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Comportamiento Organizacional Chiavenato 2da.

Edicin Mc Graw Hill - 2009

Parte I. el contexto ambiental y organizacional.


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Las organizaciones son la creacin mas sofisticada y compleja de la humanidad.


Existen organizaciones de diferentes tipos, tamaos y fines.
Las organizaciones generan desarrollo humano y social y a la vez genera crecimiento en la
economa de los pases.
El CO estudia la dinmica y el funcionamiento de las organizaciones.
Cultura organizacional: conjunto de creencias, valores y comportamientos que caracterizan
su funcionamiento.
Para conocer el CO de una organizacin se requiere analizar su entorno y su ambiente
interno, es decir su diseo y cultura organizacional.
Capitulo1. Introduccin al CO.

El xito de una organizacin se debe al capital humano por lo que se requiere tener la
habilidad para saber tratar con personas con distintas personalidades y lograr relacionarse y
comunicarse con ellas.
El CO se refiere a las acciones de las personas que trabajan en las organizaciones, trata
sobre el comportamiento de los individuos, es decir personalidad, actitudes, percepcin,
aprendizaje y motivacin. Se relaciona con el comportamiento de grupos es decir, normas,
funciones, formacin de equipos y manejo de conflictos. Tiene aportaciones de sociologa y
psicologa social. El CO de un grupo de personas es diferente a la suma de acciones de los
individuos.
En las organizaciones las personas se comportan como individuos y como miembro de un
grupo, la conducta se debe estudiar desde los dos angulas.
El CO es la comprensin, pronstico y administracin del CO en las organizaciones.
Es un campo de estudio que trata de prever, explicar, comprender y modificar el CO en el
contexto de las empresas. Se enfoca en comportamiento observable (conversar, trabajar) y
en acciones internas (pensar, percibir, decidir), estudia el comportamiento de las personas
como individuos y como miembros y analiza el comportamiento de grupos y organizaciones.
Investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento de
las organizaciones con el fin de aplicar tales conocimientos
para mejorar su eficacia.
Es una herramienta humana para beneficio de los humanos.
Es como un iceberg, el CO tiene aspectos visibles (polticas, estrategias, objetivos,
tecnologa, cadena de mando) y aspectos invisibles (percepciones, actitudes, normas del
grupo, interacciones informales, conflictos).

Caractersticas del CO.


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Disciplina cientfica aplicada, es para mejorar los niveles de desempeo.


Se enfoca en las contingencias, identifica situaciones para manejarlas y obtener el mximo
provecho.
Utiliza mtodos cientficos, formula hiptesis sobre la dinmica del comportamiento en las
organizaciones y comprueba empricamente.
Sirve para administrar a las personas en las organizaciones.
Se enriquece con aportaciones de las ciencias polticas, antropologa, la psicologa, psicologa
social, la sociologa, la sociologa organizacional.
Esta relacionado con reas de estudio como la teora de las organizaciones, desarrollo
organizacional, administracin de RH.
Se orienta al microanlisis y corresponde al lado humano de la administracin.
La formacin de administradores tradicional se centra en el trabajo administrativo (en qu se
hace: finanzas, RH, marketing), en la administracin como proceso ( en cmo se hace:
planeacin, organizacin, integracin, direccin y control).

Los tres niveles de CO.


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Macroperspectiva del CO. Comportamiento del sistema como un todo.


Perspectiva intermedia del CO. Comportamiento de grupos o equipos.
Microperspectiva del CO. Comportamiento del individuo que trabaja en la organizacin.

Modelo de CO.
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El modelo incluye 3 niveles de anlisis: individual, grupal y organizacional. Se superponen en


bloques dinmicos e interactivos y de complejidad creciente. Los 3 niveles funcionan como
variables independientes del CO.

Variables independientes del CO


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El sistema de la organizacin como un todo (se debe abordar en forma holstica, involucrando
al sistema entero, ej. El diseo y cultura de la organizacin), los grupos de personas
(comportamiento del grupo, cuando trabajan en equipo) y los individuos (caractersticas de
las personas: personalidad, grado de estudios, competencias, valores, actitudes) son las 3
variables independientes.
Las variables independientes condicionan el CO y dan forma a las variables dependientes
como el desempeo, compromiso - bajo absentismo, Fidelidad - poca rotacin de personal,
satisfaccin y el grado de ciudadana organizacional.

Variables intermedias del CO.


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las variables independientes y dependientes producen las intermedias, en una relacin


sistmica y no lineal.
Productividad. Es una medida del desempeo que incluye la eficiencia y eficacia. Hace
incapie en los medios y procesos.
Eficacia es el cumplimiento de metas y los objetivos perfectamente definidos. Lo mas
importante son los fines y los resultados.
Es eficaz cuando satisface con xito las aspiraciones de los clientes y es eficiente cuando lo
hace con un costo bajo.
Adaptabilidad y flexibilidad. Adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a diferentes
situaciones y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias.
La flexibilidad es la capacidad para modificar el comportamiento y las actividades en funcin
de nuevas exigencias internas y externas. Ambas aptitudes reflejan la capacidad de
maniobra de la organizacin en situaciones nuevas y diferentes.
Calidad. capacidad para satisfacer siempre las necesidades del cliente interno y externo. Es
cualitativa. La calidad externa no es mayor que la interna, es un reflejo de ella.
Innovacin. Capacidad de la organizacin para crear algo completamente nuevo y diferente.
Satisfaccin del cliente. Capacidad de la organizacin para cumplir con las expectativas y
aspiraciones del cliente al ofrecerle una atencin esmerada y confiable.

Variables resultantes o finales.


Las variables intermedias generan las variables resultantes o finales:
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Realizacin de los objetivos de la organizacin. El mejor desempeo de la fuerza de trabajo,


la adaptabilidad, la innovacin constante y satisfaccin del cliente son factores que ayudan a
alcanzar los objetivos globales de la organizacin.
Valor econmico agregado. Un aumento del valor tangible que se expresa como el
rendimiento sobre el capital financiero y del valor intangible en forma de activos invisibles
como el capital intelectual.
Renovacin de la organizacin. Revitalizacin a travs de nuevas prcticas y procesos, el
aumento de la motivacin y el entusiasmo de las personas.

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Crecimiento. Consecuencia natural de una organizacin exitosa.

Desafos del CO.


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La globalizacin. Cambios cada vez mas rpido, profundo y discontinuo.


Cambio en el entorno de negocios. En esta era del conocimiento predominan los activos
intangibles y los bienes intelectuales. Es la era de ideas y conceptos. El capital intelectual
est creciendo. El conocimiento es la moneda mas importante en el tercer milenio.
La fuerza de trabajo est cambiando. Organizaciones y directivos deben prepararse para
lidiar con personas de diferentes razas, etnias, edades, cultura, perspectiva, estilo de vida y
valores. Personas que se desarrollan en funcin de nuevas tecnologas. La fuerza de trabajo
se caracteriza por diversidad, multiculturalidad, polivalencia, el cambio y el desarrollo.
Expectativas de clientes y competidores. Organizaciones ofrecen Elevada calidad, mejor
servicio, bajo costo y valor agregado. El cliente tambin exige mas. Se requiere ir a la par
mediante cambio e innovacin.
Cambios en las organizaciones. Estructura delgada, reducen su tamao, eliminan niveles
jerrquicos, subrogan, forman alianzas, utilizan la mejor tecnologa.
Cambios en los gerentes y directores. Hacen cambios necesarios en los comportamientos y
las actitudes para asegurar su xito profesional.
Conocimiento humano principal factor de produccin y riqueza. El mundo de los negocios
depende dela produccin de ideas y conceptos, y los servicios y la informacin que se
derivan del conocimiento se estn convirtiendo en bienes esenciales que se intercambian en
el mercado. Cuanto mas se divide, difunde y se utiliza, el conocimiento adquiere mas valor.

La naturaleza del trabajo tambin est cambiando. Componentes humanos y tecnolgicos se


mezclan con mayor intensidad. Los puestos estn menos definidos y programados. Mayor
autonoma y libertad a las personas en el trabajo. Trabajos temporales y a distancia. Los clientes
influyen en el trabajo. Equipos de trabajo con facultamiento en toma de decisiones.
Organizaciones flexibles, integradas, conectadas y mas dinmicas.
Utilidades del CO.
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Ayuda a mejorar la eficacia, permite desarrollar un mtodo para analizar sistemticamente el


comportamiento de las personas y los grupos que trabajan en forma organizada e integrada.
Proporciona un conjunto de tcnicas para manejar los problemas y oportunidades.
Permite formular estrategias para mejorar la vida en el trabajo y en las organizaciones.
Crea condiciones para que las organizaciones sean mas eficaces y competitivas de manera
sustentable.
Es de vital importancia para quien desee trabajar, administrar e invertir en organizaciones o
simplemente interacta con ellas.
CAPITULO 2. El mundo de las organizaciones: globalizacin, tecnologa, diversidad y
tica.

Organizacin. Conjunto de personas que actan juntas y dividen las actividades en forma
adecuada para alcanzar un propsito comn.
Las organizaciones son instrumentos sociales. Son imprescindibles para mantener cierta
calidad de vida y alcanza el xito profesional.
Dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de personas.
Son la palanca del desarrollo econmico y social de cualquier pas. Motor de la innovacin y
progreso. Han generado mejoras en la calidad de vida. Influyen en el comportamiento
humano.
El objetivo bsico de CO es comprender la conducta de las personas en las organizaciones.

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Funcionan como sistemas abiertos, es decir interaccin continua con su entorno donde hacen
intercambios. No son sistemas deterministas ni lineal causa efecto. Son probabilsticos, se
requiere una visin sistmica y holstica para describirlo.
No son estticas e inertes.
Son la creacin mas compleja del ser humano.
La integracin de esfuerzos permite construir cualquier cosa.
Surgen por la limitacin individual.
El resultado del esfuerzo colectivo es una multiplicacin, no una suma.

Las organizaciones estn hechas de:


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Recursos, importan recursos, los procesan y transforman en productos o servicios.


Terreno, instalaciones, equipo, tecnologa, sistemas, capital y materias primas, etc. Es decir
infraestructura (conjunto de medios fsicos para funcionar), y personas (alma, vida y vigor, es
decir esencia de las organizaciones modernas).

Los grupos de inters de las organizaciones.


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Antes accionistas (aportaban dinero), administradores (dirigan) y trabajadores (hacan tareas


y operaciones). Antes shareholders ahora stakeholders (aportacin).
Actualmente todos los mantienen relaciones de reciprocidad. Hacen aportaciones a cambio de
incentivos y la organizacin proporciona incentivos a cambio de aportaciones.
Los incentivos y recompensas motivan a hacer mas aportaciones.
La teora del equilibrio organizacional define incentivos o estmulos (pagos de la organizacin
a sus grupos de inters: salario, prestaciones, premios, elogios, precio, calidad, atencin),
aportaciones (pago de los grupos de interes a la organizacin: trabajo, dedicacin, esfuerzo,
habilidades, competencias, precio, fidelidad)
Las personas ingresan a una organizacin para aplicar talentos y competencias, trabajar,
correr riesgos, y permanecer en ella en funcin de expectativas, buscan un excelente lugar
para trabajar, reconocimiento y recompensas, oportunidades de crecimiento, participacin de
las decisiones importantes, libertad y autonoma (liderazgo libre de mando y obediencia, orden
y sumisin sino cooperacin, compromiso y logro de metas), apoyo y respaldo, empleabilidad
(conseguir y mantener un trabajo estable) y ocupabilidad (capacidad de mantenerse
actualizado para garantizar flexibilidad), camaradera y compaerismo (relaciones humanas
con respeto, confianza y amistad), diversin alegra y satisfaccin (clima de trabajo
agradable), calidad de vida en el trabajo (satisfaccin laboral generada por congruencia de las
tareas, cultura y clima organizacional, espritu de equipo y compaerismo, salario,
prestaciones).
Lo que las organizaciones esperan de las personas.

Enfoque en la misin de la organizacin. Las personas deben conocer el papel de la


organizacin en la sociedad y en su entorno y su contribucin para realizarla.
Enfoque en la visin de futuro. Las personas deben conocer los objetivos y la visin. La
contribucin de las personas es mas eficaz en la medida en que conozcan los objetivos, mas
an si participan en su formulacin.
Enfoque en el cliente. Las personas al enfocarse en el cliente sirven mejor a sus intereses y
contribuyen a su satisfaccin.
Enfoque en metas y resultados. Hoy en da es importante concentrarse en los fines, mas que
en los medios.
Enfoque en las mejoras y el desarrollo continuos. Actitud critica del presente y preocupacin
constante por mejorar buscar la perfeccin. Dejar al cliente mas satisfecho y volverse mas
valioso cada da.

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Enfoque de trabajo participativo en equipo. El efecto multiplicador del trabajo se logra siendo
solidario y participativo.
Compromiso y dedicacin. Cada persona debe ser vista como proveedor de talento y
competencia.
Talento, habilidades y competencias. Cada persona debe aportar su capacidad a la
organizacin.
Aprendizaje y crecimiento profesional. La capacidad para aprender y crecer profesionalmente
permite conservar el empleo y ocupacin a largo plazo. Cambiar el perfil para adaptarse al
entorno.
tica y responsabilidad. La conducta de las personas deben enmarcarse dentro de un cdigo
de tica y de responsabilidad solidaria.

Contrato psicolgico. Conjunto de aspiraciones, generalmente poco definidas pero importantes,


cuyo incumplimiento por alguna de las partes involucradas.
EL ENTORNO.
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Todo lo que ocurre fuera de la organizacin, todo lo que esta fuera de la organizacin, todas
las fuerzas externas que influyen en la organizacin y su comportamiento.
Es inmenso, complejo, cambiante y desafiante.
Genera incertidumbre por la percepcin de las personas que dirigen las organizaciones.
Variables econmicas, tecnolgicas, culturales, legales, polticas y demogrficas.
Hay efectos sistmicos que no pueden pronosticarse.

Entorno general o macroentorno: est compuesto por variables.


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Econmicas. Determina la contraccin o crecimiento econmico y condicionan el


comportamiento de la organizacin, inflacin, la balanza de pagos, distribucin del ingreso.
Tecnolgicas. Las organizaciones deben adaptarse a las innovaciones tecnolgicas.
Culturales. Influye en el pensar, actuar y sentir de colaboradores y clientes.
Legales. Leyes comerciales, civil, laboral, fiscal.
Polticas. Decisiones polticas federal, estatal y municipal.
Demogrficas. Tasa de crecimiento, raza, religin, geogrfica, sexo y edad determinan
caractersticas del mercado actual y futuro.

Entorno especfico o entorno de tarea.


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El entorno de tarea especfica le proporciona entradas y salidas necesarias para subsistencia


y sobreviviencia.
El entorno de tarea Le impone condiciones, contingencias, desafos y amenazas
Entorno especfico segmento del entorno ms prximo e inmediato de cada organizacin,
tambin llamado entorno de tarea o microentorno, es el contexto de las operaciones de la
organizacin
Proveedores (entradas)
Clientes (salidas)
Competidores (entradas y salidas)
rganos reguladores. Sindicatos, asociaciones de profesionales, gobierno, ong,
El dominio est determinado por las relaciones de poder de una organizacin respecto de sus
proveedores y consumidores. La organizacin tiene poder Sobre todo si las decisiones afecta
las decisiones de los proveedores o consumidores. Y dependiente cuando las decisiones
dependen de las que toman sus proveedores o consumidores.
La organizacin procura aumentar su poder y reducir su dependencia.
Comprender las fuerzas y los componentes del entorno no es objetivo y realista sino
subjetivo y esta sujeto a un proceso de seleccin y percepcin de los dirigentes.

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Seleccin del entorno.
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Conocimiento y la experiencia de la organizacin y de sus ejecutivos sobre las variables de


entorno que influyen en la organizacin. Interpretan la realidad externa mediante
informacin.

Percepcin del entorno. Se percibe de forma subjetiva y de acuerdo con sus expectativas,
experiencias, problemas, convicciones y motivaciones de las personas que administran la
organizacin.
Consonancia y disonancia. Las organizaciones procuran disminuir su disonancia y mantener la
consonancia ( supuestos de la organizacin acerca de su entorno han sido confirmados en la
prctica cotidiana).
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS.
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Estn en un proceso continuo de intercambios con el entorno. Es parte de una sociedad


mayor constituida por partes menores. Son sistemas que operan dentro de otros sistemas.
Tiene la capacidad de modificarse de manera estructural.
Importacin y exportacin. Importa del entorno, recursos, materiales y energa y exporta al
entorno productos o servicios.
Homeostasis. Es la tendencia del sistema abierto a permanecer en un equilibrio dinmico y
sostenido. Garantiza la integridad. Prioriza a los procesos y actividades internas.
Adaptabilidad. Ocurre a travs de la retroalimentacin y puede ser negativa o positiva. Lleva
a la ruptura, al cambio y la innovacin para ajustarse a los cambios.
Morfognesis. Derivacin de la adaptabilidad del sistema abierto a su entorno.
Negentropia o entropa negativa. La entropa es un proceso mediante el cual todas las formas
organizadas tienden al agotamiento, la desorganizacin, la desintegracin y la muerte. Con
la entropa negativa se consigue mantener indefinidamente su estructura organizacional.
Evitan la entropa importando cantidades de energa superior de las cuales una parte se va al
producto o servicio y otra para consumo interno para compensar prdidas en el proceso.
Sinergia. Esfuerzo simultaneo de varias partes en beneficio de una misma funcin.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES.


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Sistema compuesto por personas en continua interaccin.


Las aportaciones de cada persona varia en funcin de conocimientos y competencias y
tambin de los sistemas utilizados por la organizacin.

La sociedad de organizaciones.
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Hay organizaciones con fines lucrativos, no lucrativas,

Globalizacin.
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Proceso de expansin econmica que elimina barreras para el intercambio econmico y la


competitividad, sean sociales, culturales, ambientales, ticas, legales, financieras o polticas.
Se requiere reducir costos.
El xito se basa en la rentabilidad.
Se requiere una produccin basada en valores, productividad eficiente y produccin de
bienes de alta calidad pero sin destruir el ambiente, degradar la vida humana o deformar
culturas de minoras.
El proceso de globalizacin para 4 etapas: 1)etapa domestica: el mercado potencial es
nacional. El objetivo internacional es lejano, 2) etapa internacional: aumento de

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exportaciones y se adopta un enfoque internacional a travs de marketing individual en


varios pases.
Etapa multinacional. Se establecen instalaciones de produccin y de marketing en varias
naciones y hace mas de 1/3 de ventas en el extranjero. Centraliza administracin en un pas
y en otro el control de operaciones.
Etapa global. Venden y compran recursos en cualquier pas que ofrezca oportunidades y bajo
costo, la propiedad, los controles y la alta gerencia suelen estar repartidos en varias
nacionalidades.

Tecnologa.
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El concepto de redes electrnicas de clientes, proveedores y grupos de inters son una


realidad.
Los nuevos canales estn cambiando el acceso a mercados y marcas. Se trabaja
directamente con los clientes y evitan a los distribuidores.
La balanza de poder se esta inclinando hacia el cliente.
Se analiza como usar internet para volverse mas innovadoras y eficientes.
La planeacin incluye necesidades de informacin, expectativas de los clientes, proveedores
y todo con mayores restricciones de tiempo.
Internet ayuda a tener acceso a los planes y operaciones de las dems
organizaciones a
travs de extranets.
El conocimiento es el principal activo de las organizaciones y la mayor ventaja competitiva.

Diversidad.
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Est relacionada con las diferencias entre personas.


Indicador de las diferencias bsicas que existe entre los humanos de una poblacin
determinada.
Se refiere a la presencia de personas de caractersticas diversas que constituyen la fuerza de
trabajo de una organizacin.
Caractersticas demogrficas y culturales: razas, lenguas, credos, religiones, clases sociales,
edades, sexos, culturas y costumbres.
La diversidad en las organizaciones es una ventaja competitiva porque es mas creativa e
innovadora.
El desafo es lograr que caractersticas variadas facilite alcanzar la competitividad.

tica.
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Conjunto de principios morales o valores que definen lo que es correcto o incorrecto para un
persona o grupo o incluso para una organizacin.
Los ejecutivos ticos alcanzan el xito mediante prcticas administrativas que se
caracterizan por la equidad y la justicia.
La tica y la competitividad son inseparables.
La aplicacin de las normas ticas en los negocios mejora la salud de las organizaciones en 3
aspectos: 1) la productividad: cuando la administracin acta con tica ante sus grupos de
inters, los trabajadores resultan beneficiados directamente. Cuando la organizacin se
esfuerza por la salud y el bienestar fsico y financiero de los trabajadores esto tambin
genera una mayor productividad. 2) beneficios a grupos externos proveedores y clientes. Una
imagen pblica positiva atrae mas clientes. 3) reduccin de la normatividad gubernamental.
Cuando se confa en las organizaciones, la sociedad deja de presionar al gobierno para exigir
o promover nuevas leyes que regulen los negocios.

Factores que influyen en las decisiones ticas.


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Intensidad tica. Grado de preocupacin que las personas tienen con respecto a algn
asunto. Es alta cuando las decisiones son integrales y precisas, tienen consecuencias
inmediatas en trminos fsicos y psicolgicos en las personas afectadas. .
Desarrollo moral. Dependen del desarrollo moral que ha alcanzado la organizacin o la
persona.
Definicin de principios ticos. Organizaciones definen
principios ticos que sirven para
guiar el comportamiento de sus grupos de inters y orientan la conducta de la organizacin.
Se debe capacitar en tica para concientizar a las personas, obtener la credibilidad de las
personas, ensear a las personas un modelo tico para la toma de decisiones.

Responsabilidad social de las organizaciones.


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Se refiere a las obligaciones que asume una organizacin para preservar o incrementar el
bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios intereses.
Polticas y decisiones en beneficio colectivo.
Es un compromiso administrativo en beneficio de la sociedad y la organizacin.
Una organizacin responsable socialmente cumple las siguientes obligaciones: incluye
objetivos sociales en su planeacin, aplica en sus programas sociales normas como la de la
organizacin, presenta informes a sus miembros de los avances, mide su desempeo social,
mide costos de los programas sociales y el rendimiento de inversiones en programas
sociales.
Los 5 supuestos de un modelo de responsabilidad social de Davis son, 1) la responsabilidad
social surge del poder social, 2) las organizaciones deben operar en un sistema abierto de
dos vas, 3) los costos y beneficios sociales deben ser calculados con antelacin y a largo
plazo, 4) los costos sociales deben ser pagados una parte por la organizacin y otra por el
consumidor final, 5) las organizaciones deben ayudar a resolver problemas sociales
incluyendo los que no estn directamente relacionados con su operacin normal.
Los argumentos para realizar actividades de responsabilidad social son: mejorar las
comunidades donde hace negocios, las acciones sociales y ticas son rentables, mejora la
imagen publica de la organizacin, aumenta la viabilidad de los negocios, anticiparse a
regulacin gubernamental, para mantener una sociedad ordenada, justa y legal, las normas
socioculturales exigen responsabilidad social.

Enfoques sobre la responsabilidad social.


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Los movimientos ecologistas y de defensa del consumidor ha generado que las


organizaciones tengan obligaciones sociales.
Posicin contraria a la responsabilidad social de las organizaciones. Es el modelo de los
accionistas, se preocupa por aumentar las ganancias al mximo. La tarea de la organizacin
es aumentar las ganancias del accionista o propietario por medio del buen uso de los
recursos. El beneficio a la sociedad es por los empleos generados, salarios justos, pago de
impuestos, productos o servicios. Al concentrar sus recursos en actividades propias y no en
acciones sociales se vuelve mas competitiva.
Posicin a favor de la responsabilidad social en las organizaciones. La mayor responsabilidad
de la organizacin es garantizar la supervivencia a largo plazo satisfaciendo a todos los
grupos de inters. La sociedad otorga poder a las organizaciones y debe llamarlas a rendir
cuenta por el uso de ese poder, las organizaciones deben realizar por lo menos las acciones
de responsabilidad social que exigen las leyes.

Grados de implicacin de las organizaciones en la responsabilidad social.

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El enfoque de la responsabilidad social y legal. La organizacin debe cumplir solo las


obligaciones impuestas por la ley. La decisin de la organizacin se toma basado solo en las
ganancias proyectadas.
El enfoque de la responsabilidad social. La decisin de la organizacin se toma no solo en las
ganancias proyectadas sino en el criterio del beneficio social, actan para proponer
soluciones a problemas ya existentes, su adaptacin es reactiva.
Enfoque de la sensibilidad social. Obliga a las organizaciones a enfrentar problemas antes de
que sean evidentes, implica usar recursos presentes de la organizacin, es decir produce un
efecto negativo en la maximizacin de utilidades pero existen 6 razones para entender esto:
afirmacin del concepto de ciudadana, distribucin actual de la riqueza generada, la
marcada expansin de las aspiraciones sociales, la fragilidad presupuestal del gobierno para
realizar acciones de inters social, la responsabilidad social como activo estratgico para la
superviviencia, el crecimiento y la perpetuacin, la bsqueda de referentes ticos como base
de polticas, procesos y acciones.

Responsabilidad de la sociedad.
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Establecer reglas claras y consistentes. Que sean tcnicamente viables, que sean
econmicamente viables, que sean prospectivas y no reactivas, hacer reglas orientadas para
alcanza objetivos ( el gobierno establece metas y objetivos no como hacer crecer sus
negocios).
Captulo 3. Las organizaciones y su administracin.

Al ser las organizaciones grupos de personas que trabajan utilizando recursos materiales,
tecnolgicos e intelectuales para lograr propsitos comunes es necesario que sean
administradas.
La administracin permite dar sentido, dirigir y coordinar ese trabajo conjunto y llevar a la
organizacin donde debe llegar.
La teora de las organizaciones (TO) estudia las organizaciones.
La teora general de la administracin (TGA) estudia la administracin de las organizaciones.
Cada teora plantea su propia definicin de organizacin.

Las organizaciones deben ser administradas.


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Los administradores determinan la relacin entre los medios y los fines, tienen la autoridad
(DELEGADA por la sociedad) y la responsabilidad (ACEPTADA por ellos) de construir o destruir
comunidades, hacer la paz o la guerra, purificar el ambiente o contaminarlo.
Drucker afirma que la organizacin es el centro de la sociedad moderna, no la tecnologa ni la
informacin.
La administracin es la herramienta especfica que permite que las organizaciones sean
capaces de generar resultados y de satisfacer necesidades.
La organizacin existe dentro de la sociedad para producir resultados en ella y sobre todo
para modificarla, es decir adaptarlas al entorno.
El administrador debe ser un agente catalizador de resultados y cambios.
Para administrar y alcanzar un buen lugar en su entorno se debe considerar: 1) la
organizacin es un ser vivo, nace, crece y muere, su desarrollo depende de su
administracin, una parte importante de este desarrollo depende del crecimiento y calidad
de las personas que participan en ella, 2) las decisiones de este ser vivo son resultados de un
proceso de aprendizaje continuo que brinda a la organizacin salud y longevidad. La
organizacin y sus miembros deben aprender a aprender cada vez mas rpido, la motivacin
es factor esencial.

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Arie De Geus descubri 4 factores comunes en las organizaciones longevas. 1) son sensibles
a su entorno. Estn en armona con el mundo
que las rodea y reaccionan de forma
oportuna ante las condiciones de la sociedad. Anticipan las necesidades de cambio, estn
conectadas a su ambiente y viven de l, 2) estn muy cohesionadas y tienen un fuerte
sentido de identidad. Aun con diversificacin los trabajadores y hasta proveedores sienten
que forman parte de la misma entidad, la prioridad de la administracin es la solidez de la
institucin como un todo, 3) son tolerantes. Evitan todo control centralizado del
comportamiento de las personas, no inhiben intentos por diversificar, toleran ensayos y
experimentos para ampliar el campo de accin de los negocios, buscan nuevos horizontes
con base en la creatividad y la innovacin. 4) son conservadoras en el manejo de sus
finanzas. Son moderados y no arriesgan su capital gratuitamente, su autonoma financiera
les proporciona seguridad, libertad y estabilidad.
Para De geus, la rentabilidad de una empresa es un signo de fortaleza corporativa pero no es
un indicador ni determinante de su salud, lo contable describe el pasado pero no asegura el
futuro.
El desarrollo a largo plazo implica confiar en las personas y brindar tiempo para aprender y
desarrollarse y todo el riesgo que conlleva.

Las teoras de la administracin.


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Todo inici con la revolucin industrial.

La primera ola: el enfoque en las tareas, racionalizacin del trabajo de los obreros en las
fbricas. Taylor dividi las tareas en un conjunto repetitivo para estandarizar y garantizar la
eficiencia mxima de las operaciones. Hizo un estudio de tiempos y movimientos, el punto era
encontrar la mejor manera de ejecutar tareas, the best way. Los principios de la administracin
cientfica de Taylor son: racionalizar las tareas, elegir a las personas adecuadas, capacitar a las
personas de acuerdo al mtodo, monitorear el desempeo en el trabajo para garantizar que lo
planeado fuese lo ejecutado. Los gerentes piensan y planean, los obreros solo ejecutan. Las
personas trabajaban para obtener recompensas salariales. Las aportaciones de la administracin
cientfica al CO son: seleccin cientfica de personal, capacitacin, estudio de tiempos y
movimientos, la mejor forma, sueldo por produccin, condiciones fsicas y ambientales del trabajo,
planeacin y control de la produccin, eficiencia, racionalizacin del trabajo, especializacin del
obrero, ingeniera industrial, estudio de la fatiga humana.
La segunda ola: el enfoque en la estructura de la organizacin. Llamada la teora clsica de la
administracin, e basaba en la organizacin como un todo, se concentraba en la empresa en
conjunto y su enfoque iba de la cima a la base, se compone de 4 movimientos separados: la teora
clsica, el modelo burocrtico, la teora estructuralista y la teora neoclsica.
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Teora clsica de la administracin. Fayol buscaba la divisin del trabajo desde la cima, la
empresa deba ser dividida en 6 funciones bsicas: produccin, finanzas, contabilidad,
ventas, personal y seguridad. Para Fayol administrar es prever, organizar, mandar, coordinar
y controlar. Los 14 principios de Fayol son: divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad
de mando, unidad de direccin, inters general, remuneracin, centralizacin, cadena de
mando y orden. Se caracteriza por su aspecto prescriptivo y normativo y por su modelo
cerrado (la empresa no se preocupa por su entorno). Las aportaciones de la teora clsica al
CO son: concepto de organizacin y administracin, concepto de funciones de la empresa,
principios generales de la administracin, departamentalizacin y divisionalizacin,
estructura lineal de la organizacin, eficiencia organizacional, coordinacin, centralizacin de
las decisiones, responsabilidad, concepto de lnea y staff.

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El modelo burocrtico. Con el aumento de tamao, los principios clsicos se volvieron


insuficientes en las organizaciones. A mediado de 1940 Max Weber propone la teora de la
burocracia como respuesta al problema de las organizaciones grandes y complejas. Mostro
las principales caractersticas de las grandes compaas y las llam burocracia, es decir, el
gobierno de los funcionarios. Para weber, la burocracia es una organizacin racional por
excelencia, racionalidad implica adaptacin de los medios a los fines, la racionalidad
burocrtica no toma en cuenta a las personas, sus diferencias individuales ni sus
motivaciones psicolgicas. Una organizacin es racional cuando se escogen los medios mas
eficientes para alcanzar los objetivos, se toman en cuenta las metas colectivas, cuanto mas
burocrtica y racional es una organizacin sus miembros son solo simples engranajes de una
maquina. Weber consideraba la burocracia una forma eficiente pero tema que se convirtiera
una amenaza para la libertad individual y las instituciones democrticas. Advirti un posible
conflicto, presiones constantes de fuerzas externas alientan al burcrata a seguir normas
ajenas a la organizacin y por otro lado el compromiso de los subordinados con las reglas
burocrticas de la organizacin. Las caractersticas del modelo burocrtico son: divisin del
trabajo, jerarqua, reglas y reglamentos, formalizacin de las comunicaciones (escrito y
documentadas), competencia tcnica, procedimientos tcnicos (la organizacin se basa en
puesto no en personas). Las disfunciones de la burocracia son: exceso apego a los
reglamentos (los medios se convierten en fines), exceso de formalismo (las reglas, las
decisiones y las acciones se documentan en rutinas y formularios esto evita la comunicacin
fluida), exceso de papeleo (todo esta sujeto a comprobacin, se requieren varios
participantes lo que propicia duplicacin de documentos, copias para terceros y el exceso de
papeleo), resistencia al cambio ( el trabajador se acostumbra a su rutina, los cambios lo
interpretara como algo indeseable, peligroso para su estabilidad y seguridad),
despersonalizacin de las relaciones humanas (se basa en los puestos y no en las personas
que lo ocupan, los trabajadores conocen a sus compaeros por los ttulos de los puestos que
ocupan), categorizacin de las relaciones ( la burocracia esta fundada en una rgida jerarqua
de autoridad, las decisiones las toma la jerarqua mas alta sin importar su conocimiento),
adaptacin excesiva a las rutinas y procedimientos (no hay iniciativa, creatividad e
innovacin), exhibicin de seales de autoridad (el tamao del despacho, el bao, el
comedor, el estacionamiento), dificultad con los clientes (la burocracia se orienta al interior
de la organizacin, los clientes son atendidos de forma estandarizada e impersonal. El
modelo burocrtico es adecuado para entornos estables, previsibles y poco cambiantes. Las
aportaciones al CO son: tipos de sociedad, tipos de autoridad, racionalidad burocrtica,
autoridad burocrtica, dilemas de la burocracia, disfunciones de la burocracia, grados de
burocratizacin, jerarqua administrativa.
Teora estructuralista. En la dcada de 1950, aparece la teora estructuralista basada en la
sociologa organizacional, mira por primera vez hacia afuera, se dejo lo prescriptivo y
normativo y se inicio un camino hacia una visin explicativa y descriptiva de las
organizaciones y su administracin. Es una fusin de la teora clsica y la escuela de las
relaciones humanas. Sus aportaciones al CO son: concepto de sociedad en las
organizaciones, recompensas materiales y sociales, concepto de hombre organizacional,
conflictos organizacionales, modelo racional de la organizacin, modelo natural de la
organizacin, diversidad de la organizacin, objetivos de la organizacin, conjunto
organizacional, indignacin por la teora burocrtica.
Teora neoclsica de la administracin. Nace en la dcada de 1950, tambin se le llama
escuela del proceso administrativo, concibe la administracin de las organizaciones como un
proceso cclico y continuo que consta de 4 funciones administrativas. 1) planeacin:
establece los objetivos a alcanzar e identifica las estrategias y acciones que se necesitan
para lograrlas, los objetivos se definen de forma integrada e indican hacia donde se dirige la

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organizacin. 2) organizacin: define la divisin del trabajo que ser desempeado por medio
de tareas en distintos puestos, tambin coordina los esfuerzos para garantizar el propsito
deseado. 3) direccin: coordina y rene los esfuerzos de todas las personas para garantizar
que desempeen sus tareas de modo que la organizacin alcance sus objetivos, algunos
autores se refieren a esta funcin como liderazgo en la organizacin. 4) control: evala el
desempeo, compara los resultados con los objetivos y aplica medidas correctivas cuando
es necesario. En todos los niveles el administrador usa estas 4 fases y alcanza los resultados
con el esfuerzo unido del personal que laboran bajo su direccin. Al mismo tiempo se analiza
la organizacin en trminos de eficiencia y eficacia. Las aportaciones al CO son: principios
generales de administracin, enfoque compuesto de la organizacin, administracin como
tcnica social, equilibrio entre eficiencia y eficacia, administracin por objetivos,
centralizacin contra descentralizacin, autoridad y poder, tipos de organizacin, tipos de
departamentalizacin, recompensas salariales.
Eficiencia: medida en que se utilizan los recursos disponibles, hace la relacin entre costos y
beneficios, entre entradas y salidas, se ocupa de los medios, los mtodos y procedimientos
mas indicados que se deben planear y organizar debidamente con el fin de asegurar el uso
optimo de los recursos disponibles.
La eficacia mide el xito de la organizacin en la consecucin de sus objetivos. En trminos
econmicos, la eficacia se refiere a la capacidad de la organizacin para satisfacer una
necesidad de la sociedad mediante el suministro de productos o servicios.

La tercera ola: en la dcada de 1920, investigadores utilizaron mtodos cientficos para


evaluar la teora en la prctica y analizar el papel de los grupos sociales en la eficiencia de las
organizaciones.
-

12

Escuela de las relaciones humanas. La investigacin Hawthorne comenz en 1924, fue uno
de los primeros intentos por utilizar tcnicas cientficas para estudiar el comportamiento
humano en el trabajo. Con mejores condiciones de trabajo mayor productividad. El enfoque
de las relaciones humanas considera a la personas como el factor clave para incrementar la
eficiencia. Sus conclusiones son: el trabajo es una actividad tpicamente grupal y social, el
obrero reacciona como miembro de un grupo social, la tarea bsica de la administracin es
formar una elite de jefes democrticos, persuasivos y simpticos que sean capaces de
comprender y comunicarse con todo el personal, el ser humano esta motivado por la
necesidad de estar junto a otro, de ser reconocido y de recibir una comunicacin adecuada,
homo social en lugar de homo economicus, la civilizacin industrializada causa
desintegracin de los grupos primarios de la sociedad como la familia, incompatibilidad entre
los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de los empleados. Esta teora
segua siendo normativa y prescriptiva, indicaba como liderar y motivar a las personas para
que alcanzaran los objetivos de la organizacin. Aportaciones al CO: comportamiento social
de las personas, grupos informales, relaciones humanas en el trabajo, dinmica de grupo,
estudios sobre motivacin y liderazgo, comunicacin humana, organizacin informal, proceso
de cambio, moral y clima de la organizacin, administracin participativa.
Teora conductual de la organizacin. Tras el descredito de la teora de las relaciones
humanas por su carcter manipulador. El conductismo en la organizacin empez a
interesarse por la organizacin y sus diferentes miembros y desarroll modelos de
motivacin, liderazgo, comunicacin, raciocinio y toma de decisiones para que el
administrador
los adecuase a cada situacin. Buscaba flexibilidad de la organizacin y
reducir el conflicto de intereses organizacin miembros. Las aportaciones al CO son:
motivacin, estilos de administracin, concepto de organizacin, proceso de toma de

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decisiones, comportamiento organizacional, administracin participativa, enfoque de las


personas, grupos y equipos, desarrollo organizacional.
Teora de decisiones. Demostraba que una organizacin es un sistema de determinaciones,
es decir, las personas toman decisiones constantemente sobre su participacin y
permanencia en la organizacin.
Teora X y Y (McGregor), la teora X describe el enfoque tradicional sobre la naturaleza
humana (aversin al trabajo, se necesita presin, control, castigo para realizarlo, prefieren
recibir ordenes, evitar responsabilidades, poca ambiciona, solo quiere tener seguridad y
estabilidad), la teora Y tiene un enfoque en las relaciones humanas (esfuerzo fsico y mental
es natural, se tiene autocontrol y autodireccin, se busca la satisfaccin del ego y
autorrealizacin, la mayora de las personas aceptan responsabilidades, usan la imaginacin,
inventiva y creatividad en la solucin de problemas).

La cuarta ola: el enfoque en el entorno, surgi en la dcada de 1960, con el enfoque en los
sistemas abiertos, la organizacin es vista como un sistema, un conjunto integrado de
elementos interrelacionados que buscan alcanzar objetivos en comn y que esta en constante
interaccin con su entorno. Esta corriente incluye la teora de sistemas. La supervivencia de la
organizacin depende de la percepcin de los entornos y de la adaptacin de sus demandas.
-

Teora de los sistemas. Bertalanffy dio a conocer las bases de la teora general de los
sistemas, un enfoque interdisciplinario que buscaba guiar la interaccin y el desarrollo
ordenado de las ciencias. El entorno externo se convirti en el elemento bsico del formato y
comportamiento organizacional, a las organizaciones se les analizaba desde afuera, del
elemento mayor condicionante hacia el elemento menor y condicionado, de la variable
independiente a la dependiente. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados
dinmicamente que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, los elementos del
sistema se llaman subsistemas. El sistema puede ser representado por medio de modelos. La
aportacin al CO es el concepto de organizacin como sistema abierto en constante
interaccin con su entorno.
Toda organizacin esta formada por dos subsistemas: subsistema tcnico (tareas que sern
desempeadas, instalaciones fsicas, tcnicas de las operaciones, tecnologas, territorio, el
tiempo, el entorno fsico y la forma en que esta dispuesto as como la duracin de operacin
de las tareas). Subsistema social (incluye personas, sus caractersticas fsicas y psicolgicas,
las relaciones sociales entre los individuos encargados de ejecutar las tareas as como las
exigencias de su organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial
en eficiencia real.

katz y kahn presentaron un enfoque mas amplio de las organizaciones como sistemas abiertos:
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Las organizaciones como sistemas abiertos. Presentan caractersticas de importacin


(entradas), transformacin (procesamiento) y exportacin (salidas) en relacin con su
entorno. Son ciclos de hechos que se repiten, generan entropa negativa para obtener
reservas de energa y detener el proceso de entropa. La informacin es el insumo que
proporciona la realimentacin negativa.
Estado firme y homeostasis dinmica. El sistema abierto mantiene un equilibrio en el
intercambio de la energa que importa y exporta al entorno, esto asegura la dinmica
organizacional y evita la entropa, se caracteriza por un estado firme, es decir el cociente de
intercambio de energa se mantiene estable.
Diferenciacin. Como sistema abierto, la organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin
de funciones.

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Equifinalidad, el sistema abierto puede alcanzar, por diversos caminos el mismo final pero
partiendo de caminos iniciales diferentes. El estado estable se puede alcanzar a partir de
condiciones iniciales diferentes y por distintos medios.
Lmites y fronteras. Como sistema abierto las organizaciones tienen su lmite, entre los
sistemas y su entorno. Los lmites definen el mbito de accin del sistema.
Cultura y clima organizacionales. Toda organizacin crea su cultura, con tabes, usos y
costumbres propios. La cultura est formada por las normas y los valores del sistema formal,
disputas externas e internas de los miembros de la organizacin, sus procesos de trabajos y
distribucin fsica, las modalidades de comunicacin y el ejercicio de la autoridad dentro del
sistema.
Eficiencia y eficacia en la organizacin, la eficiencia se refiere a la cantidad de insumos que
entran en una organizacin y resultan en productos y la cantidad de insumos que absorbe el
sistema. La eficiencia tiene que ver con la supervivencia de la organizacin. La eficacia se
refiere a la medida en que todas las formas de rendimiento para la organizacin alcanza su
mximo nivel posible lo cual est determinado por la combinacin de la eficiencia de la
organizacin y su capacidad para obtener condiciones ventajosas o entradas de lo que
necesita.
La organizacin como sistema de papeles. Un papel es el conjunto de actividades que se
requieren de una persona que ocupa un puesto determinado en una organizacin. La
organizacin es una estructura de papeles o un sistema de funciones.
Aportaciones de la teora de sistemas al CO: organizacin como sistema abierto, concepto de
modelo organizacional, concepto de entrada, proceso y salida, concepto de caja negra,
concepto de homeostasis, introduccin a la automatizacin y la informtica, proceso de toma
de decisiones, investigacin de operaciones, concepto de entorno.
Teora de las contingencias. Burns y Stalker en 1961 clasificaron las industrias en:
organizaciones mecanicistas (adecuadas para un entorno estables y permanentes) y
organizacin orgnicas (adecuadas para un entorno de cambio e innovacin).
En la dcada de 1970, Lawrence y lorsch publicaron resultados de estudio sobre el entorno
de la organizacin y contribuyeron al surgimiento de la teora de las contingencias. Las
empresas utilizan 2 mecanismos bsicos para su funcionamiento, la diferenciacin (divisin
de la organizacin en subsistemas o departamentos cada uno de los cuales desempea una
tarea especializada) y la integracin administrativa (las presiones que provienen del entorno
general de la organizacin hacen que sta busque la unidad de esfuerzos y la coordinacin
de sus diversos departamentos.
A medida que las organizaciones crecen, sus reas se diferencian, pero el funcionamiento de
todas deben estar integrado para que el sistema entero sea viable.
El enfoque de contingencias busca mantener el enfoque interno en las tareas, en las
personas y en la estructura de la organizacin, tambin se enfoca en el crecimiento y la
supervivencia de las organizaciones en un entorno cambiante.
La teora de las contingencias se basa en la adaptacin de la teora de la administracin al
entorno, es decir todo es relativo y contingente, hay que adaptarse a las exigencias del
entorno, como en la seleccin natural.
Su objetivo de la teora de contingencias es una administracin ampliada, sin fronteras en el
tiempo y el espacio, con una visin al futuro y al entorno circundante. Aportaciones al CO:
relatividad de la administracin, sistemas mecnicos y orgnicos, hincapi en la tecnologa,
enfoque basado en redes, diseo organizacional flexible.

Los tiempos modernos. Las transformaciones son cada vez mas rpida, intensas y discontinuas.
Los cambios no son lineales tampoco tienen causa efecto, son diversos y sus puntos de
referencia son diferentes del pasado. La extrapolacin del pasado no funciona.
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La economa saludable es aquella que rompe el equilibrio por medio de la innovacin


tecnolgica.
La actitud productiva consiste en innovar con la destruccin creativa, destruir para crear algo
completamente nuevo
Las soluciones derivadas de la influencia de la TI son:
mejora continua: tcnica para el cambio organizacional suave y continuo basado en
actividades de grupos, calidad de los productos o servicios a largo plazo y paso a paso, es
aplicado en las operaciones.
calidad total: extiende el concepto de mejora continua desde el personal de oficina y de
fbrica hasta la alta direccin y demanda que todos se involucren por completo.
Reingeniera: fue una reaccin ante el colosal abismo que exista entre los cambios del
entorno, veloces e intensos y la total incapacidad de las organizaciones para adaptarse a
ellos, implica una reconstruccin total, se basa en procedimientos empresariales horizontales
que cruzan diferentes fronteras departamentales hasta llegar al cliente, se basa en 4
caractersticas: es fundamental, radical, drstica y se concentra en los procesos, no en
funciones o tareas.
Benchmarking: proceso continuo para evaluar productos, servicios y prcticas de los
competidores ms fuertes y de aquellas empresas reconocidas como lderes. Permite
comparar procesos y prcticas administrativas para identificar lo mejor y alcanzar
superioridad o ventaja competitiva.
Equipos de alto desempeo. Se caracterizan por una alta participacin de las personas y por
la bsqueda de respuestas rpidas e innovadoras a los cambios en el entorno de negocios.
Las organizaciones estn migrando al trabajo en equipo o trabajo colaborativo.
La complejidad constituye una nueva visin de las ciencias. Trata de lo emergente, la fsica
cuntica, la biologa molecular, la inteligencia artificial y la forma en que los organismos
aprende y se adaptan. La complejidad demuestra que la ciencia ha abandonado el
determinismo y acepta el indeterminismo y la incertidumbre inherente al hombre y a sus
sociedades, tambin ha asumido la subjetividad, que es caracterstico de lo humano.
Significa la imposibilidad de alcanzar un conocimiento completo y que no se puede tener
certeza de lo que es incierto.
Teora del CAOS: caos es un orden disfrazado de aleatoriedad. Lo que parece catico es en
realidad un producto subliminal, en el cual pequeas perturbaciones pueden ocasionar
grandes efectos debido a que el universo no es lineal. El desorden, la inestabilidad y el azar
constituyen la regla y la ley en el campo cientfico.

La eterna bsqueda de la eficiencia y eficacia.


CAPITULO 4. DISEO ORGANIZACIONAL.
Para que funcione una organizacin es necesario que tenga una estructura formada por
rganos, personas, equipos puestos, jerarquas, relaciones, recursos. Esta estructura funciona
como un esqueleto y ayuda a coordinar los elementos vitales para el adecuado funcionamiento
de la organizacin, el conjunto de estos componentes se llama estructura organizacional. Esta
refleja la forma en que se divide, organiza y coordina actividades y componentes para realizar
tareas y alcanzar los objetivos. Cada organizacin tiene su propio diseo y una manera de
integrar y asignar recursos para operar con eficiencia y eficacia. El diseo es el ADN de la
organizacin.
Concepto de diseo organizacional.
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Proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de


alcance sus objetivos y estrategias.

la organizacin para que

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La estructura representa la interrelacin entre los rganos y las tareas dentro de una
organizacin y es doblemente dependiente, hacia afuera depende de la estrategia que se ha
definido para alcanzar los objetivos globales y dentro de la organizacin depende de la
tecnologa que utiliza.
El diseo de la estructura es un conjunto de variables complejas en las que se pueden aplicar
innumerables opciones.
El diseo organizacional implica dividir el trabajo y asignarlo a puestos, grupos, unidades y
departamentos y cmo lograr la coordinacin para alcanzar en forma sincronizada los
objetivos de la organizacin. Estas decisiones se dan a conocer mediante organigramas y
descripciones de puestos.
El diseo organizacional debe tomar en cuenta las sig variables: factores ambientales (la
misin y visin de la organizacin, estrategia, entorno macro y micro, tecnologa utilizada y
grupos de inters involucrados), dimensiones anatmicas de la organizacin (tamao,
configuracin, dispersin, geogrfica de las unidades), aspectos de las operaciones
(autoridad, procesos, tareas y actividades cotidianas y controles), consecuencias
conductuales (desempeo, satisfaccin, rotacin, conflicto, ansiedad y pautas informales en
el trabajo).
El diseo debe tener 3 aspectos: la estructura bsica (sirve para planear la asignacin de
personal y recursos a cada tarea, adopta la forma de descripciones de puestos,
organigramas, constitucin de equipos y de consejos), mecanismos de operacin (indica a los
colaboradores que se espera de ellos por medio de procedimientos, normas de desempeo,
sistemas de evaluacin, polticas sobre remuneracin y recompensa, programas de
comunicacin), los mecanismos de decisin (acuerdos para obtener informacin del entorno
externo, evaluarla y ponerla a disposicin de quienes toman decisiones, administrar el
conocimiento).

Tamao y ciclo de vida. El tamao de la organizacin (nmero de personas cantidad de recursos,


arquitectura y operaciones, pueden ser grandes, medianas, pequea y micro) determina su
diseo. El incremento de tamao es resultado generalmente del xito. Las etapas del ciclo de
vida son, nacimiento, infancia, juventud, madurez.
Diferenciacin e integracin. La diferenciacin consiste en dividir el trabajo, puede ser
horizontal, vertical o espacial. La integracin es el proceso de coordinar diferentes partes de una
organizacin para crear unidad entre personas y grupos. La integracin procura alcanzar un
equilibrio dinmico, puede ser vertical u horizontal. La diferenciacin procura adecuar la
estructura a las demandas del entorno, la integracin procura conjuntar la estructura para
mantener la cohesin para que la organizacin funcione como un todo. Una especializa y separa
y otra articula y une.
Cul ES EL PROPOSITO DE SU ORGANIZACIN?
PARA DEFINIRLO hay que contestar Cul es el negocio de la organizacin? Quin es su
cliente?, Qu valor ofrece la organizacin al cliente?
MISION DE LA ORGANIZACIN.
Para comprender el diseo de la organizacin es necesario conocer la funcin que
desempea. El diseo organizacional es un instrumento para cumplir la misin y alcanzar los
objetivos estratgicos. La misin es la razn de ser de la organizacin, la funcin que
desempea en la sociedad, indicara el rumbo hacia donde se dirigir a largo plazo, luego se
debe discutir con los grupos de inters para llegar a una coincidencia y generar un compromiso.
Definir la misin permite establecer:
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Propsito fundamental del negocio.


Funcin de la organizacin y su contribucin a la sociedad.
Necesidades bsicas que el negocio debe satisfacer.
Quien es el cliente y cuales son los sectores objetivos del mercado al cual sirve la
organizacin
Competencias que la organizacin pretende adquirir o desarrollar.
Compromisos, valores y creencias que cimentan el negocio

VISION DE LA ORGANIZACIN.
-

Es la imagen que la organizacin tiene de si misma y de su futuro.


Es su esfuerzo por visualizarse en el espacio y tiempo.
Aquello que la organizacin pretende ser.
Es el destino que se pretende transformar en realidad.
Solo se alcanza cuando todos trabajan juntos y comprometidos a hacer realidad el sueo.
La visin con accin puede cambiar el mundo. Arthur Baker.

OBJETIVOS GLOBALES.
-

Objetivo: Estado futuro deseado, en la practica, son resultados especficos que se pretenden
alcanzar en un periodo determinado.
Dilema de los colaboradores, perseguir objetivos propios o de la organizacin.

DIMENSIONES BASICAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL.


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Dimensiones que le dan estructura adecuada: formalizacin, centralizacin, jerarqua de


autoridad, especializacin y departamentalizacin.
El enfoque de las dimensiones definir el diseo como mecanicista u orgnico.
Modelo mecanicista: dimensiones bsicas muy marcadas, es el modelo tradicional, presenta
una configuracin piramidal basada en puestos y departamentos, es rgido e inflexible. Tpico
del modelo burocrtico. Es para entornos estables y poco cambiante
Modelo orgnico: dimensiones bsicas poco acentuadas, buscan un desempeo flexible y
gil, existe poca formalizacin, centralizacin, jerarqua, especializacin, complejidad y
estandarizacin, es flexible y cambiante, es adecuado para el cambio y la competitividad.
Favorece la eficacia del diseo y permite que las personas tengan un enorme grado de
libertad, descentraliza las decisiones.
Hay dos enfoques para el diseo organizacional:
Tradicional: la base del diseo es el control jerrquico y el flujo vertical, administracin
centralizada en la cpula, la supervisin personal y directa y las relaciones verticales entre
jefe y subordinado. Se concentra en el jefe y no en el cliente, ni en proveedores ni en
flujos horizontales en los procesos. Divisin del trabajo y en la especializacin.
Sistmico: se concentra en los procesos, adaptacin al cambio, flujo de tareas en procesos
horizontales, otorga importancia al cliente, los procesos descentralizados de toma de
decisiones. Visin holstica.

DEPARTAMENTALIZACION.
-

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Al crecer las organizaciones se incrementa la complejidad y lleva a la especializacin vertical,


mayor nmero de niveles jerrquicos y en la especializacin horizontal, mayor nmero de
departamentos para coordinar las personas y tareas, esta especializacin horizontal se llama
departamentalizacin.
Departamentalizacin funcional (finanzas, produccin, RH), por productos o servicios
(contable: consultora, auditoria, impuestos), geogrfica, por procesos (fabrica de aluminio:
fundicin, prensado, modelado, terminado), por clientes (caballeros, damas, nios).

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Al disear la estructura se debe tener cuidado en la forma de armar los grupos o equipos y la
coordinacin de actividades interdependientes.

MODELOS DE ORGANIZACIN.
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Estructura simple. Es para organizaciones pequeas. Sus caractersticas son: centralizacin


de la autoridad (propietario es el director general), sencillez (pocas reglas y normas,
improvisacin),
estructura
jerrquica
(plana
y
horizontal),
escaso
grado
de
departamentalizacin, amplio margen de control (el director manda a todos), agilidad y
flexibilidad. Cuando el director toma las decisiones suele estancar el crecimiento de la
organizacin.
Burocracia. Basado en la estandarizacin y caracterizado por rutinas, especializacin, reglas
y reglamentos muy formales, autoridad centralizada, poco margen de control y toma de
decisiones asociada a la cadena de mando. Los puntos fuertes son: racionalidad en la
consecucin de objetivos, puestos bien definidos, rapidez en la toma de decisiones,
interpretacin univoca garantizada por reglamentos escritos, la informacin se da solo a las
personas que deben recibirlo, rutinas y procedimientos uniformes, continuidad de la
organizacin mediante la sustitucin de personal, la seleccin se basa en competencia
tcnica, constancia (las decisiones son programadas), confiabilidad (decisiones previsibles),
sus limitaciones son: la especializacin se enfoca en objetivos propios y no en las metas
generales, la rigidez y disfunciones debido a que ignora el comportamiento humano.
Estructura matricial. Se le llama rejilla administrativa, es una estructura hibrida, combina dos
formas de separacin por departamentos: funcional y por productos, crea doble lnea de
autoridad, el principio de unidad de mando sale sobrando, surge el equilibrio de doble poder
que caracteriza a la matriz, cada persona se sujeta a instrucciones de gerentes funcionales y
gerentes de producto. Se observa en organizaciones complejas, laboratorios de investigacin
y desarrollo, empresas aeroespaciales. Sus aspectos positivos son: la estructura funcional se
enfoca en especializacin pero no en el negocio, la estructura de productos se concentra en
el negocio pero no en la especializacin, mejora la comunicacin, la flexibilidad para el
cambio, ofrece economas de escala. Sus puntos dbiles son: rompe el concepto de unidad
de mando, los trabajadores tienen dos jefes, provoca confusin respecto a la autoridad,
puede crear conflictos de poder.

NUEVOS MODELOS DE ORGANIZACIN.


-

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Estructura de equipo. Utilizan equipos como su principal sistema de coordinacin, las


personas deben ser generalistas como especialistas, en ocasiones los equipos solo duran en
lo que se desarrolla un proyecto por ejemplo, los puntos fuertes son: reduce la barrera entre
departamentos y aumenta el compromiso al tener mayor proximidad, mas flexibilidad y
menor tiempo de reaccin porque no es necesario la aprobacin jerrquica, participacin de
todas las personas involucradas y actividades enriquecidas, costos administrativos mas bajos
porque requiere pocos gerentes. Los puntos frgiles son: mayor tiempo en reuniones de
coordinacin, puede provocar descentralizacin no planeada, debido a la falta de nocin
corporativa pueden tomar decisiones buenas para el equipo pero no para la organizacin.
Estructura en forma de red. Llamada organizacin modular o virtual, es una forma de
organizacin relativamente pequea que puede controlar un enorme volumen de
operaciones y que descentraliza o subcontrata la mayor parte de sus operaciones de
negocios. Estructura descentralizada y departamentalizacin mnima, transfiere a terceros lo
que no es esencial. Nike, reebok, dell, coca cola. Son organizaciones virtuales basadas en
una red de relaciones que contratan servicios con el mejor y al mas bajo precio. Sus ventajas
son: flexibilidad de la fuerza de trabajo (cada proyecto tiene personas con habilidades

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especificas), costos administrativos bajos (no mantiene una organizacin fija), adecuacin a
cada proyecto (elimina los riesgos a largo plazo), competitividad a nivel global (aprovecha
ventajas de todo el mundo y puede ofertar precios atractivos). Sus puntos dbiles son: falta
de control global (los gerentes no manejan todas las operaciones, dependen de contratos,
negociacin y comunicacin con otras empresas), mayor incertidumbre y posibilidad de fallas
(Si una empresa subcontratada incumple perjudica al negocio, la incertidumbre es mayor
porque no se tiene el control de las operaciones), la lealtad de los asociados se debilita (las
personas sienten que pueden ser sustituidas, la cultura organizacional se vuelve frgil).
Organizacin sin fronteras. Tienen cadenas de mando cortas (organizacin no jerrquicas,
delgadas y flexibles), menos unidades de mando (la estructura vertical esta sustituida por
relacin horizontal en direccin al cliente interno y externo), mayor margen de control
(margen administrativo amplio que reduce supervisin y facilita delegacin de
responsabilidades y la autonoma de personas), mayor participacin y atribucin de
facultades de decisin (empoderamiento: la participacin consiste en transferir
responsabilidades y poder de decisin a las personas, la supervisin se reduce al mnimo),
enfoque en los equipos de trabajo (orientacin a la flexibilidad, agilidad, el cambio y la
innovacin), la organizacin como sistema de unidades de negocios interdependientes (cada
una acta como centro de utilidades que debe alcanzar sus propias metas y resultados, se
debe contar con un sistema de informacin que integre todo), infraestructura (depende de la
TI, las personas pueden trabajar en casa, cada equipo o unidad de negocio funciona como un
cliente o proveedor que trabaja con una estructura molecular, gil y flexible y al mismo
tiempo forma parte de una red), relajacin de los controles sobre las personas (las
organizaciones se preocupan por los valores, la misin y el enfoque al cliente lo cual permite
orientar y no vigilar la conducta de las personas), enfoque en el negocio y en lo esencial
(subcontrataciones para enfocarse hacia su negocio y clientes), consolidacin de la economa
del conocimiento (la creatividad y la capacidad de desarrollar procesos, soluciones,
productos, servicios que aporten mayor valor al negocio y a los clientes son activos cada vez
mas valiosos en el mercado laboral.
CAPITULO 5. CULTURA ORGANIZACIONAL.

19

La cultura es como el cdigo gentico.


La cultura organizacional es indispensable para conocer el CO.
La cultura organizacional constituye el ADN de las organizaciones
La cultura comprende valores compartidos, hbitos, usos, costumbres, cdigos de conducta,
poltica de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generacin a otra.
Desde nios vamos interiorizando y acumulando elemento de la cultura por medio de
procesos de educacin y socializacin.
La cultura se fundamenta en la comunicacin compartida, las normas, los cdigos de
conducta y las expectativas. Estas influencias son resultado de variables como factores
econmicos, polticos, legales que se reflejan en la cultura.
Dimensiones culturales segn hofstede. La distancia del poder (actitud ante la autoridad,
medida en que la sociedad acepta una distribucin desigual de poder en las instituciones con
base en las relaciones de jefes y subordinados), calificaciones altas indican que prefieren
tener jefes autocrticos e impositivos, malasia y Mxico tienen calificaciones altas y
Alemania y Austria las mas bajas), aversin a la incertidumbre (deseo de estabilidad,
medida en que las personas se sienten amenazadas por situaciones ambiguas, pases con
elevada aversin a la incertidumbre son Japn, Portugal y Grecia, tienen leyes estrictas y
procedimientos que obligan a las personas a respetarlas, en el contexto de los negocios da
por resultado reglas y procedimientos formales diseados para proporcionar seguridad y
estabilidad en la carrera. En pases con bajo nivel de aversin a la incertidumbre, Dinamarca,

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Inglaterra y USA, las actividades de las organizaciones estn menos estructuradas y son
menos formales, los gerentes corren mas riesgo y existe una gran movilidad en el trabajo, el
individualismo en comparacin con el colectivismo (se refiere al dominio de las dos
tendencias en la sociedad, en los pases que privilegian el individualismo como usa,
Inglaterra y Australia, la democracia, la iniciativa individual, la competencia y la adquisicin
son aspectos que tienen un valor muy alto, las relaciones de las personas en las
organizaciones no tienen que ver con las emociones sino con el aspecto econmico, en Japn
su colectivismo controla a las personas por medio de presiones sociales o de la humillacin,
la sociedad concede gran valor a la armona, mientras las culturas individualistas hacen
hincapi en el respeto personal, la autonoma y la independencia. Las prcticas de admisin
y ascensin en las sociedades colectivistas estn basadas en el paternalismo y no en las
competencias o capacidades individuales. Practicas administrativas como las utilizadas en los
crculos de calidad de las fabricas japonesas reflejan la importancia que las sociedades
colectivistas dan a la toma de decisiones en grupo), masculinidad en comparacin con
feminidad (predominio de los masculino sobre lo femenino en la sociedad, la masculinidad
retrata valores asociados con los varones como la seguridad en uno mismo, el materialismo y
la falta de inters por lo dems, por otra parte la feminidad valora el inters por lo dems, las
relaciones y la calidad de vida. Las sociedades muy masculinizadas como Japn y Austria,
consideran prioritarios el desempeo y la independencia, mientras que las sociedades con
elevados niveles de feminidad suelen conceder mayor valor a la igualdad de sexos y
comparten el poder en aras de la calidad de vida en el trabajo y la interdependencia.
Orientacin a largo plazo.
Dimensiones culturales segn Trompenaar. Universalidad contra particularidad (el
universalismo se fundamenta en reglas, sistemas legales y contratos y se basa en la creencia
de que las ideas y practicas se pueden aplicar en cualquier lugar
sin
modificacin
alguna, el particularismo se funda en las relaciones, los sistemas de personas, la confianza
entre individuos, el deber con la familia y amigos y se basa en la creencia de que las
circunstancias dictan la forma de aplicar las ideas y las practicas). Individualismo contra
colectivismo (la cultura individualista responde mejor a la remuneracin por desempeo
personal y a la toma individual de decisiones, en las culturas colectivistas es mas comn
hablar de reparto de utilidades, solucin grupal de problemas, grupos autnomos de trabajo),
neutralidad contra afectividad (orientacin emocional de las relaciones. La neutralidad se
presenta cuando el contacto fsico se limita a amigos y familiares y las emociones no se
expresan abiertamente ni afectan el trabajo. La afectividad es ms abierto y libre, con fuerte
expresividad y lenguaje corporal, en una cultura afectiva las emociones se expresan en
forma natural y abierta). Relaciones especificas contra relaciones difusas (en las
relaciones especificas las personas son directas, abiertas y extrovertidas, separan la vida
privada del trabajo, en las relaciones difusas las personas son cerradas, introvertidas, evitan
la confrontacin abierta y mezclan la vida privada con el trabajo, en las culturas especificas,
las personas tratan de ser mas eficientes y de aprender cosas nuevas, minimizan el uso de
ttulos o de habilidades que son irrelevantes para la situacin. Realizacin personal contra
atribucin (legitimacin del poder y el estatus. En una cultura caracterizada por la
realizacin personal, los individuos basan su estatus en sus propias competencias y logros,
as como en el desempeo de sus funciones. En una cultura de atribucin, el estatus se
deriva de quien es la persona. La cultura de realizacin le dan un estatus alto a los
emprendedores. La cultura atribucin el status se le adjudica a la persona por su edad, el
sexo, escolaridad, conexiones sociales y merece respeto por su edad o su antigedad en la
empresa). Estas investigaciones indican que la cultura de cada pas influye en la cultura de
las organizaciones y en su comportamiento organizacional.

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Cultura organizacional.
-

La cultura organizacional no es algo palpable, solo puede observarse en razn de sus efectos
y consecuencias, es parecida a un iceberg, lo visible son elementos fsicos como el tipo de
edificio, , los colores utilizados, los espacios, la disposicin de oficinas, los mtodos y
procedimientos de trabajo, la tecnologa utilizada, los ttulos y las descripciones de los
puestos y las polticas de administracin de personal. Lo invisible son las manifestaciones
psicolgicas y sociolgicas.
La cultura organizacional tiene varios estratos: 1) artefactos: es el ms fcil de cambiar,
instalaciones, muebles, elementos fsicos, 2) pautas de comportamiento: tareas, procesos de
trabajo, reglas y reglamentos, 3) valores y creencias: lo que las personas dicen o hacen
cotidianamente, 4) supuestos bsicos: creencias inconscientes, percepciones y sentimientos,
concepcin de la naturaleza humana, supuestos predominantes.

Caractersticas de la cultura organizacional.


-

Tiene 6 caractersticas: regularidad de los comportamientos observados (lenguaje


comn, terminologa propia, conductas propias), normas (pautas de comportamiento,
polticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas),
valores dominantes (son los principios que defiende la organizacin y que espera que sus
colaboradores compartan, calidad, bajo ausentismo, elevada eficiencia), filosofa (polticas
que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados o los clientes),
reglas (guas establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organizacin),
clima organizacional (la sensacin que transmite el local, la forma en que interactan las
personas, el trato a los clientes y proveedores, etc.)

Tipos de culturas y perfiles organizacionales.


-

21

Likert defini 4 perfiles organizacionales basadas en el proceso de decisin, el sistema de


comunicaciones, las relaciones interpersonales y el sistema de recompensa y sanciones.
Autoritario coercitivo: industrias con procesos productivos muy intensos y tecnologa
rudimentaria como la construccin o la produccin masiva. Proceso de decisin centralizado
en la cpula, sistema de comunicacin vertical unidireccional, relaciones interpersonales
consideradas perjudiciales para el trabajo. El Sistema de recompensa y sanciones enfatiza
sanciones y medidas disciplinarias y genera un ambiente de temor y desconfianza.
Autoritario benevolente: empresas industriales que utilizan tecnologas algo modernas y
mano de obra algo especializada. Proceso de decisin en la cpula aunque con cierta
delegacin. Sistema de comunicaciones verticales aunque se reciben ciertas comunicaciones
que vienen de la base. Las relaciones interpersonales son muy pocas. El sistema de
recompensas y sanciones con menos arbitrariedad y se ofrecen algunas recompensas
materiales y salariales.
Consultivo. Es ms participativo. Empresas de servicios, bancos, instituciones financieras y
reas administrativas. Proceso de decisin donde se toma en cuenta la opinin de las
personas para definir polticas y directrices, ciertas decisiones son delegadas y luego
sometidas a aprobacin. Su sistema de comunicacin es vertical y horizontal y facilitan el
flujo de informacin. Las relaciones interpersonales se dan con facilidad y tienen un alto
grado de confianza aunque no es total ni definitivo. El sistema de recompensas se enfoca en
recompensas materiales y simblicas, sanciones y castigos eventuales.
Participativo. Sistema administrativo democrtico y abierto, agencias de publicidad,
despachos de consultora, negocios que utilizan tecnologa moderna, tienen personal
altamente calificado, especializado y capacitado. Su proceso de decisin delegado a la base,
la directiva solo toma decisiones de emergencia pero se sujeta a ratificacin de los grupos

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involucrados. Su sistema de comunicacin fluye en todas direcciones y la organizacin


invierte en sistemas de informacin porque se necesitan para la flexibilidad y eficiencia. Las
relaciones interpersonales se dan con facilidad porque el trabajo se realiza en equipo y en
grupos espontneos para incentivar las relaciones y la confianza mutua entre personas. El
Sistema de recompensa y sanciones enfatiza las recompensas sobre todo en las simblicas y
sociales pero sin omitir las econmicas y materiales y rara vez existen sanciones y los
equipos involucrados son los que deciden imponerlas.
Existen culturas
conservadoras (preservan ideas, valores, costumbres) y adaptables
(flexibles y cambian ideas, valores y costumbres), si bien el cambio es necesario tambin se
necesita tener cierto grado de estabilidad. El cambio y la adaptacin garantizan actualizacin
y modernizacin y la estabilidad preserva la identidad de la organizacin.
La sobrevivencia de la organizacin depende de la combinacin entre estabilidad y
adaptacin al cambio.
Fitz enz identifica 8 practicas aplicadas por las organizaciones excepcionales: fijacin de un
valor equilibrado (alcanzan al mismo tiempo objetivos que les permite satisfacer a diversos
grupos de inters), compromiso con una estrategia bsica y esencial (desarrollan una
estrategia clara y concentran todos sus esfuerzos en aplicarlas correctamente), intensa
vinculacin de la estrategia con sus sistema cultural (tienen una cultura fuerte y bien
definida), comunicacin masiva de doble va (Sistemas de comunicacin dinmicos y
desarrollados), asociacin con los grupos de inters (congruente e integral), colaboracin
funcional (mecanismos de colaboracin y cooperacin), innovacin y riesgo (enfocados en la
innovacin y creatividad), nunca estn satisfechas (tratan de mejorar y perfeccionar y no se
conforman con los resultados alcanzados).
Los valores son los elementos que constituyen la integridad y la responsabilidad y definen a
las personas y las organizaciones.
3 niveles de valores: primer nivel (esta la nocin de que un valor como la honestidad es
importante o valioso para la organizacin), segundo nivel (los valores son necesarios y
promueve el dialogo y la discusin en torno a ellos), tercer nivel (intensa actividad basada en
los valores, son aspectos inseparables de la organizacin).
Los elementos culturales que apoyan u obstruyen el cambio organizacional est relacionado
con: poder y visin (los valores de la organizacin otorgan facultades a las personas),
identidad y relaciones (los valores de la organizacin impulsan el espritu de equipo y las
relaciones entre personas), comunicacin,
negociacin y conflicto (los valores de la
organizacin pueden dar lugar a controversias que son oportunidades de aprendizaje),
aprendizaje y evaluacin (las organizaciones valoran en distinta medida el aprendizaje, la
honestidad, la amistad con los colegas y la evaluacin de desempeo).

Socializacin organizacional.
-

Es un conjunto de procesos por medio de los cuales u nuevo miembro aprende el sistema de
valores, las reglas, las normas de comportamiento requeridos por la organizacin para
adaptarse correctamente a ella.
Las organizaciones utilizan los medios de socializacin: seleccin de nuevos integrantes,
integracin al puesto, capacitacin en el puesto, evaluacin del desempeo y recompensas,
adhesin a los valores de la organizacin, refuerzo de historias y folclore organizacional,
reconocimiento y promocin.
CAPITULO 6. ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO CORPORATIVO.

Para que una organizacin asegure su posicin depender de su capacidad para transformar
la informacin en conocimiento y a utilizarlo para crear nuevos productos, diversificar mercados y
satisfacer clientes. La competitividad de las organizaciones esta determinada por las ideas, las
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experiencias, los descubrimientos y el conocimiento que logra generar y difundir. El reto es
desarrollar estrategias para convertir el conocimiento en algo rentable. El mayor activo y pasivo de
las organizaciones son las personas. La correcta administracin del conocimiento es el factor que
condiciona la capacidad de las sociedades, organizaciones y personas para enfrentar un entorno de
cambios acelerados y creciente complejidad. El conocimiento tiene 4 caractersticas: es tcito (es
algo personal y se forma dentro de un contexto social), se orienta a la accin (el ser humano
siempre esta generando nuevo conocimiento por medio del anlisis de sus impresiones sensoriales
y remplazando los antiguos), esta sustentado en reglas (con el tiempo creamos reglas que nos
permiten manejar situaciones con rapidez y eficacia), cambia constantemente (el conocimiento
no es esttico, se construye y reconstruye constantemente en la mente de las personas. La
Competencia esta formada por 5 elementos que dependen entre si: conocimiento explicito
(implica conocer los hechos, se adquiere por medio de la informacin casi siempre en la educacin
formal), habilidad (es el arte de saber hacer, se adquiere con entrenamiento y practica),
experiencia (se adquiere mediante la reflexin de errores y xitos del pasado), juicios de valor
(percepciones individuales sobre aquello que se considera cierto), red social (formada por las
relaciones del individuo con otras personas dentro de un ambiente y una cultura). El conocimiento
tcito o inconsciente esta relacionado con la cultura organizacional, el conocimiento explicito esta
en manuales, libros, programas de capacitacin, es la acumulacin de polticas, procedimientos y
procesos de las organizaciones, el costo de compartir el conocimiento explicito es bajo y el costo de
capturar el conocimiento tcito y transformarlo en explicito es alto. Las organizaciones deben
decidir que parte del conocimiento tcito debe ser transformado en explcito para formar una fuerza
de trabajo productiva y a la vez innovadora. Nonaka y tameuchi plantean 4 modelos de conversin
del conocimiento a los cuales llaman espiral del conocimiento, la socializacin (va del
conocimiento tcito al tcito), la exteriorizacin (del tcito al explicito), la combinacin (del
explcito al explicito) e interiorizacin (del explcito al tcito). Hay dos tipos de conocimiento de
acuerdo con su uso: juste in case y juste in time. El conocimiento por si acaso se usa en las
personas de nuevo ingreso, es decir antes de empezar a trabajar y el conocimiento justo a tiempo
se usa durante la ejecucin del trabajo. Habermas define 3 niveles de conocimiento. El
conocimiento emancipador (es el de uno mismo, se adquiere con la reflexin), el conocimiento
comunicativo (es interpersonal e interpretativo de la sociedad, la cultura y las relaciones
humanas, generadas por medio del lenguaje y el consenso, se limita al grupo social donde
pertenece El individuo. Se utiliza para comprender a los otros y las normas), el conocimiento
instrumental (es concreto y objetivo, de tipo causa efecto, se utiliza para controlar y manipular el
entorno).
Aprendizaje. Es la adquisicin de capacidades, habilidades, conocimientos, actitudes y
competencias en toda la vida del ser humano. Es una adaptacin evolutiva a la insuficiencia del
sistema de respuesta innata. El aprendizaje casi siempre depende la experiencia, tambin puede
ser consecuencia de la motivacin y la maduracin.
Medios de aprendizaje. Cuando se gua el aprendizaje de las personas a travs de una serie de
pasos se modela el comportamiento humano. Los administradores tratan de ensear a sus
subordinados a cmo comportarse para alcanzar los objetivos de la organizacin.
Proceso de aprendizaje. Condicionamiento clsico (aprendizaje por medio del reflejo
condicionado, es la relacin de dos estmulos), condicionamiento operante (se trata de un
aprendizaje por asociacin, es la relacin entre un estimulo y una respuesta, debe existir un
intervalo de tiempo entre la respuesta y el refuerzo), aprendizaje por observacin (se adquiere
por medio del anlisis de la conducta de otro sujeto, en la fase 1 el observador presta atencin a la
conducta y reconoce caractersticas, en la segunda fase la conducta es almacenada en la memoria,
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en la 3ra fase el observador se basa en su memoria para ejecutar la conducta, por ultimo se
habita a la conducta aprendida mediante el condicionamiento operante, la conducta es
confrontada con consecuencias que aumentan o disminuyen su frecuencia, es necesario que se
tenga capacidades como atencin, procesos motores y sensoriales y retencin, actitud para
ensayar y capacidad para reproducir representaciones simblicas), en las organizaciones se da una
reciprocidad del comportamiento y esto genera dinamismo, fuerza y cambios en el CO,
aprendizaje emocional (esta ligada al conocimiento
de las emociones propias y ajenas, su
magnitud y sus causas, la habilidad emocional significa saber dirigir los sentimientos para mejorar
el desarrollo personal y la calidad de vida). Aprendizaje organizacional: es la capacidad de
generar nuevas ideas y diseminarlas para toda la organizacin.
ADMINISTRACION DEL CONOCIMIENTO CORPORATIVO.
-

EXISTEN dos conductas o teoras sobre la administracin del conocimiento. 1) la


administracin del conocimiento es equivalente a la gestin de informacin, se basan en la
tecnologa y 2) la administracin del conocimiento es como la administracin de personas,
actan en el campo de la admn., psicologa, filosofa y teora de la organizacin, el
conocimiento se obtiene a travs de procesos que implica capacidades humanas dinmicas y
complejas, competencias individuales y comportamientos que cambian constantemente.
Influir en el aprendizaje requiere interactuar con las personas de una organizacin. La idea es
construir un sistema de informacin que comparta informacin y experiencias personales y
grupales. Las personas y sus necesidades estn antes que la tecnologa.
Capacitacin del conocimiento: conjunto general de actividades de la organizacin que
afectan de manera positiva la creacin del conocimiento. Los 5 capacitadores que facilitan la
creacin del conocimiento son: inculcar la idea del conocimiento, administra las
conversaciones entre personas, movilizar a los activistas del conocimiento, crear el contexto
adecuado para la creacin del conocimiento y globalizar el conocimiento local.

ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE.
-

La organizacin que aprende es aquella que desarrolla una capacidad de adaptacin y


cambios continuos, la que mantiene a la empresa competitiva hacia el futuro.
Aprender es la capacidad de generar cambios por el mismo cambio, segn Piaget es el
aprendizaje por adopcin.
Es una organizacin capaz de crear, adquirir y transmitir, conocimiento y de modificar su
comportamiento con el objeto de reflejar su conocimiento y la nueva informacin adquirida.
3 caractersticas de una organizacin de aprendizaje: tensin creativa ( catalizador y motiva
el aprendizaje, inconformidad con la situacin actual), el sistema de pensamiento
de
la
organizacin (visin compartida por todo los trabajadores, apertura a nuevas ideas y al
entorno), cultura organizacional que facilite las cosas (debe existir una mentalidad que apoye
y facilite el aprendizaje),
Se requiere mecanismos y practicas de: captar lo que ocurre en el negocio, proporcionar
medios y recursos, documentar las informaciones y anlisis, medir el aprendizaje.
Daveport define el conocimiento como la informacin combinada con la experiencia, el
contexto y la reflexin.

CAPITAL INTELECTUAL.
-

24

INLCUYE los siguientes elementos: capital interno (conceptos, modelos y sistema


administrativo, ), capital externo (relaciones con clientes y proveedores, reputacin o imagen
de la empresa), capital humano (personas, talentos y competencias)

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Parte II. Las personas en las organizaciones. Micro perspectiva del


CO.
Las personas hacen la organizacin. Son la energa que las mueve, la inteligencia que la
nutre, el talento que la hace dinmica y las competencias y habilidades que la llevan al xito. Cada
organizacin es un depsito de conocimientos y experiencias personales y grupales que se
transforman en resultados gracias a la actividad de los individuos.
CAPITULO 7. DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y PERSONALIDAD.
La gente tiene muchas cosas en comn: el lenguaje, la comunicacin y la motivacin pero
tambin diferentes maneras de pensar, actuar y sentir.
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES.
En la actualidad se trata de privilegiar y subrayar las diferencias individuales y el trato
personalizado para aprovechar todas las caractersticas, habilidades y competencias de cada
sujeto.
CARACTERISTICAS INDIVIDUALES.
-

Las personas tienen capacidades diferentes. Pueden levantar cierto peso, pensar con cierta
rapidez, correr a cierta velocidad y esto limita su desempeo.
Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. Las personas estn
motivadas por diversas necesidades.
Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. Las personas optan por
comportamientos que consideran que producirn resultados y les resultan atractivos. Toman
decisiones basadas en sus percepciones.
Las personas perciben su ambiente en funcin de necesidades y experiencias pasadas. Las
personas actan en base a su percepcin de la realidad, la percepcin del entorno es un
proceso activo con el que las personas tratan de dar sentido al mundo que los rodea. Lo cual
puede provocar que la realidad sea percibida como distorsionada, algunos estmulos pueden
provocar conductas negativas.
Las personas reaccionan en forma emocional. Lo que perciben o experimentan lo evalan e
influye en el comportamiento.
Los comportamientos y las actitudes son provocadas por muchos factores. La conducta esta
determinada por factores que actan al mismo tiempo, es difcil identificar las condiciones
que producirn un desempeo individual eficaz. Las organizaciones influyen en el
comportamiento de las personas al cambiar uno o varios de los principales factores
(caractersticas psicolgicas, experiencias pasadas, estn fuera de la influencia de la
organizacin) o al restringir las alternativas de conducta individual (se debe cuidar el entorno
laboral para evitar bloquear las conductas deseables).

LA IMPORTANCIA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES.


La diversidad es lo que hay en las organizaciones. Las diferencias individuales es lo que se
debe administrar. Se debe evitar 2 paradigmas: imagen de espejo o la vieja creencia de que
todos somos iguales y la aceptacin de estereotipos sobre las personas con base en el sexo o en
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ciertas caractersticas raciales, tnicas o de edad. Cada personas es nica y cada grupo es
nico.
EL CAPITAL HUMANO.
Las personas son el activo y el pasivo ms importante. En este siglo el combustible que
mueve la era de la informacin son el conocimiento y el talento humano. Las organizaciones
buscan talentos de alta competitividad y bajo costo. Una barrera es la diferencias culturales
entre los pueblos lo cual implica diferentes personalidades y estilos de trabajo. Las personas
que una organizacin busca y retiene son sus activos. Pero no basta con tener talento en la
organizacin, es necesario saber aplicarlos y utilizarlos de la mejor manera posible, esto
depende del diseo y cultura organizacional. El capital humano es una cuestin de contenidos
(talentos) y de contexto (diseo y cultura).
DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN APTITUDES.
Las diferencias individuales se dan en aptitudes y personalidad. La aptitud es la
predisposicin innata y natural para determinadas tareas o actividades, el potencial de cada
persona para aprender determinadas habilidades o comportamientos. La aptitud es una
habilidad en estado latente o potencial que se puede desarrollar por medio del ejercicio y la
practica. Existe aptitud fsica (tiene 3 dimensiones: fuerza muscular, resistencia cardiovascular,
calidad del movimiento) y aptitud cognitiva (aptitudes mentales e intelectuales, tiene 4
dimensiones: comprensin verbal (comprender y utilizar el lenguaje escrito y hablado de forma
eficaz), habilidad cuantitativa (resolver problemas con rapidez y precisin), capacidad de
raciocinio (pensar en forma inductiva y deductiva para encontrar solucin, se necesita inventar o
sentar las bases y no hacer clculos) y la visualizacin espacial (capacidad para detectar con
precisin la disposicin espacial de los objetos en relacin con el propio cuerpo, capacidad de
imaginar como lucira un objeto si su posicin fuere alterada). Las pruebas psicolgicas
presentan 2 caractersticas: la validez (capacidad de una prueba de pronosticar la variable a
medir) y la precisin (capacidad de la prueba de presentar resultados semejantes en varias
aplicaciones a la misma persona).
DIFERENCIAS DE PERSONALIDAD ENTRE LOS INDIVIDUOS.
Las aptitudes son aquello que las personas pueden hacer bien. La personalidad es un
constructo hipottico y complejo que puede definirse de muchas formas, bsicamente es una
tendencia que consiste en comportarse de determinada manera en diferentes situaciones, un
aspecto importante de la personalidad es la peculiaridad, cada persona acta de determinada
forma en situaciones similares. El concepto de personalidad se usa para explicar la estabilidad
del comportamiento de una persona a lo largo del tiempo y en diferentes situaciones
(congruencia) y tambin las diferentes reacciones ante una misma situacin (peculiaridad). La
personalidad es la constelacin singular de rasgos de comportamiento que constituyen a un
individuo.
Las 5 dimensiones de la personalidad. Extraversin (sociable, vive en grupo, decidido,
asertivo, parlanchn, expresivo), ajuste emocional (emocionalmente estable y equilibrado,
seguro, feliz, satisfecho, tranquilo y no deprimido), afabilidad (simpata, cordialidad, confiado,
de buen carcter, tolerante, colaborador, cooperativo, complaciente), sentido de
responsabilidad (digno de confianza, organizado, perseverante, disciplinado, integro,
emprendedor), apertura e inters (curioso, imaginativo, creativo, sensible, flexible, juguetn).
LAS COMPETENCIAS ESENCIALES.
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-

Una competencia es un conjunto de habilidades y tecnologas, es la integracin de


competencias bsicas como un conocimiento tcnico, una tecnologa nica, algo que distinga
de las otras organizaciones. La integracin es el resultado del aprendizaje colectivo de la
organizacin.
Una competencia bsica debe cumplir 3 condiciones:
- CAPITULO 8. PERCEPCIN, ATRIBUCIN, ACTITUD Y DESICIN.
A travs de los sentidos captamos sensaciones del exterior y lo procesamos con el cerebro y
es donde se organiza y se interpreta la informacin.
La percepcin es el proceso de captar informacin del exterior y organizarla de tal modo que
tenga un significado en nuestro interior y nos permita tener conciencia del mundo que nos
rodea. Por eso la percepcin modifica constantemente el comportamiento.
Los hechos pueden ser percibidos de diferentes maneras.
Para recordar mejor las vivencias, comprender y asimilar objetivamente la realidad es
necesario desarrollar una mayor capacidad de percepcin.
Del latn per capiere obtenido por captura o captacin.
Cognicin es la manera en que una persona percibe e interpreta para si misma su medio. Las
cogniciones son pedazos de informacin, los procesos cognitivos son los medios a travs de
los cuales las personas procesan la informacin.

EL PROCESO DE PERCEPCION.
-

Tenemos 2 formas de representar el mundo: la primera la hacemos por medio de los 5


sentidos, la otra la hacemos internamente sin necesidad de encontrarnos en el mundo fsico.
Para ampliar nuestra percepcin de la realidad partimos de 2 principios: reconocer que
experimentamos esa realidad a partir de nosotros mismos y que su interpretacin es
independiente de nuestra interpretacin, reconocer que apreciamos la realidad por medio de
nuestra propia experiencia, porque lo que est afuera no existe para nosotros hasta que lo
experimentamos.
Entre mas informacin percibamos mayor es la probabilidad de registrarlo y procesarlo, es
decir la percepcin potencia la inteligencia. Lo que interpretamos como real no es la realidad,
esto es por 3 causas: 1) no toda la informacin es captada, 2) las percepciones se procesan
por medio de viejas programaciones, 3) la persona no capta la informacin en s, sino solo su
representacin a travs de smbolos culturales.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCION.


-

La persona capta solo lo que es til en cada situacin. La percepcin es selectiva. Las
personas distorsionan los objetos o situaciones para que resulten mas congruentes con sus
necesidades y valores. El entorno tambin influye en la percepcin.
Factores de la situacin: elementos del contexto en el cual se perciben los objetos, las
personas o las situaciones. La situacin afecta la percepcin.
Factores situados en el blanco. La probabilidad de ser percibido aumenta con la Intensidad,
tamao, cambio, contraste, repeticin.
Factores internos. Elementos psicolgicos del observador. Atencin, motivos o aspectos
motivacionales, intereses y valores.

Distorsiones de la percepcin.
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Percepcin selectiva: interpretacin selectiva de cuerdo a intereses, antecedentes,


experiencias y actitudes.
El efecto halo: tendencia a generalizar una percepcin.
La proyeccin: si alguien tiene ciertos rasgos de personalidad tender a verlos en los dems.
El estereotipo: juicio de opinin basado en la percepcin del grupo a donde pertenece.

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-

El efecto de contraste: comparar una persona con otra que rene las mismas caractersticas.

DISONANCIA COGNITIVA.
-

Se basa en la premisa de que toda persona se esfuerza por establecer un estado de


consonancia o consistencia consigo misma y con su entorno
- CAPITULO 9. MOTIVACIN
EL Desempeo de una organizacin depende de la estrategia, tecnologa, diseo y cultura
organizacional, y mucho talento humano. La motivacin es la columna vertebral del
comportamiento de las personas.
La diversidad genera diferentes pautas de comportamiento, casi siempre estn relacionadas
con necesidades y metas.
Del latin mover significa mover, se refiere a factores que estimulan y dirigen a las personas,
sealan metas a alcanzar, es la manera de incitar un comportamiento, imbuirle energa,
mantenerlo y dirigirlo as como la reaccin subjetiva que se presenta cuando todo ello ocurre.
Esta relacionado con el comportamiento y desempeo de las personas. Las diferencias
fisiolgicas, psicolgicas y ambientales son factores para explicar la motivacin. Es un
proceso psicolgico bsico. No se puede visualizar, es un constructo hipottico que ayuda a
entender el comportamiento humano.
Es un proceso que depende del curso, la intensidad y la persistencia de los esfuerzos de una
persona para alcanzar determinado objetivo.
La motivacin depende de: 1) el curso o la direccin hacia donde se dirige el
comportamiento, el esfuerzo es para alcanzar un objetivo que puede ser organizacional o
individual, 2) la intensidad o el esfuerzo de la persona aplica al curso definido, 3) la
persistencia o cantidad del tiempo en que la persona mantiene un esfuerzo.
Como sistema la motivacin tiene 3 elementos interdependientes: 1) necesidades: aparecen
ante un desequilibrio fisiolgico o psicolgico, dependen de elementos culturales. 2)
impulsos: o motivos, medios que sirven para satisfacer necesidades y reducir la tensin, a
mayor tensin mayor esfuerzo. Los impulsos son el corazn del proceso de motivacin. 3)
incentivos: algo que reduce una necesidad o un impulso, estn fuera del individuo y varan
de acuerdo con la situacin.

PROCESO DE MOTIVACION.
LO que te motiva hoy puede no hacerlo maana. Las metas son los resultados que buscan las
personas y actan como fuerzas vitales que la atraen, las metas pueden ser positivas o
negativas. Cuando surge una necesidad, las personas se vuelven ms susceptibles a los
esfuerzos que hacen los lideres o gerentes para motivarlas.
Un modelo del proceso de motivacin consiste en 1) necesidades: provocan tensin y
incomodidad y se busca satisfacer y eliminarlas. 2) impulso: se escoge un curso de accin y
surge 3) El comportamiento enfocado en alcanzar la meta: se tiene xito si la persona
satisface su necesidad de lo contrario surge la frustracin, conflicto y estrs. 4) desempeo:
la evaluacin de desempeo determina algn tipo de incentivo o sancin. 5) satisfaccin: se
desencadena un nuevo proceso de motivacin y se inicia otro ciclo.
Los mecanismos de reaccin a la motivacin son: la agresin, la regresin, la evasin.
Las variables de la organizacin que influyen en la motivacin son: diseo de tareas, la forma
de control, estilo de liderazgo, afiliacin a un grupo y la tecnologa. La satisfaccin o
realizacin personal. La satisfaccin se deriva del xito alcanzado en el proceso de
motivacin.
TEORIAS DE LA MOTIVACION.
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Para prever el comportamiento con cierta exactitud se requiere saber sobre las metas
y lo que har cada persona para alcanzarlas.
Las teoras de la motivacin se dividen en: teoras del contenido (factores internos de
la persona y a la manera en que activan, dirigen, sustentan o paralizan su comportamiento),
teoras del proceso (describen y analizan la serie de pasos que activan, dirigen, mantienen o
paralizan el comportamiento), y teorizas del refuerzo (se basan en las consecuencias de un
comportamiento exitoso o fallido).
PIRAMIDE DE MASLOW: el orden de importancia e influencia en el comportamiento son,
necesidades fisiolgicas (alimentacin y proteccin contra el dolor), necesidades de
seguridad (estar libres de peligros reales o imaginarios, ambiente externo, supervivencia
del individuo), necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos amor y afecto),
necesidades de estima (forma en que una persona se percibe y evala, autoestima, amor
propio y confianza en uno mismo), necesidades de autorrealizacin (lo logra con el
desarrollo de aptitudes y capacidades, esfuerzo de cada persona por alcanzar su potencial).
Las necesidades que no han sido satisfechos influyen en el comportamiento. Una
necesidad no satisfecha no motiva el comportamiento.
La teora de Maslow se basa en la premisa de que las personas tienen la necesidad de
crecer y desarrollarse pero este supuesto no siempre es valido para todos.
TEORIA ERC. Alderfer ajusto la teora de maslow con investigaciones empricas y la resumi
en Necesidades de existencia (bienestar fsico, existencias, preservacin y superviviencia),
de relaciones (deseo de interacciono n otras personas, necesidades de estima de Maslow) y
de crecimiento (desarrollo del potencial humano deseo del crecimiento personal).
Las diferencias de Maslos y Alderfer son: Alderfer reemplaz las 5 necesidades bsicas
en 3, mas de una necesidad puede estar activa al mismo tiempo, al reprimir una necesidad
de orden mas alto, el deseo de satisfacer una mas baja aumenta.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG: LA MOTIVACION DE LAS PERSONAS para el
trabajo depende de dos factores ntimamente relacionados, 1) los factores higinicos:
condiciones de trabajo que rodean a la personas, salario, prestaciones sociales, condiciones
de trabajo, estilo de liderazgo. Factores externos y necesidades primarias y 2) factores
motivacionales: se refieren al perfil de puesto y a actividades relacionadas con l. Producen
satisfaccin duradera, como son uso pleno de habilidades, libertad de decisin,
responsabilidad total por el trabajo, definicin de metas, autoevaluacin de desempeo.
Condiciones internas del individuo. Estn relacionadas con necesidades secundarias.
TEORIA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND. Se concentra en el contenido.
Afirma que la dinmica del comportamiento parte de 3 motivos o necesidades bsicas. 1) la
necesidad de realizacin: es la necesidad del xito competitivo, bsqueda de la excelencia,
lucha por el xito, son personas que evitan las tareas faciles. 2) necesidad de poder: impulso
que lleva a controlar a otras personas, es el efecto de producir un efecto, de estar al mando,
son personas que se preocupan mas por el prestigio y la influencia que por el desempeo
eficaz. 3) necesidad de afiliacin: inclinacin por las relaciones interpersonales cercanas y
amigables, deseo de ser amado y aceptado por los dems, son personas que prefieren
situaciones de cooperacin en lugar de competencias.
Las personas que tienen elevada necesidad de realizacin prefieren actividades que
impliquen mucha responsabilidad, que ofrecen retroalimentacin y entraan riesgo, alcanzan
el xito en actividades empresariales o en negocios propios. Son personas que se inclinan
mas por hacer las cosas personalmente que por influir en los dems para que tengan un
buen desempeo.
La combinacin de una gran necesidad de poder y una escasa necesidad de
socializacin esta relacionado con el xito de los gerentes.
TEORIAS DEL PROCESO.
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TEORIA DE LA EQUIDAD. Se basa en la comparacin que las personas hacen entre sus
aportaciones y recompensas y las de otros. Las personas revisan sus entradas o el esfuerzo
que hacen en su trabajo con los resultados y los comparan con otros de la misma
organizacin u otra organizacin, con ellos mismos en la misma u otra organizacin. Si
perciben inequidad pueden modificar sus entradas (menor esfuerzo), modificar los resultados
(quiz misma cantidad pero con menor calidad), distorsin de la propia imagen (sienten que
trabajan mas o menos que otras), distorsin de la imagen de otros (se percibe que el trabajo
de otros
no es buena referencia para hacer comparaciones), buscar otro punto de
referencia (comparar con personas que ganas mas o menos para que la situacin parezca
mejor), abandonar la situacin (dejar el empleo).
TEORIA DE LA DEFINICION DE OBJETIVOS. La principal fuente de motivacin es la intencin de
luchar por alcanzar un objetivo. Los objetivos bien definidos y difciles de alcanzar llevan a
mejores resultados. La persona trabaja mejor cuando recibe retroalimentacin de lo que hace
y es mas poderosa cuando es autogenerada. Las personas suelen comprometerse mas
cuando participan en la definicin de sus objetivos con el jefe. La eficacia personal es cuando
el individuo tiene la conviccin intima de que es capaz de realizar la tarea encomendada.
Hay 4 formas de motivar: el dinero junto con la definicin de objetivos, participacin en la
toma de decisiones, rediseo de los puestos y tareas.
TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS. O teora de la expectacin, parte del supuesto que las
necesidades humanas pueden satisfacerse observando ciertos comportamientos. Las
personas escogen un comportamiento entre muchas opciones, conductas que consideran les
darn resultados. Las personas estn motivadas cuando consideran que pueden cumplir la
tarea y que la recompensa ser mayor que el esfuerzo realizado. Se basa en 3 conceptos: la
valencia (valor que se concede a la recompensa), la expectativa (creencia de que el esfuerzo
llevar al desempeo deseado), la instrumentalidad (creencia de que la recompensa esta
relacionada con la recompensa deseada). El desempeo esta en funcin de la capacidad y la
motivacin. Y si tomamos en cuenta la posibilidad de que ocurra entonces el desempeo esta
en funcin de la capacidad por la motivacin por los obstculos que limiten el desempeo.
Esta teora es aplicable en las siguientes condiciones: objetivos y resultados claros, relacin
estrecha del desempeo y recompensa, las personas conceden valor a las recompensas, las
personas deben creer en la organizacin. La organizacin debe aumentar las expectativas, la
instrumentalidad y la valencia para que las personas estn motivadas por las recompensas
que ofrece el trabajo.
TEORIA DEL REFUERZO. Contraria a la teora de definicin de objetivos. El refuerzo es lo que
condiciona el comportamiento. Estudia el comportamiento provocado por el entorno sin
importar los procesos cognitivos. El comportamiento depende de sus consecuencias. El
comportamiento que produce un resultado agradable se repite. El condicionamiento operante
de Skinner es una forma de aprendizaje por refuerzo. Existen 4 estrategias para modificar el
comportamiento: el refuerzo positivo (aumenta la frecuencia o la intensidad del
comportamiento deseable relacionado con efectos agradables, entregar un premio por una
buena sugerencia), el refuerzo negativo (aumenta la frecuencia o la intensidad del
comportamiento deseable para evitar una consecuencia desagradable, exigir que el
trabajador deje de cometer una falta), la sancin (disminuir la frecuencia o eliminar un
comportamiento indeseable por medio de una consecuencia desagradable, si llegas tarde
pierdes el premio de puntualidad), la extincin (elimina un comportamiento indeseable al
anular sus efectos agradables. No fomenta ni recompensa. El gerente observa que el
trabajador que comete falta recibe aprobacin de sus colegas y les aconseja que dejen de
alentar esa conducta.
VISION INTEGRADA DE LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION. Cada teora aborda un aspecto
especfico de un concepto sumamente complejo. En el modelo de expectativas que incluye el
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esfuerzo, el desempeo, recompensas y metas individuales, vemos que el esfuerzo depende
de la capacidad de la persona y de las oportunidades que la organizacin ofrece para lograr
cierto desempeo. La capacidad para alcanzar recompensas se ve afectada por factores
higinicos y motivacionales y por el refuerzo. La comparacin de la equidad sirve para
retroalimentacin y decidir si aumentar o reducir el esfuerzo. El refuerzo incrementa la
percepcin de las recompensas organizacionales y conduce a alcanzar las metas personales
que dependen de las necesidades dominantes, del grado de necesidad de realizacin
personal y de los objetivos que orientan su comportamiento.
MOTIVACION Y CULTURA. Las teoras de motivacin estn fundadas en ciertos aspectos
culturales que no son iguales en todos los pases.
CLIMA ORGANIZACIONAL. La motivacin se refleja en el clima organizacional. las personas se
adaptan continuamente a diversas situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener el
equilibrio emocional. Es un estado continuo de adaptacin. Se busca satisfacer necesidades
de orden superior, la frustracin por la insatisfaccin de necesidades elevadas provoca
problemas de adaptacin. La administracin debe comprender la naturales de adaptacin e
inadaptacin de las personas. Una buena adaptacin denota salud mental y generalmente
tienen las siguientes caractersticas: se sienten bien consigo mismo, se sienten bien con
otros, son capaces de enfrentar solas las exigencias de la vida. El ambiente entre los
miembros de la organizacin se llama clima organizacional y esta ligado al grado de
motivacin de las personas. El clima organizacional es la calidad o la suma de caractersticas
ambientales percibidas o experimentadas por los miembros de la organizacin e influye en su
comportamiento. El clima organizacin y la motivacin de las personas se influyen y
realimentan entre si.
UTILIZACION DE LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION. Lo importante de las teoras es encontrar
la manera de aplicarlas en el mundo real. Hay 4 elementos comunes en las organizaciones:
las recompensas monetarias (aplicacin dela teora de maslow, de los factores higienicos
de Herzberg, de los resultados de segundo nivel de Vroom y de la comparacin de
aportaciones, el dinero es un excelente motivador porque funciona como refuerzo
condicionante ya que esta asociado a las necesidades, funciona como incentivo o una meta
capaz de reducir carencias, sirve para reducir la ansiedad, puede fortalecer la confianza de
las personas en s mismas. Motiva el desempeo mientras se cumplan 2 condiciones, que la
personas crea que el dinero cubrir sus necesidades y que obtenerlo exija esfuerzo de su
parte. Recompensas extramonetarias (se relacionan con necesidades sociales de maslow
como el reconocimiento, prestigio y el estatus. El enriquecimiento de las tareas (es hacer
que el trabajo resulte motivador por si mismo, es decir la tarea se debe adaptar a los
progresos del trabajador, puede ser horizontal (el trabajo crece y se vuelve mas complejo) o
vertical (multifuncional). Herzberg sugiere que para estimular y enriquecer las tareas hay que
promover un nuevo aprendizaje, realimentacin directa es decir, la tarea debe proporcionar
informacin directa sobre su desempeo, la persona debe programar su propio trabajo, debe
controlar sus recursos, debe ser responsable por lo que hace y responder por eso, todo
trabajo debe tener cualidades nicas). La flexibilizacin del horario de trabajo (es una
manera de mejorar el desempeo y aumentar la satisfaccin).
EFECTOS DE LA ADMINISTRACION EN LA MOTIVACION. ATKINSON desarrollo un modelo para
estudiar el comportamiento motivacional que toma en cuenta factores ambientales. 1)
motivaciones o necesidades bsicas dan lugar a comportamiento potenciales e influyen en la
conducta cuando son provocados. 2) la provocacin depende de la situacin o el ambiente
que percibe la persona. 3) las propiedades del ambiente sirven para estimular o provocar
ciertas motivaciones. 4) los cambios en el ambiente percibido modificaran la pauta de la
motivacin provocada. 5) cada tipo de motivacin busca la satisfaccin de una necesidad.
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Parte III. Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia


del CO.
En las organizaciones hay grupos de personas, los administradores dirigen grupos de personas,
la participacin individual repercute en todo el grupo, el grupo influye en las personas. El
comportamiento del grupo influye en la eficiencia y eficacia de las organizaciones.
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CAPITULO 10. EQUIPOS Y FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES


(EMPOWERMENT)
EN UN Mundo de negocios cambiante, incertidumbre, competitividad se requiere flexibilidad
y adaptabilidad.
NATURALEZA DE LOS GRUPOS. El grupo es una unidad de anlisis, es relevante conocer las fuerzas
que estn detrs de las relaciones entre miembros de un grupo en una situacin social. El
comportamiento de los grupos es mas que la suma de la conducta de los individuos que lo forman.
TIPOS DE GRUPOS. Pueden ser formales e informales, los grupos formales pueden ser grupos de
mando (estn definidos en el organigrama), grupos de tarea, grupos temporales con plazos
definidos, los grupos informales pueden ser grupos primarios, grupos de inters, grupos de amistad,
coaliciones.
Etapas de desarrollo de un grupo. El desarrollo es un proceso dinmico, un grupo nunca alcanza la
estabilidad total, pasan por 5 etapas: formacin, tormenta (aceptan la existencia del grupo pero se
resisten al control que ste impone a su individualidad, se requiere un lder), normalizacin
(sentimiento de identidad y consolidacin del grupo), desempeo (la estructura del grupo es
totalmente aceptada y funcional) e interrupcin.
Mapa de la red social. Herramienta analtica para estudiar las interacciones sociales. La sociometra
busca evaluar quien le agrada o no a una persona y con quien le gustara trabajar, el resultado
sirve para crear sociogramas. El sociograma sirve para analizar los grupos de redes sociales,
conglomerados, coaliciones, permite identificar las estrellas (personas con mayor preferencia),
eslabones, puentes, aislados, panelistas.
Estructura del grupo. Las principales variables estructurales de un grupo son: liderazgo formal,
roles, normas, estatus del grupo, tamao, composicin y grado de cohesin.
Holganza social: tendencia de una persona a esforzarse menos cuando trabaja en grupo que
cuando trabaja sola. Es una sinergia negativa.
Condiciones de la organizacin para trabajar en grupo. Todo grupo esta sujeto a la influencia de
condiciones externas.
Estrategia de la organizacin. Es definido por la directiva de la organizacin.
Estructura de autoridad. En el organigrama, determina el lugar del grupo en la jerarqua.
Reglas formales: reglas, procedimientos, polticas, descripciones de puestos y directrices, significa
reducir la libertad y autonoma de las personas.
Asignacin de recursos. Determina la manera en que ser distribuido el dinero, tiempo, materias
primas y el equipo.
Procesos de seleccin de personal. Los criterios de seleccin determinaran las caractersticas de las
personas que formaran parte de sus grupos de trabajo.
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Sistemas de evaluacin del desempeo y de recompensas. El comportamiento de los miembros
esta influido por la manera en que la organizacin evala el desempeo y las conductas que
considera valiosas y dignas de recompensa.
Cultura de la organizacin. Define mediante normas los comportamientos aceptables e
inaceptables.
Condiciones fsicas del trabajo. Caractersticas del lugar de trabajo impuestas al grupo.
Instalaciones, distribucin de espacios, esto facilita u obstaculiza el trabajo y la interaccin del
grupo.
EFICIENCIA Y EFICACIA DE UN GRUPO. Los grupos son menos eficientes que los individuos en la
toma de decisiones (se tardan mas), pero los grupos toman decisiones de mejor calidad, es decir
son mas eficaces.
Toma de decisiones en grupo: los puntos fuertes de grupo son: generan informacin y
conocimiento mas completo (conocimientos y competencias de varias personas), puntos de vista
mas diversos, decisiones de mejor calidad, facilitan que la solucin sea aceptada. Los puntos
dbiles son: consume mas tiempo, presiona para que haya conformidad, una persona o un
subgrupo puede dominar la discusin, las decisiones grupales no definen claramente las
responsabilidades. Las herramientas para reducir los problemas en los grupos son: lluvia de ideas,
tcnica de grupo nominal (se renen el grupo, se expone el problema al grupo, cada miembro
escribe sus ideas, cada miembro presenta sus ideas al grupo, el grupo discute para aclarar y
entender las ideas, el grupo evalua las ideas, cada miembro califica las ideas, la idea de mayor
votos es la decisin del grupo. La ventaja es que el grupo se rene sin restringir el pensamiento
independiente), junta electrnica (es la tcnica de grupo nominal pero con TI, las ventajas son
anonimato, honestidad, productividad, velocidad y bajo costo).
EQUIPOS. Las organizaciones utilizan equipos de proyectos formados por gerentes, profesionales, la
gran mayora funciona en forma paralela a la estructura convencional de la organizacin, la
mayora dispone de equipos permanentes de trabajo. Existe diferencia en los trminos equipo y
grupo. El desempeo de un grupo de trabajo depende de lo que hace cada uno de sus miembros
mientras que el desempeo de un equipo incluye los resultados individuales y lo que se llama el
producto del trabajo colectivo. Las principales diferencias son: el grupo de trabajo tiene un solo
lder mientras el equipo tiene funciones de liderazgo compartidas, el grupo de trabajo tiene una
responsabilidad individualizada mientras que el equipo tiene una responsabilidad individual y
colectiva, el propsito de un grupo es el mismo que el de la organizacin mientras que el equipo
tiene un objetivo especifico, el grupo de trabajo genera productos individualizados mientras el
equipo crea productos colectivos, el grupo de trabajo promueve reuniones eficientes mientras el
equipo fomenta reuniones abiertas y constantes dirigidas a la resolucin de problemas, el grupo de
trabajo mide la eficacia con indicadores indirectos mientras el equipo lo mide de manera directa por
medio de la evaluacin de los productos del trabajo colectivo, el grupo de trabajo discute, decide y
delega mientras que el equipo discute, decide y hace el trabajo.
TIPOS DE EQUIPOS. Equipos funcionales cruzados (constituidos por miembros de varios
departamentos y tienen un criterio interno (el del equipo) y el externo (De la organizacin), hay 5
pasos para mejorar su dinmica: seleccin de sus miembros, definir el propsito del equipo, cada
miembro debe comprender como funciona el equipo, formar el equipo en forma intensiva para que
cada miembro interacte eficazmente, alcanzar resultados excelentes para lograr
que
los
miembros sientan el efecto de sus esfuerzos. Equipos virtuales: los miembros se comunican por
e-mail, salas de chat, va satlite, paginas web. Equipos autodirigidos: asumen responsabilidades
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tradicionales como planear, programar y evaluar el desempeo, son independientes, dan por
resultado un producto o servicio a un cliente interno o externo. Fuerzas de tareas: equipos
temporales para cumplir una tarea especfica.
COMO DESARROLLAR Y ADMINISTRAR EQUIPOS EFICACES. La organizacin debe aprender a
desarrollar y administrar equipos y debe saber como utilizar iniciativas de mejora continua. Los
equipos eficaces tienen las siguientes caractersticas: objetivos claros y comprensibles para todos
los miembros, miembros con habilidades tiles, confianza, compromiso, buena comunicacin
interna, habilidades de negociacin, liderazgo, apoyo interno y externo.
FACULTAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES (EMPOWERMENT).
La creacin de organizaciones de aprendizaje permite la delegacin en la toma de decisiones
a travs de equipos autodirigidos, cultura participativa. El facultamiento parte de la idea de otorgar
poder a las personas, la libertad y la informacin que necesitan para tomar decisiones y participar
activamente. Esto promueve la velocidad, la flexibilidad y la capacidad de decisin. El facultamiento
se basa en 4 bases: 1) poder: otorgar poder mediante la delegacin de autoridad y responsabilidad
en todos los niveles de la organizacin, es dar importancia a las personas, confiar, darles libertad y
autonoma. 2) motivacin: motivacin continua significa reconocer el desempeo, dar
recompensas, festejar las metas. 3) desarrollo: proporcionar recursos para facilitar el desarrollo y la
capacitacin personal, ensear nuevas tcnicas y crear y desarrollar talento en la organizacin. 4)
liderazgo: propiciar el liderazgo significa orientar a las personas, definir objetivos y metas, ampliar
horizontes, evaluar el desempeo y ofrecer retroalimentacin. Las organizaciones se valen de 4
elementos para capacitar a las personas para actuar libremente al realizar sus tareas: informacin
(no hay secretos, la informacin es transparente a todos los miembros de la organizacin),
conocimiento (capacitacin constante para mejorar el desempeo), poder (las personas pueden
tomar decisiones en las actividades cotidianas) y recompensas (se recompensa en el salario,
participacin de utilidades y acciones).
La delegacin de autoridad se puede dar en diferentes medidas, dependiendo de la madurez
de la organizacin, la base es el trabajo en equipo.
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO: un equipo de alto desempeo es capaz de evaluarse en forma
objetiva, analiza su situacin actual, define su visin y objetivos, disea planes de accin, asume
responsabilidades por medio de reglas, evala sus necesidades de capacitacin, cuestiona sus
capacidades y habilidad para alcanzar el objetivo, busca realimentacin en forma de
agradecimiento, remuneracin, prestaciones y ascensos, inicia un nuevo ciclo con el aprendizaje
adquirido.
CAPITULO 11. COMUNICACIN
Uno de los objetivos mas importantes en el diseo organizacional es asegurar y facilitar la
comunicacin y la toma de decisiones. Ante un objetivo de por medio la comunicacin es una
herramienta para conseguirlo. Las necesidades promueven una relacin continua con las personas
que nos rodean.
Dato: registro o anotacin de un hecho o un acontecimiento determinado, carecen de sentido o
significado.
Informacin: conjunto de datos que tienen un significado.
Comunicacin: transmisin de informacin de una persona a otra o de una organizacin a otra.
Implica que el destinatario la comprenda.
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LA SOCIEDAD DE LA INFORMACION. LOS administradores consideran a la informacin como un
insumo del proceso de toma de decisiones. La informacin es un recurso que agrega valor a los
procesos y a los productos. La informacin es intangible no medible, proporciona poder. El control
de la informacin es una aspiracin de los gobiernos, las empresas y las personas. El conocimiento
es una forma organizada de informaciones consolidadas por la mente humana o por medio de
mecanismos cognitivos de la inteligencia, la memoria y la atencin.
CONCEPTO DE COMUNICACIN: La planeacin, organizacin, direccin y control funcionan en la
prctica mediante comunicacin, la comunicacin se refiere a la transmisin de informacin
mediante smbolos y su comprensin.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIN: la comunicacin cumple 4 funciones bsicas: 1) control:
normas procedimientos de trabajo, jerarqua. 2) motivacin: la comunicacin propicia la
motivacin al definir las funciones laborales, al evaluar el desempeo, al retroalimentar sobre el
avance alcanzado. 3) expresin de emociones: la comunicacin es un medio para la expresin
emocional y de satisfaccin de ciertas necesidades sociales. 4) informacin: la comunicacin
facilita la toma de decisiones individuales y grupales al transmitir datos que identifican y evalan
cursos de accin alternativos.
El lenguaje que utiliza la organizacin debe ser: claro, entendible, incluyente.
EL PROCESO DE COMUNICACIN: el punto de partida del proceso de comunicacin es un propsito,
que se convierte en un mensaje y que ser transmitido , sigue un flujo que va de una fuente a un
receptor, el mensaje esta codificado y transmitido en un medio hasta el receptor, el proceso tiene 7
partes: fuente (emisor), codificacin (smbolos), canal (vehculo portador del mensaje: discurso,
documento, internet, telfono), decodificacin (el receptor traduce el mensaje), receptor
(destinatario), realimentacin (despus de la decodificacin del mensaje transmitido se genera una
respuesta codificada para verificar que el mensaje se envi con xito) y Ruido (factores que
distorsionan el mensaje y se puede presentar en cualquiera de las fases del proceso, ejemplo la
exageracin, informacin ambigua).
Ruido: toda perturbacin interna del sistema y la interferencia es toda perturbacin externa del
entorno.
El proceso de comunicacin es sistmico porque lo constituyen subsistemas o una parte integral del
conjunto. Puede ser eficiente (se refiere a los medios utilizados para la comunicacin) y eficaz (se
refiere a cumplir el objetivo de transmitir un mensaje que tenga significado).
COMUNICACIN HUMANA: las limitaciones humanas, diferencias individuales, rasgos de
personalidad, percepcin, atribucin, motivacin influyen en la capacidad de comunicacin
humana. Hay una relacin entre cognicin, percepcin y motivacin. El aparato de comunicacin de
las personas est compuesto por: rganos sensoriales (sentidos), rganos efectores (lenguaje
hablado o escrito, mmica, expresiones faciales, corporales), centro de comunicacin (el cerebro
y el Sistema nervioso no funcionan como un sistema lgico sino como un campo psicolgico).
FACTORES DE PERSUACION DE LA FUENTE. LA persuasin es alta cuando la fuente tiene gran
credibilidad debido a la competencia y confiabilidad. Tambin ayuda la simpata.
FACTORES DE PERSUACION DEL MENSAJE. Debe tener argumentos bilaterales, cuando se presenta
un mensaje se debe utilizar todos los argumentos posibles. La repeticin es una buena estrategia,
el efecto validacin se refiere a que la simple repeticin provoca que el mensaje sea percibido como
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valido o verdadero, no importa si es cierto o no despus de muchas repeticiones las personas
creern en ella.
FACTORES DE Persuasin DEL DESTINATARIO. La personalidad, la resistencia a la persuasin
depende de la naturaleza y conviccin de la fuente.
CONSONANCIA. Se utiliza cuando el significado del mensaje enviado por la fuente es percibido por
el destinatario, la comunicacin genera consonancia.
TIPO DE COMUNICACIN INTERPERSONAL. Verbal (palabras habladas o escritas en un idioma) y no
verbal (gestos, tonos de voz, expresiones faciales y corporales).
CANALES INFORMALES DE COMUNICACIN. La creacin de canales informales (directivos tomando
caf o cerveza con los trabajadores para intercambiar ideas y hablar abiertamente) puede crear
condiciones para intercambia mensajes con mas cercana. 1) Pasear por la organizacin: mejora la
comunicacin ascendente y descendente, 2) cadena de rumores o racimos de uva: es mas activa
en situaciones de cambio, ansiedad, excitacin,
poca de crisis.
BARRERAS DE LA COMUNICACIN. HAY 3 TIPOS de barreras para la comunicacin humana: 1)
barreras personales: interferencias derivadas de las limitaciones, emociones y valores de cada
persona, ejemplo hbitos deficientes para escuchar las percepciones, emociones, motivaciones y
sentimientos. 2) barreras fsicas: interferencias derivadas del entorno, una puerta que se abre en
clase, la distancia entre las personas, esttica en la lnea telefnica, 3) barreras semnticas:
limitaciones y distracciones que se derivan de los smbolos que se utilizan para la comunicacin, las
diferencias de idioma es un ejemplo. Estas barreras se pueden presentar simultneamente y
provocar que el mensaje se filtre, bloquee o distorsiones. Tambin hay barreras organizacionales
como: filtracin (manipulacin de la comunicacin por parte del emisor, los intereses,
percepciones de los encargados de hacer la sntesis de los mensajes que van desde un trabajador
hasta la alta gerencia), percepcin selectiva (el emisor y receptor escuchan en forma selectiva
en base a sus intereses), sobrecarga de informacin (Las personas tenemos una capacidad
limitada para procesar informacin), distorsin (el mensaje se altera y cambia su contenido y
significado original), omisin (la fuente o el destinatario omite, cancela o corta aspectos
importantes de la comunicacin).
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL.
Proceso mediante el cual las personas intercambian informacin en una organizacin. La
comunicacin fluye por la estructura formal e informal. Hay 3 tipos de canales formales: las
comunicaciones descendentes (mensajes enviados de los directivos a subordinados, email,
llamadas telefnicas, videos, seminarios, etc.), las comunicaciones ascendentes (problemas y
excepciones: son mensajes que describen anomalas en el desempeo rutinario, sugerencias para
mejorar, informes de desempeo, informacin contable y financiera), las comunicaciones
horizontales (intercambio lateral o diagonal de mensajes entre compaeros o colegas: solucin de
problemas interdepartamentales, coordinacin, asesora del staff).
COMO MEJORAR LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL. Los administradores deben mejorar sus
mensajes que desean transmitir y deben mejorar la comprensin de lo que las otras personas
intentan comunicar, en resumen deben mejorar su capacidad para codificar y decodificar, las
tcnicas que ayudan a mejorar la eficacia son: acompaamiento (verificar que el significado del
mensaje fue captado), realimentacin (aperturar un canal para que el destinatario responda y
para que el emisor sepa que el mensaje fue recibido), empata (la forma de comunicar depende de
lo que se sabe del destinatario, es la capacidad de ponernos en el lugar de otra persona, es
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necesario comprender el proceso de decodificacin para prever como percibir el mensaje la otra
persona), repeticin (la redundancia asegura que se retransmita y se mejore la comprensin),
lenguaje sencillo (si el destinatario no comprende no hay comunicacin), escuchar
atentamente (el administrador debe procurar que le entiendan bien pero tambin debe entender
bien), propiciar confianza mutua (administrador colaborador), crear oportunidades (las
personas recibimos miles de mensajes).
COMUNICACIN EN EQUIPOS. LA estructura de intercambio de informacin influye en el desempeo
y satisfaccin de las personas del equipo. La red de comunicacin puede ser centralizada (produce
pocos errores en problemas simples y muchos en problemas complejos, es lenta y poco exacta en
la solucin de problemas), descentralizada (menos exacta en problemas simples y exacta en
problemas complejos, rpida y exacta en la solucin de problemas.
ACCEESO A LA INFORMACION Y SU USO EN LA ORGANIZACIN. Cuanto mas certeza haya de
cualquier situacin menor ser la necesidad de informacin y a mayor incertidumbre mayor
necesidad de informacin. El acceso a la informacin y su uso es una ventaja competitiva
estratgica, por eso es importante que existan personas capaces de transformar rpidamente la
informacin en acciones. La existencia de informacin es la base para la toma de decisiones. La
informacin se degrada con el tiempo.
JUNTAS. Herramienta indispensable para la comunicacin organizacional son para discutir un
asunto, resolver un problema o tomar decisiones, sirven tambin para informar, consultar, decidir,
solucionar problemas e innovar.

CAPITULO 12. LIDERAZGO, PODER Y POLITICA


El liderazgo es la manera mas eficaz de renovar y revitalizar las organizaciones y llevarlas al
xito y la competitividad, el liderazgo imprime fuerza, vigor y direccin. El problema radica en que
no todo directivo es un lder y no todo lder ocupa un puesto de alto nivel. El liderazgo es un poder
personal que permite a alguien influir en otros por medio de las relaciones existentes, la influencia
implica una transaccin interpersonal, en la que un individuo acta para provocar o modificar un
comportamiento. Poder es el potencial de una persona para influir en otra, en una organizacin es
la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas. La autoridad se refiere al
poder legtimo o facultades que tiene una persona gracias a su posicin en la estructura
organizacional. Autoridad es el poder legal y socialmente aceptado, es el poder del puesto.
French y Raven seala 5 tipos de poder: 1) poder coercitivo: el subalterno percibe que no
hacer lo que le indican implica un castigo. 2) poder de recompensa: se sustenta en la esperanza de
recibir un premio o incentivo. 3) poder legtimo: derivado del cargo y del nivel jerrquico. 4) poder
de competencia: la especializacin, experiencia, conocimiento de una persona hace que los dems
lo perciban como superior. 5) poder de referencia: se basa en la actitud y el atractivo. El lder es
admirado por ciertos rasgos de personalidad deseables, popularmente se le llama carisma,
proviene de la admiracin por el lder y el deseo de parecerse a l. El poder de coercin, de
recompensa y legitimo se derivan del puesto, y el poder de competencia y referencia de la persona
misma, independientemente de su puesto en la organizacion
Dependencia. Cuanto mas dependa un subordinado de su jefe mayor ser el poder del jefe. La
dependencia es inversamente proporcional a las fuentes de abastecimiento. La dependencia es
mucho mayor cuando
el recurso es importante, escaso e insustituible. Para que un recurso
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genere dependencia debe ser percibido como escaso. El poder aumenta en la medida que no exista
sustitutos.
Tcticas de poder.

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