dignos de crédito.

La cultura nacional como una variable de contingencia agregada
La cultura nacional es un factor situacional importante para determinar cuál estilo de
liderazgo será más eficaz, a causa de los seguidores.
Los líderes no pueden escoger su estilo a voluntad. Están restringidos por las condiciones
culturales que sus subordinados han llegado a esperar. Por ejemplo, un estilo manipulador o
autocrático es compatible con una distancia grande de poder; es aplicable en Arabia, el Lejano
Oriente y países latinoamericanos. La participación puede ser más eficaz en culturas de distancia
corta de poder como las que existen en Noruega, Finlandia, Dinamarca y Suecia.
Biología y liderazgo
Hay una evidencia cada vez mayor que indica que el liderazgo tiene raíces biológicas. Los
líderes eficaces poseen una mezcla bioquímica única de hormonas y una química cerebral que
ayuda a generar alianzas sociales y a enfrentar la tensión.
Dos sustancias químicas, serotonina y testosterona, han recibido la mayor atención. Niveles
mayores de la primera parecen mejorar la sensibilidad y el control de la agresión. Los altos niveles
de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir.
Ética y liderazgo
La ética toca al liderazgo en numerosos puntos. Los líderes transformacionales por ejemplo,
han sido descritos por una autoridad como un estímulo a la virtud moral por tratar de cambiar las
actitudes y comportamientos de los seguidores. El carisma también tiene un componente ético. Los
líderes no éticos probablemente usen su carisma para incrementar su poder sobre los seguidores, y
lo dirijan hacia fines propios. Los líderes éticos se considera que usan su carisma de manera
socialmente constructiva para servir a los demás. Existe también el tema de abuso del poder por
parte de los líderes y el tema de la confianza tiene que ver de manera explícita con la honestidad y
la integridad en el liderazgo.
El liderazgo no está libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier líder, deberíamos
considerar tantos los medios utilizados por éste para lograr sus metas como el contenido moral de
dichas metas.

21
 Liderazgo para la competitividad y el compromiso
Conceptos
Poder: influencia sobre el comportamiento de otras personas. Existen dos formas de poder:
Formal: se encuentra institucionalizado y reconocido legalmente. Por tanto, se le denomina
también autoridad.
Informal: surge espontáneamente, aunque carece de legitimidad reconocida.
Caudillismo: es un poder (formal o informal) utilizado para lograr objetivos personales o de
grupo, sin atender al incremento en la calidad global de visa. Con frecuencia se emplea la violencia,
ya sea física, organizacional o psicológica.
Jefatura: es un poder formalizado dentro de una organización, ejercido primordialmente por
vía de sanciones y recompensas. En este caso, se trata de seguir los procedimientos, las normas y las
políticas de la organización. No existe violencia pero tampoco innovación ni cuidado por la calidad
de vida ni el desarrollo de los asociados.
Liderazgo: constituye un proceso para alcanzar una visión y una misión valiosas mediante el
involucramiento y el desarrollo integral de las personas y sus facultades humanas, utilizando al
máximo los recursos y con repercusiones positivas para la calidad global de vida.
Competencias de los líderes
Aspectos gerenciales: conocimiento detallado y actualizado del campo de acción de la
organización así como de la rama de la actividad económica; comprensión del papel de las
diferentes funciones dentro de la organización y sus interrelaciones.
Trabajo en equipo: compartir información, fomentar la expresión de opiniones y
sentimientos, aprovechamiento de los conflictos para el mejoramiento tanto personal como del
funcionamiento de la organización.
Relaciones interpersonales: sensibilidad hacia los puntos de vista de los problemas de los
demás, orientación hacia los clientes.
Comunicación: expresión verbal fluida y clara tanto con individuos como con grupos,
redacción con claridad y enfoque hacia las necesidades del receptor.
Énfasis en la misión
Motivación a los asociados o colaboradores: fijación de objetivos ambiciosos (pero
realistas) para sí mismo y los demás, aprendizaje a partir de los propios errores y de los demás,
reconocimiento de los logros de los demás.
Compromiso con la calidad y la competitividad: orientación de las acciones para lograr la
mejoría continua, impregnación de las acciones con honestidad e integridad.
Desarrollo de los asociados o colaboradores: búsqueda constante del desarrollo personal y
profesional (tanto de sí mismo como de los demás).
Solución de problemas: recolección de hechos e información para tomar mejores decisiones,
generación de soluciones innovadoras para los problemas.
Aspectos técnicos: entendimiento de los costos, los ingresos, los mercados, el valor agregado,
etc. de la organización; actualización constante en su campo.
22
 El compromiso de los asociados
Se puede definir compromiso como un deber moral adquirido hacia una persona o una
institución.
Ninguna organización podrá ser competitiva si carece de la entrega de sus miembros hacia los
fines de la misma. Cada vez los nexos afectivos y morales de las personas hacia las organizaciones
en las cuales trabajan constituirán uno de los activos más importantes de las mismas, junto con otros
elementos tales como el conocimiento y las habilidades.
Otro elemento trascendente es el clima organizacional, entendido como la manera en que las
personas perciben o interpretan el medio circundante. Brown y Leight proponen 6 componentes que
garantizan un mayor compromiso por parte de los asociados:

 Claridad del papel propio

 Contribución aportada. Que la persona sienta que su esfuerzo tiene sentido respecto a los
procesos y resultados de la organización.

 Reconocimiento

 Expresión de los sentimientos propios

 Reto representado por el trabajo

Meyer y Allen definieron el compromiso como en estado psicológico que caracteriza la
relación entre una persona y una organización, la cual presenta consecuencias respecto a la decisión
para continuar en la organización o dejarla. Estos autores propusieron una conceptualización del
compromiso dividido en 3 componentes:
Compromiso afectivo: se refiere a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la
persona por parte de la organización.
Compromiso de continuación: la persona tiene conciencia respecto de las inversiones (en
tiempo y esfuerzo) que se perderían en caso de dejar la organización, o sea, de los costos en los
cuales se incurriría o de las posibilidades poco numerosas de encontrar otro empleo.
Compromiso normativo: la persona es leal a la organización quizá por la recepción de
beneficios conducente a un sentido del deber de proporcionar una reciprocidad. Se presenta un
precepto moral interno.
Es importante para las organizaciones conocer no solo el tipo sino también el grado de
compromiso de sus miembros. Una de las consecuencias es intentar elevarlo; pero las medidas para
lograrlo son diferentes de acuerdo con el tipo de compromiso que se desee alcanzar.
Es posible pensar que el compromiso organizacional acarrea ciertas consecuencias tanto
favorables como desfavorables para las organizaciones. En el primer punto se esperaría una
intención de permanecer en la organización. Como contrapartida, la búsqueda de otras
oportunidades de trabajo presentaría relaciones negativas con el compromiso (por los costos que
esto derivaría).
En el lado negativo, un compromiso elevado puede significar la inflexibilidad de los
miembros de la organización respecto a las transformaciones en la misma, así como rechazo a las
innovaciones y, por ende, falta de adaptabilidad.

23
 Por otra parte, las experiencias cotidianas en la organización resultan más efectivas que la
inducción planeada y formal para alcanzar el compromiso de los colaboradores.
García Méndez
Alguno de los resultados de este investigador son los siguientes:

 Si el subordinado se opone a una orden del jefe, lo más probable es que éste adopte un
comportamiento persuasivo para tratar de convencer a aquel, en vez de explorar las razones de
la oposición y aprovecharlas. Finalmente el jefe “gana” y el subordinado ve debilitada su
autoestima.

 Sostiene que “en presencia de un líder formal de discusión, nuestros dirigidos no piensan, o
por lo menos, no expresan lo que piensan, y tampoco lo que sienten”. Es decir, parecen
mejores las decisiones de grupo “sin jefe”.

 El verdadero poder lo otorga el grupo, a partir de la necesidad que éste tiene de lograr metas
que son comunes a sus miembros.

 Los conceptos de jefatura y democracia son incompatibles.

Goleman
Este autor lanzó el término inteligencia emocional y describe de la siguiente manera los 5
componentes de la inteligencia emocional de los líderes:

 Consciencia de sí mismo: reconocimiento y comprensión de los propios estados de ánimo,

afectos y motivaciones así como el efecto de los mismos sobre los demás.

 Autorregulación: habilidad para controlar y redirigir los impulsos destructivos; tendencia para
pensar antes de actuar.

 Motivación: pasión y persistencia para trabajar a fin de alcanzar metas.

 Empatía: comprender los estados emotivos de otras personas; habilidad para tratar a las
personas de acuerdo con sus relaciones emocionales.

 Habilidad social: efectividad para manejar las relaciones y establecer redes sociales;

Delegación
La delegación es la asignación de tareas a individuos o equipos, y es eficaz cuando se dan los
trabajos a las personas más adecuadas y se otorga a éstas el nivel necesario de libertad para realizar
la tarea del modo más competente y productivo.
La delegación eficaz permite rendir al máximo y desarrollarse para afrontar nuevos retos.
La delegación nunca es estática: dado que las tareas de su equipo cambian, también el modo
en que las encomienda precisa de una adaptación. Asimismo, las personas se transforman y
evolucionan con el tiempo, y la forma que tiene de delegar en esos individuos también debe variar a
medida que ellos lo hacen.
La delegación eficaz permite:

 Maximizar el tiempo que tiene para los trabajos que debe realizar, dado que confía a otras
personas el trabajo que éstas puedan hacer.
24
  Maximizar el rendimiento del equipo: al encomendar a sus miembros tareas que se encuentren
al límite de su capacidad, o incluso ligeramente por encima, favorecerá el progreso de sus
habilidades y sus conocimientos.

 Motivar y desarrollar al equipo: si delega en ellos, confirmará que confía en su manera de

trabajar y demostrará que reconoce y valora su potencial al encomendarles responsabilidades.

 Mejorar las habilidades de liderazgo.

Se debe tener en cuenta que se puede delegar todo el trabajo, pero no toda la responsabilidad.

Estilos de delegación
La delegación eficaz es la capacidad de elegir correctamente el estilo que se adapte a un
trabajo en cuestión y a la persona que lo va a hacer.
Es posible utilizar estilos distintos para trabajos diferentes, incluso aunque los haga la misma
persona, ya que hay personas experimentadas en algunos ámbitos que no lo son en otros.
Los distintos estilos para delegar son:
Controlador: quieren que sean sus propios planes detallados los que se lleven a cabo.
Ofrecen instrucciones específicas y supervisan de cerca el trabajo. No conceden libertad de acción.
Tampoco explican la razón por la que hay que llevar a cabo un trabajo. Es preciso ser cauteloso con
este enfoque, ya que conduce a la desmotivación.
Instructor: supervisa de cerca el trabajo, pero en general adopta un enfoque directivo menos
estricto. Explica la tarea a realizar y conduce a la persona que la desempeña en cada fase, al
ofrecerle su apoyo y consejo si lo considera necesario o cuando el jefe cree que es preciso darlos.
La diferencia entre el controlador y el instructor es que el empleado que hace el trabajo con este
último se siente más responsable con respecto a él y aporta más de sí mismo.
Asesor: otorga aún más libertad de acción a la persona que realiza el trabajo. La tarea se
explica de forma resumida y en general, y el que delega invita al que se va a encargar del trabajo a
exponer sus ideas sobre cómo se debería hacer. Después, ambos discuten el proyecto y acuerdan un
plan de acción. Se ofrece apoyo sólo cuando se pide específicamente.
Coordinador: proporciona una dirección global a la persona que va a hacer el trabajo, pero
deja en sus manos los puntos específicos. Cuando delega, el coordinador también decide el grado de
libertad que el empleado tendrá antes de que éste le consulte. En general, no se espera que la
persona que hace el trabajo necesite apoyo o consejo durante el proceso.

Delegación en la práctica
Antes de delegar un trabajo a otra persona, debe asegurarse de que sabe claramente que hay
que hacer.
Por otro lado, debe asegurarse que la persona a quien le delega una tarea, entienda
exactamente lo que se le pide que haga.
Las cuatro etapas

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 Si tiene un problema o recibe la orden de hacer un trabajo, existen 4 etapas por las que debe
pasar antes de decidir si va a delegar y en quién.
1. Identificar el problema concreto o definir exactamente qué se le ha pedido que haga.
2. Localizar y analizar la causa del problema o considerar los diferentes enfoques con respecto al
trabajo que le han pedido que haga.
3. Recoger toda la información necesaria sobre cada opción potencial.
4. Considerar todas las opciones y decidir la mejor.
Muchas tareas, en especial las que consisten en hacer proyectos, llevan mucho tiempo,
durante el que se debe mantener la motivación; para ello, puede resultar útil dividir el trabajo en
etapas: la ejecución de cada etapa reporta beneficios positivos para la motivación.
Resulta decisivo identificar con precisión los recursos y el tiempo necesarios para la tarea. Es
recomendable incluso, utilizar un margen de seguridad para los mismos.
Es vital escribir el objetivo específico de una tarea junto con los criterios y los límites de
tiempo.
Luego comienza la fase de delegación. Es importante decidir si va a confiar el trabajo o parte
de éste y a quién va a encargarlo.
Si el equipo está implicado y es preciso dividir el trabajo entre sus miembros, debe establecer
objetivos personales para cada uno de ellos y confirmarlos con los interesados siempre que sea
posible.
¿Qué debe delegar?
En primer lugar, debe decidir si va a delegar o no el trabajo. Si decide delegar, debe estar
seguro de que el individuo o el equipo en el que delegue dispone de tiempo para hacer lo que le ha
encargado.
Existen algunos trabajos que debe delegar y otros que no.
Cuando sea posible, debe delegar los siguientes trabajos:

 Tareas rutinarias, de menor relevancia y que no sean urgentes.

 Tareas que otros miembros del equipo también pueden hacer debido a sus aptitudes o
conocimientos.

 Tareas que desarrollarán las habilidades y los conocimientos de los miembros del equipo, por
lo que pueden suponer un reto.
Probablemente no debería delegar:

 Tareas que no se adapten a la experiencia o los conocimientos de los miembros del equipo.

 Asuntos importantes que necesitan su autoridad o experiencia para que el resultado sea
satisfactorio.

 Ámbitos relacionados con su responsabilidad de crear, mantener y desarrollar su equipo.

¿En quién debe delegar un trabajo una vez que ha optado por ello?
26
 Debe considerar dos factores principales cuando piense en la persona que debería emprender
la tarea: si tiene conocimientos y experiencia, y si está motivada y comprometida a hacerlo.
Estos factores están directamente relacionados con la cantidad de supervisión necesaria para
controlar una tarea y con el estilo de delegación que se pueda emplear.
A partir de esto, las personas se clasifican en:

 Principiantes: no conocen el trabajo asignado. En general, están muy motivados porque les
interesa aprender, y su posible delegación del trabajo en ellos les demuestra que se confía en
sus habilidades. Están muy comprometidos, pero tienen pocos conocimientos.

 Aprendices: su conocimiento sobre el trabajo es medio. Su motivación puede ser elevada,

media o baja, y en ocasiones desciende tras la euforia inicial por unirse a la empresa.

 Integrados: los miembros integrados están más familiarizados con el trabajo y, en general,
sus conocimientos son entre medios y elevados. Sin embargo, en ocasiones tendrá que
proporcionarles motivación adicional. Necesitan apoyo, pero plena autonomía. Es decir, su
interés es medio y sus conocimientos laborales elevados.

 Expertos: poseen conocimientos elevados y su motivación también es alta. Por tanto, se les
puede encomendar la tarea en su totalidad.
¿Qué estilo de delegación debe aplicar a cada individuo o equipo?
Para ser completamente eficaz como jefe, debe adaptar el estilo de delegación a la situación.
Esto le permitirá:

 Otorgar el grado correcto de libertad/responsabilidad al equipo o el individuo.

 Asegurarse de que el equipo/individuo no cae en la desmotivación debido a un exceso de

supervisión.

 Tener la oportunidad de desarrollar al individuo/equipo a través de la tarea.

 Disponer de más tiempo para dedicarse a los trabajos que solo usted puede hacer.
La experiencia y la motivación se amoldan a un estilo de delegación:
Si se trata de un principiante en relación con el trabajo a realizar, se utiliza estilo controlador.
Si es un aprendiz, el estilo instructor.
Si es un integrado, el estilo asesor.
Si es un experto, el estilo coordinador.
Acordar el estilo con el equipo o el individuo
Para conseguir una concordancia todavía mayor, conviene discutir el estilo a utilizar con el
individuo o equipo siempre que sea posible. Esto permite a los empleados ofrecerse a aceptar más
responsabilidad, siempre y cuando crean que son capaces de afrontarla.
Se debe tener en cuenta que, a medida que los trabajadores progresan, pueden aceptar más
compromisos y se debe cambiar el estilo de liderazgo y su nivel de delegación. Si no ofrece al
equipo más responsabilidad, se quedará estancado y perderá la motivación o la eficacia.

27
 En determinadas situaciones, el tiempo puede ser muy escaso y suele ser necesario utilizar un
estilo de delegación más supervisor y menos participativo.
Algunos principios generales
Una vez que se decidió delegar el trabajo y quién lo va a hacer, hay que poner las cosas en
marcha para lograr llegar a un final satisfactorio. Esto incluye:

 Establecer/ acordar objetivos;

 Dar instrucciones al equipo o al individuo;

 Comprobar cómo va el trabajo y crear feedback cuando sea necesario.

 Motivar al equipo.
Control del progreso del trabajo
Para asegurarse de que todo marcha según el plan previsto y no hay problemas se necesitan
las opiniones o el feedback de la persona o personas que hacen el trabajo. Estas opiniones aportan:

 Más datos sobre el desarrollo del trabajo;

 Información de mejor calidad sobre el desarrollo de la tarea;

 La seguridad de que lo que ha ordenado es lo que realmente se está haciendo;

 Permiten a la persona que desempeña el trabajo decirle si necesita ayuda o si hay algo que le
impide hacerlo con eficacia.

 La posibilidad de entender mejor a la persona que se encarga del cometido.

Para facilitar la obtención de opiniones es conveniente:

 Favorecer activamente la expresión de opiniones: hacer saber al equipo que desean oírlas;

 Escuchar activamente: mostrar interés y apoyo hacia la persona, hacia su opinión, transmitirle
confianza, acordar, etc.

 Actuar a partir de las opiniones: hacer algo con respecto a lo que comunican;

 Mantener informado al equipo;

 Mantener reuniones para compartir opiniones y que el equipo sugiera ideas;

 Crear un ambiente de equipo que favorezca la expresión de pareceres;

 Formular preguntas abiertas (aquellas que necesitan algo más que un si o no).
Al final de cada tarea, hay que meditar sobre lo que salió bien y lo que podría haber mejorado
según las opiniones de los empleados. Esto permitirá que surjan nuevas y mejores formas de
trabajar, aumento de la motivación debido a que se demuestra que se valora el criterio de los demás,
posibilitando en el futuro obtener más opiniones.

28
 Motivación y desempeño
La motivación es un estado mental interno que da energía, dirige o sostiene el
comportamiento para alcanzar una meta.
Tiene una estrecha relación con el liderazgo, definido como la influencia en las personas para
alcanzar metas.
En otras palabras, la motivación es lo que impulsa a las personas a comportarse de cierta
manera.
Un supervisor que comprende qué impulsa el comportamiento, puede conectar esa fuerza
impulsora para obtener mejores resultados de los miembros de su grupo de trabajo o equipo.
La teoría X y la teoría Y
Douglas McGregor resumió las suposiciones que tienen muchos gerentes acerca de la
motivación humana con la Teoría X y la Teoría Y, las cuales representan los dos extremos de un
continuo.
McGregor sugiere que los supervisores que adoptan la Teoría X creen que la persona
promedio es perezosa y carente de ambición, que le desagrada el trabajo por naturaleza y evita la
responsabilidad hasta donde le sea posible. Estos supervisores creen que los empleados deben ser
controlados y obligados a aportar el esfuerzo suficiente para alcanzar las metas de la organización.
En contraste, los supervisores que adoptan la Teoría Y asumen que la persona promedio
naturalmente disfruta al invertir un esfuerzo físico y mental en el trabajo, lo cual resulta en la
creencia en que los empleados se comprometen con su trabajo cuando comprenden su papel para
alcanzar metas, ejercen autodirección y buscan responsabilidad, y exhibirán creatividad e ingenio en
el trabajo cuando se les de oportunidad.
Las suposiciones que adopten los supervisores en relación con los empleados afectan la forma
en que interactúan con ellos. Esta interacción influye directamente en el entorno de trabajo y ése es
el entorno al cual los empleados deben adaptarse.
Un entorno de Teoría X se orienta a vigilar a las personas; es probable que los empleados
resientan la gerencia, sólo hagan lo que se les pide y se comporten de manera que confirme lo que
los supervisores esperan.
Los supervisores que creen en la Teoría Y crean un entorno de otorgamiento empowerment
que los empleados hagan pleno uso de sus habilidades con el fin de contribuir a la organización.
Si el supervisor tiene una actitud de Teoría Y, su meta es producir lo mejor que hay en cada
persona. A la inversa, si tiene una actitud de Teoría X, sus acciones muy probablemente limitarán la
capacidad de desempeñarse bien.
El verdadero valor de las Teorías X e Y es el de recordarnos que los supervisores deben crear
una relación con sus empleados. La naturaleza de esta relación influye en lo que los empleados se
sienten motivados a hacer. Usted no motiva a las personas, influye en lo que ellos están motivados
a hacer.
Equidad y motivación
Las personas buscan equidad, es decir, justicia y equilibrio en la manera en que son tratadas.
Las personas juzgan qué tan equitativamente han sido tratadas observando sus insumos en el
sistema del cual forman parte (energía, tiempo, conocimientos, habilidades, etc.) y los resultados y
29
la retroalimentación resultantes (bonos, reconocimientos, promociones y acciones disciplinarias).
Luego comparan ese tratamiento con la forma en que son tratados sus compañeros, subordinados y
sus superiores. Los individuos sólo pueden darle significado a lo que les ocurre comparando sus
circunstancias con las de otros en situaciones similares.
Si las personas consideran que son compensadas con equidad por el trabajo que realizan
comparado con lo que otros reciben, es más probable que se sientan bien en su trabajo. Sin
embargo, si descubren inequidades en la forma en que son tratados, en lo que se les pide que hagan
y cómo son compensadas, su motivación para desempeñarse podrá verse afectada negativamente.
Si los empleados creen que hay inequidad en el trabajo, querrán actuar para corregirla.
Algunas de las posibles maneras de hacerlo son las siguientes:

 Alterar los resultados: pedir aumento de sueldo, bonos, incluso llegar a robar o cambiar los
resultados de otros.

 Alterar los insumos: pueden cambiar su nivel de esfuerzo o el tiempo que dedican al trabajo;
incluso los insumos de otros pueden ser alterados.

 Práctica de autoengaño: distorsionan los resultados en sus mentes.

 Cambiar la fuente de referencia: buscar a alguien más como base para comparar.

 Abandonar la situación: es una solución extrema; puede llevarse a cabo mediante ausentismo,
un pedido de transferencia o incluso una renuncia.
Los supervisores deben tratar de atender las inequidades directamente, buscando las causas de
raíz del problema y hacer los cambios necesarios para eliminar esas causas de manera permanente.
Una manera importante de eliminar la inequidad es alentar una comunicación abierta y un
trato justo para todos.
Motivación y necesidades
Una necesidad es una carencia percibida de algo útil, requerido o deseado. Pueden ser
fisiológicas, psicológicas o de autoimagen. Las necesidades no satisfechas crean tensión en los
individuos y estimulan un comportamiento que las satisfaga.
Los supervisores pueden mejorar el desempeño de una persona enlazando comportamientos
en el trabajo con la satisfacción de necesidades individuales. En otras palabras, al asociar la
satisfacción de necesidades personales con un buen desempeño en el trabajo, los empleados se
sienten motivados a hacer bien las cosas. Éste es un reto, porque distintos individuos pueden tener
necesidades distintas y estas necesidades pueden cambiar con el tiempo.
La jerarquía de necesidades de Maslow
Maslow dispone las necesidades humanas en niveles de importancia, en una estructura
llamada la jerarquía de necesidades de Maslow. Las necesidades incluidas en esta jerarquía, de la
inferior a la superior, son necesidades fisiológicas, de seguridad, de amor, de estima, de
conocimientos, estéticas y de autorrealización.
El motivo por el cual estas necesidades se presentan como una jerarquía es que las
necesidades a cada nivel inferior deben ser satisfechas antes de acceder al siguiente nivel. Según
Maslow, un individuo sube por la jerarquía hasta que una necesidad de nivel inferior vuelve a surgir
y toma prioridad.

30
 Si los empleados comprenden que están satisfaciendo necesidades de más alto nivel personal
mediante la búsqueda de excelencia en su trabajo, es más probable que traten de superar su
desempeño.
Los supervisores colaboran en esto dándoles más responsabilidad y autoridad para tomar
decisiones en su trabajo diario. También podrán dar a distintos empleados la oportunidad de trabajar
en proyectos especiales.
Las necesidades adquiridas de McClelland
McClelland sugirió refinar algunas de las necesidades de más alto nivel de Maslow para
volverlas importantes para la vida en las organizaciones. McClelland llamó a estos refinamientos
necesidades adquiridas, porque las personas aprenden que el satisfacer estas necesidades es
deseable si quieren superarse. En otras palabras, la cultura hace que las personas busquen estos
refinamientos, los cuales son las necesidades de logro, afiliación y poder.

 Necesidad de logro: las personas buscan emprender tareas desafiantes y usar la habilidad
para cumplir metas personales y de la organización.

 Necesidad de afiliación: ser parte de un grupo que ellos estimen, y recibir afirmación y
reconocimiento del mismo.

 Necesidad de poder: comportarse como un líder, influyendo y dirigiendo las acciones de

otros.
No todos tienen estas necesidades adquiridas en cantidades iguales; varían con la personalidad
y experiencia de cada individuo. Pero al reconocer la existencia de las necesidades adquiridas en las
personas, los supervisores tienen más información sobre que motiva a sus empleados a comportarse
de distintas maneras. Y los supervisores pueden usar esa información para interactuar con mayor
eficiencia con los empleados y proporcionar dirección para su desempeño.
No hay una manera exacta de saber qué personas tienen tales necesidades; sin embargo, las
acciones en el trabajo dan una buena idea: quienes buscan el poder aceptarán asignaciones
adicionales que incluyan liderazgo, quienes buscan logro procurarán asignaciones de trabajo
desafiantes y quienes buscan la afiliación tendrán buenas habilidades sociales.
El efecto del reforzamiento en la motivación
La teoría del reforzamiento sugiere que las personas se comportan de tal forma que
producen resultados agradables o deseables y evitan comportarse de manera que produzca
resultados dolorosos o indeseables.
Skinner sugirió que todo lo que necesitamos hacer para comprender la motivación es entender
las relaciones entre los comportamientos y sus consecuencias. Luego disponemos las consecuencias
que refuercen los comportamientos deseados y desalentamos los comportamientos indeseables.
Existen 4 formas básicas en que los supervisores pueden disponer estas consecuencias para guiar y
conformar el comportamiento de los individuos: reforzamiento positivos, reforzamiento negativo,
extinción y castigo.

 Reforzamiento positivo: es entregar una consecuencia agradable o valiosa cuando una

persona se comporta de cierta manera.

 Reforzamiento negativo: es la remoción de una consecuencia desagradable cuando una

persona se comporta de manera adecuada.

31
  Extinción: es retirar una consecuencia agradable que acompaña a un comportamiento. Con la
carencia de reforzamiento, el empleado puede finalmente dejar de comportarse de tal forma.

 Castigo: es la aplicación de una consecuencia desagradable o dolorosa.

Ejemplo: el empleado se distrae demasiado en el trabajo. El supervisor quiere que esto ocurra
menos.
Si el empleado se distrae menos, el supervisor puede: alabar al empleado por su buen
comportamiento (reforzamiento positivo), o dejar de molestar al empelado por sus distracciones
(reforzamiento negativo).
Si el empleado sigue distrayéndose demasiado, el supervisor puede: retirar al empleado las
oportunidades de trabajar con otros (extinción), o descenderlo de categoría (castigo).
Los supervisores pueden usar la extinción y el castigo para eliminar un comportamiento
indeseable y el reforzamiento positivo y el negativo para alentar un comportamiento deseable.
Sin embargo, existen varias desventajas de esta teoría. En primer término, aplicar el
reforzamiento de manera adecuada exige mucho trabajo. Un supervisor debe identificar
comportamientos relacionados con el desempeño, establecer parámetros para poder medir, e
identificar los posibles sucesos de reforzamiento existentes, ejecutar la intervención y evaluar los
resultados de desempeño.
En segundo lugar, los empleados pueden llegar a resentir tales acciones del supervisor,
considerándolas como de control y manipuladoras.
Por último, el reforzamiento ignora los procesos mentales, que son tan importantes para
determinar la motivación.
Motivación y expectativas
La teoría de las expectativas de la motivación sugiere que el nivel de motivación de las
personas es que el comportarse de cierta forma depende de su expectativa de que es esfuerzo tendrá
éxito y culminará en un resultado que ellas valoran. En otras palabras, si las personas creen o
esperan que ciertos comportamientos rindan algún resultado deseable, se sentirán motivadas a
actuar para alcanzar ese resultado.
Victor Vroom, el investigador que desarrolló la teoría de las expectativas, la explica en
término de tres elementos:
1. El esfuerzo es la expectativa de que un intento determinado resultará en un buen desempeño.
2. El resultado es la expectativa de que un buen desempeño rendirá el resultado deseado.
3. La valencia es el valor asignado a distintos resultados.
De acuerdo con la teoría de las expectativas, el proceso de motivación opera como una
ecuación matemática:
Fuerza motivacional = esfuerzo x resultado x valencia
La teoría de las expectativas tiene implicaciones para los supervisores. En primer lugar, deben
determinar si los resultados (recompensas, bonos, apreciación, mayor responsabilidad, etc.) son
valorados por los empleados. Idealmente, esta teoría sugiere que los supervisores deben identificar
lo que cada empleado valora e individualizar los resultados y recompensas para un desempeño

32
exitoso. El individualizar las recompensas ayudará a motivar a los individuos, pero es difícil de
administrar y puede ser percibido como una manipulación. Un enfoque más productivo es el de
desarrollar un sentido compartido de lo que es importante a través de una comunicación abierta.
Segundo, esta teoría recuerda a los supervisores que establezcan procesos de
retroalimentación que permitan que los empleados sepan cómo van. De lo contrario, la motivación
de los empleados será baja.
Por último, los supervisores deben asegurarse de que los empleados tengan confianza en su
propia capacidad. Si las personas no creen que pueden hacer algo, probablemente tratarán de
evitarlo.
El uso de las metas para motivar
Una meta representa una aspiración no cumplida, un estándar para lograrla o un objetivo de
desempeño. Las metas proporcionan otra perspectiva del comportamiento. Una necesidad es un tipo
de meta que una persona se siente motivada a cumplir. Las metas específicas para los individuos
que están ligados a las metas organizacionales proporcionan dirección acerca de lo que los
empleados se sienten motivados a hacer.
La motivación se mejora en tanto las metas sean específicas en lugar de declaraciones de
propósitos generales y en tanto los empleados participen en su establecimiento.
El poder de las metas para motivar el desempeño se relaciona con la importancia de
involucrar a los empleados a establecerlas a través de la teoría de las expectativas. Según esta teoría,
si los empleados anticipan que pueden tener un buen desempeño, que pueden alcanzar las metas y
que su desempeño resultará en un resultado valioso, las metas serán útiles para motivar el
desempeño.
Administración por objetivos
Se considera que estos programas ayudan a motivar y dirigir el desempeño. Los programas de
APO exigen que el supervisor se reúna con cada empleado para establecer una serie de metas que
este último debe cumplir durante los siguientes 6 meses o un año. La idea es que los empleados
sabrán lo que tienen qué hacer y la compañía tendrá una forma de medir ese desempeño. La APO
también proporciona una forma de alinear las metas de la organización con las metas individuales.
Algunas de las fallas de esta teoría son que: los empleados pueden intentar manipular el
establecimiento de las metas para asegurarse de que las mismas sean de fácil cumplimiento; las
personas pueden obsesionarse con el cumplimiento de las metas; y, se basa en administrar a los
individuos más que en mejorar procesos y alentar el trabajo en equipo.
Al establecer metas, se debe asegurar que estén orientadas hacia la mejoría de los procesos y
la satisfacción del cliente. Tales metas ayudan a dirigir el comportamiento del equipo y, así, el
comportamiento de los miembros individuales del equipo. Al tener metas significativas en vigor
para todo el equipo, puede provocar un sentido de pertenencia y cooperación que permitirá que las
personas identifiquen su bienestar con el del equipo y el de la organización.
Motivación intrínseca
Las teorías mencionadas hasta ahora son de motivación extrínseca, lo cual significa que el
comportamiento es impulsado por la meta de complacer a otros y recibir recompensas de ellos.
Alfie Kohn hace hincapié en la motivación intrínseca, que proviene de la realización de la
actividad misma. Kohn sugiere que la forma de asegurarse de que las personas estén dispuestas y

33
sean capaces de hacer se mejor esfuerzo es atendiendo a lo que él llama “las 3 C de la motivación”:
colaboración, satisfacción y elección:

 La colaboración se refiere a facilitar el trabajo en equipo y librarse de obstáculos en su

camino, como hacer a los individuos responsables del éxito o fracaso de un proyecto.

 La satisfacción tiene que ver con hacer los puestos interesantes y asegurarse de que las
personas comprendan cómo, al hacer su trabajo, contribuyen a la organización.

 La elección se refiere a dar a los empleados la responsabilidad y autoridad para tomar

decisiones acerca de su trabajo.
Participación de los empleados, diseño del puesto y motivación
La participación de los empleados es un proceso para otorgar empowerment a los
empleados para que participen en actividades de toma de decisiones y mejoras. La participación de
los empleados adquiere muchas formas, incluyendo el diseño del puesto, o la determinación por
parte de los supervisores de las tareas, responsabilidades y autoridad asociados con una posición o
puesto en particular.
La teoría de los dos factores de Herzberg
Herzberg sugirió que la clave para entender la motivación es el diseño del puesto. Se explayó
sobre esta idea al desarrollar la teoría de los dos factores, que establece que los factores que
afectan la satisfacción y motivación en el empleo y los factores que afectan la insatisfacción son
distintos. Herzberg etiquetó la primera clase de factores como motivadores o satisfactores, ya que
son los que en realidad conducen a la satisfacción en el trabajo y la motivación para optimar nuestra
contribución al mismo. Estos factores están asociados directamente con el diseño del puesto.
A la segunda serie de factores los denominó como de higiene o insatisfactores. Estos factores
no conducen a la satisfacción en el trabajo, pero si no están presentes, conducen a la insatisfacción
en el empleo.
Si un supervisor se asegura que los factores de higiene estén vigentes, la teoría sugiere que
elimina las fuentes de insatisfacción. Pero es sólo incorporando los factores motivadores que un
supervisor puede impulsar a las personas a tener un mejor desempeño.
Cómo hacer interesantes los puestos
Pueden incorporarse 5 características en el diseño del puesto para hacerlos más
motivacionales:
1. La variedad de actividades se refiere al número de actividades en un puesto y el número de
habilidades utilizadas en su ejecución.
2. La identidad de la tarea se refiere al grado con que un empleado ejecuta un trabajo total con
un principio y un final definidos. Por otra parte, trabajar juntos como equipo para terminar
todas las tareas incluidas en la entrega, ya sea de un servicio o un producto, requiere una alta
identidad de la tarea.
3. El significado de la tarea se refiere al grado en que los empleados perciben que sus puestos
tienen importancia para la compañía y/o sus clientes.
4. La autonomía se refiere al grado en que un empleado tiene facultades en la ejecución de un
puesto.

34
 5. La retroalimentación es el grado en que un empleado aprende a partir de los resultados de su
desempeño.
Los supervisores deben comprender que no todos los empleados responderán positivamente al
diseño de puestos que fortalezcan estas características; las personas varían en sus necesidades e
intereses; sin embargo, en términos generales, mejoran la motivación de los empleados.
Existe una variedad de formas para diseñar un puesto para alcanzar los efectos motivacionales
sugeridos por el modelo de las características del puesto. Tres enfoques generales al diseño del
puesto son el crecimiento, el enriquecimiento y la rotación.
Crecimiento del puesto: significa la ampliación del ámbito de un puesto al agregarle más
tareas.
Enriquecimiento del puesto: hace al puesto más profundo al agregarle autonomía y
autoridad en la toma de decisiones. Un supervisor podría enriquecer un puesto agregándole:
retroalimentación directa que ayude en la toma de decisiones, oportunidades de seguir aprendiendo,
responsabilidad de programar su propio trabajo y control sobre los recursos necesarios para mejorar
y ejecutar el trabajo.
Rotación de puestos: se refiere a la práctica de mover a los empleados de un puesto a otro;
ayuda a evitar el aburrimiento y la fatiga muscular y permite a los empleados sentir una mayor
sensación de logro.
Programas de calidad de vida en el trabajo (CVT) y motivación
Otro enfoque para disparar la motivación de los empleados es a través de programas de vida
en el trabajo. Su propósito principal es hacer de las organizaciones un mejor lugar de trabajo y
fortalecer la dignidad de todos los empleados.
Algunos de los objetivos que tienen son:

 Asegurar un entorno de trabajo seguro y saludable.

 Proporcionar una compensación adecuada y justa.

 Desarrollar activamente las habilidades humanas.

 Proporcionar oportunidad de crecimiento y promoción.

 Equilibrar el trabajo, la diversión y tiempo para la familia.

Los programas CVT buscan estos objetivos de maneras distintas, incluyendo encuestas de
empleados, sistemas de sugerencias y grupos de trabajo que involucren a los empleados en la
recopilación de datos, toma de decisiones y puesta en práctica de planes para mejorar.
A su vez, estos programas permiten que los supervisores y los empleados trabajen juntos para
identificar y retirar obstáculos en el centro de trabajo que pueden frustrar a los empleados y minar
su motivación.

35
 UNIDAD N°3
Las comunicaciones interpersonales y organizacionales

Comunicación es el proceso de transmitir y comprender información e ideas, así como

sentimientos y emociones, frecuentemente con el fin de afectar el comportamiento. La
comunicación eficaz requiere no sólo la comprensión, sino la comprensión compartida que ayuda a
las personas a aprender de las demás y que facilita una acción coordinada entre sí.
Cada acto de comunicación influye en la organización de alguna manera. La comunicación
contribuye al cumplimiento de todas las funciones administrativas básicas (planeación,
organización, dirección y control) a fin de que las organizaciones puedan alcanzar sus metas y
vencer los desafíos que se les presentan.
En particular, comunicarse correctamente es la clave para una supervisión de éxito. La
comunicación clara, sincera y completa de un supervisor garantiza que todos los empleados
comprendan mejor sus labores, alienta a un mejor desempeño y a una mayor satisfacción laboral.

La comunicación y el punto de vista de sistemas

El punto de vista de sistemas señala cómo el trabajo de cada individuo, grupo y departamento
está ligado a lo que hacen otros individuos, grupos y departamentos de la organización; resalta la
necesidad de apertura y la sinceridad para que el sistema y sus procesos funcionen bien, lo cual
ayuda a la organización a alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia.
Sabiendo esto, se infiere que acumular información (como una forma de mantener el poder) y,
en general, no comunicarse abiertamente, no tiene mucho sentido.
Aquellas organizaciones que se enfocan en los individuos y en la acumulación de
información operan de manera no coordinada y con propósitos encontrados entre sus miembros.
En las organizaciones que se enfocan en los sistemas y en compartir la información, las
personas y grupos se alinean con las metas de la organización, trabajan de manera coordinada y
reducen desperdicios, reprocesos, y la pérdida de oportunidades para mejorar.
Si los empleados son puestos al tanto de los problemas que enfrenta la organización y de lo
que los supervisores pretenden hacer para resolverlos, responderán favorablemente.

Símbolos de comunicación
Palabras
Las palabras son el principal símbolo de comunicación en el trabajo. La dificultad que
presentan es que casi todas las palabras de uso común poseen varios significados.
Las complejidades de un idioma se multiplican cuando personas con antecedentes distintos
(como nivel de estudios, tradición étnica o cultura diferentes) pretenden comunicarse entre sí.

36
 Para darle un verdadero sentido a las palabras, se deben ubicar en el contexto, El cual es la
circunstancia en la que se utiliza una palabra. Los comunicadores eficaces conceden mayor
importancia a las ideas que a las palabras en sí mismas. Saben que no son las palabras sino las
personas las que dotan a algo de significado.
El contexto dota parcialmente de significado a las palabras mediante las claves que la gente
recibe de so entorno social, representado ya sea por sus amigos o compañeros de trabajo. Las claves
sociales son elementos de información positivos o negativos que influyen en las reacciones de las
personas a una comunicación.
Nuestra susceptibilidad a vernos influidos por estas claves varía, dependiendo de la
credibilidad de la fuente, nuestra experiencia en el manejo de un tema, la ambigüedad de la clave y
diferencias individuales como diversos antecedentes culturales. Es importante estar conciente de las
claves sociales, dado que el uso del idioma en un contexto inadecuado causa contaminación
semántica y por lo tanto, interfiere en la buena comunicación.
Una herramienta para mejorar la comunicación es la legibilidad, que es el proceso consistente
en volver más comprensibles tanto la redacción como el habla.
Imágenes
Sirven para dar mayor claridad a la comunicación por medio de palabras. Causan poderosas
impresiones visuales. Para ser verdaderamente eficaces, las imágenes deben complementarse con
palabras y acciones cuidadosamente elegidas que rondeen la exposición de una idea.
Acción (comunicación no verbal)
Dado que las acciones de las personas están expuestas a la interpretación de los demás,
también son un medio de comunicación.
Esto quiere decir que, independientemente de nuestras intenciones, nos comunicamos todo el
tiempo, tanto por medio de la acción como de la inacción.
En general, las acciones son más elocuentes que las palabras, al menos a largo plazo. El
comportamiento de un supervisor es la clave social más poderosa. Cuando existe una diferencia
entre lo que se dice y lo que se hace, se da un vacío de credibilidad. La credibilidad de la
comunicación se basa en tres factores: confiabilidad, experiencia y dinamismo. Estos factores
sugieren que los supervisores deben actuar con integridad, hablar con base en un sólido fundamento
de conocimientos y hacer llegar sus mensajes a los demás con entusiasmo y seguridad en sí mismos.
Una de las partes más importantes de la comunicación no verbal es el lenguaje corporal, por
medio del cual los individuos comunican con su cuerpo significados a los demás en la interacción
personal.
Las expresiones faciales son fuentes de lenguaje corporal especialmente importantes en
situaciones de trabajo.
Las claves no verbales pueden ser involuntarias o intencionales, con lo que elevan la
complejidad del proceso de la comunicación. Otros tipos de lenguaje corporal son el contacto físico,
los movimientos de manos y cadera, la inclinación hacia adelante y hacia atrás, cruzar brazos o
piernas o bostezar. La interpretación de estas claves no verbales es subjetiva y está sujeta a un
amplio margen de error, por lo cual es indispensable ser prudente.

37
 El sistema de comunicación
Paso 1: El emisor codifica el mensaje. Para hacerlo, compone o crea su mensaje utilizando
símbolos, por lo general palabras, diseñados para transmitir lo que tiene en mente.
Paso 2: El emisor transmite el mensaje por algún canal. El canal seleccionado debe ser
adecuado para el mensaje, y en lo posible debe estar libre de barreras o interferencias. También se
tiene en cuenta que algunos canales conducen la retroalimentación mejor que otros. A su vez, la
comunicación debe ocurrir en un momento que se considere oportuno.
Paso 3: El receptor codifica el mensaje. El receptor traduce o interpreta el mensaje. Los
receptores hacen esto de acuerdo con su conocimiento y experiencia personales.
Paso 4: El receptor transmite retroalimentación y el emisor la decodifica. Permite que el
emisor y el receptor interactúen para mejorar la posibilidad de que ambos participantes tengan una
comprensión compartida del mensaje y qué acciones, si las hubiera, requiere el mensaje. Cuando la
retroalimentación se presenta, existe una comunicación de dos vías, lo cual significa transmitir
información de tal forma que ambas partes tengan la oportunidad de expresar ideas, escuchar y
responderse entre sí.
El proceso entero se da dentro del contexto para la comunicación, que, en una organización,
es la cultura organizacional (normas, valores y expectativas del personal), la relación entre las
personas que se comunican (de manera formal, informal, amistosa, de subordinado a superior) y el
tema de la comunicación. El contexto desempeña un papel importante en la forma en que se
interpreta un mensaje.

Tipos de comunicación
Toda comunicación tiene dos componentes: verbales y no verbales. La comunicación verbal
consiste en el uso de palabras, orales o escritas, para compartir ideas. La comunicación no verbal
consiste en todos los aspectos de un mensaje que se transmite por medios distintos a la palabra,
como el tono de voz, expresión facial, lenguaje corporal, formato de los documentos y canal
escogido.
Comunicación oral
Es rápida, fácil y personal; sin embargo, usar la comunicación oral a plenitud significa que los
empleados deben sentirse en libertad de expresar lo que piensan y que su supervisor debe darles
apoyo completo para ayudarlos a tener éxito.
Comunicación escrita
Explica claramente las instrucciones, una situación, una idea, una recomendación o una
decisión, de una forma que permite que las personas se refieran a ella con facilidad y regularidad.
Un documento escrito hace posible enviar el mismo mensaje a varias personas y también
proporciona un registro permanente de la comunicación.
Comunicación no verbal
El volumen de la voz, contacto visual, posición corporal, expresiones faciales, el uso del
espacio, y entonación en el discurso proporcionan algunas claves acerca del mensaje propuesto por
el emisor. Más del 70% de la información transmitida en las comunicaciones puede provenir de
fuentes no verbales.
38
 Los mensajes no verbales que se emiten deben ser consistentes con los mensajes verbales y
facilitar la cooperación, el trabajo en equipo, la apertura y la sinceridad.
Los sentimientos personales, como los problemas personales o la tensión, pueden enviar un
mensaje no verbal que afecte la calidad de la comunicación con los empleados. Al estar conciente
de los estos sentimientos y de cómo afectan la comunicación no verbal, es posible no enviar un
mensaje no verbal negativo.
También se puede verificar si se está interpretando la comunicación no verbal de una persona
de manera adecuada, e invitar a otros a asegurarse de que lo entiendan a usted.

Los canales de la comunicación

Dependiendo del tipo de mensaje, se debe seleccionar el canal adecuado para asegurarse de
que se entienda.
La riqueza del canal consiste en la capacidad potencial de un método de comunicación para
transmitir información. Dos características influyen en la riqueza del canal. En primer lugar, los
canales que permiten la comunicación verbal y no verbal son más ricos que los que sólo
proporcionan una comunicación verbal. En segundo lugar, la riqueza se incrementa conforme crece
la oportunidad de retroalimentación.
Canal más rico Canal más débil

Conversación Comunicación personal, Comunicación

Interacción telefónica
frente a escrita, de una vía impersonal, escrita, de
o de otro medio
frente de dos (memorandos, correo una vía (políticas,
electrónico de dos vías.
vías electrónico, etc.) reportes, etc.)

Usar en
mensajes
personales, Usar en mensajes rutinarios
no rutinarios, claros que se dirigen a muchas
que están personas
sujetos a
ambigüedad

Flujos de la comunicación
Desde una perspectiva formal, existen tres direcciones del flujo de la comunicación en las
organizaciones y se relacionan con la jerarquía: vertical, que comprende las comunicaciones
ascendentes y descendentes y la comunicación lateral (u horizontal).
Gerente Gerente
↓ ↑
Supervisor Supervisor Supervisor ↔ Supervisor

Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado ↔ Empleado ↔ Empleado

Comunicación Comunicación Comunicación

descendente ascendente lateral

39
 Comunicación descendente
La comunicación descendente es un flujo de comunicación vertical que va de los niveles
superiores de autoridad a los inferiores. La comunicación descendente de un supervisor a un
empleado comprende por lo general:

 Instrucciones de cómo realizar una tarea.

 Delegación de una tarea o responsabilidad con una explicación de cuál es el mejor

procedimiento.

 Explicaciones de planes, políticas y procedimientos de la organización transmitidos de niveles

más altos de la empresa.

 Explicación de las tareas que el equipo desarrolla y cómo se relacionan con otros procesos en
la organización.

 Retroalimentación sobre el desempeño.

Prerrequisitos y problemas
Para que la comunicación descendente sea eficaz, existen ciertos prerrequisitos.

 Los administradores deben desarrollar una positiva actitud de comunicación. Deben

convencerse de que la comunicación es parte importante de su trabajo.

 Los administradores deben hacer un esfuerzo permanente por estar bien informados. Deben
buscar información relevante de interés para los empleados, difundirla y contribuir a que los
empleados se sepan debidamente informados.

 Deben planear su comunicación concientemente, y hacerlo al inicio de todo curso de acción.

 Deben generar confianza. Si los subordinados no confían en sus superiores, es improbable que
pongan atención a sus mensajes o les concedan validez.
Necesidades de comunicación

 Instrucciones de trabajo
Una de las necesidades de comunicación de los empleados es la de recibir las instrucciones
adecuadas acerca de sus labores. Los administradores se asegurarán mejores resultados si formulan
sus instrucciones en términos de los requerimientos objetivos del puesto.
La necesidad de información objetiva es especialmente importante para los empleados nuevos
en un puesto u organización.
En la actualidad, las empresas ofrecen avances realistas de trabajo, por medio de los cuales
los candidatos a ocupar un puesto reciben una pequeña muestra de la realidad de la organización
antes de ser contratados. Este avance realista permite reducir al mínimo el riesgo de que los
empleados no vean cumplidas sus expectativas, ya que por ese medio se les ofrece información
tanto positiva como negativa sobre su posible entorno de trabajo. También gracias a este método es
posible reducir la rotación de nuevos empleados.
Los administradores deben asimismo ajustar sus comunicaciones a las necesidades de las
tareas de los receptores (algunas tienen alta incertidumbre mientras que otras son mecánicas y
repetitivas).
40
 Esta variabilidad en las necesidades de las tareas queda de manifiesto en la emergente
tendencia a la capacitación justo a tiempo, por medio de la cual información clave se hace del
conocimiento de los empleados en pequeños módulos, a los que se puede acceder en el momento
necesario.

 Retroalimentación de desempeño
La retroalimentación permite a los empleados saber qué hacen y qué tan bien están
cumpliendo sus metas. Les hace ver que a los demás les interesa lo que hacen. Da como resultado
tanto un mejor desempeño como mejores actitudes.
Los empleados particularmente esforzados suelen adoptar una conducta en busca de
retroalimentación, medio por el cual persiguen información sobre su nivel de desempeño alcanzado
y posibles áreas de mejora.

 Novedad de la información
Los mensajes descendentes deben representar para los empleados noticias frescas y oportunas,
no confirmaciones atrasadas de algo de lo que ya se han enterado por otras fuentes.

 Apoyo social
Otra de las necesidades de comunicación de los empleados en su trabajo es el apoyo social,
consistente en la percepción de que se les toma en cuenta, estima y valora. Las muestras de calidez
y confianza de los administradores en sus relaciones interpersonales tienen un positivo impacto en
el bienestar psicológico y físico de los empleados, así como en su desempeño y satisfacción laboral.

Comunicación ascendente
La comunicación ascendente es un flujo de comunicación vertical que va de un nivel inferior
a uno más alto en la jerarquía de la organización. Generalmente se asocia con temas como:

 Problemas no resueltos que pueden requerir la ayuda del gerente.

 Reportes de avance sobre el trabajo en curso.

 Sugerencias para mejorar procesos vigentes.

 Reportes sobre actitudes, eficiencia o moral de los empleados.

 Cualquier acontecimiento que pudiera afectar los procesos de trabajo.

Dificultades
La comunicación ascendente resiente varios problemas, sobre todo en el caso de
organizaciones grandes y complejas. El primero de ellos es la demora. Los administradores dudan
en transmitir un problema a sus superiores, porque hacerlo implica una admisión de fracaso; por
consiguiente, cada nivel retrasa la comunicación mientras intenta decidir cómo resolver el
problema.
El segundo factor es la filtración. Esta selección parcial de información es producto de que
los supervisores evitan presentar malas noticias a sus gerentes. A menos que la cultura
organizacional valore la comunicación abierta y sincera, los supervisores temen que el exponer
problemas a sus gerentes se reflejará negativamente en su desempeño.
41
 Con el propósito de evitar filtraciones, a veces las personas incurren en el cortocircuito de
sus superiores, lo que significa que sobrepasen uno o más niveles en la jerarquía de la
comunicación.
Otro problema tiene que ver con la legítima necesidad de respuesta de los empleados. Dado
que son ellos quienes ponen en marcha el proceso de la comunicación ascendente, esto los convierte
en emisores, de manera que tienen la urgente expectativa de que ocurra la retroalimentación. Si la
dirección responde ágilmente, alentará con ello la emisión de mensajes ascendentes. A la inversa, la
falta de respuesta desestimulará futuras comunicaciones ascendentes.
Por último, otra de las dificultades de la comunicación ascendente se refiere a la distorsión.
Ésta es la modificación deliberada de un mensaje con el propósito de satisfacer objetivos
personales. Toda distorsión en los mensajes restringe a los administradores de información exacta y
disminuye su capacidad para tomar decisiones fundamentadas.
Si la comunicación ascendente es deficiente, la dirección de una empresa corre el riesgo de
perder contacto con las necesidades de los empleados y de carecer de información suficiente para la
toma de decisiones acertadas. Por lo tanto, se verá imposibilitada de ofrecer a sus empleados el
apoyo de tareas y social que necesitan.
Prácticas de comunicación ascendente

 Cuestionamiento
Los administradores pueden estimular las comunicaciones ascendentes mediante la
formulación de preguntas adecuadas. Los tipos más comunes son las preguntas generales y
específicas. Por medio de las preguntas generales se plantea un tema extenso y se les da a los
demás la oportunidad de responder de muchas maneras posibles. Por el contrario, las preguntas
específicas se centran en un tema restringido e incitan al receptor a ofrecer una respuesta concreta.
Para que ambos tipos de preguntas sean útiles, deberán ser acompañadas de una atenta
escucha y profundización en el significado de las respuestas.

 Escucha
La escucha activa implica el uso mismo de los oídos que de la mente. Para ser efectiva, la
escucha debe operar en dos niveles: contribuir a que los receptores comprendan tanto la idea misma
como el mensaje emocional transmitido por el emisor.

 Reuniones con empleados

Este tipo de reuniones alienta a los empleados a exponer sus problemas y necesidades de
trabajo y a referirse tanto a los apoyos como a las interferencias en su desempeño laboral producto
de las prácticas vigentes de la dirección. Asimismo, por este medio es posible conocer con cierta
profundidad las inquietudes en la mente de los empleados.

 Política de puertas abiertas

Una política de puertas abiertas es una declaración por medio de la cual se exhorta a los
empleados a acudir a su supervisor o a la dirección general para dar a conocer sus inquietudes.
Se trata sin duda de una meta valiosa, pero difícil de instrumentar, ya que por lo general entre
administradores y empleados existen barreras reales o supuestas. Aun si la puerta de los
administradores se halla físicamente abierta, las barreras psicológicas y sociales imperantes pueden
provocar que los empleados se resistan a entrar.

42
 Una “puerta abierta” más eficaz para los administradores es salir de sus oficinas y hacer acto
de presencia en el lugar de trabajo de los empleados. Por este medio los administradores pueden
enterarse de muchas más cosas de las que se enteran permaneciendo en sus oficinas. A esta práctica
se la conoce como administración de recorrido o visitando a los empleados.

 Participación en grupos sociales

Los eventos recreativos casuales e informales ofrecen magníficas oportunidades para la
comunicación ascendente no planeada.

Comunicación lateral
La comunicación lateral es un flujo de comunicación horizontal que ocurre entre iguales en
el mismo grupo de trabajo, o entre iguales en el mismo nivel de la organización que se reportan con
supervisores o gerentes distintos. Este tipo de comunicación atraviesa las cadenas de mando. Se
vuelve cada vez más importante, conforme las organizaciones establezcan equipos interfuncionales
para trabajar en proyectos y mejorar procesos. Más aún, conforme las organizaciones se vuelven
más planas (con menos niveles jerárquicos) y cada vez se orientan más al trabajo en equipo, la
comunicación lateral eficaz es vital para coordinar el trabajo. En las organizaciones, los usos
principales de la comunicación lateral entre individuos y grupos son para:

 Coordinar el trabajo.

 Aclarar malentendidos, compartir información.

 Resolver conflictos.

 Apoyar y alentar a compañeros del mismo nivel.

Los empleados con importantes funciones en la comunicación lateral reciben el nombre de
enlaces. Poseen sólidos vínculos de comunicación en su departamento, con personas de otras
unidades y a menudo también con la comunidad externa. El contacto con otras unidades les permite
reunir gran cantidad de información, la cual pueden filtrar o transferir a los demás. Esto representa
para ellos una fuente de prestigio y de poder potencial.

 Redes
Una red es un grupo de personas que establecen y mantienen contacto entre sí para el
intercambio informal de información, por lo general sobre un interés compartido. Aunque las redes
pueden existir tanto dentro como fuera de las compañías, habitualmente giran en torno a intereses
externos, como la diversión, clubes sociales, asociaciones de minorías, grupos profesionales,
desarrollo en la trayectoria profesional y reuniones gremiales.
Las redes contribuyen a ampliar los intereses de los empleados, mantenerlos mejor
informados sobre los adelantos técnicos más recientes y volverlos más visibles para los demás. Les
ayudan también a estar al tanto de qué personas poseen tales o cuales conocimientos, e incluso de
quiénes conocen a los que saben.

 Defensor de derechos de los trabajadores

Este puesto se crea para recibir y dar respuesta a preguntas, quejas, solicitudes de aclaración
de políticas o denuncias de malos manejos por parte de los empleados. Por lo general, todos los
contactos son confidenciales, para mantener el anonimato. El defensor de derechos de los
trabajadores investiga el asunto e interviene en caso necesario para corregir un error o realizar
43
modificaciones en el sistema a fin de evitar errores futuros. De este modo se crea una eficiente
opción a la cadena de mando, mientras que, por su parte, los empleados se aseguran de que sus
problemas sean atendidos con justicia e imparcialidad.

 Comunicaciones electrónicas
Correo electrónico
Por medio del correo electrónico es posible enviar un mensaje a una o cientos de personas en
forma casi instantánea. Las principales ventajas de este sistema son justamente la velocidad y gran
comodidad. Sus mayores desventajas, la pérdida de contacto personal y la consecuente dificultad
para transmitir e interpretar con exactitud emociones y sutilezas en breves mensajes impresos.
Teletrabajo
Los teletrabajadores realizan la totalidad o parte de su trabajo en casa y se mantienen en
contacto con su oficina por medio de una computadora.
Las ventajas del teletrabajo son la ausencia de las distracciones propias de los centros de
trabajo, la eliminación de los costos en tiempo y dinero que supone el transporte al lugar de trabajo,
la oportunidad de reducir gastos en ropa adecuada para las oficinas y la oportunidad de dedicar más
tiempo a la familia o incluso de ocuparse de su atención en el hogar.
Entre las ventajas para las empresas están una mayor productividad, menores requerimientos
de espacio, la oportunidad de contratar a personas talentosas que ejercen el teletrabajo desde
ciudades alejadas, una mayor lealtad de los empleados gracias a que el empleador pone de su parte
al establecer el sistema y la posibilidad de responder a las necesidades de trabajadores inválidos o
con enfermedades crónicas.
También la sociedad recibe beneficios: la reducción del tránsito vehicular y de la
contaminación y el empleo de personas que no pueden trabajar fuera de casa.
Como desventajas para los empleados se pueden mencionar: la posibilidad de ser ignorados
para efectos de ascensos a causa de su menor visibilidad diaria, el riesgo de extenuarse producto de
la tentación de trabajar en exceso y, en especial, el riesgo de que se sientan aislados socialmente por
el hecho de trabajar en casa.
Como consecuencia de este aislamiento físico, cabe la posibilidad de que los teletrabajadores
pierdan contacto con sus redes (sociales) regulares, echen de menos el estímulo intelectual de sus
compañeros, se vean excluidos de los canales informales de comunicación y carezcan de fuentes de
apoyo social.
Oficinas virtuales
Representan la sustitución del espacio físico para oficinas y escritorios individuales por una
asombrosa variedad de instrumentos portátiles de comunicación. De esta manera, los empleados
pueden efectuar su trabajo no sólo en casa sino también prácticamente en cualquier parte.
No obstante, uno de los riesgos más significativos es la pérdida de oportunidades de
interacciones sociales; aun en estas condiciones los empleados necesitan reunirse informalmente,
intercambiar ideas, experiencias en contactos personales y contar con la sensación que les
proporciona el trabajo en equipo.

44
 La comunicación informal
La comunicación informal es una red de comunicación no oficial establecida por los
empleados para proporcionar una fuente de información alternativa a la presentada por la gerencia.
Estas comunicaciones tienden a ser interfuncionales y permean los niveles de la organización. Se
basan en relaciones personales.
La comunicación informal puede ayudar, o ser un obstáculo, para un supervisor en su
esfuerzo por ser un comunicador eficaz.
Uno de los problemas que presenta es que la información pasada a través de la red de
comunicación informal muchas veces se exagera al pasar de un empleado a otro. Esto es
especialmente válido para organizaciones que se niegan a difundir la información abiertamente.
Mantener a los empleados informados tiene más sentido para el bienestar de la organización que dar
a la información un carácter confidencial.
La supervisión y la red de comunicación informal
La capacidad de la red de comunicación informal tiene dos implicaciones importantes para la
supervisión.
En primer lugar, el supervisor debe reconocer la existencia de la red informal y usarla en su
provecho. Si los empleados confían en el supervisor, le compartirán la información de la red, y el
supervisor podrá corregir o dar mayores explicaciones, conforme sea apropiado. La red de
comunicación informal también permite al supervisor enterarse de las actitudes y maneras de pensar
de los empleados y la forma en que consideran a la organización. Esto es importante ya que la
actitud afecta la motivación de los empleados en su desempeño.
Por otro lado, si el supervisor puede controlar esta red, será capaz de identificar áreas
problema y actuar en consecuencia para acallar rumores inexactos antes de que afecten
adversamente la moral de y el desempeño de los empleados. También, si el supervisor desarrolla
relaciones de confianza con sus empleados, ellos hablarán positivamente de él ante otros,
facilitando el que todos trabajen para alcanzar las metas de la organización.
El supervisor debe esforzarse por minimizar la importancia o la necesidad de la red. Debe
alentar a los miembros de su grupo o equipo a que establezcan contacto con el de manera directa y
le hagan las preguntas que tienen, en lugar de confiar en la red informal para obtener información.
Las organizaciones no pueden ignorar las redes informales, deben adaptarse a ellas. Los
supervisores se ven obligados a saber quiénes son los líderes de las redes naturales, cómo operan
éstas y qué información transmiten. Deben buscar la manera de influir en estas redes, con el
objetivo de reducir sus efectos negativos e incrementar los positivos.
Una manera de influir por parte de los supervisores consiste en filtrar información a las redes
naturales para que éstas dispongan de información más precisa.
Patrón de las redes informales
El patrón que siguen es que un empleado se comunica con un grupo, y algunos miembros de
ese grupo transmiten a su vez la información, habitualmente a más de una persona. Así, a medida
que la información pierde actualidad y que aumenta la proporción de quienes la reciben, tiende
gradualmente a extinguirse, porque no todos los que la reciben la repiten. A este tipo de red se le
conoce como cadena de grupos, porque cada eslabón de la cadena tiende a informar a un grupo de
personas, no a una sola.

45
 Si aceptamos la idea del predominio de la cadena de grupos, es razonable concluir que sólo
unos cuantos de los integrantes de una red natural son comunicadores activos de cualquier unidad
específica de información. A estas personas se las denomina individuos de enlace.
Actividades de las redes informales
Dadas la situación y motivación adecuadas, cualquier persona puede participar activamente de
una red informal. Algunos de los factores que alientan la actividad de estas redes son: interés e
inseguridad; intervención de amigos y compañeros; información reciente; procedimiento que pone a
las personas en contacto entre sí; trabajo que permite conversaciones; puesto que ofrece
información deseable para los demás; personalidad del comunicador.
Características de las redes informales

 Más de tres cuartas partes de la información que circula en las redes es veraz. Sin embargo,
estas redes raramente difunden toda la verdad. Estas insuficiencias acumulativas de las redes
naturales significan en definitiva que éstas tienden a generar confusión en un grado mayor que
el que haría suponer su reducido porcentaje de información errónea.

 Ofrecen a los administradores abundante retroalimentación sobre los empleados y sus labores.
Contribuyen también a que los trabajadores se hagan una interpretación de la dirección.
Facilitan en particular la traducción de las órdenes formales de la dirección al lenguaje de los
empleados.

 Se encargan de transmitir información que no se desea difundir por medio del sistema formal
de comunicación y que, por lo tanto, se calla deliberadamente.

 Poseen un ritmo acelerado, es decir, la información se dispersa velozmente.

 Capaces de atravesar las líneas organizacionales y llegar directamente hasta las personas
informadas. Las redes naturales son muy influyentes, tanto favorable como
desfavorablemente. No obstante, sus efectos varían de un grupo de trabajo y organización a
otros.
Rumor
El mayor problema de las redes naturales y al cual deben éstas su mala reputación es el rumor.
El rumor es la información de las redes naturales que se comunica sin contar con evidencias
seguras. Constituye, por tanto, la parte falsa y no verificada de la información de las redes naturales.
Podría ser correcta por casualidad, pero por lo general es incorrecta; en consecuencia, es de suponer
que resulta indeseable.
Dos factores, interés y ambigüedad deben estar presentes normalmente tanto para iniciar
como para sostener un rumor. Si un asunto carece de importancia o de interés para una persona, ésta
no tendrá motivos para difundir un rumor sobre él. De igual manera, si una situación carece de
ambigüedad, no hay razón para que una persona difunda rumores sobre ella, porque se conoce ya la
versión correcta de los hechos.
Debido a lo mencionado previamente es que el rumor tiende a cambiar al pasar de una
persona a otra. Habitualmente conserva su tema general, pero no sus detalles. Esto quiere decir que
está sujeto a la filtración, por efecto de la cual se le reduce a unos cuantos detalles básicos fáciles de
recordar y transmitir a los demás. Por lo general, los detalles del rumor que la gente elige responden
a sus propios intereses y visión del mundo.

46
 No obstante, la gente también añade nuevos detalles al rumor, a fin de incluir en él sus propias
sensaciones y razonamientos; este proceso se llama elaboración.
Tipos de rumores
Algunos rumores se refieren al pasado y son de carácter explicativo; con ellos se pretende dar
sentido a hechos consumados de los que, sin embargo, sólo se conoce una versión incompleta. Otros
son espontáneos e inducen a la acción; surgen sin mayor reflexión y representan un intento por
modificar el estado de cosas importantes. Los rumores también pueden ser negativos o positivos.
Control del rumor
Algunos medios de control del rumor son:

 Elimine sus causas para prevenirlo.

 Concentre sus esfuerzos en rumores serios.

 Refute el rumor con datos fehacientes.

 Enfrente el rumor lo más rápido posible.

 Insista en el suministro personal de datos, y confírmelos por escrito de ser necesario.

 Ofrezca datos de fuentes confiables.

 Evite repetir el rumor al momento de refutarlo.

 Aliente la colaboración de líderes informales y sindicales si se muestran dispuestos a

cooperar.

 Escuche todos los rumores para comprender su posible significado.

Posibles problemas en la comunicación

Es probable que dos personas estén en profundo desacuerdo en relación a un asunto, pero que
no se percaten de ello hasta establecer una comunicación. Una vez expuestos sus diferentes puntos
de vista, cabe la posibilidad de que se polaricen aún más entre sí, lo que significa la adopción de
posiciones todavía más extremas. Frente a la amenaza de la posible turbación de perder en una
discusión, la gente tiende a prescindir de toda lógica y racionalidad y adoptar en cambio un
razonamiento defensivo.
Otra dificultad que puede presentarse es la disonancia cognoscitiva. Esta consiste en el
conflicto y angustia internos que ocurren cuando la gente recibe información incompatible con su
sistema de valores, decisiones tomadas en el pasado o cualquier otro tipo de información en su
poder. Dado que a la gente le desagrada la disonancia hace todo lo posible por eliminarla o
aminorarla.
Otro aspecto a tener en cuenta es que al hablar no sólo damos a conocer algo acerca de
nosotros mismos (contenido), sino que también exponemos a que los demás nos juzguen. Este
aspecto de la comunicación genera la presión a proceder para salvar el honor, el intento de
proteger de agresiones nuestra valiosa identidad.

47
 Barreras a la compresión compartida
Problemas de marco de referencia
Todas las personas tienen un marco de referencia; el mismo está integrado por las
suposiciones de un individuo acerca de lo que es cierto y de lo que no lo es, acerca de la forma en
que las cosas se relacionan entre sí y en cuanto a cómo se supone que las cosas deben funcionar. El
marco de referencia de una persona sirve como filtro a través del cual ve e interpreta toda la
información que recibe, hace juicios y decide qué hacer.
El marco de referencia de una persona proviene de su experiencia, conocimientos,
antecedentes culturales, personalidad, inteligencia, papel que desempeña y otros factores. Las
diferencias en el marco de referencia son una causa común de malentendidos entre las personas.
Algunas diferencias comunes en el marco de referencia son:

 Diferencias culturales
La cultura tiene que ver con las creencias, valores, suposiciones, patrones de comportamiento
y de lenguaje aceptados, que caracterizan a un grupo en particular. En una organización, las
diferencias culturales suelen ser evidentes en el significado de figuras de expresiones comunes.
Asimismo existen muchas fuentes de confusión no verbal, como señales con las manos,
distancia entre las personas, contacto visual e incluso la sonrisa, que indica distintas cosas en
culturas diferentes.
Otra forma de diferencia cultural se manifiesta como racismo o sexismo.
El supervisor debe ser sensible a las diferencias y emprender acciones que unan a las
personas, fomentando una comunicación abierta en un ambiente de apoyo. No sólo debe cuidar sus
propias actitudes, sino también las de los empleados.
La mejor forma de superar las barreras culturales para una compresión compartida es: estar
concientes de la posibilidad de los malentendidos, obtener alguna capacitación sobre la
comunicación entre culturas, si trabaja con personas de culturas o grupos étnicos distintos, y pedir
retroalimentación de manera prudente para asegurarse de que todos entienden el mensaje de la
misma forma.

 Diferencias educacionales y de experiencia

Si un supervisor no tiene claro cuáles son las capacidades y antecedentes de una persona y no
se da tiempo para enterarse de lo que el empleado sabe y desconoce y de proporcionarle la
capacitación e información necesarias, tanto el supervisor como el empleado se sentirán frustrados.

 Argot o jerga
La jerga se refiere a palabras o frases técnicas que tienen un significado especial para una
ocupación, profesión, organización o subgrupo dentro de una organización. La jerga puede interferir
en la compresión compartida cuando el emisor y el receptor no comparten el mismo marco de
referencia.
Es por ello que el supervisor debe asumir la responsabilidad de asegurarse que el vocabulario
y el detalle que utilice sean apropiados para la persona con la cual se comunica.

48
 Sobrecarga de información
La sobrecarga de información es el estado de haber recibido demasiada información y no
estar segura de cómo usarla.
La sobrecarga de información es una barrera a la comprensión, porque los supervisores
pueden no tener una idea clara de qué información es importante y debe ser atendida; además
pueden no tener claro qué es lo que se espera de ellos con relación a cierta información.
Esta situación también puede darse de manera tal que sean los empleados los que reciben más
elementos de comunicación de los que pueden procesar o de los que necesitan.
La mejor forma de hacer frente a una sobrecarga de información es establecer prioridades
claras e identificar las fuentes de información que sirven a esas prioridades. Lo que importa la
calidad de la información y no la cantidad.
Deficientes habilidades para escuchar
En muchas organizaciones la comunicación sufre porque las personas realizan una deficiente
labor al escuchar.
Muchos supervisores escuchan para responder, más que para comprender. Este tipo de
escucha envía el mensaje no expresado de que los sólo están valorando sus propias ideas y no las de
los empleados. Al escuchar con mayor cuidado y atención, los supervisores pueden captar el
mensaje original y lograr la compresión compartida y necesaria para emprender la acción apropiada.
La escucha activa incluye tomar medidas concientes para comprender bien el mensaje que
otra persona transmite.
Quienes son activos al escuchar no interrumpen al emisor ni prestan atención sólo a partes del
mensaje; lo escuchan con cuidado y de manera constante buscan interpretar el mensaje del emisor
desde la perspectiva de éste, verificando y asegurándose de que interpretan el mensaje como es
debido. Además tienen una buena proporción entre hablar y escuchar, que es el porcentaje de
tiempo que una de las partes habla durante una conversación.
Por último, dado que los supervisores son eficientes en tanto son capaces de obtener
información de los empleados, una manera de hacerlo es siendo un escucha activo.
Problemas de interacción

 Representación de papeles entre superiores y subordinados

Esta barrera tiene que ver con el error común de asumir que todos los que están en una
posición superior tienen todas las respuestas, en tanto que quienes están en una posición
subordinada no las tienen. Esta representación de papeles causa tensiones y no permite una
comunicación abierta y sincera que tome ventaja de la experiencia y el conocimiento de ambas
partes.
Para fortalecer la precisión y el carácter completo de la comunicación se deben reducir las
diferencias de posición. La colaboración y la cooperación son las claves del éxito. Aún cuando
personas distintas tengan diferentes niveles de responsabilidad, sólo trabajando juntas podrán
alcanzar sus metas con eficiencia.
El supervisor puede reducir las diferencias de posición al conversar con sus empleados en sus
puestos de trabajo, oficinas o en puntos neutrales. También debe hacer símbolos de posición menos
prominentes.
49
  Falta de retroalimentación
La única forma de garantizar que un mensaje se interpretó correctamente es a través de la
retroalimentación; contribuye a la comprensión y a un mejor desempeño. Es por ello que debe
alentarse.

 Estereotipos
Tener estereotipos significa una generalización fija y distorsionada acerca de todos los
miembros de un grupo en particular y su uso para guiar el comportamiento al interactuar con
cualquier miembro de ese grupo. Cuando los individuos producen estereotipos, determinan a qué
grupo creen que pertenece una persona y llegan a conclusiones sobre ella, basados en sus creencias
sobre el grupo.
El problema está en que estos estereotipos con frecuencia son erróneos, o al menos
incompletos; influyen en las expectativas de las personas sobre otros de manera que pueden
comprometer severamente la cooperación y el desempeño y causar problemas que pueden
convertirse en demandas laborales, mala publicidad y negocios perdidos.

 Proyección
La proyección es la tendencia de una persona a suponer que otros comparten sus opiniones y
comprensiones y ven al mundo exactamente como él o ella. La proyección es un problema común
en la interacción entre humanos e interfiere con la comprensión compartida, porque nunca dos
personas comparten exactamente el mismo punto de vista.

Otra manera de clasificar las barreras a la comunicación

En esta clasificación se distinguen tres tipos de barreras: personales, físicas y semánticas.
Barreras personales
Son interferencias de comunicación producidas por las emociones y valores humanos y
deficientes hábitos de escucha. También pueden derivarse de diferencias de educación, raza, sexo,
nivel socioeconómico y otros factores.
Las barreras personales implican por lo general una distancia psicológica (una sensación de
exclusión emocional) entre individuos.
Nuestras emociones actúan como filtros de percepción en prácticamente todas nuestras
comunicaciones. Vemos y oímos aquellos con lo que estamos emocionalmente “sintonizados” para
ver y escuchar, de manera que nuestra comunicación está regida por nuestras expectativas.
Asimismo, lo que comunicamos es nuestra interpretación de la realidad, no la realidad en sí.
Barreras físicas
Son interferencias de comunicación presentes en el entorno en que tiene lugar la
comunicación. Una de las barreras físicas más comunes es un ruido repentino. También lo son la
distancia entre personas, los muros y la estática que interviene en los mensajes radiales.
Barreras semánticas

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 Son resultado de las limitaciones de los símbolos con los que nos comunicamos. Por lo
general, los símbolos tienen muchos significados, lo que obliga a elegir uno de ellos. Cuando se
opta por el significado incorrecto, hay malos entendidos.
La semántica constituye un reto particularmente difícil de vencer cuando personas de
diferentes culturas pretenden comunicarse entre sí. Ambas partes deben no sólo conocer el
significado literal de las palabras en el otro idioma, sino también interpretar las palabras en su
contexto y según la forma como se les emplea.
Cada vez que interpretamos un símbolo con base en nuestros supuestos y no en los hechos,
hacemos una inferencia. Las inferencias son parte esencial de la mayoría de las comunicaciones.
No podemos evitarlas a la espera de que la comunicación sea 100% objetiva para poder aceptarla.
Sin embargo, dado que pueden transmitir señales erróneas, es necesario no perderlas de vista y
evaluarlas cuidadosamente. En caso de duda, es conveniente buscar más información.

Cómo promover la comunicación abierta

El supervisor podrá hacer una variedad de cosas que alienten la comunicación abierta.

 Comunicarse regular y formalmente con otros empleados.

 Celebrar reuniones informales, sin una agenda u objetivos.

 Ser receptivo a la información negativa.

 Alentar a otros a expresar puntos de vista contrarios.

 Asumir la responsabilidad de mantener informada a la gerencia.

51
 UNIDAD N°4
Planeamiento y organización del trabajo

Bases de la estructura de la organización

Una estructura organizacional define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente
las tareas de trabajo. Existen 6 elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando
diseñan la estructura de su organización. Éstos son: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización y
formalización.
1. Especialización del trabajo
Es el grado en el cual están divididas las tareas en trabajos separados en la organización.
La esencia de la especialización del trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el
trabajo, éste se divide en varios pasos, y cada elemento termina uno de los pasos por separado. En
esencia, los trabajadores se especializan en hacer parte de una actividad en lugar de toda ella.
En la mayoría de las organizaciones, algunas tareas requieren de habilidades altamente
desarrolladas; otras pueden realizarse por personal no calificado. En este caso la especialización
permite que los empleados hagan tareas acordes a sus capacidades y que sus salarios sean
representativos del grado de dificultad de cada tarea.
Los gerentes también buscaron otras habilidades eficaces que pudieran obtenerse a través de
la especialización en el trabajo. La habilidad del empleado para realizar una tarea exitosamente se
incrementa por medio de la repetición. Se requiere menos tiempo en el cambio de tareas, en guardar
las herramientas y el equipo que se utilizaron en un paso anterior del proceso de trabajo y en
alistarse para el siguiente. De igual importancia, es que la capacitación para la especialización es
más eficaz desde la perspectiva de la organización. Es más fácil y menos costoso encontrar y
capacitar trabajadores que hagan tareas específicas y repetitivas. Finalmente, la especialización en
el trabajo incrementa la eficacia y la productividad al alentar la creación de inventos y maquinaria
especiales.
Sin embargo, ciertas disfuncionalidades humanas generadas por la especialización –como
aburrimiento, fatiga, tensión, baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotación de
personal- comenzaron a contrarrestar sus ventajas económicas. En tales casos, la productividad se
puede incrementar ampliando, en lugar de reducir, el campo de acción de las actividades del puesto.
Además, numerosas compañías encontraron que al dar a los empleados la oportunidad de realizar
una variedad de actividades, permitirles hacer un trabajo en su totalidad y al ponerlos en equipos
con habilidades intercambiables, a menudo lograban una producción significativamente más alta al
mismo tiempo que una satisfacción como empleados.
2. Departamentalización
Una vez que se dividieron los puestos a través de la especialización del trabajo, se necesita
agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama
departamentalización.

52
 Criterios para agrupar las tareas:

 Por medio de las funciones realizadas. La departamentalización funcional busca lograr

economías de escala al colocar gente con habilidades y orientaciones comunes en unidades
comunes.

 Por el tipo de producto que elabora la organización. La ventaja principal para este tipo de
agrupamiento es una mayor responsabilidad por el desempeño del producto, ya que todas las
actividades relacionadas con un producto específico están bajo la dirección de un solo
gerente. Si las actividades de una organización están relacionadas con el servicio en lugar del
producto, cada servicio estaría agrupado en forma autónoma.

 Con base en la geografía o territorio. Si los clientes de una organización están esparcidos en
una gran área geográfica y tienen necesidades similares basadas en su ubicación, entonces
esta forma de departamentalización puede ser valiosa.

 Por procesos. Tiene lugar cuando cada departamento se especializa en una fase específica de
la producción, que requiere actividades homogéneas. Se puede utilizar la
departamentalización por procesos para la atención de clientes tanto como para el
procesamiento de productos.

 Por el tipo específico de cliente al que trata de llegar la organización. Los clientes en cada
departamento tienen una serie común de problemas y necesidades, que pueden satisfacer
mejor si se tienen especialistas para cada tipo de clientela.
Las grandes organizaciones pueden utilizar todas las formas de departamentalización
mencionadas.

3. Cadena de mando
La cadena de mando es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de las
organizaciones hasta la última posición y define quién informa a quién. Contesta preguntas de los
empleados como a quién acudir en caso de problemas y ante quién se es responsable.
No se puede analizar la cadena de mando sin incluir 2 conceptos complementarios: la
autoridad y la unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición
gerencial para dar órdenes y esperar que se cumplan. Para facilitar la coordinación a cada puesto
gerencial se le da un lugar en la cadena de mando, y a cada gerente se le concede cierto grado de
autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades. El principio de autoridad de mando
ayuda a preservar el concepto de una línea continua de autoridad. Declara que una persona debe
tener sólo un superior ante quien ser responsable directamente. Si se rompe la unidad de mando, un
subordinado podría tener que atender demasiadas demandas o prioridades conflictivas de varios
superiores.
Hoy en día, los conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando tienen
sustancialmente menos relevancia, debido a los avances en la tecnología y la tendencia a facultar a
los empleados. Los empleados de todos los niveles tienen acceso a practicamente toda la
información en forma casi instantánea y tienen la posibilidad de comunicarse sin tener que ir a
través de los canales formales de comunicación. A su vez, se delega a los empleados el poder de
decidir y actuar, y crecen en popularidad los equipos autodirigidos e interfuncionales.

53
 4. Tramo de control
Define el número de subordinados que un gerente puede dirigir eficaz y eficientemente.
Mientras más ancho o más grande sea el tramo de control, más eficaz es la organización,
principalmente en términos de costos.
Sin embargo, en algún punto los tramos de control más amplios reducen la eficacia. Esto es,
cuando el tramo se vuelve demasiado grande, el desempeño de los empleados se ve afectado debido
a que los supervisores ya no tienen el tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesarios.
Al mantener el tramo de control reducido, un gerente puede mantener un control estricto. Sin
embargo, como desventajas se tienen que: son caros debido a que se agregan niveles de gerencia;
hacen más compleja la comunicación vertical dentro de la organización. Los niveles agregados de la
jerarquía disminuyen la toma de decisiones y tienden a aislar la alta gerencia; alientan una
supervisión estrecha y desalientan la autonomía del empleado.
La tendencia en los años recientes ha sido hacia los grandes tramos de control. Esto se debe
fundamentalmente a que: reducen gastos, reducen los costos de operación, aceleran la toma de
decisiones, incrementan la flexibilidad, permite un mayor acercamiento a los clientes y facultar a
los empleados. Los gerentes reconocen que pueden manejar un tramo más grande si los empleados
conocen perfectamente sus trabajos o si pueden acudir a sus compañeros cuando tiene dudas.
5. Centralización y descentralización
El término centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un
solo punto en la organización. El concepto incluye sólo la autoridad formal, esto es, los derechos
inherentes de un puesto. Si la alta gerencia toma las decisiones clave de la organización con poca o
ninguna contribución del personal de bajo nivel, entonces la organización está centralizada.
En contraste, la descentralización hace referencia a que la toma de decisiones se delega a los
empleados de bajo nivel. En las organizaciones con estructuras descentralizadas, es posible tomar
acciones con más rapidez para solucionar problemas, más personas contribuyen con información
para la toma de decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos
que toman las decisiones que afectan su vida laboral.
De acuerdo con los esfuerzos recientes de la gerencia para hacer que las organizaciones sean
más flexibles y responsables, ha habido una marcada tendencia hacia la descentralización de la
toma de decisiones.
6. Formalización
La formalización se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de la
organización.
Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mínima de
ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe hacerse, cuándo y cómo debe hacerse. Se espera que
los empleados manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma, para tener como
resultado una producción consistente y uniforme.
Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no está programado
relativamente y los empleados tienen una gran libertad para ejercer su discrecionalidad en el
trabajo.
A mayor estandarización, menor será la contribución que el empleado haga a la forma como
debe efectuarse su trabajo. La estandarización no sólo elimina la posibilidad de que los empleados
54
se comporten en formas alternativas, sino que incluso suprime la necesidad de que los empleados
consideren alternativas.

Diseños organizacionales más comunes

La estructura simple
La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalización, amplios
tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. La estructura
simple es una organización plana: por lo general tiene sólo 2 o 3 niveles verticales, un cuerpo de
empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.
La estructura simple se utiliza más ampliamente en pequeños negocios en los cuales el
gerente y el dueño son una misma persona.
La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de
mantener y es clara la asignación de responsabilidades.
Una debilidad importante es que es difícil mantenerla cuando la organización deja de ser
pequeña. Conforme una organización crece, se vuelve cada vez más inadecuada debido a que su
poca formalización y alta centralización tienden a crear una sobrecarga de información en la cima y
torna la toma de decisiones cada vez más lenta. A su vez, este tipo de diseño es muy riesgoso, pues
todo depende de una sola persona.
La burocracia
Se caracteriza por tener tareas operativas altamente rutinarias logradas a través de la
especialización, normas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos
funcionales, autoridad centralizada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la
cadena de mando.
Una de las particularidades de la estructura burocrática, es impulsar las habilidades para
desarrollar actividades estandarizadas de manera eficiente y efectiva.
Con el avance de la tecnología, la falta de empleo o sencillamente la inestabilidad laboral, la
especialización puede crear en muchos casos conflictos entre las unidades de una organización,
porque las metas de una unidad funcional pueden dejar de lado las metas globales de la
organización. Otro factor influyente en este tipo de estructura, es que las personas que trabajan
tienen un interés obsesivo por las reglas y normas. Cuando surgen casos que no se ajustan
precisamente a las reglas, no hay espacio para una modificación. La burocracia es eficiente sólo
cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados previamente y para los que se han
establecido reglas para la toma programada de decisiones.
La estructura matricial
Su característica principal radica en que se rompe el concepto de unidad de mando, porque
crea líneas dobles de autoridad. Los funcionarios en la estructura matricial tienen dos jefes; el
administrador de la unidad funcional y el jefe de la unidad a la cual pertenece.
Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalización: funcional y de
producto. La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de la
misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos, mientras que permite agrupar y
compartir los recursos especializados a través de los productos.
Algunas de las ventajas de la estructura matricial son:

55
  Se facilita la coordinación y comunicación cuando las actividades son complejas e
interdependientes.

 Flexibilidad

 Facilita la identificación y la asignación eficiente de expertos que desarrollan habilidades muy

especializadas, que pueden monopolizar las tareas o en su defecto subutilizar talentos al
interior de una organización.

 Genera motivación.
Algunas desventajas son:

 Crea confusión.

 Fomenta la lucha por el poder y el stress en los empleados.

 Costosa, compleja, largo período de adaptación.

Nuevas opciones de diseño

La estructura de equipo
Cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central de coordinación, se tiene
una estructura de equipo. Las características principales de la estructura de equipo es que se
rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de
trabajo. Las estructuras de equipo también requieren que los empleados sean tanto generalistas
como especialistas.
La organización virtual
Consiste en una pequeña organización nuclear que contrata externamente la mayor parte de
sus actividades comerciales. La organización virtual es altamente centralizada, con casi ninguna
departamentalización.
Esta forma estructural permite que cada proyecto lo realice el personal con el talento
necesario y reduce los costos operativos ya que no hay una organización que mantener.
Estas organizaciones crean redes de relaciones que les permiten contratar funciones de
fabricación, distribución, comercialización, publicidad o cualquiera otra del negocio, donde la
gerencia crea que otros lo pueden hacer mejor o más barato.
El núcleo de la organización es un pequeño grupo de ejecutivos. Su trabajo consiste en la
supervisión directa de cualquier actividad que se realiza en grupo y coordinar las relaciones con las
organizaciones que brinden los servicios contratados.
La ventaja principal de la organización virtual es la flexibilidad.
La desventaja principal de esta estructura es que reduce el control de la gerencia sobre partes
clave de su negocio.  
La organización sin fronteras
Es una organización que busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control
ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. Elimina los límites verticales y
56
horizontales dentro de la organización y derriba las barreras externas entre la compañía y sus
clientes y proveedores.
Al eliminar las fronteras verticales, le gerencia aplana la jerarquía. Se reduce al mínimo el
estatus y el rango. Los equipos de trabajo y las prácticas participativas en la toma de decisiones son
ejemplos para destruir fronteras verticales.
Para reducir las barreras horizontales se suelen reemplazar los departamentos funcionales con
equipos interfuncionales y organizar actividades en torno a procesos. Otra manera es mediante
transferencias laterales y rotando a las personas dentro y fuera de diferentes áreas funcionales. Esto
transforma a los especialistas en generalistas.
La organización sin fronteras también rompe con las barreras creadas geográficamente. La
globalización, las alianzas estratégicas, los vínculos proveedor-organización y cliente-organización
y las telecomunicaciones son ejemplos de prácticas que reducen los límites externos.
El hilo tecnológico común que hace posibles las organizaciones sin fronteras son las
computadoras conectadas a la red. Permiten que la gente se comunique a través de las fronteras
intraorganizacionales e interorganizacionales.

Diferencias en las estructuras

Hay dos modelos extremos de diseño organizacional. A un extremo le llamamos el modelo
mecánico. Generalmente es sinónimo de la burocracia. Sus principales características son:

 Cargos definitivos y limitados, especializados en tareas sencillas y repetitivas.

 Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y en la rutina.
 Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnología fija y permanente.
 Restringe el cambio y la innovación.
 Alta especialización
 Gran departamentalización (en general funcional)
 Cadena de mando clara
 Tramos de control estrechos
 Centralización
 Alta formalización
 Red de información limitada (en su mayor parte comunicación descendente)
En el otro extremo está el modelo orgánico. Este modelo se parece a la organización sin
fronteras. Sus principales características son:

 Organización ágil, maleable, fluida, sencilla e innovadora.

 Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas.
 Énfasis en el cambio, la creatividad la innovación.
 Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta.
 Utiliza equipos interfuncionales y transjerárquicos
 Flujo libre de información (utiliza la comunicación lateral y ascendente así como
descendente)
 Tramos de control amplios
 Descentralización
 Baja formalización

57
 Hay cuatro variables -estrategia, tamaño, tecnología y ambiente- que son las fuerzas
principales que determinan si una organización es mecánica u orgánica.

Estrategia
La estructura de la organización es un medio para ayudar a la gerencia para lograr sus
objetivos. Ya que los objetivos se derivan de la estrategia global de la organización, es lógico que la
estrategia y la estructura tengan una estrecha vinculación. Más específicamente, la estructura debe
seguir a la estrategia.
La mayoría de los marcos actuales de la estrategia se enfocan en tres opciones -innovación,
minimización de costos e innovación- y el diseño estructural que funcione mejor con cada una.
Una estrategia de innovación es una traza direccional que enfatiza la introducción de nuevos
productos o servicios.
Una estrategia de minimización de costos es una traza direccional que enfatiza el uso de
estrictos controles de costos, evita los gastos innecesarios de innovación o mercadotecnia y el
recorte de precios.
La estrategia de imitación es una traza direccional que busca moverse hacia nuevos
productos o mercados sólo cuando se haya demostrado su viabilidad. Trata de capitalizar lo mejor
de ambas estrategias.
Para cada estrategia es conveniente una opción estructural:
Estrategia Opción estructural

Innovación Orgánica
Minimización de costos Mecanicista
Imitación Mecanicista y orgánica

Tamaño de la organización
El tamaño de la organización afecta significativamente su estructura. Las grandes
organizaciones tienden a poseer más especialización, departamentalización, más niveles verticales y
más reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. Sin embargo, la relación no es lineal. El
impacto del tamaño se vuelve menos importante a medida que se expande la organización.

Tecnología
El término tecnología se refiere a la forma de cómo una organización transforma sus insumos
en productos.
El tema común que diferencia a las tecnologías es su grado de rutina. Por esto queremos decir
que las tecnologías tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se caracterizan
por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son condicionadas
por las demandas de los clientes.

58
 Relación entre la tecnología y la departamentalización: Las tareas rutinarias están asociadas
con estructuras más altas y más departamentalizadas.
Relación entre la tecnología y la formalización: Es alta. La rutina está asociada con la
presencia de manuales de descripción, descripciones de puestos y otros documentos formalizados.
Relación entre la tecnología y la centralización: las tecnologías rutinarias están asociadas con
una estructura centralizada, mientras que las tecnologías no rutinarias se basan muy fuertemente en
el conocimiento de los especialistas, y se caracterizan por la delegación de la toma de decisiones.
La tecnología centralizada se ve moderada por el grado de formalización. Tanto los
reglamentos formales como la toma de decisiones centralizadas son mecanismos de control y la
gerencia puede sustituir una por otra. La tecnología rutinaria llevaría a la centralización, pero sólo si
la formalización es baja.
Ambiente
El ambiente de una organización está compuesto por aquellas instituciones o fuerzas fuera de
ella que potencialmente afectan su desempeño. Éstas suelen incluir proveedores, clientes,
competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presión públicos y otros
similares.
La incertidumbre ambiental afecta la estructura de la organización. Algunas organizaciones
enfrentan ambientes relativamente estáticos –pocas fuerzas cambian en su ambiente. Otras
enfrentan ambientes muy dinámicos. Los ambientes estáticos crean significativamente menos
incertidumbre para los gerentes que los dinámicos. Y puesto que la incertidumbre es una amenaza
para la eficacia de una organización, la gerencia tratará de reducirla al mínimo. Una manera de
hacerlo es a través de ajustes en la estructura de la organización.
Hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una organización: capacidad,
volatilidad y complejidad.
La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento. Los
ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que puede servir de amortiguador a la
organización en momentos de relativa escasez.
El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión de volatilidad. Donde hay
un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinámico. Esto hace difícil que la gerencia
pronostique con precisión las probabilidades asociadas con diversas opciones de decisión. En el otro
extrema está un ambiente estable.
Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la complejidad, esto es,
el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos ambientales. Los ambientes simples
son homogéneos y concentrados. En contraste, los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y
la dispersión se denominan complejos.
En conclusión, las organizaciones que operan en ambientes caracterizados como escasos,
dinámicos y complejos, enfrentan el mayor grado de incertidumbre. Por ende, más orgánica debe
ser la estructura. La estructura mecánica se preferiría más en un ambiente de abundancia,
estabilidad y sencillez.

59
 Planificación de los recursos humanos
La planificación de los RRHH se trata del proceso de elaborar e implantar planes y programas
para asegurarse de que hay disponibles el número y tipo de personas apropiado, en el momento
oportuno, y en el lugar adecuado, para satisfacer las necesidades de la organización. Como tal, la
planificación de los RRHH está directamente vinculada a la estrategia empresarial y lo que hace es
traducir la estrategia formulada por la empresa para un determinado horizonte temporal en
programas de acción, con vistas a controlar la evolución de la situación.
La planificación de los RRHH ayuda a asegurar que la organización logra sus planes
empresariales en términos de objetivos económicos, de resultados, productos, tecnologías y
necesidades de recursos.
Importancia de la planificación de los recursos humanos
Los recursos humanos son un importante capital y, por tanto, es necesario optimizar su uso.
Por otra parte, aplicando ciertos procedimientos, es posible planificar los recursos humanos, lo cual
es importante para la organización porque sirve a muchos fines. Uno de ellos es el de determinar la
oferta y la demanda futuras de recursos humanos de la organización, así como elaborar programas
que eliminen cualquier discrepancia, teniendo en cuenta los intereses del individuo y de la
organización. Mediante la planificación de los recursos humanos pueden reducirse los gastos
relacionados con la rotación de personal y absentismo, con la baja productividad y con el diseño de
programas de formación no productivos.
Fines de la planificación de los recursos humanos

 Reducir los costes ayudando a la gerencia a detectar las carencias o excesos de recursos
humanos y corregir estos desequilibrios.

 Proporcionar una base más sólida para la planificación del desarrollo del empleado, haciendo
un uso óptimo de las actitudes del trabajador.

 Mejorar el procedimiento general de planificación empresarial.

 Aumentar la conciencia de la importancia de una gestión competente de los recursos humanos

a todos los niveles de la organización.

 Proporcionar una herramienta para evaluar los efectos de otras actuaciones y políticas
opcionales de recursos humanos.
Todos estos fines pueden lograrse fácilmente gracias a los sistemas informáticos, que
permiten crear un sistema de información de recursos humanos.
Existe un gran número de cambios en el entorno y en la organización que también explican la
importancia de la planificación de los recursos humanos. Estos cambios están haciendo que la
gestión de los recursos humanos se oriente más hacia el futuro y sea más abarcadora e integradora.
Este nuevo planeamiento implica varios aspectos fundamentales:
1. Considerar que muchos de los costos de los RRHH son una inversión, más que un gasto
incontrolable.
2. Ser proactivo, más que reactivo o pasivo, a la hora de abordar la creación de políticas y
resolver los problemas de RRHH.

60
 3. Cambiar el punto de vista del papel que debe desempeñar la gestión de los RRHH: se está
sustituyendo el enfoque tradicional del corto plazo por otro más orientado hacia el futuro, en el que
el departamento de RRHH actúe de impulsor de la evolución y desarrollo de los RRHH de la
organización.
4. Se reconoce que debe existir un vínculo explícito entre la planificación de los RRHH y otras
funciones de la organización, tales como la planificación estratégica, la previsión económica y de
mercado, y la planificación de inversiones e instalaciones.
5. Se reconoce que actividades como el reclutamiento, la selección, las relaciones laborales, la
retribución y las prestaciones sociales, la formación, la planificación organizativa y la gestión de la
carrera deben verse como actividades dinámicas interconectadas en lugar de cómo un conjunto de
funciones independientes y sin integrar.
6. Se centra en enfoques que promuevan tanto los objetivos de la organización como los
individuales.
El aumento de la probabilidad de “obsolescencia” de los directivos es otro aspecto crucial.
Los rápidos cambios que están produciéndose en el conocimiento hacen que a los profesionales, a
los ingenieros y a los gerentes les resulte difícil mantenerse al día en su trabajo. Por consiguiente,
debe dárseles la oportunidad de contar con una formación continua que permita la actualización de
sus capacidades.
La expansión y diversificación general que están experimentando las organizaciones debido a
la competencia mundial están haciendo también que la planificación de los recursos humanos sea
más importante. La tendencia a las operaciones multinacionales comporta problemas de
transferencia de trabajadores y de dotación de personal en culturas foráneas.
Otra razón de peso para la planificación de los recursos humanos es la inversión que realiza
una organización en sus recursos humanos. El activo humano, puede aumentar de valor y ser
responsable de importantes diferencias en los resultados a corto y a largo plazo.
El último motivo del aumento de la atención sobre la planificación y la programación de
recursos humanos es la creciente resistencia de los empleados al cambio y la reubicación.
Asimismo, se hace un mayor hincapié en la autoevaluación y en valorar la lealtad y la dedicación a
la organización. Todo ello hace que a la organización le resulte difícil mover a sus empleados de un
sitio a otro tanto funcional como geográficamente, aumentando, por tanto, la necesidad de planificar
dichos movimientos.
Relaciones e influencias
La planificación de los RRHH es importante porque influye sobre prácticamente todas las
demás actividades de RRHH.
Análisis del puesto de trabajo. Para poder embarcarse en la planificación de los RRHH y
poder determinar los perfiles de las personas necesarias se precisa tanto de las descripciones como
de las especificaciones de los puestos de trabajo existentes en la empresa o de nueva creación.
Reclutamiento y selección. La planificación de los RRHH ayuda a determinar las
necesidades de personal de una organización. Junto con el análisis del puesto de trabajo, indica
cuántas personas y de qué tipo habrá que reclutar. El reclutamiento ejerce influencia sobre el
conjunto de solicitantes de un puesto, lo que, a su vez, influye en las necesidades de selección y
colocación. Por tanto, la planificación de los RRHH puede verse como una fuente de alimentación
fundamental para la función de dotación de personal de la organización.

61
 Formación y perfeccionamiento. La planificación de los RRHH ayuda a prever la escasez de
fuerza laboral, así como las áreas en las que pueda producirse obsolescencia. Esto facilita a la
organización el diseñar planes de formación para sus empleados y asegurarse de que cuenten con
los conocimientos y experiencia pertinentes más actuales.
Gestión de la carrera profesional. La planificación de los RRHH ayuda a que los programas
de gestión de la carrera profesional colaboren en la organización a retener a los empleados valiosos
y mantengan actualizados sus conocimientos. Asimismo, junto con la planificación de la carrera
profesional de los empleados, la planificación de los RRHH ayuda a reducir la rotación de
empleados y el absentismo laboral. La organización puede hacer sus planes basándose en una oferta
orientada hacia la retención de su personal altamente cualificado.
Etapas del proceso de planificación de los recursos humanos
La planificación de los recursos humanos se basa en la determinación de las necesidades y
disponibilidades de su personal, para un horizonte temporal determinado, con objeto de alcanzar, en
cada momento del tiempo un ajuste entre ambas. Las etapas por las que debe pasar el proceso de
planificación son:
1) Recabar y analizar datos que permitan hacer previsiones sobre la oferta y demanda
de recursos humanos.
Hay cuatro pasos necesarios para el desarrollo de esta etapa:
Análisis de la situación de los recursos humanos en la organización. Esta etapa implica cuatro
aspectos:

 Inventario: el análisis de los RRHH puede comenzar con un inventario de la fuerza laboral
actual y de los puestos de trabajo existentes en la organización. Es preciso analizar ambos
elementos si la organización quiere determinar su capacidad de satisfacer las necesidades
presentes y futuras.

 Empleo: el análisis de RRHH también se ocupa de estudiar la composición probable de la

fuerza laboral de la sociedad en el futuro. A menudo, este aspecto se basa en grupos salariales,
ocupacionales y sectoriales.

 Productividad: se determina la productividad de la mano de obra y su probable productividad

en el futuro. La rotación de empleados y el ausentismo, por ejemplo, influyen sobre la
productividad de la fuerza laboral de la organización y, por tanto, en sus necesidades futuras.

 Organización: se realiza un estudio y proyección de la estructura organizativa. Esto ayuda a

determinar el tamaño probable de los niveles superiores, intermedios e inferiores de la
organización, tanto en puestos de gerencia como no. Además, proporciona información acerca
de los cambios en las necesidades de RRHH y sobre actividades concretas o áreas funcionales
de las que se espera experimentarán un crecimiento o una disminución particularmente
grande. El tipo de organización es un factor principal a la hora de determinar tanto la
estructura como el grado de cambio.
Previsión de la demanda de recursos humanos
La demanda de RRHH de una organización puede determinarse mediante una variedad de
métodos de previsión, tanto simples como complejos. Los resultados de la previsión son
aproximaciones. La calidad de la previsión depende de la exactitud de la información y de la
previsibilidad de los acontecimientos. Cuanto más reducida sea la perspectiva temporal, más
previsibles serán los acontecimientos y más precisa será la información. Las empresas pequeñas
62
están más preocupadas por la planificación a corto plazo, mientras que las empresas más grandes se
preocupan por la planificación a largo plazo.
Cuadrar el presupuesto
La previsión de personal debe expresarse en términos monetarios y la cifra que resulte debe
ser compatible con los objetivos de beneficios de la organización y con las limitaciones
presupuestarias.
Previsión de la oferta de recursos humanos
La determinación de la oferta o disponibilidades de RRHH exige el conocimiento tanto del
mercado interno como externo. Dicho estudio podrá basarse, en parte, en la información obtenida
en la fase de análisis de esta primera etapa de la planificación.
2) Establecer políticas y objetivos de recursos humanos, y obtener la aprobación y el
respaldo de la alta gerencia.
3) Diseñar e implantar planes y programas de actuación en áreas como el reclutamiento,
la formación y la promoción, que permitan a la organización lograr sus objetivos respecto de
los recursos humanos.
4) Controlar y evaluar los planes de gestión de los recursos humanos para facilitar el
avance hacia los objetivos de recursos humanos.

Factores que influyen en la planificación de recursos humanos

 Población activa: Aumento en la participación de mujeres.

 Tasa de actividad y paro

 Desempleo por edades y sexo: se manifiesta más en las mujeres y jóvenes.

 Formas de contratación: tendencia hacia las contrataciones de carácter temporal, como

estrategia para flexibilizar el mercado de trabajo.

 Trabajo a tiempo parcial permanente: ofrece flexibilidad en la contratación de personal y

en la programación del trabajo.

 Valores respecto al trabajo: descenso o desaparición del valor que da la fuerza de trabajo al
trabajo duro.

 Nuevos valores: el mayor nivel formativo de la población hace que ésta plantee nuevos
requerimientos y exigencias, demandando trabajos que le permitan aplicar su nivel de
conocimientos y le den ciertos márgenes de discrecionalidad. La gente sigue valorando el
trabajo, pero el tipo de trabajo que le interesa se ha modificado. Otro de los valores que se
está modificando es el relativo a la movilidad. Si bien la movilidad interna está siendo
aceptada, la movilidad externa presenta todavía fuertes resistencias. Fundamentalmente los
problemas de carácter familiar son los que aparecen como principal barrera para la aceptación
de esta demanda empresarial.

63
 Diseño del trabajo
Teorías de las características de la tarea
Estas teorías buscan identificar las características de la tarea que subyacen en los puestos,
cómo estas características se combinan para formar diferentes puestos y la relación que existe entre
estas características de la tarea y la motivación, la satisfacción y el desempeño del empleado.
A continuación se presentan tres de las más importantes teorías dentro de las teorías de las
características de la tarea: la teoría de los atributos necesarios para la tarea, el modelo de las
características del puesto y el modelo del procesamiento social de la información.
Teoría de los atributos requeridos en la tarea

El método de las características de la tarea empezó con el trabajo pionero de Turner y

Lawrence a mitad de la década de los sesenta. Ellos desarrollaron un estudio de investigación para
evaluar el efecto de diferentes clases de puestos sobre la satisfacción y el ausentismo del empleado.
Pronosticaron que los empleados preferirán puestos que fueran complejos y de reto; tales empleos
incrementarían la satisfacción y darían como resultado tasas de ausencia menores, Definieron la
complejidad de acuerdo con seis características de la tarea:
a. variedad
b. autonomía
c. responsabilidad
d. conocimiento y habilidad
e. interacción social requerida
f. interacción social opcional.

Mientras más alto calificara un puesto en estas características, más complejo sería.

Sus hallazgos confirmaron su pronóstico sobre el ausentismo. Pero no encontraron una

correlación general entre la complejidad de la tarea y la satisfacción, hasta que analizaron sus datos
de acuerdo con los antecedentes de los empleados. Cuando se tomaron en consideración las
diferencias individuales relativas a antecedentes urbanos o rurales, los empleados de medios
urbanos se mostraron más satisfechos con puestos de complejidad baja. Los empleados con
antecedentes rurales reportaron una alta satisfacción en puestos de alta complejidad. Concluyeron
que los trabajadores en las grandes comunidades tenían una variedad de intereses a parte de las
labores y por tanto estaban menos involucrados y motivados por su trabajo.

El modelo de las características del puesto

De acuerdo con El MCP, cualquier puesto puede describirse desde el punto de vista de las
cinco dimensiones críticas del puesto, definidas como sigue:

1. Variedad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere una variedad de actividades

diferentes para que así el trabajador ponga en práctica habilidades y talentos diferentes.

2. Identidad de la tarea: El grado en el cual el puesto requiere de la terminación de toda una

porción identificable de trabajo.

3. Importancia de la tarea: El grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en la

vida o el trabajo de otras personas.

64
 4. Autonomía: El grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y
discrecionalidad sustanciales para que el individuo programe el trabajo y determine los
procedimientos que deberán ser utilizados para llevarlo a cabo.

5. Retroalimentación: El grado en el cual el cumplimiento de las actividades requeridas por

el puesto permiten que el individuo obtenga información clara y directa acerca de la afectividad de
su desempeño.

Desde el punto de vista motivacional, el modelo dice que los individuos obtienen las
recompensas internas cuando aprenden (conocimiento de los resultados) que ellos personalmente
(responsabilidad experimentada) se han desempeñado bien en una tarea que les importa
(importancia experimentada). Cuanto más presentes estén estos tres estados psicológicos, mas
grande será la motivación, el desempeño y la satisfacción de los empleados y más bajo su
ausentismo y la probabilidad de que abandonen la organización.

A continuación se muestra como los lazos entre las dimensiones del puesto y los resultados
están moderados o ajustados por la fuerza de la necesidad de crecimiento individual: esto es, por el
deseo de los empleados de obtener la autoestima y la autorrealización.

El modelo del procesamiento social de la información

Sostiene que los empleados adoptan actitudes y comportamientos en respuesta a las señales
sociales proporcionadas por otros con quienes tiene contacto. Estos otros pueden ser compañeros de
trabajo, supervisores, amigos, miembros de la familia o clientes.

Los gerentes deben prestar tanta o más atención a las percepciones de los empleados sobre sus
puestos como a las características reales de dichos trabajos.

65
 La tecnología y los nuevos diseños de trabajo

Tecnología es la forma en que una organización transforma sus insumos en resultados.

El tema común entre las nuevas tecnologías en el lugar de trabajo es que sustituyen la mano
de obra humana por maquinaria al transformar los suministros en productos.

Cuatro temas específicos relacionados con la tecnología y el trabajo son: ACT y procesos de
mejoramiento continuo, reingeniería, sistemas de manufactura flexible y obsolescencia del
trabajador.

Procesos de mejoramiento continuo

La administración de la calidad total (ACT) es una filosofía de la gerencia que está motivada
por el logro constante de la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo de todos los
procesos organizacionales.

La ACT sostiene que bueno no es lo suficientemente bueno. Los programas ACT buscan
lograr procesos de mejoramiento continuo para que de esta manera se reduzca constantemente la
variabilidad. Cuando se eliminan las variaciones, se incrementa la uniformidad del producto o
servicio. Esto, da como resultado menores costos y una mayor calidad.

La búsqueda de mejora sin fin requiere de un enfoque circular más que uno lineal. Esto es el
ciclo planear – hacer – verificar – actuar (PHVA).

La gerencia planea un cambio, lo lleva a cabo, verifica sus resultados y dependiendo de la

producción, actúa para estandarizar el cambio o empieza nuevamente el ciclo de mejoramiento con
nueva información. Este ciclo trata todos los procesos organizacionales como si estuvieran en un
estado constante de mejoramiento.

Que las organizaciones introduzcan la ACT y el proceso de mejoramiento continuo, significa

para los empleados y sus puestos que ya no podrán descansar en sus logros y éxitos anteriores.
Algunas personas podrían experimentar una mayor tensión proveniente de un clima de trabajo que
ya no acepta la complacencia con el statu quo. Una carrera sin una línea de meta significa una
carrera que nunca termina, lo cual crea una tensión constante. Si bien esta tensión puede ser positiva
para la organización, pueden crear ansiedad y tensión en algunos empleados. Probablemente la
implicación más significativa para los empleados sea que la gerencia los considerará como la fuente
principal de ideas para la mejora.

66
 Reingeniería de los procesos de trabajo

Se describe la reingeniería como la consideración de cómo serían las cosas si se pudiera

volver a empezar todo desde cero.

Tres elementos clave de las reingeniería son:

1. Las capacidades distintivas: Definen lo que hace que la organización sea superior en
comparación con su competencia.

2. Los procesos de análisis de valor. Determinan en que medida cada proceso organizacional
agrega valor a las competencias distintivas de la organización. Este análisis descubre muchas
actividades que agregan poco o nada de valor y cuya única justificación sea que “siempre se ha
hecho de esta manera”.

3. La reingeniería requiere que la gerencia se reorganice en torno a procesos horizontales.

Significa implementar equipos interfuncionales y autodirigidos. Significa enfocarse en procesos
más que en funciones.

Como resultado de la reingeniería, muchas personas van a perder su trabajo. Cuántas serán
depende del ritmo al cual las organizaciones adopten las nuevas técnicas.

Aquellos empleados que mantengan sus puestos después de la reingeniería encontrarán que
éstos ya no son los mismos. Estas nuevas posiciones típicamente requerirán un mayor rango de
habilidades, incluirán más interacción con los clientes y proveedores, ofrecerán mayor reto,
contendrán mayores responsabilidades y proporcionarán un mayor salario. Sin embargo, el periodo
de tres a cinco años que toma poner en práctica la reingeniería es usualmente difícil para los
empleados. Sufren de la incertidumbre y ansiedad asociadas con asumir nuevas tareas y tener que
desechar prácticas de trabajo y redes sociales formales establecidas.

Sistemas de manufactura flexible

Consisten en la integración del diseño, ingeniería y manufactura por computadora para

generar productos de bajo volumen a costos de producción en masa. Con la manufactura flexible,
cuando la gerencia quiere producir una parte o producto nuevo, no cambia máquinas, sólo cambia el
programa de computadora.

Los sistemas de manufactura flexible requieren de un tipo de empleado industrial diferente;

necesitan más entrenamiento y mayores habilidades. Esto es porque hay menos empleados, así que
cada uno tiene que ser capaz de hacer una gran variedad de tareas.

Además de habilidades elevadas, los empleados en plantas flexibles por lo general están
organizados en equipos y se les concede una discrecionalidad considerable en la toma de
decisiones. De manera compatible con el objetivo de alta flexibilidad, estas plantas tienden a tener
estructuras orgánicas. Descentralizan la autoridad hacia las manos de los equipos de operación.

Obsolescencia del trabajador

Los cambios en la tecnología han reducido la vida útil de la mayoría de las habilidades de los
empleados.

67
 Las nuevas tecnologías impulsadas por las computadoras, la reingeniería, la ACT y los
sistemas de manufactura flexible están cambiando las demandas de los puestos y las habilidades que
los empleados necesitan para hacerlos.

La reingeniería, como ya se hizo notar, está produciendo incrementos significativos en la

productividad del empleado. El rediseño de los procesos de trabajo esta logrando una mayor
producción con menos trabajadores. Los empleados que no tienen conocimientos en computación,
tienen pocas habilidades interpersonales o no pueden trabajar de manera autónoma se encontrarán
mal preparados para las demandas de las nuevas tecnologías.

La obsolescencia no excluye a los gerentes. Aquellos gerentes de nivel medio que

simplemente actuaban como conductos en las cadenas de mando entre la alta dirección y el nivel
operativo están siendo eliminados.

Finalmente, el software está cambiando los puestos de muchos profesionales. Los programas
de software permitirán a la gente usar conocimientos especializados para solucionar problemas
rutinarios u optar por un asistente diestro en software. Particularmente vulnerable son aquellos
profesionales que hacen trabajos estandarizados.

Esto demuestra que, aun el conocimiento de profesionales altamente entrenados, puede

volverse obsoleto. Conforme El mundo cambia, los profesionales necesitaran cambiar también si es
que desean sobrevivir.

Condiciones físicas de trabajo y diseño del lugar de trabajo

Ambiente físico

Las condiciones ambientales varían considerablemente de una oficina a otra y de una fábrica a
otra. Las evidencias indican que, aun las variaciones relativamente modestas en temperatura, ruido,
iluminación o calidad del aire, pueden ejercer efectos apreciables en el desempeño y las actitudes
del empleado.

• Temperatura: es una variable donde existen grandes diferencias individuales. Por tanto,
para maximizar la productividad, es importante que los empleados trabajen en un ambiente en el
cual la temperatura esté regulada de tal manera que caiga dentro del rango aceptable del individuo.
En general, se concluye que los efectos del calor son más severos que los efectos del frío y afectan
negativamente al desempeño de los empleados.

• Ruido: los estudios del ruido indican que ruidos constantes o predecibles generalmente no
causan deterioro en el desempeño en el trabajo. En contraste, los efectos del ruido impredecible
parecen ser uniformemente negativos. Tales ruidos tienden a interferir con la capacidad de los
empleados de concentrarse y poner atención; a su vez, tienden a incrementar la excitación y llevar a
una reducción en la satisfacción en el trabajo.

• Iluminación: la intensidad adecuada de luz depende de la dificultad de la tarea, de la

precisión requerida y de la edad del empleado. Los beneficios de un incremento en la iluminación
no son lineales. Son mayores a niveles relativamente más bajos de iluminación y disminuyen en
magnitud conforme la iluminación se incrementa a moderada y de ahí a niveles altos.

• Calidad del aire: en relación con el desempeño en el trabajo, la evidencia indica que
diversos contaminantes pueden reducir la producción o la precisión en muchas tareas.

68
 El diseño del lugar de trabajo

• Tamaño: Está definido por el metro cuadrado por empleado. Uno podría pensar que la tarea
a realizar sería el factor más importante para determinar cuánto espacio proporcionar al empleado.
Sin embargo, el estatus es el determinante más importante del espacio. Debido a esto, es que las
desviaciones de este patrón probablemente disminuyan la satisfacción en el trabajo para aquellos
individuos que se perciben a sí mismo en el límite de la discrepancia.

• Distribución: Se refiere a la distancia entre la gente y las instalaciones; influye de manera

significativa en la interacción social. Una persona probablemente interactuará más con aquellos
individuos que están más cerca físicamente. La ubicación del trabajo de un empleado, por tanto,
puede influir en la información a la que uno tiene acceso y a la inclusión o exclusión de uno de los
eventos de la organización.

• Privacía: Es en parte una función de la cantidad de espacio por persona y la distribución de

ese espacio. También está influido por lo muros, divisiones y otras barreras físicas. La mayoría de
los empleados desea una gran cantidad de privacía en sus trabajos. Sin embargo, la mayoría de los
empleados también quieren oportunidades de interactuar con colegas, las cuales se restringen
conforme la privacía aumenta.

Existe una evidencia cada vez mayor de que el deseo de privacía es fuerte en la mayoría de la
gente. La privacía limita las distracciones, las cuales pueden ser particularmente problemáticas para
la gente que hace tareas complejas. Sin embargo, la tendencia es claramente hacia menos privacía
en el lugar de trabajo. Se necesita más investigación para determinar si los esfuerzos
organizacionales por abrir los espacios de trabajo y las preferencias individuales sobre la privacía
son o no incompatibles y dan como resultado un desempeño y satisfacción menores del empleado.

Resumiendo… los lugares y las condiciones de trabajo pueden influir directamente en la

satisfacción de un empleado, tomando en consideración las diferencias individuales. También
pueden indirectamente facilitar u obstaculizar el desempeño del empleado. Cuando el lugar de
trabajo está mal diseñado o es incómodo para el ocupante, puede contribuir a la fatiga y obstaculizar
la comunicación. Los empleados cansados tienen dificultades para lograr tanto la cantidad como la
calidad de la producción. De igual manera, los niveles de ruido y las divisiones físicas pueden hacer
difícil que los empleados interactúen o formen lazos informales de grupo. Pero estas reacciones
están moderadas por las diferencias individuales como las preferencias de temperatura, la duración
de tiempo que ha estado expuesto al aire contaminado, la necesidad de estatus y la necesidad de
interacción social.

Opciones para el rediseño del trabajo

Rotación de puestos

Es el cambio periódico de un trabajador de una tarea a otra. Cuando una actividad ya no es

más desafiante, el empleado es rotado a otro puesto, al mismo nivel, que tenga requerimientos de
habilidades similares.

Las fortalezas de la rotación de puestos consisten en que se reduce el aburrimiento e

incrementa la motivación a través de la diversificación de las actividades del empleado. También
proporciona beneficios para la organización, ya que los empleados con un rango más amplio de
habilidades dan a la gerencia más flexibilidad para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y
ocupar las vacantes.

69
 Por otro lado, la rotación de puestos tiene sus desventajas. Los costos de entrenamiento se
incrementan y la productividad se reduce al mover al trabajador a un nuevo puesto justo cuando su
eficiencia en el puesto anterior estaba creando economías organizacionales.

La rotación de puestos también crea problemas. Los miembros de un grupo de trabajo tienen
que ajustarse al nuevo empleado. El supervisor también podría pasar más tiempo contestando
preguntas y observando el trabajo de un empleado a quien se ha rotado recientemente. Por último, la
rotación de puestos puede desmotivar aprendices inteligentes y ambiciosos que buscan
responsabilidades específicas en la especialidad que han escogido.

Ampliación del puesto

Consiste en la ampliación horizontal de los puestos. Incrementar el número y la variedad de

las tareas que un individuo desarrollaba produjo puestos con más diversidad.

Enriquecimiento del puesto

Se refiere a la expansión vertical de los puestos. Incrementa el grado en el cual el trabajador

controla la planeación, la ejecución y la evaluación de su puesto. Un puesto enriquecido organiza
las tareas de modo que permitan al trabajador realizar una actividad completa, incrementar la
libertad e independencia del empleado, incrementar la responsabilidad y proporcionar
retroalimentación, para que un individuo sea capaz de evaluar y corregir su propio desempeño.

El enriquecimiento del puesto reduce el ausentismo y los costos de rotación, pero sobre la
productividad la evidencia es inconclusa.

70
 UNIDAD N°5
EL DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO
Equipos y trabajos en equipos

Cooperación, equipos y trabajo en equipo

Los equipos tienen diferente significado en distintas partes de la organización. Esto afecta el
trabajo de los líderes de equipo (responsables de la organización). Sin importar la organización o el
tipo de trabajo, la cooperación y la coordinación son necesarias para que las cosas se hagan. En
otras palabras siempre hay un elemento de trabajo en equipo en cualquier tarea. No obstante, no
todo grupo de empleados es necesariamente un “equipo”.
Equipo: varias personas colaboran entre sí para lograr el resultado final.
Grupo: varias personas realizan una serie de tareas únicas para crear el resultado final.
¿Por qué estudiar los equipos y el trabajo en equipo?
Para competir en el entorno de negocios competitivo y global de hoy, las compañías necesitan
individuos comprometidos, inteligentes y que trabajen duro. Las organizaciones deben averiguar
como dejar en libertad los talentos y creatividad de todos los empleados. Deben coordinar
resultados individuales para que los empleados que trabajan juntos puedan hacer mas de los que
lograrían trabajando por separado, un resultado conocido como sinergía. En otras palabras, deben
considerar la creación de equipos y facilitar el trabajo en equipo.
Las palabras equipos y trabajo en equipo están de moda en el negocio. Si se usan
correctamente, los equipos pueden crear la sinergia necesaria para cumplir las metas de una
organización. Si no se usan bien, los equipos pueden apartarse del cumplimiento de esas metas.
(Tales fracasos provienen de malos procesos interpersonales y sociales, la falta de motivación y la
falta de coordinación. En otras palabras, un mal trabajo).
Individualismo frente a trabajo en equipo
El logro individual no es suficiente en el mundo de los negocios. Los empresarios de éxito
pueden parecer heroicos. Sin embargo, han prosperado porque contratan a personas que han
aprendido a cooperar entre sí para lograr una meta compartida.
Las organizaciones son sistemas. El enfoque de sistemas requiere que los gerentes y
supervisores atiendan factores que están más allá del control de un empleado en lo individual.
La capacitación de los individuos ha significado una verdadera diferencia en la organización.
Sin embargo, tenemos que tener en cuenta que el individuo opera dentro del contexto de un sistema
de desempeño. Además, las mejoras en el desempeño individual y organizacional sólo ocurrirán si
comprendemos y administramos variables de ese sistema.
Los factores de los sistemas, como equipo, materiales, información compartida, la cultura
organizacional, el diseño del proceso, la preferencia del cliente y la simple suerte pueden ser más
responsables de las variaciones en el desempeño de los individuos que cualquier acción que
emprendan ellos mismos. Los empleados son otra parte del sistema. Y los gerentes y supervisores
deben prestar atención a la forma en que las muchas partes del sistema funcionan juntas. Si quieren
mejorar el desempeño de los empleados, deben poner su atención en las interrelaciones y las
interrelaciones entre las diversas partes del sistema.
71
 Es importante comprender que la cooperación y el trabajo en equipo afectan positivamente el
desempeño de toda la organización, así como la de los individuos. Ayudar a que las personas
cooperen y trabajen bien juntas es una responsabilidad central del supervisor. Que los supervisores
logren esto depende de la naturaleza de los grupos que administran.
Para comprender mejor el papel de los supervisores y facilitar la cooperación, revisamos loas
diferencias entre grupos de trabajo y equipos.
Grupos de trabajo
Un grupo de trabajo es un número de empleados que forman una unidad reconocible y
responsable de algún resultado, pero cuyo trabajo individual no depende necesariamente del trabajo
de alguien más de manera directa. Ej.: sala llena de representantes de servicio al cliente que reciben
llamadas telefónicas de los clientes.
En un grupo de trabajo, los miembros se comunican entre sí y comparten las mejores prácticas
y algunos miembros pueden prestar servicios en comités espaciales o grupos de trabajo para
resolver problemas. No obstante, ninguno necesita a otros miembros para hacer su trabajo. Otra
característica de un grupo de trabajo es que tiende a consistir en un número relativamente grande de
personas (tal vez 20 o más).
Los grupos de trabajo son más útiles cuando una organización usa básicamente una estrategia
de bajo costo y el producto es un simple artículo de uso común, como clavos. El trabajo es
generalmente repetitivo y no requiere de muchas reuniones y otras actividades de equipo para
desempeñarse. En tales casos, es mejor tener un supervisor a cargo y los empleados que realizan el
trabajo.
Grupos de trabajo y la práctica administrativa tradicional. El grupo de trabajo representa
el enfoque administrativo tradicional de las personas en el trabajo, que pone su atención en el
trabajo del individuo y no da gran importancia a la cooperación. Este punto de vista no toma en
cuenta la idea de los procesos y su mejora continua, la meta es obtener lo más posible de cada
individuo.
Sin embargo, los gerentes se percatan que ocuparse de los individuos no es la forma de
mejorar el desempeño. Comprenden que las tareas son interdependientes y que, cuando los
empleados tratan de optimizar su propio desempeño, sus esfuerzos pueden no tomar en cuenta la
forma en que las acciones de una persona podrían afectar a otros. Estos gerentes han aprendido que
la colaboración entre los empleados es la mejor forma de satisfacer las necesidades del cliente.
Supervisores y grupos de trabajo. Con los grupos de trabajo, la mayor parte de la autoridad
para tomar decisiones está en el supervisor, quien organiza el trabajo, asigna personas para realizar
tareas, evalúa los desempeños individuales, resuelve problemas y está a cargo. El supervisor puede
tomar todas las decisiones de manera unilateral, o puede involucrar al grupo. Los individuos del
grupo sólo tienen tanta autoridad como el supervisor quiera darles.
Por tradición, os supervisores de grupos de trabajo han asumido el papel de jefe. Sin embargo,
éste no es el enfoque de supervisión que obtiene el mejor desempeño de las personas. Un enfoque
mucho mejor es trabajar para lograr la participación de las personas en la toma de decisiones y
facilitar la comunicación y cooperación abierta de los individuos. El problema principal es lo bien
que trabajen juntos. Los enfoques tradicionales de la administración pueden comprender la
cooperación y, por tanto, el desempeño. La meta del supervisor debe ser mantener a todo el grupo
informado en cuanto a su desempeño y fomentar un entorno donde las personas puedan compartir
sus ideas para mejorar.

72
 Grupo-equipo de trabajo
Los grupos-equipos representan un paso intermedio entre los grupos básicos de trabajo y los
equipos organizados. En un grupo de trabajo, los empleados todavía tienen tareas individuales
específicas a desarrollar, pero reconocen su interdependencia para entregar un producto o servicio
final. Ej.: línea de montaje de Placon.
Equipos autoadministrativos. Se encuentran con frecuencia compañías que tienen un
enfoque avanzado de equipos. En los equipos autoadministrativos, los miembros son totalmente
responsables de todos los aspectos de sus procesos, los administran ellos mismos en ligar de ser
administrados por otros. Los miembros de los equipos, quienes trabajan en conjunto, tienen la
autoridad para determinar prioridades, establecer programas y controlar la cantidad y calidad de su
trabajo. (Pueden preparar presupuestos, gastar dinero sin aprobación del gerente, llevar sus propios
registros…). En esencia, los miembros del equipo desarrollan muchas o todas las funciones que
normalmente maneja un supervisor. Esta responsabilidad incrementa el compromiso, la cooperación
y la responsabilidad de los miembros del equipo en cuanto a su desempeño.
Si bien los equipos autoadministrativos son una meta para muchas organizaciones, son
difíciles de alcanzar. Éstos necesitan mucha capacitación y es necesario efectuar un profundo
cambio cultural.
Una vez instalados los equipos autoadministrativos todavía se necesitan los líderes para
mantener a cada equipo enfocado y conectado con los otros equipos de la organización.
Grupos de trabajo, equipos y supervisores
Una distinción importante entre compañías que mantienen los grupos de trabajos tradicionales
y las compañías que han avanzado hacia los equipos es la manera en que se administran estos
grupos de trabajo y equipos y la forma en que se distribuyen la autoridad.
Distintos tipos de equipos
Muchos tipos distintos de equipos de trabajo en las organizaciones pueden beneficiarse de la
colaboración de las personas como miembros de un equipo. Como supervisor, es posible que tenga
que participar con distintos tipos de equipo.
Equipos de mejora del proceso
Un equipo para mejorar el proceso (PIT) es un pequeño grupo de empleados que operan
temporalmente y tienen a su cargo analizar y mejorar la forma en que opera algún proceso.
El equipo tiene miembros de distintas áreas funcionales que se reúnen para trabajar en un
proyecto o tarea común.
Un PIT busca alcanzar dos metas: 1) hacer el proceso más eficiente y 2) mejorar la calidad.
El PIT se reúne con regularidad, revisa avances, decide que necesita hacer a continuación y
quién lo hará, y avanza de manera gradual hacia la terminación de su tarea. Una vez que se pone en
práctica el nuevo proceso, casi siempre se desintegra el PIT.
Equipos de proyectos
Un equipos de proyecto es una pequeño grupo de empleados, que por lo común opera de
manera temporal (existe sólo mientras el proyecto se termina), y su tarea consiste en diseñar o
desarrollar políticas, procedimientos, productos o servicios para la organización. Pueden integrarse
por miembros de distintas áreas funcionales o de una sola, dependiendo de la tarea.
73
 Con frecuencia los supervisores son miembros de equipos de proyecto. Dado que conocen las
capacidades de sus áreas, los supervisores pueden ayudar a que la compañía minimice problemas no
anticipados.
Otro tipo de equipo de proyecto es un comité, un equipo más o menos permanente cuyo
propósito es tratar problemas recurrentes o cuestiones a largo plazo. Por lo común son
interfuncionales y atienden cuestiones amplias, como la satisfacción del cliente, mejora de la
calidad o el desarrollo de políticas organizacionales. Con frecuencia los supervisores son miembros
de los comités.
Equipos funcionales
Un equipo funcional es casi siempre un grupo permanente de empleados de línea que trabajan
en un mismo departamento o área funcional para generar algún resultado. Ej.: equipos de carpintería
y electricidad en el sitio de una construcción, un equipo de enfermeras de un piso en un hospital.
Los equipos funcionales han tenido éxito en muchas compañías, han aumentado la
productividad por día, ya que el trabajo en equipo y el uso de herramientas para mejorar el proceso
facilitan la cooperación y reducen los problemas que agregan costos, pero no valor para los clientes.
Dinámicas de equipos
Los equipos no se producen solos. El trabajo en equipo requiere práctica. El establecimiento
de equipos y un enfoque en los procesos requieren un compromiso a largo plazo de la alta gerencia
para que tengan éxito.
Las etapas del desarrollo de los equipos
Una vez que se forma un equipo, sus miembros deben resolver una variable de cuestiones ante
de que pueda funcionar con eficiencia. Los miembros necesitan resolver diferencias personales,
encontrar puntos fuertes sobre los cuales construir, aprender a cooperar y asignar trabajo y
averiguar cómo mejorar sus procesos de trabajo.
La investigación sobre el desarrollo de los equipos sugiere cuatro etapas: formación,
tormentas, normas y desempeño.
En la etapa de formación, los miembros comienzan a conocerse entre sí como miembros del
equipo más que como compañeros de trabajo.
En la segunda etapa, la de tormentas, los miembros empiezan a comprender la tarea. El
equipo avanza poco a sus metas, pero los miembros empiezan a entenderse. Los miembros tienen
que adaptarse entre sí y determinar cuánto contribuirá cada uno para alcanzar las metas del equipo.
En la etapa normativa, los miembros del equipo allanan diferencias entre sí y finalmente se
acostumbran a trabajar juntos. Se aceptan entre sí, así como sus papeles, normas y expectativas.
Cuando esto sucede, la resistencia inicial de los miembros a trabajar juntos desaparece y las
relaciones competitivas se vuelven más cooperativas. Los miembros ahora pueden concentrarse en
el objetivo del equipo.
Cuando llegan a la etapa de desempeño, los miembros del equipo han eliminado la mayor
parte de sus diferentas y están cómodos entre sí. Descubren que aceptan los puntos fuertes y las
debilidades de cada uno. Conforme comprenden mejor sus metas, son más capaces de trabajar como
equipo. Empiezan a trabajar con rapidez y eficiencia. La verdadera sinergia está en funcionamiento.
La duración e intensidad de estas etapas varía de equipo a equipo.

74
 Los papeles individuales en un equipo
Un papel es un patrón o una serie de comportamientos esperados para alguien que ocupa una
posición particular. Los formales son los prescriptos por el contenido oficial de una descripción de
puesto (gerente de 1º línea), y los papeles informales son los comportamientos esperados que no
están necesariamente documentados o medidos (forma en que el supervisor interactúa con cualquier
persona cotidianamente)
Dentro de un equipo, los miembros desempeñan ciertos papeles para hacerlos funcionar bien:

 Patrocinador: es el gerente o gerentes que han establecido u otorgado empowermet.

Tienen las siguientes responsabilidades: eliminar barreras, sancionar la capacitación,
garantizar su puesta en práctica, vigilar el desempeño y proporcionar apoyo a largo plazo,
reconocimiento y recompensas.

 Facilitador: es el “experto del equipo”, que lo ayuda a empezar y sirve como recurso para
ayudar a sus miembros a que funciones como equipo. Ayuda al lider del equipo a desempeñar
tareas como asegurarse de que cada uno sea escuchado (incluyendo a los miembros callados),
mantener el equipo en su objetivos y dirigirse hacia sus metas, servir como experto en el
proceso, proporcionar estabilidad para el equipo. Este papel exige neutralidad, empatía y
comprensión de la dinámica del grupo y las etapas del desarrollo del equipo.

 Líder del equipo: esta persona es alguien que tiene con claridad en mente los mejores
intereses del equipo entero y se esmera por facilitar la cooperación y la comunicación entre
sus miembros. Son responsables de convocar y coordinar reuniones, preparar las reuniones y
los puntos de la agenda a discutir y tomar decisiones, servir como oficial de registros de todos
los documentos recibidos o enviados por el equipo, representar al equipo ante la gerencia y
servir como enlace con otros equipos y departamentos. Necesitan mantener al grupo
enfocados en sus metas y ayudar a sus miembros a sus contribuciones. Parte de su trabajo
consiste en retirar obstáculos que se imponen en el desempeño del equipo.

 Miembro del equipo: son “expertos” en las actividades que emprende el grupo y en realidad
realizan el trabajo. Además ellos comparten su experiencia y conocimientos con otros
miembros, trabajan con otros miembros para estandarizar y documentar procesos y trabajan
con otros miembros para identificar la forma en que los procesos pueden mejorarse y luego
emprenden estas mejoras.
Normas
Una norma es un estándar no escrito de comportamiento esperado que explica qué acciones
son apropiadas o inapropiadas. Tales expectativas guían el comportamiento e influyen en los
papeles informales que describimos antes.
Las normas se desarrollan a lo largo del tiempo mediante la interacción de los miembros del
equipo y su reforzamiento de ciertos comportamientos.
Pueden ser utilizadas para fomentar ciertas acciones (como cumplir con los estándares de
producción) o desalentar ciertos comportamientos (como llegar tarde a las reuniones, al empezar
sin el compañero retrasado).
Las normas más importantes alientan la comunicación y cooperación abiertas para ayudar al
equipo a mejorar su desempeño constantemente.

75
 Cohesión
La cohesión en el equipo es el grado de atracción que sus miembros tienen por el equipo y
entre sí. La cohesión incluye amabilidad, capacidad de congeniar, lealtad, un sentimiento de
responsabilidad de los esfuerzos y un sentido del equipo la cohesión puede facilitar el desempeño
del equipo, pero también puede causar problemas.
Varios factores influyen en el grado de cohesión entre los miembros de un equipo:
1. en igualdad de circunstancias, los equipos de menor tamaño por lo común están más unidos
que los equipos grandes.
2. es probable que los equipos homogéneos estén más unidos que los heterogéneos. Los que
define la homogeneidad son actitudes y comprensiones similares.
3. La presión externa con frecuencia ayuda a desarrollar la cohesión en los equipos.
4. La recompensa para el desempeño del equipo probablemente incrementarán su cohesión,
conforme los miembros se vuelvan más dependientes de los otros para recibir su pago.

Problemas típicos del equipo y como solucionarlos

Metas inapropiadas o mal definidas
Para que un equipo funcione de manera apropiada, debe saber con certeza cuáles son sus
metas. Los miembros del equipo tienen que saber de qué proceso son responsables y qué se espera
de ellos. El encargado de aclarar esa información es la gerencia con el líder del grupo.
Compromiso para el trabajo en equipo insuficiente o inequitativo para alcanzar las
metas
Un compromiso inequitativos para el trabajo en equipo se presenta cuando varios miembros
tienen sus propias agendas distintas a las del grupo.
El líder puede traer a un facilitador que observe al equipo y proporcione alguna capacitación
adicional sobre procesos en equipos.
Otra solución: cambio de actitud, incorporar metas intermedias además de la meta principal.
Brechas de habilidad
Para que un equipo opere bien y alcance sus metas, sus integrantes deben incluir personas
con las habilidades necesarias para salir adelante.
El líder debe crear un inventario de las habilidades que tienen los miembros del equipo. Si
hay carencia de habilidades, el líder debe acudir a la gerencia y solicitar personal con las
habilidades o la capacitación necesaria para que los miembros actuales adquieran esas habilidades.
Problemas de liderazgo
En ocasiones el líder puede ser un problema. Tal vez esa persona no tenga las habilidades de
relaciones humanas o de formación de equipos necesarias para que el equipo se desempeñe bien.
Soluciones: dejar la dirección o capacitación adicional de cómo dirigir.

76
 Conflictos interpersonales
Cuando los desacuerdos personales entre los miembros del equipo se vuelven más
importantes que el cumplimiento de su objetivo.
La mejor forma de enfrentar este conflicto es impedirlo mediante la selección cuidadosa de
los miembros del equipo. El líder debe establecer reglas básicas en relación con lo que se discutirá
y no se discutirá en las reuniones.
10 problemas comunes de los equipos
1. Titubeos
2. Participantes abrumadores
3. Participantes dominantes
4. Participantes renuentes
5. Aceptaciones no cuestionadas de opiniones como hechos
6. Prisa para cumplir
7. Atribución
8. Obstáculos y “caídas”
9. Ansias de conocer mundo- digresiones y tangentes
10. Miembros duelistas del equipo

Reuniones de equipo productivas

Una parte importante del trabajo en equipo es la de reunirse con regularidad para revisar
avances, atender problemas, decidir medidas futuras a adoptar y tomar otras decisiones relativas al
trabajo en equipo.
Objetivo: hacer productivas estas reuniones.
Tipos de reuniones
Hay dos tipos de reuniones:
1) Reuniones de equipos sobre la marcha: reunión participativa.
2) Reuniones para informar al personal: reunión no participativa.
La agenda
Es my importante que se prepare una agenda de la reunión y que previamente sea entregada a
los participantes.
Incluye los siguientes elementos:

 El propósito de la reunión, la fecha, hora (ppio y fin), lugar, lista de los participantes y los que
se debe llevar.

77
  Los temas a cubrir, con la cantidad de tiempo asignada a cada tema.

 Quién es responsable de cada parte de la reunión.

 Cómo se cubrirá cada tema, mediante discusión, intercambio de ideas…

 Resultado esperado.

Papeles de los participantes

Los miembros del equipo asumen varios papeles para hacer que una reunión se desarrolle con
fluidez:

 Propietario de la reunión: puede ser el líder u otro miembro. Es responsable de desarrollar la

agenda y disponer el lugar para la reunión.

 Facilitador de la reunión: alguien más q dirige la reunión si el propietario desea participar. Es

alguien que pueda mantenerse relativamente neutral sobre los puntos que se cubren y que
tenga la habilidad para conducir reuniones.

 Apuntador: persona que registra las ideas en hojas de rotafolio para que todos puedan verlas.
Esta función puede intercambiarse entre los miembros de reunión a reunión.

 Tomador de tiempo: voluntario que lleva registro de cuanto tiempo se dedica a un tema y
ayuda al equipo a mantener el programa que se estableció en la agenda.

 Tomador de notas: esta persona toma notas, les da formato para las minutas finales y las
distribuye a todos después de la reunión. Es un resumen de lo discutido, decisiones o planes
adoptados o cualquier otra información. ( Es una persona distinta en cada reunión).
Conducción de la reunión
El titular o facilitador debe ceñirse a la agenda y empezar la reunión a tiempo.
Se comienza con un registro, los participantes describen lo que han estado haciendo.
El siguiente punto es revisar la agenda, lo cual permite a los participantes agregar
cualesquiera puntos apropiados. Después de eso, la junta procede según la agenda.
El último punto de la agenda es una evaluación de la reunión. Y se deben presentar las
sugerencias para mejorar el proceso. El titular de la reunión debe verificar que el equipo ponga en
práctica esa mejora en la siguiente reunión.
Puesta en marcha de los equipos en las organizaciones
La decisión de formar equipos normalmente es por indicación de la alta gerencia.
Queda en manos de la gerencia media y de los supervisores asegurarse de que los equipos
florezcan y cumplan sus metas. Presentamos algunas sugerencias que ayudarán a las organizaciones
a poner en marcha los equipos con éxito.

 Ser sincero acerca de los propósitos de los equipos

 Establezca una comunicación abierta

78
 Iniciar transiciones de liderazgo

 Haga partícipes a los empleados

 Seleccione a los “jugadores” del equipo

 Establezca u propósito claro

 Otorgue al equipo la suficiente autoridad para tomar decisiones para que tenga éxito

 Proporcione capacitación para reforzar las habilidades del equipo

 Reconozca y recompense el trabajo en equipo

 Sea tolerante y aprenda de los errores

 Recuerde que no es fácil poner los equipos en marcha.

79
 UNIDAD N°6

DESCRICIÓN DE PUESTOS
El análisis, descripción y documentación de puestos es una técnica de RRHH que, de forma
sintética, estructurada y clara, recoge la información básica de un puesto de trabajo en una
organización determinada.
El cometido básico de esta técnica es el conocimiento real y actualizado de la estructura
organizacional, sus cometidos y actividades, las responsabilidades de los distintos puestos, los
niveles de exigencias requeridos, etc.
Análisis de puestos
Es el procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre:

 El contenido de un puesto (tareas a realizar);

 Los requerimientos específicos;

 Las responsabilidades del puesto;

 El contexto en que las tareas son realizadas;

 Qué tipo de personas deben contratarse para esa posición.

Información necesaria para el análisis de puestos

 Actividades del puesto y comportamiento asociado.

 Estándares de rendimiento.

 Máquinas u otros elementos necesarios.

 Condiciones laborales o contexto de la posición.

 Requerimientos de personalidad.

 Relación entre los puestos paralelos y puestos subordinados.

A su vez, es importante clasificar los puestos a relevar:

 Según el nivel jerárquico

 Por la formación requerida;

 Por el impacto de la gestión a su cargo;

 Por los RRHH que maneja.

Diferencia entre tarea y puesto
Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto.

80
 Puesto: posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir, una posición formal
dentro del organigrama, con un conjunto de funciones a su cargo.
Métodos para reunir información
Observación directa: se observa la tarea y se completa un formulario a partir de lo que se ve.
En general se utiliza para tareas de limpieza o de fábrica.
Entrevista: de acuerdo al caso podrán ser: entrevistas el ocupante del puesto; entrevistas
grupales cuando varios empleados ocupan el mismo puesto; entrevistas con uno o más supervisores,
según corresponda.
Cuestionario: el ocupante del puesto completa un cuestionario.
Mixta: administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.
Encargado de reunir la información para el análisis de puestos
Por lo general, estas tareas están a cargo de especialistas en RRHH con el apoyo
indispensable del supervisor y el ocupante del puesto.
Descripción de puestos
Consiste en documentar lo que se hace en el puesto del trabajo, basándose en el análisis del
puesto. Las descripciones de puestos no hacen referencia a las personas que los ocupan, sólo
brindan información sobre todo lo relacionado con la posición en sí.
Dado que las organizaciones se modifican a causa de diversos factores, las descripciones de
puestos deben ser revisadas de manera que se mantengan actualizadas.
Beneficios de un programa de descripción de puestos

 Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son más
equitativas.

 Es una valiosa herramienta para otras tareas del área de RRHH, entre ellas: reclutamiento y
selección, capacitación y formación, compensaciones, evaluación de desempeño, desarrollo
de carrera y planes de carrera.

 Hace más sencilla las tareas de capacitar, entrenar y desarrollar personal.

 Define rendimientos estándar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.

 Es vital en los planes de sucesión.

 Para analizar los flujos de información de una compañía.

Información que incluye la descripción de puestos

 Identificación del puesto.

 Resumen del puesto

 Relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la organización.

 Responsabilidades y deberes/ competencias necesarias.

81
  Autoridad: incluyendo las atribuciones en la toma de decisiones, la supervisión directa de
otras personas y el manejo de dinero o límites de aprobación de gastos, etc.

 Criterios de desempeño: significan, en general, qué se espera del empleado.

 Condiciones de trabajo y ambiente.

 Otras condiciones: horarios especiales, viajes frecuentes, etc.

Adecuación persona-puesto
Como paso final de la descripción, debe analizarse la adecuación de la persona al puesto. Para
ello debe incluirse en el análisis el perfil del empleado.
En base al perfil del puesto y al perfil de la persona se podrá analizar la adecuación de la
persona al puesto.
El perfil también se utiliza para realizar el reclutamiento y selección.
En el perfil se incluyen: competencias técnicas y de gestión.

82
 UNIDAD N° 7
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

PROCESO DE CONTRATACIÓN
Es la elección del individuo mas adecuado para ocupar los cargos existentes en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
A continuación se esquematiza el proceso:

Planificación
Selección de la Presentar
para la Reclutamiento Proporcionar
→ → persona → oferta de →
contratación de candidatos orientación
correcta trabajo
de RRHH
↑ ↑ ↑ ↑ ↑
ENTORNO LEGAL

En este proceso no sólo interviene el supervisor, sino que también colaboran el gerente, el
departamento de RRHH y los empleados.
El gerente debe aprobar la solicitud para contratar a alguien y, posiblemente, debe firmar el
contrato de la persona seleccionada.
El papel del departamento de RRHH incluye brindar asistencia en la elaboración de
descripciones y elaboraciones de puestos y en el reclutamiento y selección de candidatos. Una
descripción de puesto incluye todas las tareas, deberes y responsabilidades de un puesto específico.
En oposición, las especificaciones del puesto describen los conocimientos, aptitudes y habilidades
que debe tener un candidato.
La meta de este proceso de contratación es asegurarse de que los conocimientos, habilidades
y aptitudes del candidato cubran las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Dado que la
tecnología y los requerimientos del puesto cambian eso no siempre es posible. En industrias en las
cuales la naturaleza de los puestos sufre cambios constantes, es importante contratar personas con
aptitudes para el trabajo y que puedan ser capacitadas. Algunas compañías se preocupan más por la
actitud de una persona y su deseo de ser parte de un equipo, que por las habilidades y experiencia
específicas de las personas.
Finalmente, en un ambiente orientado a equipos, los supervisores deben hacer participar a
los demás integrantes del equipo en el proceso de selección. Esto es así ya que la persona contratada
debe acoplarse bien con los otros empleados.

Planeación para la contratación

Hay dos pasos básicos en este tipo de planeación:
Paso 1: Determinar la situación actual. Este paso incluye la evaluación de la capacidad
actual de un equipo. Tal evaluación presenta los recursos de que se dispone, como personal, equipo
y tiempo; indica lo que el equipo puede producir o la cantidad de servicios que puede prestar.

83
 Paso 2: Anticiparse a necesidades futuras. Sabiendo cuál es la situación y qué mejoras en la
productividad podría esperar, se comparan las habilidades disponibles con los pronósticos y metas
de la organización. Esto permite anticipar cuántas personas nuevas podría necesitar el grupo de
trabajo o equipo para cumplir su papel en la satisfacción de estos pronósticos o metas.

ETAPAS DEL PROCESO

1. Definición del Perfil
2. Reclutamiento
3. Análisis de CV
4. Entrevistas
5. Evaluaciones de distintos tipos
6. Preselección y decisión
7. Inducción

1. Definición del Perfil

El perfil del puesto es un listado de las diversas funciones y responsabilidades que, de
acuerdo con el consenso empresarial, permitirán determinar las características y las habilidades de
las personas aptas para satisfacer exitosamente las necesidades de la empresa.
En el perfil se definirán:
 Requisitos objetivos
 Requisitos intelectuales (educación formal-educación informal-idiomas)
 Requisitos físicos
 Experiencia laboral
 Competencias conductuales (se trata de aquellas características de un sujeto que son estables
y típicas de ese sujeto)
 Perfil motivacional (se refiere a las necesidades básicas, intereses, deseos y expectativas del
sujeto)

2. Reclutamiento
Es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para cubrir las vacantes.
Hay distintos tipos de candidatos: dentro de la empresa y fuera de la misma.
Reclutamiento dentro de la organización
El cubrir puestos desde dentro casi siempre consiste en la transferencia de un empleado de
un puesto a otro, de su mismo nivel, o promover a una persona de un puesto de menor nivel a uno
más elevado.
La mayoría de las empresas de tamaño mediano o grande cuentan con una política de
anunciar puestos. Esta política establece que los puestos vacantes deben ser anunciados dentro de la
empresa durante un plazo de dos a cuatro semanas, antes de reclutar candidatos del exterior. Las
organizaciones establecen esta política para dar a los empleados la oportunidad de ser considerados
para ocupar nuevos puestos en los que pudieran interesarse.

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 Ventajas:
 Los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y sus sistemas y es
posible que ya conozcan a las personas con las que trabajarán en el nuevo puesto.
 La empresa ya conoce el desempeño de estos individuos.
 La empresa aprovecha la inversión que ya ha hecho para reclutar, seleccionar, entrenar y
desarrollar a sus empleados actuales.
 Es más económico, más rápido y más seguro.
 Es una poderosa fuente de motivación para el resto de los empleados.
La única desventaja potencial de contratar desde dentro es la de tener un grupo limitado de
candidatos entre los cuales escoger. Algunas personas consideran que al hacer hincapié en la
contratación interna de personal, se impide que la organización se beneficie de nuevas ideas
provenientes del exterior. Sin embargo, si la empresa ha hecho un buen trabajo en la práctica de la
mejoría del proceso, el personal interno deberá estar presentando nuevas ideas con regularidad.
Reclutamiento fuera de la organización
Una organización en crecimiento podría necesitar más gente de la que tiene disponible
dentro, o puede necesitar personas con habilidades que sus empleados no tienen; o tal vez el único
sitio para encontrar personas para los puestos de ingreso con los sueldos más bajos es fuera de la
empresa. Existen varias formas para reclutar candidatos externos para cubrir puestos vacantes.
Referencias de empleados: los empleados pueden saber de alguien que está buscando trabajo
y puede estar calificado para el puesto vacante.
Anuncios: atraen a varios candidatos para que llenen solicitudes de empleo; luego el
departamento de RRHH o el supervisor podrá elegir a los más viables y someterlos al proceso de
selección.
Agencias de empleo públicas y privadas: las agencias de colocación son otra fuente de
candidatos para puestos. Tales agencias estudian a las personas que buscan empleo y envían a las
organizaciones a los candidatos que consideran que reúnen las calificaciones que la empresa busca.
Oficinas de colocación en universidades y centros de educación superior
Solicitudes no requeridas: muchas organizaciones mantienen archivos de solicitudes
presentadas por personas que buscan trabajo y las revisan cuando tienen una vacante.
Red de contactos: difusión del mensaje boca a boca a un grupo más amplio que los
inmediatos relacionados con la empresa.
Mailing: es la forma más elaborada de establecer una red de contactos por referencias.
Según el perfil a cumplir debe confeccionarse una lista de: asociaciones profesionales, cámaras,
colegios, sindicatos, instituciones educativas, bolsas de trabajo, etc. Consta de una carta que debe
reseñar la búsqueda, la vacante, el perfil e, incluso, el nivel salarial.

3. Análisis de CV
Dependiendo del puesto y de la situación económica, la organización puede recibir un gran
número de curriculums y/o solicitudes para un puesto vacante.
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 Esta etapa es el primer filtro dado que permite hacerse una imagen real de la persona.
El propósito de revisarlos es eliminar candidatos que no tienen la experiencia ni las
habilidades que la organización busca.

4. Entrevistas
Este es el paso más importante en el proceso de contratación. La entrevista permite a
gerentes y supervisores conocer a los candidatos y ver cómo se manejan, cómo interactúan con las
personas y lo que saben e ignoran. El proceso de selección inicial reduce el número de candidatos a
personas que tienen potencial; la entrevista es una herramienta para evaluar ese potencial a mayor
profundidad.
Antes de la entrevista, es conveniente preparar una lista de preguntas de respuesta abierta
relacionadas con el puesto. Estas preguntas requieren explicaciones y descripciones de parte del
candidato; proporcionan información acerca de cómo se comportarían en situaciones de trabajo y
cómo se consideran ellos mismos. Permiten distinguir sus puntos fuertes y débiles y además
proporcionan una base de comparación entre ellos.
Una ventaja importante en el mundo tan cambiante de hoy es la flexibilidad y disposición de
un candidato para aprender nuevas habilidades. Una forma de juzgar esto es mediante la franqueza
y entusiasmo con que el candidato responde.
La entrevista debe realizarse en un ambiente en el cual el candidato hable con libertad y
franqueza.
Ejemplos de tipos de entrevistas:
 No estructuradas
 Estructuradas
 Mixtas
 Solución de problemas
 Provocación de tensión
 Grupales: Assesment Center
Assessment Center:
Es un centro de evaluación por el que van pasando los candidatos y van siendo observados y
evaluados grupalmente por diferentes personas y en distintas actividades. Pueden incluirse técnicas
tales como juegos, ejercicios grupales, simulación de casos, etc.
Es una técnica para evaluar competencias conductuales que hacen a lo grupal, a la capacidad
de conducción y al estilo de liderazgo.
Ventajas:
 Se logran mejores predicciones sobre el comportamiento del sujeto en el desempeño real de
sus tareas en el puesto.
 Los directivos intervienen en la observación y evaluación de la conducta de los candidatos,
por lo tanto tienen mayor convicción acerca de los resultados y están más comprometidos.

86
  Permite la apreciación de las habilidades existentes en un candidato y a la vez permite
identificar sus carencias en habilidades específicas, lo cual hace posible diseñar procesos de
entrenamiento concretos y, también, específicamente orientados a suplir la carencia
observada o a desarrollar la habilidad concreta necesaria para el desempeño.
Es conveniente aplicar esta técnica al final del proceso, una vez que ya ha existido un
contacto individual con cada uno de los postulantes.

5. Verificación de referencias y evaluaciones de distintos tipos

Para puestos que requieren un mayor nivel de habilidad se deben verificar las referencias de
los candidatos seleccionados en el proceso de entrevista.
Muchas organizaciones han establecido programas de pruebas para evaluar a los candidatos
para ocupar nuevos puestos. Estos programas pueden incluir:

 Pruebas de coeficiente intelectual

 Pruebas de personalidad: se utilizan para determinar si un individuo será compatible con
otros.
 Pruebas de aptitud: miden la capacidad de una persona para aprender habilidades
especiales con rapidez.
 Pruebas de destreza: miden qué habilidades posee la persona.
 Pruebas de integridad: permiten evaluar la honestidad de una persona.
 Pruebas de uso de drogas
Se debe ser cauteloso al tomar decisiones basadas en los resultados de estas pruebas.
Las empresas pueden pedir exámenes físicos antes de la contratación. Se exigen por dos
motivos: (1) para asegurarse de que el candidato está en condiciones de hacer frente a las
exigencias físicas del puesto y (2) determinar si hay problemas preexistentes que pudieran afectar
la cobertura de los seguros médicos. Las organizaciones deben asegurarse de que los
requerimientos físicos que ellos especifican en realidad afectan el desempeño en el puesto.

6. Preselección y decisión
Completados los pasos anteriores, ya se debe tener una lista de los tres mejores candidatos; y
entre ellos, quién es el que mejor se ajusta para la posición. Si se trabaja en una organización
orientada al equipo, la decisión de contratación a veces incluye una reunión con los miembros del
equipo, analizar a los candidatos y, mediante una decisión en grupo, acordar quién es el mejor
candidato.
Hacer el ofrecimiento incluye el decir al candidato seleccionado que lo invita a unirse a la
organización, la fecha de iniciación de labores y el salario inicial. El candidato podría aceptar de
inmediato, o pedir un día o dos para tomar su decisión. Si ese es el caso, debe conceder a la persona
el plazo solicitado.

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 7. Inducción
Una vez que ha decidido a quien contratar, deberá colocar formalmente a la persona en el
puesto. El proceso de introducción incluye orientación e instrucción inicial. En el caso de darse
desigualdades entre conocimientos, habilidades y aptitudes y requerimientos del puesto, se debe
capacitar al individuo o cambiarlo a un puesto más apropiado.
La orientación incluye presentar a un empleado nuevo información relacionada con el
puesto y la organización para facilitar la transición adecuada al nuevo empleo.
Orientaciones más elaboradas pueden incluir una capacitación formal presentada por el
supervisor o el departamento de RRHH sobre temas como mejoría del proceso, trabajo en equipo y
requerimientos especiales del puesto.
En algunos casos se recurre a contrataciones a prueba, lo cual implica contratar personas
durante un plazo limitado para ver su desempeño antes de adquirir un compromiso con ellas.

88
 UNIDAD N°8
CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL

Alcance de la capacitación
El término capacitación se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la
generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus
miembros. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre capacitación, que tiende a considerarse
de manera más estrecha y a orientarse hacia cuestiones de desempeño de corto plazo, y desarrollo,
que se orienta más a la expansión de las habilidades de una persona en función de las
responsabilidades futuras. Por lo general, la tendencia es combinar ambos términos en una frase
“capacitación y desarrollo”, para reconocer la combinación de actividades que utiliza la
organización a fin de elevar la base de habilidades de sus empleados.
La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los conocimientos,
aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño satisfactorio. A medida que los
empleados continúan en el puesto, la capacitación adicional les da la oportunidad de adquirir
conocimientos y habilidades nuevos. Como resultado, es posible que sean más eficaces en el puesto
y puedan desempeñar otros puestos en otras áreas o a niveles más elevados.

Enfoque sistemático en capacitación

A fin de asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo tenga un impacto máximo en
el desempeño individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemático en la
capacitación. Este enfoque supone cuatro fases: 1) evaluación de necesidades, 2) diseño de
programa, 3) instrumentación y 4) evaluación.

Fase 1: Detectar necesidades de capacitación

Los gerentes y empleados de RRHH deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que
se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué métodos son mejores para dar a los
empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios.
Los gerentes, para asegurarse que la capacitación sea oportuna y se concentre en cuestiones
prioritarias, deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando para ello
tres tipos de análisis: el análisis de la organización, el análisis de las tareas y el análisis de las
personas.
Análisis de la organización:
El primer paso para la evaluación de necesidades es identificar las fuerzas generales que
pueden influir en la necesidad de capacitación. El análisis organizacional es la observación del
entorno, estrategias y recursos de la organización para definir áreas en las cuales debe enfatizarse la
capacitación.
Los aspectos de políticas económicas y públicas suelen tener un efecto generalizado en las
necesidades de capacitación de muchas organizaciones.

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 Otros puntos tienden a girar en torno a las iniciativas estratégicas de una organización
(fusiones, adquisiciones, etc.).
Otros aspectos, como el cambio tecnológico, la globalización, la reingeniería y la
administración de la calidad total influyen en la manera de trabajar y en los tipos de habilidades
necesarias para hacerlo. Quizás algunas otras cuestiones sean más tácticas, pero su impacto sobre la
organización no es menos importante. Por ejemplo, la reestructuración organizacional, recortes de
personal, cesión de autoridad (empowerment) y trabajo en equipo tienen requerimientos de
capacitación inmediata. Por último, las tendencias de la fuerza de trabajo afectan las necesidades de
capacitación.
Junto con las fuerzas que influyen en las necesidades de capacitación, el análisis
organizacional supone un examen minucioso de los recursos (tecnológicos, financieros y humanos)
disponibles para alcanzar los objetivos de la capacitación.
Análisis de tareas:
El segundo paso en la evaluación de las necesidades de capacitación es el análisis de tareas.
Este análisis incluye revisar la descripción y las especificaciones del puesto para identificar las
actividades que se realizan en un puesto específico, así como los conocimientos, habilidades y
capacidades necesarios para ejecutar tales actividades. El propósito global de este análisis consiste
en determinar el contenido exacto del programa de capacitación.
Actualmente, se requiere, en lugar de saber una secuencia fija de tareas, mayor flexibilidad y
capacidad de ajustar el comportamiento según sea necesario. La evaluación de competencias se
enfoca en los conjuntos de habilidades y conocimientos que necesitan los empleados para tener
éxito, en particular para puestos de toma de decisiones y conocimientos específicos. Si bien los
programas de capacitación basados en el análisis de tareas orientadas al trabajo pueden hacerse
obsoletos a medida que el trabajo sufre un cambio dinámico, los programas con base en la
evaluación de competencias son más flexibles y quizá tengan mayor durabilidad.
Análisis de personas a capacitar:
Este análisis requiere que determinemos cuáles empleados necesitan capacitación y también,
algo muy importante, cuáles no la necesitan.

Fase 2: Diseño del programa de capacitación

El éxito de los programas de capacitación depende de algo más que la capacidad de la
organización para identificar las necesidades de capacitación; se basa en tomar la información que
se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarla para diseñar programas de capacitación de alto
nivel. Para ello hay que enfocarse en al menos 4 cuestiones relacionadas: 1) objetivos de
capacitación, 2) deseo y motivación, 3) principios de aprendizaje y 4) características de los
instructores.
Objetivos de capacitación
Describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las actitudes que se deben
modificar o ambos.
Disposición y motivación de la persona

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 Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas
que lo recibirán: la buena disposición y la motivación. La buena disposición se refiere a los factores
de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. Es preciso
seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conocimiento previo y las habilidades
necesarias para absorber todo lo que se les presentará.
La otra condición previa al aprendizaje es la motivación. Para que tengan un aprendizaje
óptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así
como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Los objetivos de capacitación
que se relacionen claramente con las necesidades individuales de los participantes, aumentará su
interés en tener éxito en los programas de capacitación.
Principios de aprendizaje
La capacitación debe desarrollar un puente entre la fuerza laboral y la organización. Un paso
importante en esta transición consiste en dar plena consideración a los principios psicológicos del
aprendizaje; es decir, las características de los programas de capacitación que ayudan a los
empleados a entender o apropiarse de materiales nuevos, hacer conciencia de la importancia de esto
en sus vidas y los transfieran de nuevo al trabajo.
Algunos de estos principios son:
Establecimiento de metas: cuando los instructores se toman el tiempo necesario para
explicar las metas y objetivos a los participantes -o cuando se les invita a establecer metas propias-
es probable que aumente el nivel de interés, comprensión y esfuerzo por capacitarse.
Significado de la presentación: el material por aprender se debe presentar de la manera más
significativa posible. Los participantes pueden integrar mejor la nueva información si la relacionan
con cosas que ya conozcan. Para ello se utilizan ejemplos y experiencias vividas.
Modelado: “una imagen vale más que mil palabras”. Se aprende observando. Los modelos
demuestran el comportamiento deseado o el método por aprender. En algunos casos, modelar el
comportamiento equivocado puede ser útil y demuestra a los participantes qué no hacer, si después
se presentan los patrones apropiados.
Diferencias individuales: cada persona tiene su propia velocidad y forma de aprender. En la
medida de lo posible, los programas de capacitación deben tratar de representar y ajustar las
diferencias individuales, a fin de facilitar el estilo y la velocidad de aprendizaje de cada persona.
Práctica activa y repetición: los participantes deben tener oportunidades frecuentes de
practicar las tareas de su puesto en la forma en que se supone que lo harán. El valor de la práctica
radica en que el comportamiento deseado se convierte en una segunda naturaleza.
Aprendizaje total o en partes: la mayoría de los puestos y tareas pueden dividirse en partes
que permiten mayor análisis y que, por tanto, facilitan el aprendizaje.
Aprendizaje distribuido o en masa: otro factor que determina la eficacia de la capacitación
es la cantidad de tiempo que se dedica a la práctica en una sesión. En la mayoría de los casos, al
espaciar la capacitación se produce un aprendizaje más rápido y con mayor retención. Éste es el
principio del aprendizaje distribuido.
Retroalimentación y refuerzo: a medida que avanza la capacitación de un empleado, la
retroalimentación sirve para dos efectos afines: conocer los resultados y motivar.
Características de los instructores

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 El éxito de cualquier esfuerzo de capacitación depende en gran medida de las habilidades
pedagógicas y las características personales de los responsables de la capacitación. Algunas de las
características deseables son:
 Conocimiento del tema.
 Adaptabilidad (la instrucción debe concordar con la capacidad de aprendizaje del
participante).
 Sinceridad.
 Sentido del humor.
 Interés en el tema que enseñan.
 Cátedras claras.
 Asistencia individual.
 Entusiasmo.

Fase 3: Implementar el programa de capacitación

Al implementar el programa de capacitación, se debe elegir un método de instrucción, el
cuál debe ser apropiado para los conocimientos, habilidades y capacidades que se han de aprender.
Para organizar el análisis de los diversos métodos de capacitación, éstos se dividen en dos
grupos primarios: los que se utilizan para los empleados no ejecutivos y los que se usan para los
ejecutivos.
Métodos de capacitación para empleados en puestos no ejecutivos
Capacitación en el puesto
Es un método por el cual los trabajadores reciben capacitación por viva voz de su supervisor
o de otro capacitador.
Ofrece la ventaja de proporcionar una experiencia práctica en condiciones laborales
normales, así como una ocasión para que el instructor establezca buenas relaciones con los
empleados nuevos.
Capacitación de aprendices
Es una extensión de la capacitación en el puesto. Con este método, las personas que ingresan
en la industria -en particular en tareas especializadas como maquinistas, técnicos de laboratorio o
electricistas- reciben instrucción y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los
aspectos teóricos y prácticos del trabajo.
Capacitación combinada, programas de internado y capacitación en el gobierno
Similares a la capacitación de aprendices, los programas de capacitación combinada
consideran tanto la experiencia práctica en el puesto como las clases formales. Sin embargo, el
término “capacitación combinada” se utiliza por lo general en relación con programas de
secundaria, bachillerato y universidad que incorporan experiencias laborales de medio tiempo o
tiempo completo.
Los programas de internado, patrocinados de manera conjunta por universidades y una
variedad de organizaciones, ofrecen a los estudiantes la oportunidad de experimentar el mundo real
mientras descubren cómo se desempeñarían en las organizaciones laborales. Las ventajas para éstas
es contar con estudiantes-empleados con ideas nuevas, energía y deseo de alcanzar sus metas.
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 El gobierno muchas veces también patrocina programas de capacitación para empleados
nuevos y actuales.

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 Instrucción escolarizada
La capacitación escolarizada, además de que está generalizada en la educación, permite que
una cantidad mínima de instructores manejen una cantidad máxima de aprendices. Este método se
presta especialmente para la capacitación en áreas en lo que la información se presenta mediante
conferencias, demostraciones, videos o instrucción computarizada.
Instrucción programada
Supone el uso de libros, manuales o computadoras para dividir el contenido del tema en
secuencias lógicas y muy organizadas que exigen respuesta continua por parte del participante.
Después de dar al individuo un pequeño segmento de información, se le pide que responda una
pregunta. Si es correcta, se le indica al participante y se le presenta el siguiente paso del material. Si
la respuesta es incorrecta, se le da una explicación informativa adicional y se le pide que lo intente
de nuevo.
Una importante ventaja de la instrucción programada es que incorpora varios de los
principios de aprendizaje.
Métodos audiovisuales
A fin de enseñar habilidades y procedimientos para muchos puestos de producción, es
posible utilizar ciertos instrumentos audiovisuales tales como videos, CDs, DVDs, teleconferencias
o videoconferencias.
Capacitación por computadora
Supone dos técnicas distintas: la instrucción asistida y la instrucción administrada. La
instrucción asistida es un sistema que proporciona material de capacitación directamente a través de
una terminal de computadora en un formato interactivo.
La instrucción administrada es un sistema que se utiliza normalmente junto con el anterior,
que utiliza una computadora para generar y calificar exámenes, a fin de determinar el nivel de
aprovechamiento de la capacitación.
Otro método es la capacitación en red, la cual proporciona material permanentemente
actualizado e implica ciertas ventajas:
 El aprendizaje ocurre a ritmo personal.
 La capacitación acude al empleado.
 La capacitación es interactiva.
 Los empleados nuevos no tienen que esperar a que haya una sesión de capacitación
programada.
 La capacitación se concentra en las necesidades específicas que revelan las pruebas que
forman parte del programa.
 Los aprendices pueden recurrir a la ayuda en línea o al material escrito.
 Es más fácil modificar un programa de computadora que cambiar los materiales de
capacitación en los salones de clase.
 Es más fácil llevar registros.
 Los costos de la capacitación pueden ser eficientes cuando se distribuyen entre cantidades
importantes de empleados.
Método de simulación

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 Subraya el realismo del equipo y su operación a un costo mínimo y con un máximo de
seguridad.
Métodos para el desarrollo de ejecutivos
El desarrollo difiere en cierto modo de la capacitación en que su propósito es ampliar la
experiencia de la persona y proporcionar una perspectiva a largo plazo de su función dentro de la
organización.
El desarrollo ejecutivo es básico para dar a los gerentes las habilidades y perspectivas que
requieren para tener éxito.
Experiencia en el puesto
Los métodos para proporcionar experiencia en la práctica incluyen los siguientes:
 La asesoría supone un flujo continuo de instrucciones, comentarios y sugerencias del
gerente a los subordinados.
 Los trabajos de suplencia preparan a una persona para que asuma un puesto ejecutivo al
adquirir experiencia manejando funciones importantes de dicho puesto.
 La rotación de puestos proporciona, mediante una gran variedad de experiencias, el
conocimiento más amplio que se requiere para dirigir con más eficacia.
 La transferencia lateral supone un movimiento horizontal a lo largo de distintos
departamentos, junto con el movimiento ascendente en la organización.
 Los proyectos especiales y los consejos subalternos brindan la oportunidad para que las
personas participen en el estudio de problemas organizacionales actuales y en las actividades
de planeación y toma de decisiones.
 El aprendizaje en acción da a los gerentes tiempo libre para trabajar de lleno en proyectos
con otras personas de la organización.
 Las juntas de personal permiten a los participantes familiarizarse más con los problemas y
hechos que ocurren fuera de su área inmediata, al exponerlos a las ideas y pensamientos de
otros gerentes.
 La planeación del desarrollo profesional utiliza todos estos métodos para brindar a los
empleados la capacitación y el desarrollo necesarios para avanzar por una serie de puestos
que requieren un nivel cada vez más alto de conocimientos y habilidades.
Estos métodos se utilizan con mayor frecuencia para los puestos de alto nivel, pero también
ofrecen experiencias valiosas a quienes se están preparando para otro tipo de puestos.
Seminarios y conferencias
Se utilizan para comunicar ideas, políticas y procedimientos; pero, asimismo son buenos
para hacer surgir puntos de debate o temas de discusión que no tienen una respuesta o solución
preestablecida.
Muchas veces, los seminarios y conferencias externos se realizan con universidades y
empresas de consultoría.
Estudio de caso

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 Al usar ejemplos documentados, los gerentes aprenden a analizar (separar) y sintetizar
(reunir) los hechos, a ser conscientes de las muchas variables en que se basan las decisiones
ejecutivas y, en general, a mejorar las habilidades para tomar decisiones.
Juegos de negocios
En estos juegos, los participantes enfrentan la tarea de tomar una serie de decisiones que
afectan a una organización hipotética. Es posible simular los efectos de una decisión sobre cada área
de la organización mediante una computadora programada para el juego. Una importante ventaja de
esta técnica es el alto grado de participación que requiere.
Muchos de estos juegos se diseñaron para uso general y, de manera más reciente, ha
aumentado el desarrollo de juegos para industrias específicas.
Representación de papeles
La representación de papeles o psicodrama, consiste en asumir las actitudes y
comportamientos de otras personas, muchas veces un supervisor y un subordinado, que participan
en un problema específico. Al actuar la posición de la otra parte, los participantes en el psicodrama
pueden mejorar su capacidad de comprender a los demás. Asimismo, el psicodrama les ayuda a
asesorar a los demás, ya que les permite ver las situaciones desde otro punto de vista.
Elaboración de modelos de comportamiento
Es una técnica que combina varios métodos de capacitación y, por lo tanto, múltiples
principios de aprendizaje. Supone cuatro componentes:
Puntos de aprendizaje: Al principio de la instrucción, se enumeran las metas y objetivos
esenciales del programa. En algunos casos, los puntos de aprendizaje son una secuencia del
comportamiento que se va a enseñar.
Elaboración del modelo: los participantes observan videos en que aparece un gerente
modelo tratando a un empleado para mejorar su desempeño. El modelo muestra de manera
específica cómo manejar la situación y presenta los puntos de aprendizaje.
Practicar y hacer psicodrama: los participantes intervienen en un amplio ensayo de los
comportamientos de los modelos.
Retroalimentación y refuerzo: a medida que el comportamiento del participante se parece
más al del modelo, el instructor y demás participantes brindan refuerzos sociales como elogios,
aprobación, impulso y atención. Grabar los ensayos de comportamiento brinda retroalimentación y
refuerzo. Se enfatiza durante el periodo de capacitación en al transferencia de la capacitación al
puesto.

Fase 4: Evaluación del programa de capacitación

La capacitación debe evaluarse para determinar su eficacia. Existen varios métodos para
evaluar hasta que punto los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el
comportamiento en el trabajo e influyen en el desempeño final de una organización.
Existen cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación: 1) reacciones, 2) aprendizaje, 3)
comportamiento y 4) resultados.

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 La combinación de los cuatro puede dar una imagen total del programa de capacitación que
ayuda a los gerentes a averiguar dónde radican las áreas de conflicto, qué deben cambiar en el
programa y si lo continúan o no.

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 Reacción
Uno de los enfoques más sencillos y comunes para evaluar la capacitación es basarse en las
reacciones de los participantes. Los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en
los principios de la capacitación y utilizar la información en su trabajo. Sin embargo, los
participantes pueden hacer mucho más que decir si les gustó un programa o no. Tal vez aporten
información sobre el contenido y que técnicas consideraron más útiles. Pueden criticar a los
instructores o hacer sugerencias sobre la interacción de los participantes, la retroalimentación y
cuestiones similares.
Aprendizaje
Más allá de lo que los participantes piensen de la capacitación, podría ser buena idea ver si
en realidad aprendieron algo. Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de
capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que puede medirse de nuevo
después de la capacitación para determinar la mejora.
Además es posible medir en forma paralela un grupo de control a fin de compararlo con los
participantes en la capacitación y asegurarse de que las mejoras se deben a la capacitación y no a
algún otro factor. El grupo de control debe estar compuesto por empleados que no recibieron la
capacitación, pero similares a los participantes en áreas como experiencia, capacitación anterior y
nivel de puestos.
Comportamiento
Muchas veces el comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al
puesto. Esto no significa que la capacitación sea ineficaz. La transferencia de la capacitación se
refiere a la aplicación efectiva de los principios aprendidos sobre los requerimientos del puesto.
Para maximizarla, los gerentes e instructores pueden adoptar varios enfoques:
Presentar elementos idénticos o similares a los del puesto en el programa de capacitación.
Enfocarse en los principios generales.
Establecer un clima para la transferencia. El gerente debe asegurar que el entorno de
trabajo apoye, refuerce y recompense la aplicación de las habilidades o conocimientos nuevos.
Proporcionar a los empleados estrategias para transferir.
Resultados
Utilidad y rendimiento de la inversión
Con relación a los criterios de resultados, muchas empresas comienzan a pensar en términos
de la utilidad de los programas de capacitación. Ésta se refiere a los beneficios que se derivan de la
capacitación respecto de los costos en que se incurre.
De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitación elaborados buscan en
ésta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, más que rendimientos financieros a corto
plazo para sus inversiones. Buscan crear una ventaja competitiva y una cultura que estará lista para
el cambio continuo.
Benchmarking

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 Es un procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propia organización,
compartiéndolos con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieran
mejoras.
Los modelos más sencillos para un benchmarking se basan en el proceso clásico de cuatro
pasos de Deming. Dicho proceso propone a los gerentes:
1. Planear. Se autoeditan para definir los procesos y mediciones propios; decidir las áreas que
se van a comparar y elijan la organización con que se compararán.
2. Hacer. Recabar datos mediante encuestas, entrevistas, visitas o registros históricos.
3. Comprobar. Analizar los datos para descubrir las diferencias en desempeño y comunicar a la
dirección los descubrimientos y mejoras sugeridas.
4. Actuar. Establecer metas, instrumentar cambios específicos, vigilar el avance y redefinir los
parámetros como un proceso de mejora continua.

Temas especiales en capacitación y desarrollo

Inducción
La inducción es el proceso formal para familiarizarse a los empleados de reciente ingreso
con la organización, sus puestos y unidades de trabajo. Algunos de los beneficios de la inducción
que reportan los patrones con mayor frecuencia incluyen los siguientes:
Rotación menor.
Aumento de productividad.
Mejora en la moral de los empleados.
Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.
Se facilita el aprendizaje.
Menor ansiedad en los nuevos empleados.
Mientras más tiempo y esfuerzo se dediquen a ayudar a los nuevos empleados a sentirse
bienvenidos, más probable será que se identifiquen con la organización y se vuelvan miembros
valiosos de la misma. A diferencia de la capacitación, que hace hincapié en el qué y el cómo, la
inducción suele acentuar el por qué. Esta diseñada para influir en las actitudes de los empleados
respecto del puesto que realizarán y su lugar en la organización. Define la filosofía fundamental de
las reglas y brinda un marco de referencia para las tareas del puesto. A medida que cambian los
planes, políticas y procedimientos en las organizaciones, es necesario mantener actualizados y
reorientados a las condiciones cambiantes incluso a los empleados actuales.
Para tener un programa de inducción bien integrado, es fundamental la cooperación entre el
personal de línea y administrativo. Además es esencial una planeación cuidadosa que acentúe las
metas de los programas, los temas y los métodos para organizar y presentar la información.
Capacitación en habilidades básicas
Las impactantes cifras de analfabetismo y las implicancias de las mismas para la sociedad y
las organizaciones, hacen que sea necesario un esfuerzo por superar las deficiencias en habilidades
99
básicas. Este enfoque resulta especialmente cierto ante la escasez de mano de obra en los mercados,
por una parte, y el aumento de las habilidades requeridas por la otra. En la actualidad, las
habilidades básicas son calificaciones esenciales para las ocupaciones y tienen profundas
implicaciones sobre la calidad de los productos, el servicio a los clientes, la eficiencia interna y la
seguridad en el centro de trabajo y el medio ambiente.
Una lista de las habilidades básicas debe incluir: lectura, redacción, computación, facilidad
para hablar, saber escuchar, resolver problemas, administrarse solo, poder aprender, trabajar en
equipo y dirigir a otros.
La clave para desarrollar un programa exitoso de habilidades básicas es la flexibilidad,
reforzando el principio de las diferencias individuales, al tiempo que se reconocen la realidad del
trabajo y las limitantes familiares.
Capacitación de equipos
Las organizaciones dependen de los equipos para alcanzar metas estratégicas y
operacionales. Las aportaciones de cada miembro del equipo no son sólo una función de los
conocimientos, habilidades y capacidades de cada persona, sino de la interacción de los integrantes.
 Los gerentes que desean diseñar la capacitación de equipos para su organización deben tener
en cuenta que:
 El desarrollo de equipos es un proceso difícil y amplio. La capacitación de equipos funciona
mejor cuando se proporciona en forma continua y paralela al desarrollo de éstos.
 El desarrollo de equipos no siempre es una secuencia lineal para “formar, generar lluvia de
ideas, establecer normas y calificar desempeño”. Las iniciativas de capacitación pueden
ayudar a un equipo a desarrollar cada una de estas etapas, pero los gerentes deben estar
concientes de que puede haber fallas.
 Se requiere capacitación adicional para asimilar a los miembros nuevos.
 En ocasiones hay que adquirir las habilidades de comportamientos y de proceso mediante
ejercicios de participación.
Capacitación en la diversidad
El motivo de estas capacitaciones es tener en cuenta la diversa demografía de la fuerza de
trabajo, los retos de la acción afirmativa, la dinámica de los estereotipos, los valores cambiantes de
la fuerza laboral y las posibles recompensas competitivas resultantes de reunir a personas diferentes
para un propósito común.
En esencia hay dos tipos de capacitación en la diversidad: 1) desarrollo de conciencia, que
ayuda a los empleados a apreciar los beneficios de la diversidad y 2) desarrollo de habilidades, que
brinda el conocimiento, habilidades y capacidades que se requieren para trabajar con personas
distintas.

100
101
 UNIDAD N°9
EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Las organizaciones tienen la necesidad de evaluar los más diferentes desempeños:

financiero, operacional, técnico, de ventas y de marketing; la calidad de los productos, la
productividad de la empresa, la atención al cliente y principalmente, cómo es el desempeño
humano.
En la organización moderna no hay tiempo para remediar un desempeño deficiente o por
debajo de la media. El desempeño humano debe ser excelente en todo momento para que la
organización sea competitiva y obtenga resultados en el mundo globalizado de hoy.
La preocupación inicial de las organizaciones se orienta hacia la medición, evaluación y
control de tres aspectos principales:
 Resultados: es decir, resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de un
periodo determinado.
 Desempeño: comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en práctica.
 Factores críticos de éxito: aspectos fundamentales para que la organización sea exitosa en
sus resultados y en su desempeño.

La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada

persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y de los resultados que debe
alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la
excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución a la organización.
La evaluación de desempeño es un excelente medio a través del cual se pueden localizar
problemas de supervisión y gerencia, de integración de personas a la organización, de adecuación
de la persona al cargo, de posibles disonancias o falta de entrenamiento y, en consecuencia,
establecer los medios y programas para eliminar o neutralizar tales problemas.
La evaluación de desempeño se debe orientar hacia el futuro para disponer de todo el
potencial humano de la organización.
El desempeño humano en el cargo es varía de una persona a otra, y de situación en situación
pues depende de innumerables factores. El valor de las recompensas y la percepción de que las
recompensas dependen del esfuerzo determinan el esfuerzo individual que la persona estará
dispuesta a realizar. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la
persona y de su percepción del papel que debe desempeñar. En consecuencia el desempeño en el
cargo es función de todas estas variables que lo condicionan.

Por qué se debe evaluar el desempeño

Toda persona debe recibir retroalimentación respecto a su desempeño para saber como
marcha en el trabajo. La organización también debe saber cómo se desempeñan las personas en las
actividades para tener una idea de sus potencialidades.
102
 La evaluación de desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las
personas; en consecuencia, se deben tener en cuenta las siguientes cuestiones:
 La evaluación debe abarcar no sólo el desempeño en el cargo ocupado, sino también el
alcance de metas y objetivos.
 La evaluación se debe concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en la
apreciación subjetiva de hábitos personales.
 La evaluación debe ser aceptada tanto por el evaluador como por el evaluado.
 La evaluación se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la
organización, equipándolo mejor para producir con eficacia y eficiencia.
Los puntos débiles de la evaluación de desempeño son:
Cuando las personas involucradas en la evaluación la perciben como una situación de
recompensa o castigo por el desempeño anterior.
 Cuando se hace más énfasis en el diligenciamiento de formularios que en la evaluación
crítica y objetiva del desempeño.
 Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendencioso.
 Cuando los comentarios desfavorables del evaluador conducen a una reacción negativa del
evaluado.
 Cuando la evaluación está basada en factores de evaluación que no conducen a nada y no
agregan valor a nadie.

Quién debe evaluar el desempeño

Existen diversas alternativas, las cuales se presentan a continuación.
Autoevaluación de desempeño
En organizaciones abiertas y democráticas, el empleado es responsable de su desempeño y
del monitoreo, con la ayuda del superior. En estas organizaciones, cada persona evalúa
constantemente su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta ciertos parámetros fijados
por el superior o por la tarea. Cada persona puede y debe evaluar su desempeño en la consecución
de metas y resultados fijados y superación de expectativas, así como evaluar las necesidades y
carencias personales para mejorar el desempeño, las debilidades y fortalezas, las potencialidades y
las fragilidades y, con esto, reforzar y mejorar los resultados personales.
El gerente
En la mayoría de las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad de línea por
el desempeño de los subordinados y por la evaluación y comunicación constantes de los resultados.
En estas organizaciones, el gerente o el supervisor evalúa el desempeño del personal con la asesoría
del órgano de RH que establece los medios y los criterios para realizar la evaluación.
El empleado y el gerente
En esta alternativa, el gerente sirve de guía y orientación, mientras el empleado evalúa su
desempeño en función de la retroalimentación suministrada por el gerente. El gerente da todos los
103
recursos al empleado (orientación, entrenamiento, información, equipamiento, metas y objetivos) y
espera resultados, mientras que el empleado proporciona desempeño y los resultados y espera
recursos del gerente; es un intercambio en que cada uno contribuye para obtener resultados.
Equipo de trabajo
En esta modalidad el equipo de trabajo evalúa el desempeño de los miembros y programa
con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar.
Evaluación 360°
En este tipo de evaluación participan todas las personas que mantienen alguna interacción
con el evaluado de manera que se recolecta información de varias fuentes y se garantiza la
adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus
compañeros.
Evaluación hacia arriba
Permite que el equipo evalúe cómo proporcionó el gerente los medios y recursos para que el
equipo alcanzara sus objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar
los resultados. La evaluación hacia arriba permite que el grupo promueva negociaciones e
intercambios con el gerente, exigiendo nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y
comunicación que den más libertad y eficacia a las relaciones laborales.
Comisión de evaluación de desempeño
En algunas organizaciones, la evaluación de desempeño la lleva a cabo una comisión
especialmente designada para este fin.
La comisión está constituida por personas pertenecientes a diversos órganos o unidades
organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y transitorios. Los miembros
permanentes participan en todas las evaluaciones y su papel es moderar y garantizar el equilibrio de
los juicios, la atención a los estándares organizacionales y la constancia del sistema. Los miembros
transitorios son el gerente de cada empleado evaluado y su respectivo supervisor.
Esta alternativa es bastante criticada por su aspecto centralista y por su espíritu de
juzgamiento relacionado con el pasado.
El órgano de RH
Es una alternativa corriente en organizaciones más conservadoras, aunque está siendo
abandonada por su carácter centralizador extremo, monopolizador y burocrático. En esta alternativa,
el órgano de RH asume totalmente la responsabilidad de la evaluación de desempeño de todas las
personas de la organización a partir de la información proporcionada por los gerentes.

Métodos tradicionales de evaluación de desempeño

Escalas gráficas
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados. Estos factores constituyen comportamientos y actitudes
valorados por la organización.
Se utilizan formularios de doble entrada, en que las filas representan los factores de
evaluación de desempeño y las columnas representan los grados de variación de esos factores.
104
 Pros
 Facilidad de planeación y construcción del instrumento de evaluación.
 Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización.
 Visión gráfica y global de los factores de evaluación involucrados.
 Facilidad en la comparación de los resultados de varios empleados.
 Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado.
Contras
 Superficialidad y subjetividad en la evaluación de desempeño.
 Produce efecto generalizador: si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente
recibirá bueno en los demás factores.
 Falla por la categorización y homogeneización de las características individuales.
 Limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado.
 Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación.

Selección forzada
Consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas
que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque está compuesto de dos, cuatro
o más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que más
se apliquen al desempeño del empleado evaluado, o escoger la frase que más representa el
desempeño del evaluado y la que más se distancia de él.
Pros
 Evita el efecto de generalización en la evaluación.
 Reduce la influencia personal del evaluador.
 No requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo.
Contras
 Complejidad para la planeación y construcción del instrumento.
 No proporciona visión general de los resultados de la evaluación.
 No genera retroalimentación de datos ni permite comparación.
 No permite obtener conclusión de los resultados.
 Ninguna participación activa del evaluado

Investigación de campo
Este método requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff) y los gerentes
(línea) para, en conjunto, evaluar el desempeño de los respectivos empleados. A partir de la
entrevista con cada gerente, el especialista diligencia un formulario para cada empleado.

105
 Pros
 Implica responsabilidad de línea (el gerente evalúa) y función de staff (el DRH asesora) en
la evaluación de desempeño.
 Permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento, orientación,
consejería, etc.)
 Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y en la consecución de resultados.
 Proporciona profundidad en la evaluación de desempeño.
 Permite una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de staff.
Contras
Costo operacional elevado, por requerir asesoría del especialista.
Proceso de evaluación lento y demorado.
Poca participación del evaluado, tanto en la evaluación como en las medidas que se toman.

Método de los incidentes críticos

Se basa en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy
positivo (éxito) o muy negativo (fracaso). El método no se ocupa del desempeño normal, sino de los
desempeños positivos o negativos excepcionales.
Pros
 Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o excepcionalmente malo.
 Permite realzar las excepciones positivas y eliminar o corregir las excepciones negativas.
 Método de fácil montaje y utilización.
Contras
 No se ocupa de los aspectos normales del desempeño.
 Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De ahí su carácter tendencioso y su
parcialidad.

Listas de verificación
Se basa en una relación de factores que se deben considerar en cada empleado. Cada uno de
estos factores de desempeño recibe una evaluación cuantitativa. La lista de verificación funciona
como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe las características principales de un
empleado.

Críticas a los métodos tradicionales de evaluación de desempeño

Los métodos tradicionales de evaluación de desempeño presentan ciertas características
negativas y superadas. En general, son burocráticos, rutinarios, repetitivos y consideran la
evaluación como un fin y no como un medio. Además les falta libertad de forma y contenido.
106
 Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más participativos y estimulantes.
La preocupación actual es desarrollar métodos capaces de orientar los esfuerzos de las personas
hacia objetivos y metas que sirvan a la empresa y a los intereses individuales de las personas.

Nuevos enfoques en la evaluación de desempeño

1. Los indicadores deben ser sistémicos y mirar la empresa como un todo homogéneo e
integrado que privilegia los aspectos importantes.
2. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no excluir otros
criterios de evaluación. Existen cuatro tipos de indicadores.
 Indicadores financieros: rentabilidad, retorno sobre la inversión, relación costo-
beneficio, etc.
 Indicadores ligados al cliente: satisfacción del cliente, tiempo de entrega de pedido,
competitividad en precio o calidad, etc.
 Indicadores internos: tiempos de proceso, índices de seguridad, índices de
reprocesamiento, etc.
 Indicadores de innovación: desarrollo de nuevos productos, de nuevos procesos,
proyectos de mejoramiento, calidad total, etc.
3. La evaluación de desempeño se debe basar en índices objetivos de referencia, que puedan
escalonar el proceso como:
 Indicadores de desempeño global (de toda la empresa)
 De desempeño grupal (del equipo)
 De desempeño individual (de la persona)
4. La evaluación de desempeño debe tener en cuenta el contexto general, y poder comparar los
índices internos con índices externos amplios y genéricos como: índices económicos o aspectos
importantes de empresas del mismo ramo de negocio o que presentan semejanzas con el negocio de
la empresa.
5. La evaluación de desempeño como elemento integrador de las prácticas de RH: provisión,
aplicación, recompensas, desarrollo, retención y monitoreo de los empleados.
6. La evaluación de desempeño se basa en procesos no estructurados, que resultan une
negociación entre gerente y empleado dado que intercambian ideas e información y de ahí resulta
un compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones para el crecimiento profesional
y por otro, conseguir los objetivos y resultados.
7. La evaluación de desempeño como forma de retroalimentación a las personas.
8. La evaluación de desempeño hace cada vez más énfasis en los resultados, puesto que las
metas y los objetivos alcanzados son más importantes que el comportamiento en sí. Los medios
deben ser escogidos con libertad por las personas, según sus preferencias o habilidades personales,
y los fines pasan a ser el parámetro de evaluación para recompensar el trabajo excelente.
9. La evaluación de desempeño se está relacionando con la noción de expectativa o de relación
entre las expectativas personales y las recompensas derivadas del nivel de productividad del

107
individuo. Por eso se debe fomentar la idea de que la excelencia en el desempeño trae beneficios a
la empresa y, sobre todo, a las personas involucradas.
Métodos modernos de evaluación de desempeño
En la actualidad están surgiendo nuevos métodos de evaluación de desempeño,
caracterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto: autoevaluación y autodirección de las
personas, mayor participación del empleado en su propia planeación de desarrollo personal,
concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo del desempeño.
Además de estas influencias, los rumbos de la evaluación de desempeño también han sido
marcados por otros dos factores importantes: la sustitución de la estructura funcional y
departamentalizada de la organización por procesos y por equipos; y la participación de los
trabajadores en los resultados de las organizaciones, lo cual requiere un sistema de medición y de
indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre ellas y sus empleados.
Evaluación participativa por objetivos (EPPO)
Es una actualización de la administración por objetivos. Se desarrolla en seis etapas.
1. Formulación de los objetivos. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los
subordinados y el gerente. La superación de los objetivos debe beneficiar a la organización y
permitir la participación directa del evaluado en este beneficio.
2. Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente establecidos.
3. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios necesarios
para conseguir los objetivos.
4. Desempeño. Es la estrategia personal escogida por el individuo para alcanzar los objetivos
pretendidos. El gerente podrá proporcionar consejería y orientación, en vez de dar órdenes,
controlar e imponer.
5. Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados. Siempre
que sea posible, el mismo evaluado deberá realizar su autoevaluación y si es necesario el gerente
podrá ayudarlo.
6. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continua. Éste es uno de los aspectos
más importantes del sistema porque el evaluado necesita saber y percibir con claridad como marcha
para evaluar el esfuerzo-resultado alcanzado y sacar conclusiones.
En la moderna concepción, la evaluación de desempeño está más orientada a la planeación
del desempeño futuro que hacia el juzgamiento del desempeño pasado. Procura orientar el
desempeño hacia fines y objetivos previamente negociados y fijados, trata de dotarlo de todos los
recursos necesarios para su adecuada consecución, busca hacerle seguimiento con mediciones
adecuadas y comparativas y, en especial, busca darle coherencia a través de retroalimentación
constante y evaluación continua. Todo esto busca garantizar el desempeño conforme a las
necesidades de la organización y los objetivos de carrera del evaluado.

Recomendaciones para la evaluación de desempeño

 La evaluación de desempeño debe ser constante.
 La evaluación es y debe ser una tarea que requiere mucho tiempo.

108
  Las categorías de evaluación deben ser pocas.
 Reducir la complejidad de los procedimientos y los formularios de evaluación formal.
 Los objetivos de la evaluación deben ser claros y explícitos.
 Las decisiones de retribución salarial deben ser públicas.
 La evaluación formal debe ser sólo una parte del reconocimiento general del desempeño de
la persona.

Aplicaciones de la evaluación de desempeño

Procesos de admisión de personas. Proporciona información acerca de las características y
actitudes requeridas en los nuevos empleados.
Procesos de aplicación de personas. Proporciona información sobre como se integran e
identifican las personas con sus cargos y tareas.
Procesos de compensación de personas. Debe estimular la iniciativa, desarrollar el sentido
de la responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar mejor.
Procesos de desarrollo de personas. Indica las fortalezas y las debilidades de cada persona,
la necesidad de entrenamiento y los resultados del mismo. Facilita la relación de asesoría entre
empleado y superior y estimula a los gerentes a observar el comportamiento de los subordinados,
para ayudar a mejorarlo.
Procesos de mantenimiento de personas. Indica el desempeño y los resultados alcanzados
por las personas.
Proceso de monitoreo de personas. Proporciona retroalimentación a las personas sobre su
desempeño y potencialidades de desarrollo.

EVALUACIÓN DE 360°
Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno:
jefes, pares, subordinados, proveedores y clientes. Cuanto mayor sea el número de evaluadores,
mayor será el grado de confiabilidad y credibilidad del sistema.
La evaluación de 360° es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño,
ya que procura la satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas, no sólo del jefe
sino de todos aquellos que reciben servicios de la persona, tanto internos como externos.
El objetivo fundamental de este tipo de evaluación es el desarrollo de las competencias de
sus participantes.
El concepto de evaluación 360° es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas
valore a otra por medio de una serie de factores predefinidos. Estos factores son comportamientos
observables de la persona en el desarrollo diario de su práctica profesional.
El camino que debe seguirse en un proceso de evaluación de 360° es el siguiente:
1. Definición de las competencias, generales y específicas, críticas de la organización
y/o del puesto según corresponda.
109
 2. Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir el cuestionario o formulario
de evaluación de 360°.
3. Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores. Es importante
destacar que las evaluaciones son anónimas y que los evaluadores son elegidos por el
evaluado.
Los evaluadores deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al
evaluado en acción como para poder estimar sus competencias. Pueden ser: clientes,
empleados, miembros del equipo, supervisores, managers.
4. Lanzamiento del proceso de evaluación con los interesados y los evaluadores.
5. Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones, que en
todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la confidencialidad de la
información.
6. Comunicación de los resultados a los interesados.
7. Informes

Síntesis del proceso

RRHH entrega formularios al evaluado  el evaluado entrega los formularios a los
evaluadores  los evaluadores entregan los formularios al consultor  el consultor externo procesa
e informa.

Claves para el éxito de una aplicación de 360°

La herramienta
La herramienta de evaluación de 360° consiste en un cuestionario/formulario de carácter
anónimo en que el evaluador realiza dos apreciaciones:
 Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos en condiciones normales de trabajo.
 La segunda valoración se realiza sobre las mismas competencias pero en condiciones
especiales: estrés, plazos cortos, tareas de alta complejidad, frecuencia, etc.
La evaluación de desempeño debe hacerse en relación con el puesto, por lo tanto las
competencias deben ser las requeridas para el puesto.
Se debe indicar claramente cuál es la relación del evaluador con el evaluado y definir la
cantidad mínima de evaluadores por cada nivel. Un solo par o un solo subordinado no es lo idea.
Una prueba piloto
Los sistemas de evaluación de 360° necesitan un periodo de adaptación. Por lo tanto, si bien
la puesta en marcha del sistema es real, el primer año de aplicación se considera una prueba piloto y
todos los participantes pueden opinar y aportar ideas para delinear el sistema definitivo de la
empresa.
Entrenamiento a evaluadores y evaluados
110
 Es fundamental y debe hacer foco, entre otros puntos importantes, en:
 Las competencias, su apertura en grados, cómo debe interpretarse, los ejemplos.
 El uso en sí del formulario.
Los manuales de instrucción
Procesamiento externo
Las evaluaciones 360° siempre deben procesarse a través de un consultor externo para
garantizar la confiabilidad del proceso.
El consultor debe ser un facilitador. Esto implica que:
 Debe presentar los datos en forma clara y fácil de entender, y debe aconsejar sobre las
acciones por emprender o sobre las decisiones que se deben tomar.
 Debe lograr que el evaluado entienda bien el verdadero significado de la evaluación, que
logre poner en situación y perspectiva los resultados.
 Debe detectar si alguna competencia no le parece importante al evaluado, para poder
explicarle porque sí lo es y cómo lo beneficiará que la mejore.
 Debe hacer una explicación numérica de la evaluación.
 Debe inducir a que el evaluado analice su autoevaluación.
Los informes
Se confeccionan dos tipos de informes:
Al evaluado: se entrega en mano. Debe ser claro, con una breve reseña de cuál fue la
metodología utilizada y gráficos explicativos del resultado. Asimismo debe acompañarse con una
breve explicación sobre las competencias que debe mejorar.
Al directorio: informa sobre el resultado final consolidado de las evaluaciones en relación
con las competencias generales.
La devolución a los evaluados
Es necesario que, además de los informes, los evaluados reciban una explicación de los
resultados y de lo que se espera que ellos mejoren.
Seguimiento con los evaluados
Debe implementarse alguna instancia de seguimiento de proceso desde el área de RRHH y
además, los superiores deben estar abiertos a recibir las inquietudes de sus subordinados en materia
de la evaluación de 360°.
El área de RRHH podrá instrumentar acciones para el desarrollo de competencias tanto
generales como específicas para cada evaluado.
Continuidad del proceso
Se requieren varios años para que un proceso de aplicación de 360° quede afianzado como
sistema e incorporado a la cultura organizacional. Además un sistema con continuidad resulta serio
y confiable.
111
112
 UNIDAD N°10
RELACIONES LABORALES

Los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los
subordinados requieren atención y acompañamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas
y externas, y están sujetos a múltiples problemas personales.
Los problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados.
Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situación es responsabilidad
de la organización.
Muchas organizaciones ofrecen asistencia a empleados problemáticos e intentan modificar
su comportamiento negativo. Las actividades de relaciones con los empleados pretenden crear una
atmósfera de confianza, respeto y consideración, y buscar mayor eficacia organizacional a través de
la remoción de barreras que impiden la plena participación de los empleados y el cumplimiento de
sus políticas organizacionales.

Diseño de un programa de relaciones con los empleados

Las principales decisiones de los gerentes de línea para diseñar un programa de relaciones
con los empleados deben incluir:
 Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles
sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
 Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las
actividades con los empleados, ara obtener su cooperación.
 Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar
protección contra posibles retaliaciones o persecuciones.
 Asistencia: la organización debe responder a las necesidades especiales de cada empleado,
brindándole asistencia.
 Disciplina y conflicto: la organización debe tener normas claras para imponer disciplina y
manejar el conflicto.

Programas de sugerencias
El programa de sugerencias está diseñado para solicitar, evaluar e implementar sugerencias
ofrecidas por los empleados y recompensar aquellos que suministren ideas que tengan aplicación y
generen resultados para la organización. Casi siempre las recompensas son monetarias y el
reconocimiento es público, aunque pueden incluir también vacaciones extras o algún beneficio
especial.

113
 Programas de reconocimiento
Los premios de reconocimiento son créditos concedidos a empleados o equipos que
proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización. La idea es comunicar lo que hicieron
y convertirlos en modelos para los demás empleados de la organización; A su vez, estos programas
proporcionan retroalimentación positiva a los empleados.

Programas de asistencia al empleado (PAE)

Los PAE son programas apoyados por las organizaciones que ayudan a los empleados a
enfrentar sus problemas personales, que interfieren en el desempeño del trabajo. Los ayudan a
través de programas internos o mediante asistencia profesional.
El proceso es el siguiente:
El problema se
resuelve y el
empleado
continúa en el
trabajo
El problema se
resuelve y el
Consejería del
empleado
PAE
continúa en el
trabajo
Identificar
empleados Tratamiento
problemáticos
El tratamiento no
es exitoso y el
Autoidentificación
empleado es
desvinculado

El empleado se
rehúsa a buscar
ayuda y es
desvinculado, si el
problema tiene
efecto negativo en
el trabajo

Casi siempre los PAE tienen dos componentes:

 Una política escrita: para demostrar que el apoyo de la organización es total.
 Un coordinador para el programa: para garantizar el conocimiento y la aplicación de los
procedimientos y políticas en el sitio de trabajo.
Los PAE tratan problemas personales (financieros, judiciales, fármacos, salud mental,
familiares, etc.) y problemas en el trabajo (remuneración y beneficios, desempeño, políticas y
procedimientos, relaciones interpersonales, etc.).

114
 Disciplina
El término disciplina se refiere a cómo se comportan las personas frente a las reglas y
procedimientos de comportamiento aceptables para la organización. Esto se denomina
autodisciplina o autocontrol. En otras palabras, es el control ejercido por las mismas personas
involucradas, sin necesidad de monitoreo externo. Las personas ajustan sus comportamientos a las
reglas organizacionales, mientras la organización monitorea las metas y el alcance de los objetivos.
Sin embargo, no todas las personas aceptan la responsabilidad de la autodisciplina no
aceptan las normas de comportamiento responsable. Estas personas requieren algún grado de acción
disciplinaria extrínseca, con frecuencia denominada castigo.
Castigo es la presentación o introducción de una acción que no es deseable para el trabajador
o la supresión de un beneficio, con la finalidad de desestimular un determinado comportamiento
suyo. Sin embargo, los castigos pueden estar seguidos de efectos negativos a largo plazo, como
altos niveles de ausentismo y rotación.
Factores relacionados con la disciplina
 Gravedad del problema
 Duración del problema
 Frecuencia y naturaleza del problema
 Factores condicionantes
 Grado de socialización: grado de conocimiento que el infractor tiene respecto de las reglas y
los procedimientos de la organización y el grado de formalización de las reglas y
procedimientos escritos y divulgados.
 Historias de las prácticas disciplinarias de la organización: infracciones semejantes que la
organización castigó en el pasado, y el tratamiento equitativo que se debe dar.
 Apoyo gerencial
Procedimientos de disciplina
Todas las acciones disciplinarias deben incluir los siguientes procedimientos estándar:
 Comunicación de las reglas y criterios de desempeño y de las consecuencias de violarlos.
 Documentación de los hechos: el supervisor debe registrar las evidencias que justifiquen la
acción disciplinaria.
 Respuesta coherente a la violación de las reglas: el empleado debe sentir que la aplicación
de la disciplina es coherente y previsible, sin discriminación ni favoritismo, lo cual no
significa que los empleados se deben tratar de la misma manera.
La acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales:
 Debe tener prioridad sobre la acción punitiva. El objetivo de la acción disciplinaria es
corregir el comportamiento indeseable del empleado y no simplemente castigarlo.
 Debe ser progresiva.
 Debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa.
Disciplina progresiva

115
 Consiste en una serie de intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la
oportunidad de corregir su comportamiento, antes que sea despedido de la organización. El
procedimiento de disciplina progresiva tiene varios pasos de advertencia, cada uno de los cuales
implica un castigo que aumenta en severidad conforme persiste el comportamiento indeseable.
El procedimiento de disciplina progresiva más común es el de cuatro etapas:
 Amonestación verbal
 Amonestación escrita
 Suspensión (sin remuneración)
 Despido
Disciplina positiva
Es un procedimiento que estimula al empleado a monitorear su propio comportamiento y a
asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones. Es semejante a la disciplina
progresiva, porque ambas utilizan una serie de pasos que aumentan en términos de urgencia y
severidad hasta el último paso, que termina en el despido sumario. En la práctica, la disciplina
positiva sustituye el castigo de la disciplina progresiva por sesiones de consejería entre empleado y
supervisor. Estas sesiones se enfocan en lo que el empleado debe aprender con los errores pasados e
iniciar un plan personal para cambiar positivamente su comportamiento.
Contempla las siguientes etapas:
 Sesión de asesoría entre empleado y supervisor, que termina con una solución verbal para el
problema, aceptable para ambas partes.
 Elaboración por escrito de una nueva solución de consenso
 Advertencia final sobre el riesgo de ser despedido. Se da un tiempo al empleado para que
evalúe su situación y piense en una nueva solución (no se suspende la remuneración)
 Despido
Las dos principales limitaciones de la disciplina positiva son:
 Costos de entrenamiento de las habilidades de consejería de los supervisores.
 Tiempo de trabajo dedicado a las sesiones de asesoría entre supervisor y empleado.
Los empleados prefieren la disciplina positiva a la disciplina progresiva, pues se sienten
tratados con más respeto y consideración. La consejería origina buena voluntad para corregir el
comportamiento inestable. Los supervisores también la prefieren porque aleja el papel de
disciplinador. Además, la consejería genera relaciones de mejor calidad con los subordinados que la
disciplina, y el supervisor puede intervenir con más rapidez y prontitud para corregir un problema.

Derecho de apelación
Todo empleado debe tener derecho de apelar contra una decisión injusta.

116
 Administración de conflictos
Para que exista un conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses, debe haber
interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El conflicto existe cuando una de las
partes intenta alcanzar objetivos ligados con los de la otra parte, la cual interfiere la búsqueda de
esos objetivos. La interferencia puede ser activa (obstáculos, bloqueos o impedimentos) o pasiva
(omisión).
Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. El interno incluye
dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles (interpersonal, intergrupal,
intraorganizacional e interorganizacional).
El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:
 Conflicto percibido: ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe
porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los demás y que existen
oportunidades de interferencia o bloqueo.
 Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor,
desconfianza entre las dos partes.
 Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a través del comportamiento o interferencia
activa o pasiva de una de las partes.
Condiciones antecedentes de los conflictos
La solución de un conflicto pasa casi siempre por el examen de las condiciones que lo
provocan.
En las organizaciones existen condiciones que tienden a generar conflictos:
 Ambigüedad del papel: cuando expectativas poco claras y confusas, además de otras
incertidumbres, aumentan la probabilidad de que las personas sientan que están trabajando
para propósitos incompatibles.
 Objetivos encontrados: debido al crecimiento de la organización, cada grupo se especializa
cada vez más en la búsqueda de sus propios objetivos.
 Recursos compartidos: los recursos organizacionales son limitados y escasos. Esta cantidad
fija de recursos requiere ser distribuida y asignada entre los grupos de la organización. Si un
grupo quiere aumentar su cantidad de recursos, otro grupo tendrá que perder una parte de los
suyos.
 Interdependencia de actividades: se presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea o
alcanzar su objetivo si otro grupo no realiza o alcanza el suyo.
El proceso de conflicto
El conflicto es un proceso dinámico en que las partes se influyen mutuamente. Las
condiciones antecedentes crean condiciones para el surgimiento de conflictos. Cuando una de las
partes percibe que una situación potencial de conflicto, desarrolla sentimientos conflictivos frente a
la otra y demuestra comportamiento conflictivo. La acción de una de las partes genera alguna forma
de defensa o reacción de la otra. Esta reacción puede intensificar el conflicto u originar una forma
de resolverlo.

117
 Administración de conflictos
El administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos:
Enfoque estructural: el conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de
diferenciación, recursos limitados y escasos, e interdependencia. Las soluciones son: crear objetivos
comunes, emplear sistemas de recompensas grupales, reagrupar a los individuos, separación o
rotación de los grupos.
Enfoque del proceso: trata de reducir los conflictos interviniendo en el episodio del
conflicto. Se puede realizar de tres maneras diferentes: desactivando el conflicto (ocurre cuando una
de las partes reacciona de manera cooperativa ante el comportamiento conflictivo de la otra),
mediante una reunión de confrontación entre las partes (así las partes discuten e identifican las áreas
de conflicto y negocian una solución) o mediante colaboración (las partes trabajan juntas en la
solución de problemas, siendo capaces de conjugar los objetivos de ambas partes).
Enfoque mixto: administración del conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los
del proceso, e implica intervenciones en la situación estructural y en el episodio de conflicto. El
enfoque mixto permite dos aproximaciones: adopción de reglas y reglamentos para solución de
conflictos y creación de equipos de integración dentro de la organización, que estarán siempre
disponibles para ayudar a encontrar soluciones.
Estilos de administración de conflictos
Estilo evasivo: el administrador procura evitar o negar la existencia del conflicto y busca
otra salida o deja las cosas como están para que el tiempo se encargue de restarle intensidad al
conflicto.
Resultado: puede crear un conflicto del tipo perder/perder, en que ninguna de las partes
alcanza lo que pretende y las razones del conflicto permanecen intactas. Aunque el conflicto parece
desaparecer, retornará en el futuro.
Estilo acomodaticio: refleja alto grado de cooperación para suavizar las cosas y mantener la
armonía. Consiste en arreglar los puntos de menor discordia y dejar los problemas mayores para
más adelante.
Resultado: el hecho de suavizar una situación puede hacer que se ignore la esencia real del
conflicto.
Estilo competitivo: orden autoritaria que refleja fuerte afirmación para imponer sus propios
intereses.
Resultado: tiende a crear un conflicto del tipo ganar/perder. Una de las partes gana a costa
de la otra. Es posible que el conflicto reaparezca en el futuro.
Estilo de compromiso: se utiliza cuando una de las partes acepta soluciones razonables para
la otra, y cada parte acepta ganancias y pérdidas en la solución.
Resultado: dado que cada parte cede y gana algo, ninguna de las partes queda satisfecha por
completo y se mantienen los antecedentes para futuros conflictos.
Estilo de colaboración: es el estilo más eficaz. Los asuntos se analizan y resuelven para
beneficio mutuo de las partes en conflicto. El objetivo es que ambas partes ganen y se comprometan
con la solución encontrada.
Resultado: Es una forma de ganar/ganar.
118
 Efectos del conflicto
Efectos positivos y constructivos del conflicto:
 Despierta sentimientos y energía en los miembros del grupo. Este estado alimenta el interés
en descubrir medios eficaces para realizar tareas y encontrar soluciones creativas e
innovadoras.
 Aumenta la cohesión intragrupal.
 Identifica los problemas existentes y funciona como un mecanismo correctivo para evitar
problemas más graves.
Efectos negativos y destructivos del conflicto:
 Al ver bloqueados sus esfuerzos, los individuos y grupos desarrollan sentimientos de
frustración, hostilidad y tensión que perjudican el desempeño de las tareas y el bienestar de
las personas.
 Se desperdicia energía en el conflicto que podría utilizarse en el trabajo productivo.
 La cooperación se sustituye por comportamientos que perjudican el funcionamiento de la
organización e influyen en la naturaleza de las relaciones entre personas y grupos.
La cuestión primordial es cómo administrar el conflicto para aumentar los efectos
constructivos y minimizar los efectos destructivos. Esta tarea corresponde al gerente. En
consecuencia debe saber escoger las estrategias de solución para cada caso.

119
 UNIDAD N°11
RETRIBUCIONES

REMUNERACIÓN
Recompensas organizacionales
Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas expectativas
y resultados, y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la
organización si esto les reporta algún beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación. En otras
palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado de
reciprocidad percibido por ellas. De ahí la importancia de proyectar sistemas de recompensas.
Concepto de remuneración
Los tres componentes de la remuneración total
La recompensa más común es la remuneración. La remuneración total es el paquete de
recompensas cuantificables que una persona recibe por su trabajo, y está constituida por:
Remuneración básica: es el salario mensual o salario por hora.
Incentivos salariales: programas salariales diseñados para recompensar empleados de buen
desempeño. Los incentivos se conceden en diversas formas; por ejemplo, bonos y participación en
los resultados.
Beneficios: se conceden a través de varios programas tales como vacaciones, seguro de
vida, transporte subsidiado, etc.
Compensaciones financieras y no financieras
Las compensaciones se pueden clasificar como:
Financieras:
o Directas: salario directo, bonificaciones, comisiones.

o Indirectas: descanso semana remunerado, vacaciones, primas, propinas, horas

extras, etc.
No financieras: oportunidad de desarrollo, reconocimiento y autoestima, seguridad en el
empleo, calidad de vida en el trabajo, etc.
La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración. Las
compensaciones no financieras afectan la satisfacción de las personas con el sistema de
remuneración. De ahí la necesidad de considerarlas todas en conjunto.
Salario nominal y salario real
Salario nominal: representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para
remunerar el cargo ocupado.

120
 Salario real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el
volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o
cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un salario.
En consecuencia, la sola reposición del valor real no significa un aumento salarial: el salario
nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente en el periodo anterior.
También existe el salario mínimo o menor remuneración permitida por ley para
trabajadores de un país o sector de actividad económica.
Clases de salario
Salario por unidad de tiempo: es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador
permanece a disposición de la empresa.
Salario por resultados: se refiere a la cantidad o número de piezas u obras producidas, y
abarca los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de producción (recompensas
por la productividad alcanzada o por los negocios realizados).
Salario por tarea: es una fusión de las dos clases anteriores: el empleado está sujeto a una
jornada de trabajo, y el salario está determinado por la cantidad de piezas producidas.
Significados del salario
El salario es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización. A
cambio del dinero, la persona empeña parte de sí misma, de su esfuerzo y de su vida,
comprometiéndose en una actividad cotidiana y con un estándar de desempeño en la organización.
En la práctica, el salario es la fuente de renta que da poder adquisitivo a cada persona. El
poder adquisitivo define el estándar de vida de cada persona y la satisfacción de su jerarquía de
necesidades personales. El volumen de dinero que una persona gana también sirve como indicador
de poder y de prestigio, lo cual influye en sus sentimientos de autoestima. En síntesis, la
remuneración afecta a las personas desde el punto de vista económico, sociológico y psicológico.
Para la organización, el salario representa un costo y una inversión. Un costo porque el
salario se refleja en el costo del producto o del servicio final; inversión porque representa la
aplicación de dinero en un factor de producción -el trabajo-.
Composición de los salarios
Los salarios dependen:
Factores internos (organizacionales): tipología de los cargos, política de RH, política
salarial, desempeño y capacidad financiera de la organización, competitividad de la organización.
Factores externos (ambientales): situación del mercado laboral, coyuntura económica,
sindicatos y negociaciones colectivas, legislación laboral, situación del mercado de clientes,
competencia en el mercado.
Estos factores están interrelacionados y ejercen efectos diferenciados sobre los salarios.

121
 Diseño del sistema de remuneración
En la construcción de un plan de remuneración se deben definir nueve criterios:
1. Equilibrio interno versus equilibrio externo: las personas estarán satisfechas cuando
perciben que su contribución a la organización es proporcional al retorno que reciben y cuando
perciben que son remuneradas equitativamente con relación a los colegas que tienen en el mismo
trabajo. La equidad externa equilibra los salarios de la organización con los del mercado laboral. La
organización requiere balancear las dos formas de la equidad para mantener la coherencia en su
estructura salarial.
2. Remuneración fija o remuneración variable: la remuneración se puede pagar sobre una
base fija o variar conforme a criterios previamente definidos; por ejemplo metas y utilidades de la
organización.
3. Desempeño o tiempo en la empresa: la remuneración puede destacar el desempeño y
pagarlo, de acuerdo con las contribuciones individuales o grupales, o puede resaltar el tiempo de
servicio del empleado en la organización.
4. Remuneración del cargo o remuneración de la persona: la compensación se puede enfocar
en la manera cómo el cargo contribuye a los valores de la organización (útil en organizaciones
estables) o cómo los conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la
organización (útil en organizaciones más flexibles).
5. Igualitarismo o elitismo: la remuneración puede incluir el mayor número posible de
empleados bajo el mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes,
según los niveles jerárquicos o grupos de empleados (elitismo).
6. Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado: esta elección afecta los
costos de la organización y la satisfacción de los empleados.
7. Premios monetarios o premios no monetarios: los premios monetarios refuerzan la
responsabilidad y el alcance individual de los objetivos, mientras que los no monetarios (cargos más
interesantes, reconocimiento público, etc.) refuerzan el compromiso con la organización.
8. Remuneración abierta o remuneración confidencial: los empleados pueden conocer cuál
es la remuneración de otros empleados y cómo se toman las decisiones salariales, o pueden ignorar
esta información. El salario abierto tiene dos ventajas respecto al confidencial: cuando los salarios
son secretos, las personas se sienten menos recompensadas de lo que realmente están y los gerentes
se deben cuidar de que no haya fugas de información.
9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales: en el sistema centralizado
las decisiones se toman y controlan a través de un órgano central, normalmente el DRH. En el
sistema descentralizado, las decisiones se delegan en los gerentes de línea.

Concepto de administración de salarios

Administración de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para
establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.
Es necesario establecer dos formas de equilibrio:
Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia
organización.
122
 Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras
organizaciones que actúan en el mercado laboral.
Objetivos de la administración de salarios
 Motivación y compromiso del personal
 Aumento de la productividad
 Control de costos
 Tratamiento justo de los empleados
 Cumplimiento de la legislación

Evaluación y clasificación de cargos

Se utilizan para garantizar el equilibrio interno de los salarios.
La evaluación de cargos busca obtener datos que permitan sacar una conclusión del valor
interno relativo de cada cargo en la organización e indicar las diferencias esenciales entre los cargos
desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo.
La clasificación de cargos es el proceso de comparación del valor relativo de los cargos
para situarlos en una jerarquía de clases utilizada como base para la estructura salarial.
Mientras la evaluación de cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo en la
organización, la clasificación agrupa los salarios de los cargos en una estructura integrada y
cohesionada, cuyas respectivas franjas salariales están en orden gradual de valores.
Métodos tradicionales de evaluación de cargos
Método de jerarquización o escalonamiento simple:
Consiste en realizar una descripción y análisis de cargos. Luego definir algún criterio que
sirva de estándar de comparación y definir los límites superior e inferior del mismo. Finalmente
comparar todos los cargos con el criterio elegido y disponerlos jerárquicamente en una lista
elaborada con base en dicho criterio.
Método de categorías predeterminadas
Requiere la división y separación de los cargos en categorías predeterminadas (por ejemplo,
cargos no calificados, cargos calificados y cargos especializados). Después se aplica el método de
jerarquización sencilla a cada una de ellas.
Cada categoría predeterminada presenta el límite superior e inferior aunque puede existir
superposición entre ellas.
La principal ventaja de este método es que permite agrupar gran número de cargos en clases
o categorías para tratarlos de manera uniforme y estandarizada.
La desventaja del método es que se dificulta describir con exactitud cada clase o categoría,
lo cual exige mucho criterio para utilizar el método.
Método de comparación por factores

123
 Este método permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluación de
cargos. El método exige una secuencia de etapas:
1. Información sobre los cargos
2. Elección de los factores de evaluación. En general se utilizan los siguientes:
 Requisitos intelectuales
 Requisitos físicos
 Habilidades requeridas
 Responsabilidad
 Condiciones de trabajo
3. Selección de los cargos de referencia
4. Evaluación de los cargos de referencia: cada cargo se debe escalonar en cada uno de los
cinco factores de evaluación.
5. Asignación del valor monetario a los factores de evaluación: se divide el salario actual
de cada cargo de referencia entre los cinco factores de evaluación. Con esto cada factor
adquiere un valor en dinero.
6. Construcción de la escala de comparación de cargos.
7. Utilización de la escala de comparación de cargos y factores: los demás cargos de la
organización se pueden evaluar, factor por factor, mediante la escala de comparación.
Algunas de las ventajas de este método son: es cuantificable, sistemático, relativamente
preciso y la secuencia para calibrar los cargos por jerarquización o clasificación es lógica.
Las desventajas se relacionan con la complejidad y la utilización de pocos factores para la
comparación de los cargos.
Método de evaluación por puntos
Es una técnica analítica porque compara los cargos mediante factores de evaluación a los
que se asignan puntos; también es una técnica cuantitativa pues se le asignan puntos a cada aspecto
del cargo y se obtiene un valor total para cada cargo sumando los valores numéricos obtenidos.
El método utiliza las siguientes etapas.
1. Elaboración de la descripción y el análisis de los cargos que se van a evaluar.
2. Elección de los factores de evaluación
3. Definición de los factores de evaluación (significado preciso)
4. Gradación de los factores de evaluación: cada factor de evaluación se debe desdoblar en
grados de variación.
5. Ponderación de los factores de evaluación: se asigna a cada factor su peso relativo en la
comparación entre los cargos (la suma de la participación de los factores de evaluación
debe ser 100)

124
 6. Asignación de puntos a los grados de los factores de evaluación: con la ponderación de
los factores de evaluación se establece la base para armar la escala de puntos de cada
factor.
A partir de ahí se elabora el manual de evaluación de cargos que debe contener todos los
factores de evaluación definidos, sus grados de variación y los respectivos puntos.
La etapa siguiente es la evaluación de los cargos, es decir, la asignación de puntos a cada
cargo de acuerdo con los factores de evaluación.
Con el total de puntos y el salario que se paga actualmente a la persona que ocupa el cargo,
se arma una curva.

Organización sin cargos

Debido a los cambios ocurridos en las organizaciones, como consecuencia de las demandas
ambientales, la evaluación tradicional de cargos tiende a desaparecer. En vez de basarse en el
proceso de análisis y descripción de cargos, la evaluación se concentra en las personas que los
ocupan. Con esto las personas se remuneran de acuerdo con su contribución en habilidades,
conocimientos y comportamientos que ofrecen a la organización. Cuanto más tengan estas
competencias las personas, tanto mejor serán remuneradas.

Investigación salarial
Ya mencionamos que los salarios deben obedecer a un doble equilibrio, interno y externo. El
equilibrio interno se garantiza a través de la evaluación y clasificación de cargos. El equilibrio
externo se logra mediante investigación salarial para averiguar cuánto paga el mercado laboral.
La investigación salarial se basa en muestras de cargos que representan los demás cargos de
la organización y en muestras de empresas que representan el mercado laboral (teniendo en cuenta
localización geográfica, sector de actividad, tamaño, etc.)

Efectos de los salarios

Sobre los salarios recaen las prestaciones sociales. Éstas son el conjunto de obligaciones
laborales que deben pagar las empresas mensual o anualmente, además del salario del empleado. En
general, estas prestaciones acarrean a la empresa un gasto mensual que se suma al salario de cada
empleado.

Política salarial
Es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la
remuneración y los beneficios concedidos a los empleados. Para que sea eficaz, la política salarial
debe atender simultáneamente los siguientes criterios:
 Adecuada respecto a los estándares mínimos establecidos por el gobierno o por la
convención de trabajo.
 Equitativa al esfuerzo, habilidades y capacitación profesional.
125
  Equilibrada; salario, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un paquete total de
recompensas razonables.
 Eficaz en cuanto a costos; la organización debe poder pagar los salarios establecidos.
 Los salarios deben dar seguridad a los empleados y deben satisfacer sus necesidades básicas.
 Los salarios deben motivar el trabajo productivo.
 Aceptable y razonable para los empleados

PROGRAMAS DE INCENTIVOS
Recompensas y sanciones
Para funcionar dentro de ciertos estándares de operación, las organizaciones disponen de un
sistema de recompensas y de sanciones para dirigir el comportamiento de sus miembros.
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organización pone
a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y procedimientos para distribuirlos.
El sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el
comportamiento de las personas para que no se desvíen de los estándares esperados, a evitar la
repetición de dichos comportamientos y, en casos extremos, a castigar la reincidencia o incluso a
efectuar un despido.
Los sistemas de recompensas o sanciones constituyen los factores básicos que inducen a las
personas a trabajar en favor de la organización.
Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que:
 Aumentan la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la organización.
 Incentiven el espíritu de equipo y el trabajo en conjunto.
 Incentiven las acciones que agreguen valor a la organización, al cliente y a las propias
personas.
La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas financieras:
 Recompensas relacionadas con objetivos de realización empresarial.
 Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado.
 Recompensas vinculadas con el desempeño claramente excepcional.
 Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisionales, o globales.
El sistema de recompensas y sanciones se debe basar en los siguientes aspectos:
 Retroalimentación: debe contribuir como refuerzo positivo del comportamiento esperado.
 Relacionar las recompensas con los resultados esperados o establecidos.
Se puede decir que el sistema de recompensas debe tener en cuenta el concepto de refuerzo
positivo de Skinner: todo comportamiento está determinado por sus consecuencias.
Relaciones de intercambio

126
 Las personas y las organizaciones se comprometen en un sistema de relaciones de
intercambio en que las personas contribuyen a la organización y reciben incentivos o estímulos a
cambio.
Para las personas, las contribuciones a la organización representan inversiones que deben
proporcionar cierto retorno, en forma de incentivos o recompensas.
Para la organización, los incentivos representan inversiones que deben proporcionar
retornos, en forma de contribuciones de las personas.
La organización debe mantener equilibrada la balanza de los incentivos y contribuciones.
Cada una de las partes invierte para obtener retornos de la otra, comparando costos y
beneficios y decidiendo cuál es el mejor camino.

Nuevos métodos de remuneración

En una era de competitividad, la remuneración fija dejó de ser suficiente para motivar e
incentivar a las personas y obtener el comportamiento proactivo, emprendedor y eficaz en la
búsqueda de metas y resultados excelentes. De ahí la adopción de nuevos modelos de remuneración,
como la remuneración variable y la remuneración por competencias.
Remuneración fija
Pros
1. Facilita el equilibrio interno y el equilibrio externo.
2. Homogeneiza y estandariza los salarios de la organización.
3. Facilita la administración de los salarios y el control centralizado.
4. Permite una base lógica y racional para distribución de los salarios.
5. Se enfoca en la ejecución de las tareas y la búsqueda de la eficiencia.
6. Afecta directamente los costos fijos de la organización.
Contras
7. No proporciona motivación intrínseca: sirve sólo como factor higiénico.
8. No incentiva el espíritu emprendedor ni la aceptación de riesgos y responsabilidades.
9. Sirve como elemento de conservación de la rutina y el statu quo.
10. Remunera a las personas en función del tiempo del que disponen para la organización y no
en función del desempeño o de la consecución de metas y resultados.
Remuneración flexible
Pros
1. Ajusta la remuneración a las diferencias individuales de las personas y la consecución de
metas y resultados.
2. Sirve como motivación intrínseca pues hace énfasis en la autorrealización personal.
3. Premia el buen desempeño e incentiva el desempeño excepcional.

127
 4. Se concentra en los resultados y el alcance de objetivos.
5. Permite la autoevaluación, pues sirve de retroalimentación.
6. Establece la remuneración adicional y situacional.
7. No produce efecto sobre los costos fijos de la organización.
Contras
1. Requiere cierta flexibilidad en la administración salarial.
2. Modifica las estructuras salariales lógicas y rígidamente establecidas, instalando la
contingencia en función del desempeño.
3. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organización.
4. Reduce el control centralizado de los salarios.
5. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles presiones sindicales.
Los principales modelos de remuneración variable son los planes de bonificación social, la
distribución de acciones a los empleados, bonificación anual, opción de compra de acciones de la
compañía, participación de los resultados alcanzados, remuneración por competencias y
distribución de utilidades a los empleados.
Plan de bonificación anual
Se trata de una suma de dinero ofrecida al final de cada año a determinados empleados por
su contribución al desempeño de la empresa. El desempeño se puede medir a través de ciertos
criterios, como utilidad alcanzada, aumento de la participación en el mercado, mejoramiento de la
productividad, etc.
Los planes de bonificación requieren cuidadosa elaboración, montaje y administración. Para
evitar la subjetividad respecto a quien debe ser premiado, como establecer metas y medirlas, entre
otras cuestiones, las empresas vinculan los premios a resultados concretos y mensurables.
Los nuevos tiempos obligan a las empresas a diseñar esquemas más objetivos. Primero, por
presión de los propios ejecutivos; quienes quieren saber cuánto van a recibir si alcanzan los
objetivos. Segundo, cualquier aumento de salario significa una presión a los costos fijos de la
empresa.
La ventaja de los programas de bonos es que son autofinanciables. El ejecutivo sólo recibe
se la empresa obtiene las ganancias concertadas al comenzar el ejercicio. En este punto, la empresa
puede garantizar un programa para estimular los resultados. Las metas definidas deben estar
sintonizadas con la estrategia global de la empresa.
Distribución de acciones entre los empleados
La distribución gratuita de acciones a determinados empleados, como forma de
compensación, es otra manera de remuneración flexible. En ella, el dinero del bono se sustituye por
acciones de la compañía.
Opción de compra de acciones de la compañía
Muchas empresas adoptan una manera diferente de remuneración variable a través de la
oferta de acciones vendidas (con precio subsidiado) o transferidas a sus empleados, según
determinadas reglas. El objetivo es lograr que el empleado, el principal socio, se convierta en
accionista de la organización por su propia cuenta, aunque con la ayuda de aquella.
128
 El sistema de adquisición de acciones presenta ciertas limitaciones, una de las cuales es la
falta de desarrollo de la cultura de mercado de capitales entre los empleados.
Así mismo, existen dudas jurídicas frente a la participación del empleado en el capital de la
empresa; si la concesión de acciones se puede considerar salario indirecto o participación en los
resultados. Si se considera una forma de participación en los resultados, no incidirá en las deudas y
el beneficio se puede negociar entre los sindicatos y extenderlo a todos los empleados.
Otra limitación es el temor a la manipulación de los propios empleados, en especial de
quienes tienen información privilegiada.
La participación de los empleados es un poderoso instrumento para las empresas dado la
creciente competitividad existente. Las acciones se conceden o venden a los empleados a través de
programas a largo plazo, no sólo para motivar al empleado, sino, especialmente, para darle mayor
seguridad en el futuro.
A su vez, al transformar a sus empleados en socios, las compañías ganan un fuerte aliado en
la búsqueda de un aumento de productividad, lo cual contribuye al crecimiento de la compañía, a
mayores utilidades y a la consiguiente valorización de las acciones en el mercado.
Participación en los resultados alcanzados
La participación en los resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los
resultados de la empresa o del departamento que ayudó a conseguir, con su trabajo personal o de
equipo.
Remuneración por competencias
Esta forma de remuneración se halla relacionada con el grado de información y el nivel de
capacitación de cada empleado, y premia ciertas habilidades técnicas o de comportamiento del
empleado. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo, lo cual significa que la
remuneración no está relacionada con las exigencias del cargo, sino con las calificaciones de quien
desempeña las tareas; en consecuencia, el empleado multifuncional tiene más ventajas. Por
competencia, las empresas entienden atributos como capacidad técnica, personalidad, creatividad,
innovación y conocimiento.
Esta forma de remuneración tiene como ventaja principal que funciona como factor
motivador y estimula el involucramiento en las metas de la empresa. A su vez facilita la
identificación de las fortalezas y debilidades de cada empleado, y ayuda a potenciar las fortalezas.
Entre sus desventajas se tienen que, los empleados menos competentes pueden sentirse
inseguros, la posible diferencia salarial entre empleados que ocupan el mismo cargo puede generar
insatisfacción, el sistema puede generar ansiedad, la motivación puede desaparecer con el tiempo si
el incentivo es rutinario.

Cómo poner en práctica la participación en las ganancias y resultados (PGR)

1. Cada empresa debe tener sus propias metas y resultados de acuerdo a su cultura y
características específicas.
2. Hacer énfasis en los resultados y no en las ganancias. Los resultados son objetivos que se
deben alcanzar. La condición básica es que si se alcanzan los resultados previamente
establecidos y si la empresa obtiene ganancia en el periodo propuesto, el personal participará

129
 en determinada cantidad de ganancia en función de los resultados alcanzados. Si no hay
ganancias, no habrá participación aunque se alcancen los resultados.
3. Definir metas estratégicas, tácticas y operacionales. Las metas estratégicas se refieren al
comportamiento global de la empresa. Las metas tácticas son específicas de cada área o
departamento. Las metas operacionales se refieren a la actividad del empleado.
4. Utilizar indicadores normales, sencillos y confiables y mantenerlos actualizados.
5. Establecer la periodicidad adecuada. Los periodos cortos (semestrales) son factor positivo
para el éxito del programa; dan credibilidad al mismo.
6. Proporcionar claridad y simplicidad.
7. Destacar la objetividad. Los indicadores deben ser cuantificables.
8. Alcance del programa. El programa debe involucrar a todos los empleados; con la salvedad
de metas tácticas u operacionales.
9. Diferenciación de las competencias. El programa debe recompensar a las personas de
acuerdo con la utilidad de la empresa, la productividad del área en que trabajan y el equipo
en que participan.
10. Mantener el programa siempre vivo y estimulante. Los empleados deben estar motivados
siempre por los desafíos establecidos por el programa. La comunicación debe ser constante,
continua y eficaz. Los empleados deben recibir información sobre la marcha de las metas y
resultados, de modo que les sirva de retroalimentación para orientar su desempeño.

Cómo diseñar un plan de incentivos

Un plan de incentivos resulta interesante cuando:
 Se pueden medir las unidades de resultados.
 Existe clara relación entre el esfuerzo del empleado y la cantidad de resultados.
 Los cargos son estandarizados, el flujo de trabajo es regular y las demoras son pocas.
 La calidad es menos importante que la cantidad.
 Las condiciones competitivas exigen que las unidades de costos laborales sean precisas y
conocidas.
Algunos aspectos fundamentales en la implantación de un plan de incentivos:
 Garantizar relación directa entre esfuerzos y recompensas.
 Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad.
 Formular estándares eficaces (desafiantes pero realistas) y no modificar los incentivos si el
plan funciona.
 Garantizar un estándar por horas para el personal de la fábrica.
 Proporcional apoyo al plan.
Además, se debe tener en cuenta que:
 El pago por desempeño no sustituye una buena gerencia.
130
  Las personas dirigen sus esfuerzos hacia donde son recompensados. Por lo tanto el plan
debe centrar la atención de las personas donde realmente interese a la empresa.
 El salario no es motivador. Por lo tanto no se deben descuidar otros motivadores tales como
oportunidades de realización y el éxito psicológico.
 La recompensa tiene un efecto de castigo potencial cuando no se obtiene.
 Las recompensas pueden generar rupturas en las relaciones si generan alta competencia. Se
debe dar prioridad a las recompensas grupales. (Además el éxito de uno solo no es rentable a
la empresa; la diferencia la hace si todos alcanzan los resultados)
 Las recompensas pueden conducir a un desempeño restringido. Cuando se dice a las
personas que sus ganancias dependerán de su esfuerzo o productividad, tienden a concentrar
su desempeño en esa única dirección.
 Las recompensas pueden disminuir el interés y la motivación intrínseca del cargo.
Estos riesgos potenciales no significan que los planes de incentivos financieros no se deban
utilizar, sino que deben formar parte de un programa accesible y global de administración para
alcanzar la autodisciplina y el deseo de crecimiento profesional. Los planes de incentivo son
exitosos cuando cuentan con el apoyo gerencial, la aceptación de los empleados y una cultura
caracterizada por el espíritu de equipo, la confianza y el involucramiento en todos los niveles.

BENEFICIOS Y SERVICIOS
Concepto de beneficios sociales
Beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o
parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen un paquete
de beneficios y servicios que es parte integral de la remuneración del personal.
Incluyen asistencia médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte,
planes de pensión o jubilación, etc.

Clases de beneficios sociales

En cuanto a la exigibilidad legal
Beneficios legales: beneficios exigidos por la legislación laboral o de seguridad social, o
incluso por convención colectiva entre sindicatos. Los principales beneficios legales son:
 Vacaciones
 Prima salarial
 Jubilación
 Seguro de accidentes de trabajo
 Auxilio por enfermedad
 Salario-familia
 Salario-maternidad

131
 Beneficios espontáneos: beneficios concedidos voluntariamente por las empresas. Incluyen:
 Bonificaciones
 Restaurantes o cafeterías para el personal
 Transporte
 Seguro de vida colectivo
 Préstamos a los empleados
 Asistencia médico-hospitalaria diferente a la del convenio, etc.

En cuanto a la naturaleza
Beneficios monetarios: beneficios concedidos en dinero, generalmente a través de nómina,
los cuales generan prestaciones sociales. Los principales son:
 Vacaciones
 Prima salarial
 Bonificaciones
 Complementación del salario en las ausencias prolongadas por enfermedad, etc.
Beneficios no monetarios:
 Restaurante o confitería para los empleados
 Asistencia médico-hospitalaria
 Asistencia odontológica
 Servicio social y consejería
 Club o asociación
 Transporte
 Horario móvil o flexible, etc.

En cuanto a los objetivos

Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al empleado y su familia de ciertas
condiciones de seguridad y previsión, en casos de imprevistos o emergencias, muchas veces fuera
de su control o voluntad. Incluyen:
 Asistencia médico-hospitalaria
 Asistencia odontológica
 Asistencia financiera mediante préstamos
 Servicio social
 Complementación de la jubilación o planes de previsión social
 Complementación del salario en ausencias prolongadas por enfermedad
 Seguro de vida en grupo o de accidentes personales

132
  Guardería para hijos de los empleados, etc.
Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleados
condiciones físicas y psicológicas de descanso, diversión, recreación, higiene mental y tiempo libre.
En algunos casos estos beneficios se extienden también a la familia del empleado. Incluyen:
 Asociación o club
 Áreas de descanso en los intervalos de trabajo
 Música ambiental
 Actividades deportivas y comunitarias
 Paseos y excursiones programadas, etc.
Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas
facilidades, comodidades e instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen:
 Transporte
 Restaurante en el sitio de trabajo
 Estacionamiento privado
 Horario móvil de trabajo
 Cooperativa de productos alimenticios o convenio con supermercados
 Agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc.

Objetivos de los planes de beneficios

Objetivos individuales
Los beneficios tratan de atender las necesidades individuales de las personas,
proporcionándoles una vida personal, familiar y laboral más tranquila y productiva. Tratan de
suministrarle condiciones para que cada persona se pueda desligar de las preocupaciones diarias y
concentrar en las actividades laborales, para satisfacer necesidades más elevadas.
Objetivos económicos
Los beneficios deben ser un elemento de atracción y mantenimiento de personal. En este
sentido los beneficios buscan:
 Reducir la fatiga física y psicológica de las personas.
 Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos.
 Reducir la rotación de personal y fijar a las personas en la empresa.
 Reducir el ausentismo.
 Mejorar la calidad de vida de las personas.
 Minimizar el costo de las horas trabajadas.
Objetivos sociales
 En el cargo: incluyen bonificaciones, premios de producción, seguro de vida, etc.
 Fuera del cargo, pero en la organización: restaurante, cafetería, tiempo libre, transporte, etc.
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  Fuera de la organización, en la comunidad: incluye recreación, actividades deportivas y
comunitarias, etc.
Diseño del paquete de beneficios
El diseño de un plan de beneficios sociales debe tener en cuenta dos criterios importantes:
El principio de retorno de la inversión: todo beneficio debe traer alguna contribución a la
organización, para compensar su costo o reducirlo mediante algún retorno; por ejemplo, aumento de
la productividad, elevación de la moral, mejoramiento de la calidad, etc.
El principio de la mutua responsabilidad: destaca que el costo de los beneficios sociales se
debe compartir entre la organización y los empleados beneficiados. O por lo menos, al conceder un
beneficio, debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas.
Beneficios flexibles
Pros
 Los empleados escogen el paquete que mejor satisfaga sus necesidades personales.
 Ayudan a la empresa a adaptarse a las necesidades variables de una fuerza laboral
cambiante.
 Aumentan el involucramiento de los empleados y sus familias y mejoran la comprensión de
los beneficios.
 Los planes flexibles permiten la introducción de nuevos beneficios a menor costo. La nueva
opción se adiciona como una más, en una amplia variedad de elementos por escoger.
 Limitan los costos y la organización cuenta con la mejor forma de empleo de su dinero. Los
empleados escogen dentro de esta limitación.
Contras
 Los empleados pueden escoger alternativas inadecuadas y no se sentirán seguros en cuanto a
emergencias previsibles.
 Los costos y la carga administrativa aumentan.
 La selección es adversa; los empleados escogen sólo los beneficios que utilizan. La
utilización frecuente de un beneficio puede aumentar su costo.
Etapas del diseño del plan de beneficios
1. Establecer objetivos y la estrategia de beneficios. Existen tres estrategias de beneficios:
 Estrategia de pacificación: ofrecer los beneficios que los empleados desean.
 Estrategia comparativa de beneficios: ofrecer programas semejantes a los existentes en el
mercado.
 Estrategia de beneficios mínimos: ofrecer los beneficios legales y sólo los beneficios
espontáneos de menor costo.
2. Involucrar a todos los miembros y a los sindicatos. Investigar y saber que desean
realmente los empleados y que necesitan.
3. Comunicar los beneficios

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4. Monitorear los costos

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