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Conceptos
Sistema.- Conjunto de elementos interrelacionados que operan sobre entradas para generar
salidas enfocadas a lograr un objetivo.
* El concepto puede adaptarse a empresas de servicio, ya que aunque no fabrican algo tangible,
siguen una secuencia de actividades para lograr un objetivo, actualmente muchas empresas
realizan actividades de manufactura y brindan un servicio.
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1.1 Taylorismo
El taylorismo (término derivado del nombre del estadounidense Frederick
Winslow Taylor), en organización del trabajo, hace referencia a la división de
las distintas tareas del proceso de producción.
Características:
La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos y reorganiza
científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del proletariado, elemento que
sumado a la crisis de expansión estructural de mercado (por velocidad de circulación de la
mercancía) lo llevaría a una reformulación práctica en el siglo XX.
Cada trabajo deberá tener un tiempo estándar que deberá ser fijado después de que estudios de
tiempos hayan sido hechos por expertos.
Este tiempo sería basado sobre las posibilidades de un hombre de trabajo promedio quien,
después de ser instruido, fuera capaz de realizarlo regularmente.
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En el proceso de registro de tiempos, Taylor abogaba por dividir la asignación del trabajo en
pequeñas divisiones de esfuerzo conocida como “Elementos”, estos serían registrados
individualmente y su valor colectivo sería usado para determinar el tiempo asignado a la tarea.
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1.2 Fordismo
El término Fordismo se refiere al modo de producción en cadena que
llevó a la práctica Henry Ford; fabricante de automóviles de Estados
Unidos. Este sistema comenzó con la producción del primer automóvil
a partir de 1908- con una combinación y organización general del
trabajo altamente especializada y reglamentada a través de cadenas
de montaje, maquinaria especializada, salarios más elevados y un
número elevado de trabajadores en plantilla y fue utilizado
posteriormente en forma extensiva en la industria de numerosos
países, hasta la década de los 70 del siglo XX (cuando fue reemplazada
por el Toyotismo). El Fordismo como modelo de
producción resulta rentable siempre que el producto pueda venderse a
un precio relativamente bajo en relación a los salarios promedio, generalmente en una economía
desarrollada.
Al parecer la idea sobre la fabricación en cadena le vino a Ford al observar los métodos de
producción en cadena en los grandes mataderos y conservas cárnicas de Cincinnati y Chicago
(el departamento de despiece funcionaba desde 1905). Ford lo empezó a emplear
consecuentemente en su fábrica de automóviles de Highland Park, Michigan. En lugar de
despiezar, se trataría en el método Fordista de fabricar y "montar".
Se incorporó en las fábricas la línea de montaje o cinta sin fin. El trabajador debía moverse
rápidamente siguiendo el ritmo de la cinta: movimientos repetitivos y rutinarios, eliminando todo
movimiento ajeno a la actividad específica asignada (tiempos muertos).
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Elementos centrales del modelo Fordista:
Impacto industrial
•Alta demanda por trabajadores no
especializados.
•Procesos mecanizados y
estandarizados.
•Producción eficiente
•Optimización de la producción y alza
en el rendimiento del trabajo.
•Producción en masa.
•Reducción del tiempo
para producir y reducción en los
costos.
•Precios más bajos de
las mercancías en el mercado.
•Mayor capacidad para extraer
ganancias.
Impacto social
Ford tuvo la visión de un nuevo modelo de sociedad: la sociedad caracterizada por la producción
en masa y el consumo en masa. Si sus obreros ganan el doble de la media normal entonces,
también podrán consumir el doble. Y Ford cree que ese modelo deberá difundirse en todo el
mundo empresarial.
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1.3 Toyotismo
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Un modelo de fábrica mínima, con un personal reducido y flexible.
Sin duda, las innovaciones introducidas por el ingeniero Taichi
Ohno en la empresa automotriz Toyota, impusieron este modelo
remplazando al Fordista.
La eficacia del método japonés está dado por los llamados “cinco
ceros”: cero error, cero avería (rotura de una máquina), cero
demora, cero papel (disminución de la burocracia de
supervisión y planeamiento) y cero existencias (significa no inmovilizar capital en stock y
depósito, es decir, sólo producir lo que ya está vendido, no almacenar ni producir en serie como
en el Fordismo). En este modelo, se produce a partir de los pedidos hechos a la fábrica
(demanda), que ponen en marcha la producción, incluyendo los siguientes puntos:
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1.4 OPEX (Excelencia en operaciones)
Las organizaciones que han conseguido la diferenciación mediante una estrategia de excelencia
operacional, son capaces de entregar una combinación de calidad, precio, facilidad de compra y
servicio que otras organizaciones en su mercado de competencia no pueden lograr.
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Las organizaciones con Excelencia Operacional siguen una muy bien definida Planeación
Estratégica y Operacional así como Proceso de Despliegue de la misma. Esto asegura la
colaboración y alineamiento entre las diferentes partes de la organización y enlaza efectivamente
los objetivos estratégicos y operacionales, iniciativas y ejecución. El mapeo estratégico y la
planeación Hoshin proporcionan este proceso sistemático y colaborativo de planeación,
ejecución y revisión.
Las organizaciones con Excelencia Operacional son capaces de traducir los objetivos
estratégicos u operacionales e iniciativas en indicadores de éxito medibles que aseguran una
alineación entre los diferentes niveles y partes de la organización, la metodología del Balanced
ScoreCard (BSC) proporciona un marco de Administración del Desempeño para asegurar la
alineación de una organización hacia metas y objetivos comunes.
Las organizaciones de Excelencia Operacional tienen un enfoque basado en procesos que tienen
sus procesos de administración, cadena de valor y soporte diseñados de una forma eficaz y
eficiente para entregar sus productos y servicios de la mejor calidad en una forma consistente.
Métodos de Excelencia en los Procesos y herramientas como seis sigma, manufactura esbelta,
Solución de problemas basado en equipos y mejora del proceso de negocio son competencias
clave y utilizadas en todos los niveles de la organización.
La Excelencia Operacional únicamente puede ser lograda y mantenida con la actitud correcta, el
enfoque mental adecuado y las competencias correctas. Las organizaciones de excelencia
operacional continuamente buscan incrementar el compromiso y facultamiento de sus
empleados a través de valores, principios, desarrollo del liderazgo, coaching y desarrollo continuo
de competencias que permitan contar con un equipo de trabajo de alto desempeño.
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Otros modelos de Excelencia en las Operaciones se muestran a continuacion:
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Un modelo que en la actualidad ha cobrado gran fuerza en las empresas que buscan la
Excelencia Operacional es el “Shingo Prize for Operational Excellence”, el cual es un modelo
integral orientado a la parte humana, procesos y negocio. A continuación se presenta un resumen
de este modelo.
El Modelo lleva el nombre del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo, quien se distinguió
como uno de los principales expertos en el mundo en la mejora de procesos de manufactura. El
Dr. Shingo ha sido descrito como un “genio de la ingeniería”, quien nos ayudó a entender los
conceptos, sistemas y técnicas que, bajo su tutela, se convirtieron fundamentales para el Sistema
de Producción Toyota.
Él era un genio en entender exactamente por qué los productos son fabricados de cierta manera
y luego transformar ese conocimiento en un sistema viable de bajo costo y alta calidad de la
producción.
En 1988, la Universidad Estatal de Utah reconoció al Dr. Shingo por sus logros con un Doctorado
Honoris Causa en Negocios. El Modelo del Shingo Prize fue desarrollado como un modelo para
manufactura de clase mundial y Excelencia en las Operaciones, que incorpora muchas de las
prácticas del Dr. Shingo así como prácticas ejemplares de otras fuentes. Sin embargo, el modelo
Shingo Prize no sólo es un modelo para producción, es un modelo global de sistemas que
incorpora todos los aspectos de las operaciones y procesos del negocio. El modelo fue
desarrollado para promover prácticas de negocio esbeltas que den como resultado un
desempeño de clase mundial y la habilidad de competir globalmente.
Diagnóstico Shingo
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El modelo The Shingo Prize ha desarrollado y perfeccionado un método de evaluación de las
empresas de manufactura y de servicios, que se basa en 1000 puntos los cuales correlacionan
la utilización efectiva de metodologías de clase mundial en las diferentes áreas del negocio. Está
respaldado por definiciones cualitativas de esas metodologías, así como indicadores
cuantitativos de su efectividad y finalmente los resultados del negocio.
Realizar un diagnóstico integral del sistema de la compañía utilizando el modelo The Shingo Prize
for Operational Excellence, cuyo reporte de retroalimentación ofrezca con claridad la
identificación de áreas de oportunidad y áreas fuertes a explotar por el sistema, permitiendo con
esta información reforzar la planeación estratégica y operativa del negocio.
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El Modelo Shingo
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El modelo se representa gráficamente como lo muestra la figura, y está compuesto de 4
dimensiones:
• Impulsores Culturales
• Mejora Continua de Procesos
• Cultura LEAN
• Resultados de Negocio
Además las empresas se ubican en tres niveles de transformación, las cuales demuestran el
grado de madurez de la cultura LEAN en una organización:
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El Dr. Shingo mencionaba que la verdadera innovación no se logra a través de la imitación
superficial o uso aleatorio de herramientas y sistemas (saber cómo), sino a través del
entendimiento de los principios de fondo (saber por qué).
https://shingo.org/
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