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Sistemasdemanufactura PDF
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UNIDAD 1
Evolución de la manufactura y su impacto en el diseño o
selección del sistema
Conceptos
Sistema.- Conjunto de elementos interrelacionados que operan sobre entradas para generar
salidas enfocadas a lograr un objetivo.
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1.1 Taylorismo
El taylorismo (término derivado del nombre del estadounidense Frederick
Winslow Taylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división
de las distintas tareas del proceso de producción.
Características:
La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza
científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que
sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la
mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX.
Cada trabajo deberá tener un tiempo estándar que deberá ser fijado después de que estudios
de tiempos hayan sido hechos por expertos.
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Este tiempo seria basado sobre las posibilidades de un hombre de trabajo promedio quien,
después de ser instruido, fuera capaz de realizarlo regularmente.
En el proceso de registro de tiempos, Taylor abogaba por dividir la asignación del trabajo en
pequeñas divisiones de esfuerzo conocida como “Elementos”, estos serian registrados
individualmente y su valor colectivo sería usado para determinar el tiempo asignado a la tarea.
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1.2 Fordismo
El término fordismo se refiere al modo de producción en cadena que
llevó a la práctica Henry Ford; fabricante de automóviles de Estados
Unidos. Este sistema comenzó con la producción del primer automóvil
a partir de 1908- con una combinación y organización general del
trabajo altamente especializada y reglamentada a través de cadenas
de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un
número elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado
posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos
países, hasta la década de los 70 del siglo XX (cuando fue
reemplazada por el Toyotismo). El fordismo como modelo de
producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a un precio relativamente
bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en una economía desarrollada.
Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los métodos de
producción en cadena en los grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago
(el departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empezó a emplear
consecuentemente en su fábrica de automóviles de Highland Park, Michigan. En lugar de
despiezar, se trataría en el método fordista de fabricar y "montar".
Se incorporó en las fábricas la línea de montaje o cinta sin fin. El trabajador debía moverse
rápidamente siguiendo el ritmo de la cinta: movimientos repetitivos y rutinarios, eliminando todo
movimiento ajeno a la actividad específica asignada (tiempos muertos).
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Impacto industrial
Impacto social
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1.3 Toyotismo
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Las organizaciones con Excelencia Operacional siguen una muy bien definida Planeación
Estratégica y Operacional así como Proceso de Despliegue de la misma. Esto asegura la
colaboración y alineamiento entre las diferentes partes de la organización y enlaza
efectivamente los objetivos estratégicos y operacionales, iniciativas y ejecución. El mapeo
estratégico y la planeación Hoshin proporcionan este proceso sistemático y colaborativo de
planeación, ejecución y revisión.
Las organizaciones con Excelencia Operacional son capaces de traducir los objetivos
estratégicos u operacionales e iniciativas en indicadores de éxito medibles que aseguran una
alineación entre los diferentes niveles y partes de la organización, la metodología del Balanced
ScoreCard (BSC) proporciona un marco de Administración del Desempeño para asegurar la
alineación de una organización hacia metas y objetivos comunes.
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La Excelencia Operacional únicamente puede ser lograda y mantenida con la actitud correcta,
el enfoque mental adecuado y las competencias correctas. Las organizaciones de excelencia
operacional continuamente buscan incrementar el compromiso y facultamiento de sus
empleados a través de valores, principios, desarrollo del liderazgo, coaching y desarrollo
continuo de competencias que permitan contar con un equipo de trabajo de alto desempeño.
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Un modelo que en la actualidad ha cobrado gran fuerza en las empresas que buscan la
Excelencia Operacional es el “Shingo Prize for Operational Excellence”, el cual es un modelo
integral orientado a la parte humana, procesos y negocio. A continuación se presenta un
resumen de este modelo.
El Modelo lleva el nombre del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo, quien se distinguió
como uno de los principales expertos en el mundo en la mejora de procesos de manufactura. El
Dr. Shingo ha sido descrito como un “genio de la ingeniería”, quien nos ayudó a entender los
conceptos, sistemas y técnicas que, bajo su tutela, se convirtieron fundamentales para el
Sistema de Producción Toyota.
Él era un genio en entender exactamente por qué los productos son fabricados de cierta
manera y luego transformar ese conocimiento en un sistema viable de bajo costo y alta calidad
de la producción.
En 1988, la Universidad Estatal de Utah reconoció al Dr. Shingo por sus logros con un
Doctorado Honoris Causa en Negocios. El Modelo del Shingo Prize fue desarrollado como un
modelo para manufactura de clase mundial y Excelencia en las Operaciones, que incorpora
muchas de las prácticas del Dr. Shingo así como prácticas ejemplares de otras fuentes. Sin
embargo, el modelo Shingo Prize no sólo es un modelo para producción, es un modelo global
de sistemas que incorpora todos los aspectos de las operaciones y procesos del negocio. El
modelo fue desarrollado para promover prácticas de negocio esbeltas que den como resultado
un desempeño de clase mundial y la habilidad de competir globalmente.
Diagnóstico Shingo
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Realizar un diagnóstico integral del sistema de la compañía utilizando el modelo The Shingo
Prize for Operational Excellence, cuyo reporte de retroalimentación ofrezca con claridad la
identificación de áreas de oportunidad y áreas fuertes a explotar por el sistema, permitiendo
con esta información reforzar la planeación estratégica y operativa del negocio.
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El Modelo Shingo
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Impulsores Culturales
Mejora Continua de Procesos
Cultura LEAN
Resultados de Negocio
Proceso Transformacional
Además las empresas se ubican en tres niveles de transformación, las cuales demuestran el
grado de madurez de la cultura LEAN en una organización:
Nivel de Herramientas
Nivel de Sistemas
Nivel de Principios
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