Está en la página 1de 27

5.

Taylorismo
El concepto de taylorismo procede de los postulados del
estadounidense Frederick Winslow Taylor (fig. 5.1), un economista

ingeniero nacido en 1856 y fallecido en 1915. Taylor ide la


organizacin

cientfica

del

trabajoque

se

basa

en

la

especializacin de los trabajadores, el control del tiempo


destinado a cada actividad y la divisin de tareas.
El

taylorismo

se

centr

en

el

estudio

de

Fig. 5.1 Frederick W. Taylor

la

organizacin interna de la fbrica(fig. 5.2), y tuvo una


importante influencia en la evolucin de la economa
capitalista moderna. Comparti con los neoclsicos la
conviccin de que no existan intereses contrapuestos
entre los trabajadores y los capitalistas, y focaliz su
preocupacin en el comportamiento de las unidades
productivas.

Fig. 5.2 Organizacin interna de la fbrica

Taylorismo
(Organizacin cientfica del trabajo)

Se centra en

Organizacin interna de la
fbrica
Basada en

Postulados de Frederick
Winslow Taylor
Los cuales son

Especializacin de los
trabajadores

Control de tiempos
Fig. 5.3 Mapa conceptual Taylorismo

Divisin de tareas

La organizacin cientfica del trabajo


Para lograr el mximo de eficiencia productiva, Taylor propona e implement en la
prctica los siguientes pasos (Fig. 5.4)

Fig. 5.4 organizacin cientfica del


trabajo

Los resultados del mtodo taylorista

Taylor estaba convencido de que el aumento de la


productividad(fig. 1.15) que se lograra con su mtodo
abaratara el costo de los productos, favoreciendo la
posicin de la industria norteamericana en el mundo y
mejorando el nivel de vida de los trabajadores.
Procuraba aprovechar al mximo los tiempos de
trabajo, combatiendo las tendencias al ocio y los
"tiempos muertos" en la fbrica, es decir, aquellos
espacios de tiempo en los que no se estaba produciendo
nada.

Fig. 1.5 Aumento de productividad

Taylor confunda en muchos casos el aumento de la productividad (que se puede


lograr de muchas maneras) con la mera intensificacin del
ritmo de trabajo. Consideraba que las herramientas de trabajo,
como las mquinas, deban ser sencillas y fciles de usar para
que los trabajadores pudieran aprender rpidamente a
manejarlas.
Para Taylor, la divisin del trabajo(fig. 5.5) dentro de
la fbrica debera llevarse al mximo: cada trabajador
tendra una tarea especfica, cuyos tiempos estaran
cuidadosamente

cronometrados.

El

proceso

de

trabajo sera planificado en las oficinas de la empresa,


luego de estudiar cada aspecto del proceso de produccin.
Fig. 5.5 Divisin del trabajo

Taylor no consideraba que pudiera haber entonces conflictos entre obreros y patrones
(fig. 5.7), ya que crea que ambos coincidiran en mejorar la produccin y las
remuneraciones, y por lo tanto no vea la necesidad de existencia de los sindicatos
para defender a los trabajadores. Su mtodo estaba diseado para premiar
naturalmente a aquellos que ms rindieran y castigar a los que no cumplieran con los
objetivos fijados por la direccin "cientfica" de la empresa.
Fig. 5.6 Mtodo de Taylor

Impacto del taylorismo en la economa

Fig. 5.7conflictos entre obreros y


patrones

mundial
Las innovaciones en la forma de organizacin fabril
que propuso Taylor fueron adoptadas en numerosas
empresas

industriales

en

los

Estados

Unidos

y,

posteriormente, en Europa. Estos cambios significaron


una modificacin en las relaciones laborales y en la
forma de producir, que se volvi ms eficiente pero, al
mismo tiempo, ms deshumanizada, ya que los ritmos de trabajo intensos y

A p r o v e c h a r a l M a y o r B a jo s
m a x im o lo s p r o d u c ti c o s to s d e
tie m p o s v id a d p r o d u c to

repetitivos repercutieron desfavorablemente en la salud y la motivacin(fig. 5.8) de


los trabajadores.
En

ningn

psicolgicos

momento
que

se

se

contemplaron

produciran

los

partir

efectos
de

la

estandarizacin del trabajo, as como el impacto de la rutina


y el aislamiento del trabajador en relacin con sus
compaeros durante la larga jornadalaboral.

El taylorismo no procuraba aprovechar los conocimientos

Fig. 5.8Motivacin inexistente

y la creatividad de los trabajadores para mejorar la


produccin.

Las modernas formas de gestin empresarial han dejado de lado algunas de las ideas
de Taylor, buscando la participacin creativa de los trabajadores y la formacin de
equipos en los cuales las
tareas
secomparativa
realizan en
forma
rotativa.
Tabla
5.1Tabla
pros
y contras
del taylorismo

6. Fordismo
El ingeniero y empresario estadounidense Henry Ford (fig. 6.1) modific de una forma
radical las costumbres y los hbitos de consumo de la sociedad, gracias a su
innovadora forma de entender la produccin industrial. Por una parte, fue capaz de
producirautomviles econmicos y fiables, al alcance de un gran nmero de

consumidores; por otra, transform los mtodos de trabajo de la industria, para


hacerla ms productiva.

El trmino fordismo se refiere al modo de produccin en cadena(fig. 6.2)que llev a


la prctica Henry Ford, fabricante de automviles de Estados Unidos, a partir de 1908.
Se trata de dividir el trabajo de produccin en diferentes etapas, en las que
trabajadores o mquinas, especializados exclusivamente en esa fase de la
Fig. 6.1Henry Ford

produccin,

UE ln dc aoe uns mat r oe oln pl t oo r e l


aede unme m lp a er e n s t a r i o d e
opel o mr seo npdr iru tle amc s t aoi v s i d d a e d
pdt r re a o b cgd aaru ajd co n ac i
t r n a m . b a j a o d . o r

las

realizan

de

forma

rpida

eficiente.

U n a u m e n t o e n l a p rE o l d d u e c s c a i r n o . l o U d n e a e u mE pl e rc ne o ts no a t s er o nd l e lp a og pr ar e on l d et u a m c m t p i avr ei d so aa . dr i o d e d e c a l od sa r t i rt am b o a s j a d d e o rt r a b a j o

Fig. 6.2Produccin en cadena

Fig. 6.3Resultado de un trabajo en lnea de ensamble

El arrollador triunfo del Ford T

F
c
r
o
l
y
a
T
m
s
i
d
r
o
b
e

l y sus sociosJohn y Horace Dodge, empezaron a cosechar los primeros xitos, y

con ellos llegaron las diferencias de criterio.Los Dodge se inclinaban por un modelo
de lujo y alto precio, en tanto que Ford propugnaba

exactamente lo contrario, es decir, un coche muy sencillo y


popular, y sobre todo barato.

Ford deja a los hermanosDodge y a partir de diferentes

intentos, nace el Ford T (fig. 6.4), que sale a la venta en

1908. Tan slo cinco aos despus, Henry Ford ya es


capaz de poner en la calle 25.000 unidades anuales a un
precio de 500 dlares, con unos beneficios superiores a
los once millones de dlares.

Sistema de

Fig. 6.4 Ford T

produccin Ford

Fig. 6.5 Sistema de produccin Ford

Los

inicio

de

la

Manufactura esbelta no se centran solamente en Toyota; Henry Ford tuvo una parte
importante dentro de todo este proceso.

C
u
F
I
p
b
s
L
)
2
9
1
(
8
M
m
d
l
v
o
i
c
a
r
g
e
t
n
0
3
k
P
H
5
h
y
La clave de la produccin en masa no era solo ensamblar en lnea sino que, a travs

de las partes intercambiablesy de fcil ensamble, la lnea de ensamble (fig. 6.6) se

hiciera posible. Para lograr la intercambiabilidad Ford estandariz las piezas usadas a
travs de sus operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los
equipos que le permitan maquinar partes.

Fig. 6.6 Lnea de ensamble

Fig. 6.7 Lnea del tiempo Ford

Caractersticas del sistema Ford

Los trabajadores en la Lnea de Ensamble deberan de realizar 1 2 tareas


sencillas.
Los supervisores no realizaban actividades de ensamble, se aseguraban que los
Operadores siguieran las instrucciones.
Las instrucciones eran desarrolladas por el Ingeniero Industrial quien tambin
era responsable de mejorar el Proceso.
Se evaluaban a los Gerentes de Fabrica con los criterios Eficiencia y Calidad.

Este sistema se consider idneo hasta la dcada de los 70 del siglo XX, en la que
comenzaron a verse sus inconvenientes:

A
C
D
u
c
m
o
f
i
l
p
a
j
e

d
t
n
r
s
v
g
z
y
b
h

q
,

Fig. 6.8 Deficiencias del sistema de produccin Ford

Los principios innovadores de Ford

Se puede decir que, sin lugar a dudas, Henry Ford fue el primero que realmente pens
esbeltamente (lean thinker).

Al pasar de los aos, se ha notado que todos los principios del sistema de produccin
Fordson completamente consistentes con el Sistema de produccin Toyota.

LRP P i LR a e n ira de e n t r edau e t se auc s sc i


Antecedentes
dodi n i ee ndc n t c ee t d i re o c e r n ac m
Se denomina Toyotismo a un modo
de produccin en cadena que aeb
na iced a ms cn e b a i s bo l m a e in m sa b e l y
reemplaz al fordismo en los
sf a b ba c l l c ie l c s i o y
primeros aos de la dcada de e
1970.Su impulsor fue Taiichi Ohno,
re e nf n a q s e c ua s i ml e r b i l
un ingeniero de Toyota.
d e ra e n s qs a u m e
e r i d a s
7. Toyotismo

Fig. 6.9 Principios innovadores de Ford

)(1
4
9
8
(1
d
y
h
k
a
S
jF
E
L
k
H
s
t
y
"
b
p
O
h
T
d
lc
o
v
r
e
in
u
q
m
a
0
3
C
M
)G
8
7
9
El nacimiento de la manufactura esbelta

Fig. 7.1 Lnea del tiempo Toyotismo

Taiichi Ohno

Nacido el 29 de febrero de 1912 en Manchuria, una regin al noroeste de China, y

fallecido en Toyota City en 1990. Ingres en Toyota en el ao 1943 como jefe de taller

de maquinaria. A partir de aqu, su intenso trabajo sobre anlisis de rutinas de trabajo,


tiempos de ciclo y experimentacin con el flujo de proceso, junto con un exhaustivo
estudio de los textos de H. Ford le llevaron a desarrollar el mejor sistema de produccin

de la historia: El Sistema de Produccin de Toyota, tambin llamado Lean


Manufacturing.
Experimentos de Taiichi Ohno en Toyota

MIEM n fi sue cpljiteoe i cfnrauc c inoi acn i o n a l

Fig. 7.2 Taiichi Ohno

Fig. 7.3 Experimentos Taiicho Ohno en Toyota

Sistema de Produccin de Toyota


El Sistema de Produccin de Toyota es un mtodo viable para fabricar productos ya
que es una herramienta efectiva para obtener el fin ltimo, utilidades. Mediante la
reduccin de costos, o la mejora de la productividad, eliminando desperdicios
comomano de obra e inventarios excesivos.
El Sistema de produccin Toyota opera sobre la fuerza de trabajomediante dos formas
que se complementan

B
d
p
d

a s e s o b j e t i v a s
e l a
r o d u c t i v i d a d
e l s u j e t o

I n c e n t i v a r
a l a
p r o d u c t i v i
d a d

S
t
p
u
o

u j e
o s
r o d
c t i v
s

Fig.7.4 Fuerza de trabajo

Por un lado se encuentran las bases objetivas de la productividad del sujeto, en


donde el cuerpo y el tiempo de trabajosometidos mediante dispositivos de control.
Por el otro se incentiva a la productividadmediante dispositivos tendientes al
involucramiento de los sujetos en los objetivos de productividad y calidad de la
empresa.
Estas dos formas de construccin de sujetos productivos se desarrollan en
Involucramiento en objetivos
simultneo y dan como resultado la eficacia delFig.7.5
Toyotismo
como modelo de

produccin.
Dentro del sistema se deben alcanzar tres submetas:

Control de Calidad.
Aseguramiento de calidad.
Respeto por la humanidad.

Toyota estableci los siguientes sistemas y mtodos:

Sistema KANBAN
Mtodo de suavizacin de la produccin.
Acortamiento del tiempo de preparacin.
Estandarizacin de las operaciones.
Layout de Mquinas y Trabajadores multi-funcionales.
Actividades de mejora por pequeos grupos y sistemas de propuestas.
Sistema de control visual.

Fig. 7.6 Sistema de Produccin Toyota

Los productores LEAN proponen perfeccin.


I.
II.
III.
IV.

Continua reduccin de costos


Cero defectos,
Cero inventarios
Variedad de productos.

ADN de Toyota
El conocimiento tcito que sustenta el Sistema de
Produccin de Toyota se puede reducir en cuatro
reglas

bsicas.

operacin

Estas

reglasguan

mejoramiento

de

cada

el

diseo,
actividad,

conexin y el camino para todos los productos y


servicios.Son estas reglas las que

construyen la

esencia del sistema Toyota. Lo cual explica del por qu


se piensa de un ADN de Toyota.

Fig. 7.8
Toyota

Comparacin

ADN

de

Siempre que Toyota define una especificacin, est estableciendo grupos de hiptesis
que pueden ser probadas. En otras palabras est siguiendo el Mtodo Cientfico, para

efectuar cualquier cambio, Toyota usa un proceso riguroso de resoluciones de


problemas que exigen una evaluacin detallada del estado actual de las cosas y un
plan de mejora que, de hecho,

es una prueba experimental de los cambios

propuestos.

RR

ee gg lala

NN

Fig. 7.9 ADN de Toyota

Regla No.1COMO TRABAJA LA GENTE?

oo .. 1234

Todo trabajador deber ser altamente especificado en cuanto a contenido, secuencia,


cronometraje y resultado.
Los gerentes de Toyota no les dicen especficamente
a los trabajadores ni supervisores como hacer su
trabajo. Lo que hacen es que los trabajadores
descubran las reglas como resultado de resolver
problemas.

Fig. 7.10 Resolviendo problemas

Explica de qu manera la gente desempea sus actividades individuales de

trabajo.
Esto se aplica no solo en los procedimientos repetitivos sino a toda la gente

sin importar su jerarqua.


Las reglas se descubren como resultado de resolver problemas.
El secreto est en los detalles.

Regla No. 2 DE QUE MANERA SE CONECTA LA GENTE?


Toda conexin cliente proveedor debe ser directa y debe existir una forma no incierta de
enviar pedidos y recibir respuestas.

Explica cmo se conectan unos con otros.


Cada conexin debe estar estandarizada y directa, especificando la forma y
cantidad de los bienes y servicios que

se proveern.
Es un requisito pedir ayuda inmediata.
Fig. 7.11 Flujo de informacin directa

Regla No. 3 COMO SE CONSTRUYE LA


LINEA DE PRODUCCIN?
El camino para todos los productos y servicios debe ser simple y directo.

Las lneas de produccin no deben cambiar a menos que se rediseen.

Los bienes y servicios no fluyen a la siguiente persona o mquina disponible,

sino a una mquina o persona especifica.


Cada proveedor conectado al cambio es necesario y cualquier proveedor no
conectado no es necesario.

REGLA NO. 4 COMO MEJORAR?


Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo
al mtodo cientfico, bajo la gua de un
profesor, en el nivel ms bajo de la
organizacin.

Enseara a mejorar sus habilidades de resolucin de problemas a travs del

rediseo de su propio trabajo.


Crear equipos de mejoramiento compuesto de gente que este directamente
afectada y la gente responsable de supervisar los caminos que estn
involucrados.

Los experimentos del Sistema de Produccin de Toyota


Cuando se administran las organizaciones de acuerdo a las cuatro reglas,
los individuos estn continuamente llevando a cabo experimentos,
probando en la prctica las hiptesis incorporadas en los diseos de las
actividades de trabajo individuales, conexiones de cliente-proveedor,
ruta de flujo y los esfuerzos de mejora.

NSP r o o v e e r
Respuestas
N o t i e n e d e f e c Seales
t o s P r deo v e une nor vproblema
La actividad
se
realiza
Determinar
el nivel real de
SPS eeu e p d uS e e d e
e
r
s
i
o
n
r
e
q
u
e
r
i
d
a
a
p
e
t
i
c
i
o
n
S
e
p
u
e
d
e
e
n
t
r
e
g
a
r
i
n
m
e
d
i
a
t
a
m
e
n
t
e
como
se
especifica.
destreza
de
o la
tev i e r n s i o n
P u e d e p S r e o pd uu ec id r e s ip n r o g capacidad
e u n c e i rr a e r n d ue ns p a e m rverdadera
d b lai ic e i on persona
st e s a n o de
d
y
s
e g lau r o
ppp urr oo e dd d uu e cc ii rr
mquina
eSir e q u lae r i actividad se realiza
. Entrenar o modificar como
como
el bien o El resultado es defectuoso se requiera
eservicio
nse in n t u r en g se especifica,
estar libre de
Modificar el diseo de la
dd ea f a
defectos
actividad
aga rme n b e i requisiciones
Las
de
clientes
Las
respuestas
no
la
mezcla
a n r t e y servicios son mantienen el paso de las Determinar
epor
cp e t t i c erbienes
verdadera y volumen de la
ids n a e m n s op e edi y o r i nd i
os
acs iet o a g s m u r e o n
te

Regla Hiptesis
1 La persona o mquina
puede hacer el trabajo como
est especificado

Fig. 7.13Acuerdos de trabajo

Fig. 7.12 Resultados ideales (personas, mquinas y grupos de trabajo)

especficas
volumen

en

mezcla

El
proveedor
puede
responder a las necesidades
del cliente
Todo proveedor conectado a
la ruta de flujo es requerido
Cualquier proveedor que no
est conectado a la ruta de
flujo no es necesario
Un cambio especfico en
una actividad, conexin o
flujo mejorar la calidad,
costo, tiempo de respuesta,
tamao de lote o seguridad,
en un monto especfico.

requisiciones
El proveedor est sin uso,
esperando requisiciones
Una persona o mquina no
se requiere en realidad
Un
proveedor
no
especificado
surte
un
producto
o
servicio
intermedio
El resultado obtenido es
diferente al esperado

demanda, y la capacidad
verdadera del proveedor;
reentrenar,
modificar
actividades o reasignar pares
cliente-proveedor como sea
requerido
Determinar
por
qu
el
proveedor era innecesario, y
redisear el flujo/ruta
Investigar por qu se requiri
el proveedor no especificado y
redisear la ruta de flujo
Entender cmo se realiz la
actividad en realidad, o cmo
se operaron las conexiones o
flujos.
Determinar
los
verdaderos
efectos
del
cambio. Redisear el cambio.

Tabla 7.1 Hiptesis de experimentos

14 Principiosde Toyota
En Toyota es la genta la que lleva el Sistema de Produccin a su propia vida, por medio
del trabajo, la comunicacin y la resolucin de problemas en conjunto. El sistema de
produccin provee las herramientas a la gente para que mejoren continuamente su
trabajo. Este sistema implica depender ms de la gente, ya que es una cultura, ms que
un conjunto de tcnicas de eficiencia y mejora.

Principio 1 Basa tus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, incluso
a costa de resultados financieros a corto plazo

Hay que tener una filosofa que sea ms importante que cualquier decisin a

corto plazo.
Toda organizacin debe trabajar, crecer y alinearse por una meta que sea

ms importante que el dinero.


S responsable, procura decidir por ti, actuar con confianza en ti mismo, y en
tus habilidades. Acepta tus responsabilidades por tu conducta.

Principio 2 Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se
hagan evidentes
Identifica y elimina los Despilfarros de los procesos: En este apartado nos referimos a lo
conocido en japons como MUDA.

Sobreproduccin (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de

volumen de produccin de ritmo de fabricacin)


Defectos (averas, chatarras, reproceso, etc.)
Transportes (transporte de productos, cargas, descargas, etc.)
Esperas (de material, de documentacin, de persona, etc.)
Operaciones innecesarias (por tiles o instrucciones inapropiadas, por

exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera)


Movimientos innecesarios (bsquedas, distancias, falta de ergonoma, etc.)
Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)
Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a
aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia)

Principio 3 Aplica PULL (jalar) para evitar la sobreproduccin

Provee a tus clientes dentro del proceso de produccin con lo que

necesitan, cuando ellos lo requieren y en la cantidad que lo ocupan.


Minimiza los inventarios y el trabajo en procesos, guardando solo

pequeas cantidades de cada producto y reabasteciendo frecuentemente.


La forma ms sencilla de establecer estos sistemas de comunicacin que
posibilitan la traccin es mediante Kanban.

Principio 4 Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no


como la liebre.
Elimina los desperdicios, la sobrecarga de trabajo de las personas, de los
equipos y las fluctuaciones en los planes de produccin.

Principio 5 Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir
resultados de calidad a la primera
La calidad pare el cliente es algo que agrega valor.
Haz que tu equipo sea capaz de detectar problemas y de detenerse por s
solos.
El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System) al
pilar JIDOKA. JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS.
Principio 6 El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y el
empowerment de los empleados

Usa mtodos estables y repetitivos para mantener y ser predecible en los

tiempos y las entregas de tus procesos.


Mejora los procesos y despus actualiza los estndares con esas mejoras.
Permite la creatividad y las expresiones individuales para lograr esto.

Principio 7 Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes

Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de
un vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden o no al

estndar.
Reduce tus reportes a una hoja de papel, aun para las decisiones financieras
ms importantes.

Principio 8 Utiliza tecnologa fiable y contrastada que d servicio a las personas y


procesos

Las nuevas tecnologas pueden llegar a ser complejas, difciles de estandarizar y


poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan

en peligro el Flujo.
Rechaza o modifica tecnologas que vaya en contra de la cultura de la
organizacin.

Principio 9 Desarrolla a lderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la


filosofa y la enseen a los dems

Es mejor desarrollar a personas de la organizacin que traerlos de fuera, ya que


la experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muy
valiosos dentro de la misma. Estos lderes deben tener un comportamiento
ejemplar que inspire al resto.

Principio 10 Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofa


de la empresa

Crea una cultura fuerte y estable, en la que los valores y creencias de la

compaa se vivan y se compartan.


Entrena a individuos y utiliza equipos multifuncionales para trabajar juntos y
lograr resultados excepcionales.

Principio 11 Respeta a tus socios y proveedores, rtalos a mejorar y aydalos

Trtalos como una extensin de tu negocio.


Reta a tus socios de negocios externos a crecer y desarrollarse.
Ponles objetivos retadores y aydalos a alcanzarlos.

Principio 12 Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la situacin

Resuelve los problemas y mejora los procesos buscando la causa raz,


observando personalmente y verificando los datos, en vez de basarte en lo que
otra gente o la computadora te diga.

Principio 13 Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con


cuidado todas las opciones; despus, implementa la decisin con rapidez.

No tomes una decisin hasta que hayas considerado todas las alternativas.
Cuando tomes la decisin, implemntala rpida, pero cuidadosamente.

NEMAWASHI es el proceso de discutir problemas y sus soluciones potenciales


con todos los que se ven afectados por ellos, recopilando sus ideas y acordando
un camino a seguir.

Principio 14 Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin


(Hansei) y la mejora continua (kaizen)

Protege la base del conocimiento organizacional desarrollando personal estable,


ascensos lentos, un sistema de sucesin de puestos muy cuidadoso y utiliza las

herramientas de mejora continua.


Utiliza HANSEI (reflexin) en los puntos clave y despus de terminar un
proyecto; identifica todo lo que le falt. Desarrolla medidas para evitar los

mismos errores.
Mediante el hansei mantenemos el kaizen: Mediante la reflexin crtica sobre los
procesos mantenemos la mejora continua.

Filosofa a largo plazo, el proceso correcto debe producir los resultados correctos,
agregar valor para la organizacin mediante su gente y aprender continuamente
mediante la solucin de los problemas buscando la causa raz.

8. OPEX Excelencia Operacional


Excelencia Operacional es una filosofa de liderazgo, trabajo en equipo y resolucin de
problemas que da como resultado la mejora continua de problema que da como
resultado las mejora continua en la organizacin, a travs del enfoque en las
necesidades del cliente, empowerment de los empleados y la optimizacin de los
procesos.
Busca conducir a las empresas a incrementar la productividad la rentabilidad y la
competitividad en el mercado.

Proveedor
es

Materi
a
prima

Produc
tos en
curso

Produc
to
termin

Clientes

Distribucin

Aprovisionamiento

Compra
Transporte
Importacin
Recepcin
Inspeccin
Almacenamiento

Produccin

Almacenamiento
Embalaje
Expedicin
Exportacin
Transporte
Entrega

Los 5 elementos de
Fig.la
8.1Excelencia
Donde se aplica Operativa
la excelencia operativa
1.
2.
3.
4.

Calidad: Del producto o servicio generado.


Rapidez: Tiempo transcurrido desde la peticin del cliente hasta la entrega.
Fiabilidad: Cumplimiento sistemtico de los plazos acordados de entrega.
Flexibilidad: Capacidad para hacer cambios rpidamente (diseo, variedad,

volumen, fecha)
5. Costo: Gestin de los procesos de transformacin para generar el producto o
servicio.

C a lid R a p id e z F ia b lid a F le x ib l d a c o s t
S e r Pca pm zited cahm cbPeiar m loietnq uhlaesc orshla ce o sa tie m p o

P e r m it e h a c e r la s c o s a r p id a m e n t

Fig. 8.2 Elementos OPEX

P e r m it e h a c e r la s c o s a d e fo r m a e c o n m ic a

Los vectores de la actuacin de la excelencia operativa

Fig. 8.2 Vectores de actuacin OPEX

Mejora continua
a) La mejora continua implica:
Equipos de mejora de procesos.
b) Herramientas:
Metodologa Lean Manufacturing.
Metodologa Six sigma.
Fig. 8.3Herramientas de mejora continua

OAMCR
lipeobn
dnejs
lpnotve
sdrcoa
mczased
esjctp
ncoAa
aonbs
ntci
io
nu
ou
a

en r
iz

s rjg
tn e
o rr

c
n

oo i
ar se
tr
e tc
o g
t
s

Aprendizaje contino

g i a
a

s c

p i

oi

s
ip

tl
eo
i

Creacin de un entorno donde se fomenta el aprendizaje y el desarrollo del


conocimiento de la necesidad de producir innovaciones de manera continua.

Reingeniera de Procesos
Anlisis del negocio desde la perspectiva de los procesos, en lugar de las funciones, y
rediseo de los procesos para optimizar la eficiencia operativa.

Organizacin de procesos crticos


Gestin y estructuracin por procesos crticos en lugar de por funciones

Objetivos estratgicos
Enfoque tradicional: Objetivos relativos al producto.

Costos ABC
Filosofa de asignacin de costos a las actividades de fabricacin.

Anlisis de la competencia
Medicin continua de los productos y procesos de la organizacin frente a los lderes de
las competencia.

Visin OPEX
Ser reconocidos y admirados por la industria y las comunidades de clase mundial en
todas las reas de OPEX.

Objetivos OPEX

Lograr un ambiente de trabajo sin incidentes.


Promover sitios de trabajo saludables y mitigar riesgos significativos para la

salud.
Identificar y mitigar riesgos ambientales y de seguridad de los procesos.

Operar instalaciones lderes en la industria por su integridad y confiabilidad.


Utilizar los recursos y las instalaciones con eficiencia.

Sistema de Gestin de Excelencia Operacional

Establecer Visin y Objetivos

Desempeo de Excelencia Operacional.


Comportamientos.
Comportamientos de los Lderes.
Equipos e Instalaciones.
Manejo sistemtico.
Fig. 8.4 Sistema de Gestin de OPEX

Evaluacin

Una vez establecidos los objetivos, necesitamos

mayores en todas las reas.


Comportamientos de los lderes.
Cultura Excelencia Operacional.
Equipos e Instalaciones.
Sistema de Gestin.

evaluar

las brechas

Planificacin

Integrar los planes de Excelencia

Operacional Dentro del Plan de Negocios.


Desarrollan Planes detallados para el ao siguiente.
Asignar recursos y responsabilidad mayor.

Implementacin

Manejar Brechas en comportamientos de los Lderes y en cultura de

Excelencia Operacional.
Desarrollar y mejorar los procesos de Excelencia Operacional segn

prioridad.
Corregir los problemas de las instalaciones.

Identificar y manejar actividades nuevas y no planificadas que no estn


incluidas en el Plan de Negocios.

Revisin

Revisar la implementacin del Sistema de Gestin de Excelencia Operacional al

menos una vez al ao.


Ajustar donde sea requerido.

La excelencia operacional es la bsqueda de la realizacin de negocios de una manera


que mejore continuamente la calidad de los bienes y servicios; se reduce a logar la
superioridad competitiva desde el punto de vista del ncleo de la empresa Procesos,
Personas, Tecnologas-Networks:

9. CONCLUSIN
Se puede concluir que a travs de los aos la manufactura ha ido evolucionando y
en cada una de las pocas ha ido cambiando su forma de llevarla a cabo, as como
que cada una de las filosofas ha ido aadiendo algo nuevo para mejorarla y servir de
base para el desarrollo de nuevos y ms completos conceptos de la misma.
Comenzado por Taylor y Henry Fordnos damos cuenta del cambio radical que sufri
la industria manufacturera pasando de la Produccin Artesanal a ser una produccin
en Masa. Taylor por su mtodo de la divisin del trabajo y Henry Ford por su

propuesta de la Lnea de ensamble donde incremento la produccin y dio origen a la


produccin en masa y a la estandarizacin.
Y para finalizar el Toyotismo tomando como base las dos anteriores y adquiriendo
caractersticas de cada una fusionndolas con nuevos enfoques e innovaciones dio
lugar a toda una serie de cambios positivos para la industria manufacturera
principalmente a la automotriz, revolucionando la industria y la filosofa del trabajo
para as lograr el mejoramiento de los procesos, el aseguramiento y control de la
calidad, el bienestar de los trabajadores y la satisfaccin del cliente.

También podría gustarte