Target Costing Final

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
Contenido
I. INTRODUCCIN ........................................................................................................................... 2
II. HISTORIA ..................................................................................................................................... 3
III. CONCEPTO DE TARGET COSTING (COSTO OBJETIVO): ............................................................ 4
IV. DIFERENCIAS ENTRE EL COSTO TRADICIONAL Y EL COSTO OBJETIVO .................................... 9
V. CARACTERSTICAS BSICAS ......................................................................................................... 9
VI. PROCESO DE DETERMINACIN ............................................................................................. 10
VII. ACTIVIDADES PRINCIPALES EN EL PROCESO DE TARGET COSTING ................................... 16
VIII. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTEO OBJETIVO .............................................................. 18
IX. CASO PRCTICO:.................................................................................................................... 19
X. LINCOGRAFIA............................................................................................................................. 39
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TARGET COSTING (COSTO OBJETIVO)
I. INTRODUCCIN
El estudio realizado a partir de la revisin bibliogrfica pertinente, tiene como
objetivo resaltar la importancia que diferentes autores sealan que la gestin de
costos se realice tomando como punto de partida la perspectiva que el mercado
tiene del producto, en concreto, sealan una nueva tcnica de gestin de costos
conocida como target costing o costo objetivo. El costo objetivo se utiliza para
reducir el costo total de los productos desde las primeras etapas de la
planificacin estratgica. Con esta misma tcnica se intenta, por un lado,
aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado para la introduccin de
productos en el momento ptimo, lo que se consigue a travs de la reduccin de
los periodos de desarrollo y planificacin y, por otro, mejorar la calidad de los
productos. El costo objetivo establece como caracterstica fundamental, que la
reduccin de costos se realiza para cumplir con las exigencias de los clientes y
no para cumplir un estndar interno que se supone marca el objetivo. El costo
objetivo se presenta como un sistema de gestin importante que contribuye en el
proceso de toma de decisiones, y adems tiene la particularidad de conducir a la
empresa hacia una orientacin al mercado.
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II. HISTORIA
El costo objetivo se desarroll de forma independiente tanto en Estados Unidos

como en Japn en diferentes perodos de tiempo.
El costo objetivo fue adoptado anteriormente por las compaas estadounidenses

para reducir costos y mejorar la productividad, como Ford Motor de 1900, American
Motors de 1950 a 1960. Aunque algunas de las compaas norteamericanas,
incluyendo Boeing, Caterpillar, Northern Telecom, tambin aplicaron las ideas de
clculo de costes objetivo, pocas de ellas aplican el clculo de costes de forma
exhaustiva e intensa como las principales empresas japonesas como Nissan,
Toyota, Nippondenso
El coste del objetivo surgi de Japn desde 1960 a principios de 1970 con el
esfuerzo particular de la industria japonesa del automvil, incluyendo Toyota
y Nissan. No recibi atencin global hasta finales de los aos ochenta y noventa,
cuando algunos autores como Monden (1992), Sakurai (1989), Tanaka (1993) y
Cooper (1992).
Describieron la Manera en que las empresas japonesas aplicaron el costo objetivo

para prosperar en su negocio (IMA, 1994). Con el sistema superior de la puesta en
prctica, los fabricantes japoneses son ms acertados que las compaas
americanas en el establecimiento de costeo objetivo. [4] La estrategia tradicional de
precios de costo ms ha estado impidiendo la productividad y la rentabilidad durante
mucho tiempo. [10] [11] Como una nueva estrategia, el costeo objetivo est
reemplazando la estrategia tradicional de costo ms por maximizar la satisfaccin
del cliente por el nivel aceptado de calidad y funcionalidad al tiempo que minimiza
los costos.
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III. CONCEPTO DE TARGET COSTING (COSTO OBJETIVO):
No es una metodologa de costeo es un proceso de la determinacin de los mximos

costos permitidos para un nuevo producto y despus del desenvolvimiento del
prototipo, ste puede ser manufacturado y distribuido con ganancias para el alcance
mximo del objetivo del costo por alcanzar. El Target costing es un sistema que
planifica ganancias y costos cuya direccin es llevada por el precio, el enfoque del
cliente y el diseo del producto.
Comienza el clculo del target costing con la administracin del costo desde las
fases ms tempranas de desarrollo del producto, y lo aplica activamente a lo largo
del ciclo de vida de producto involucrando la cadena de valor extendida.
3.1. Los seis principios fundamentales del Target Costing:

El Precio lidera al Costo:
El costo objetivo se forma por el precio del mercado competitivo al cual se le sustrae
el margen de ganancia requerida:
C: el costo objetivo.
P: el precio del mercado competitivo.
W: la ganancia requerida.
Enfoque en Clientes.
El enfoque en clientes para el diseo de las actividades de desarrollo del producto

comienza con las demandas del mercado, el desarrollo del producto no es un hobby
para tecnlogos.
4
El rasgo del producto y el perfeccionamiento de las funciones slo tienen lugar si se

consideran:
Encontrar las expectativas del cliente.

Lo que el cliente est dispuesto a pagar por el producto.
Ampliacin del segmento de mercado o del volumen de ventas.
Enfoque en Diseo:
El control de costos hace hincapi en la etapa de diseo de producto y proceso. Por

lo tanto, los cambios de ingeniera deben ejecutarse antes de que comience la
produccin, para obtener costos ms bajos y la disminucin del time-to-market
para los nuevos productos.
Los conceptos que sostienen la orientacin del diseo del plan son:
Los sistemas del clculo del target costing administran costos antes que ellos se
incurran en lugar de despus.
Los sistemas de clculo de target costing desafan a ingenieros para mirar el

impacto del costo del producto, la tecnologa y los planes del proceso. En los
sistemas de clculo del target costing participan todas las funciones de la empresa
para examinar planes, as el producto o los cambios de diseo se hacen antes que
el producto se fabrique.
Los sistemas de clculo de target costing tiene en cuenta la ingeniera simultnea

de productos y procesos, en lugar de la ingeniera secuencial, as se reduce el
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tiempo de desarrollo y costo, lo que permite resolver los problemas desde el inicio
del proceso.
Equipo Inter Funcionales.
En el clculo de target costing, se utiliza equipos de producto y proceso, constituidos

por miembros de la empresa, se representa el plan estratgico, la ingeniera
industrial, la produccin, las ventas, el marketing, la adquisicin de los materiales,
la contabilidad de costos y los servicios de apoyo.
Estos equipos interfuncionales, tambin cuentan con la participacin de miembros

que no son de la empresa, como proveedores, clientes, distribuidores, proveedores
de servicios y recicladores.
Los equipos son responsables desde el concepto inicial del producto a travs de la
produccin, las funciones de la fase para abajo son parte de desarrollo del producto,
y ayudan a evitar problemas que podran ocurrir despus, as por ejemplo,
problemas de embargue o si se pueden evitar posibles costos medios ambientales
cuando estas reas funcionales participan antes de fabricar el producto o en el
diseo final del proceso.
Orientacin del ciclo de vida.
Los conceptos principales que determinan la orientacin del ciclo de vida son:
Desde el punto de vista del cliente, el enfoque del ciclo de vida que minimice
el costo de propiedad del producto, esto significa reducir los costos de
utilizacin, reparacin y de posicin del producto.
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Desde el punto de vista del proveedor, el enfoque del ciclo de vida que
minimice los costos de desarrollo, produccin, comercializacin, distribucin,
apoyo, reparacin y de disposicin.
La Cadena de Valor Extendida.
El clculo del target costing involucra a todos los miembros de la cadena de valor,
como proveedores, de bienes y servicios, distribuidores y a la misma empresa.
Los esfuerzos para la reduccin de costos se desarrollan a travs de la cadena de

valor mediante una relacin de colaboracin con todos los miembros de la "empresa
extendida."
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El sistema de clculo del target costing est basado en relaciones a largo plazo y
mutuamente beneficiosas con los proveedores y otros miembros de la cadena de
valor como distribuidores y recicladores. (Ver cuadro N 01)
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IV. DIFERENCIAS ENTRE EL COSTO TRADICIONAL Y EL COSTO

OBJETIVO
METODO TRADICIONAL COSTO OBJETIVO
COSTO + UTILIDAD = PRECIO PRECIO - UTILIDAD = COSTO
No se considera al mercado en la El mercado competitivo dirige la

planificacin de costos planificacin de costos
Los costos determinan los precios Los precios determinan los costos
La reduccin de costos se centra El diseo es la base de reduccin
en la correccin de ineficiencias de los costos evitando las
Los proveedores son invitados a ineficiencias
participar luego de iniciada la Los proveedores son invitados a
etapa de produccin participar en la etapa de diseo
V. CARACTERSTICAS BSICAS
Su potencial se halla en la filosofa del Ciclo de Vida del Producto. Aqul
abarca las actividades de:
Concepcin
Diseo
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Desarrollo del producto

Desarrollo del proceso de produccin
Logstica
Comercializacin
Presenta una visin completamente global de los costos del producto ya que
llega a tener en cuenta los costos generados en todas las etapas del ciclo de
vida, a diferencia de los enfoques de costeo con otros objetivos, que se
centran principalmente en la etapa de produccin de los bienes o servicios
que resultan objetos de costeo.
Exige que los gerentes y analistas de costos estimen constantemente el
costo de fabricacin de un producto mientras ste se mueve a travs del
proceso de diseo, debiendo basarse en informacin proveniente de las
diversas reas que componen la organizacin.
Est inserto en la filosofa de orientacin al mercado y al cliente.
Se focaliza en la gestin de costos de los productos nuevos, a pesar de que
puede aplicarse a productos actualmente en lnea.
Apunta a la reduccin de costos en la etapa ms importante en cuanto a la
determinacin de los costos finales de los productos: el diseo y desarrollo.
Es un proceso integrador de todas las reas de la compaa: comercial,
compras, produccin, investigacin y desarrollo, logstica, administracin,
finanzas, etc. En ello reside su valor.
VI. PROCESO DE DETERMINACIN

6.1. Segn Carmelio Mario Capasso
10
Fijacin del precio de venta objetivo del producto en el contexto de las necesidades
del mercado y de la estrategia de la competencia: se deben determinar las
necesidades no satisfecha de los actuales o potenciales clientes, teniendo en
cuenta la evolucin de la competencia en este terreno, y estudiar el importe que el
mercado est dispuesto a pagar, considerando la mayor cantidad de variables
posibles relacionadas con la situacin econmica en general, el mercado en
particular y el producto y sus bienes competitivos o sustitutivos en forma especfica.
Toda esta informacin se debera obtener bsicamente de investigaciones de
mercado. El proceso de clculo del costo partiendo del mercado empieza por la
identificacin del precio de venta objetivo. Este precio debe reflejar el valor percibido
del producto a los ojos del cliente, la funcionalidad relativa anticipada y el precio de
ventas de los competidores, as como los objetivos estratgicos de la empresa para
el producto.
Los directivos, al fijar el precio objetivo del mercado, tambin han de conocer los
precios de los productos que compiten con los propios. Si los productos de la
competencia tienen una mayor funcionalidad y calidad, el precio de venta objetivo
tendr que ser ms bajo que el de los competidores. Si la funcionalidad y la calidad
son mayores, los precios de venta pueden ser iguales que los precios de los
competidores (con lo que se incrementa la cuota de mercado) o superiores (con lo
que se incrementan los beneficios).
Finalmente, la estrategia de la empresa en cuanto al futuro producto influye en su

precio de venta inicial. Puede que la empresa quiera fijar un precio ms bajo para
ganar cuota de mercado rpidamente, o un precio ms alto para incrementar la
rentabilidad general a largo plazo y crear una imagen de excelencia tcnica.
Determinacin del margen de beneficio deseado o Target profit: La empresa debe

definir el beneficio que considera satisfactorio por la venta de un determinado bien
o servicio y esta decisin debe hallarse inserta en la planificacin estratgica de la
organizacin.
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Clculo del costo objetivo que debe ser alcanzado: el costo objetivo surge como
diferencia entre el precio de venta esperado (punto I) y el margen de beneficio
deseado (punto II).
Predeterminacin del costo alcanzable de los productos sobre la base de la

informacin disponible acerca de procesos reales similares: el costo actual o
corriente es el costo que se erogara para obtener un determinado producto dentro
del contexto productivo y tecnolgico actual. Se deben repasar los costos corrientes
de produccin, y ajustar dicho costo para incluir todas las ideas de reduccin de
costos que todava no han sido implementadas y calcular un costo como si, que
representa el costo de fabricar el producto como si la empresa hubiera realizado ya
todas las actividades identificadas para reducir costos, a travs de distintos mtodos
y procesos de reduccin de costos. Como resultado se obtiene el llamado costo
admisible que resulta ser el costo vigente con mejoras. Con respecto al costo
actual o corriente, es el costo que se erogara para obtener un determinado producto
dentro del contexto productivo y tecnolgico vigente en la empresa. En esta etapa,
se trata de establecer dicho valor mediante la estimacin de costos calculados
conforme las tcnicas conocidas. Dentro de este esquema es necesario mencionar
que se pueden presentar dos alternativas:
Que se trate de un producto existente o uno nuevo pero que guarde similitud con
los procesos actualmente ejecutados y que por lo tanto no requiere de nuevos
equipos o renovacin tecnolgica alguna.
Que se trata del desarrollo de productos innovadores y complejos en los cuales el

grado de incertidumbre en cuanto a los mtodos de elaboracin es considerable.
A los fines de la predeterminacin de costos, se requiere una serie de datos de tipo

tcnico que debe provenir de las reas de ingeniera de producto, de proceso y
fabricacin, que son las encargadas de suministrar la informacin sobre los
componentes fsicos y los procesos productivos necesarios que luego sern
valorizados a travs de un proceso de costeo.
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Anlisis de los desvos: la desviacin entre el costo predeterminado admisible en

principio y el costo objetivo fijado como meta, deber ser analizada, optimizando la
concepcin del producto y las operaciones que conformen su proceso productivos
tratando de acercar los costos actuales a los enmarcados como costo objetivo. Sin
dudas esta etapa marca el punto crtico y vital del proceso de target costing, dado
que requiere una actividad coordinada y cooperativa entre distintos sectores de la
compaa, que deben lograr acuerdos para compartir entre todos el valor total o
costo mximo admitido, tarea que generalmente se ve reflejada en el
establecimiento de cupos o montos mximos para cada actividad o sector (por
ejemplo valor total de los materiales, costos de conversin en planta, costos de
comercializacin, costos de diseo, etc.) (Horngreen llama a esto ingeniera de
valores).
En este paso surgen serios conflictos de intereses y por ello resulta esencial la
cultura de la organizacin como medio til para resolver la brecha resultante y lograr
las metas prefijadas en los plazos necesarios y respetando los principios bsicos de
orientacin al cliente y al mercado, que actan como gua de todo el proceso.
6.2. Segn Lee, JY, R. Jacob y M. Ulinski. 1994 Clculo del coste objetivo:
El costo objetivo es un sistema de reduccin de costos impulsado por el mercado,

centrado en la administracin de costos en las etapas de desarrollo y diseo de un
producto. Los japoneses creen que las actividades de reduccin de costos,
especialmente en las plantas automatizadas, realizadas en la etapa de produccin
de un producto tienen un efecto limitado. El efecto es limitado porque los mtodos
de procesamiento, el tipo de equipo, el flujo de produccin y otros aspectos del
entorno de produccin relacionados con los trabajadores y la calidad se determinan
y fijan en la etapa de planificacin del producto en una planta automatizada.
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El costo objetivo revela un vnculo directo entre el mercado, las metas corporativas
de ganancias a largo plazo y las prcticas de administracin de costos. El proceso
comienza con la bsqueda, a travs de rigurosas investigaciones de mercado, de
un producto de calidad que puede atraer a los clientes potenciales. El precio
esperado al que este producto tiene ms probabilidades de atraer a los clientes
tambin es determinado por el equipo de nuevos productos. Este precio de venta
generalmente refleja no las condiciones actuales, pero futuras del mercado, y refleja
los mejores esfuerzos del equipo, aunque el precio puede cambiar en el ciclo de
vida de ese producto. Con base en los planes de beneficios a largo plazo de la
compaa, se calcula el beneficio objetivo del nuevo producto y se resta del precio
de venta esperado para llegar al costo permitido. Por diseo, el costo permitido es
demasiado estricto para lograr a travs de las tecnologas actuales. Las
estimaciones de costos se basan en las tecnologas actuales de ingeniera y
produccin. El coste objetivo se fija en alguna parte entre el coste permisible y el
coste estimado actual.
Al calcular el beneficio objetivo, las empresas japonesas utilizan la tasa de retorno

sobre las ventas (ROS) en lugar de la rentabilidad de la inversin (ROI). ROS es
ms tcnicamente conveniente relacionar el beneficio con los productos de bajo
volumen. Esta prctica refleja la tendencia de los fabricantes japoneses a centrarse
en la rentabilidad de las carteras de productos relacionados ms bien productos
individuales. Despus de que el costo objetivo total se fije para un plan de producto
recin aprobado, los planificadores de ingeniera y el personal de administracin de
costos dividen el costo objetivo total del producto en varios elementos de costo de
producto basndose en los requisitos de diseo y costo de ingeniera. El logro del
costo objetivo requiere actividades de ingeniera de valor intenso (VE) y una
estrecha cooperacin entre los departamentos, tales como ingeniera, produccin y
comercializacin.
La ingeniera de valor (VE) fue desarrollada por primera vez por General Electric y
est orientada a producir caractersticas de producto innovadoras pero rentables
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que satisfagan las necesidades de los clientes. Las caractersticas ya se han

determinado sobre la base de una investigacin de mercado rigurosa. El precio de
venta incorpora las caractersticas atractivas basadas en la investigacin de
mercado. Para productos y servicios bajo VE, se definen las funciones, y los costos
incurridos para realizar esas funciones definidas se miden en funcin de las
funciones.
Una de las principales razones por las que los gerentes japoneses encuentran el
costo objetivo tan atractivo es su compatibilidad con las estrategias de gestin que
utilizan para lidiar con el acortamiento de los ciclos de vida del producto en el
mercado actual. Necesitan monitorear el rendimiento de los beneficios y los costos
en intervalos cortos porque quieren recuperar su inversin en un corto perodo de
tiempo. El costeo objetivo permite a las empresas traducir la estrategia de reduccin
de costes en una serie de acciones equivalentes segn las relaciones con las
funciones definidas. Esta capacidad de traducir el objetivo en acciones es muy
poderosa porque la contabilidad de costes est conectada a los productos de
manera muy estrecha, lo que los trabajadores encuentran muy fcil de entender. La
conexin estrecha es en contraste con la conexin floja entre la contabilidad de
costos y varias funciones y productos en los sistemas de costos estndar.
RESUMEN DEL PROCESO DE DETERMINACIN DEL TARGET COSTING
Fijacin del precio de venta objetivo del producto en el contexto de las

necesidades del mercado y la estrategia de la competencia
Determinacin del margen de beneficio deseado o Target profit (objetivo
deseado)
Calculo del costo objetivo que debe ser alcanzado PRECIO DE VENTA
ESPERADO MARGEN DE BENEFICIO ESPERADO
Determinacin del costo alcanzable de los productos sobre la base de la
informacin disponible acerca de procesos reales similares
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Anlisis de los desvos.
VII. ACTIVIDADES PRINCIPALES EN EL PROCESO DE TARGET

COSTING
Las actividades principales son:
7.1. Esfuerzos en la reduccin de costos
Es uno de los objetivos centrales de esta metodologa y se logra a travs de la

posible reduccin del nmero de partes o piezas del producto sin afectar la calidad
del mismo, el anlisis para la automatizacin de las diferentes etapas de la
produccin, la posibilidad de producir partes que antes eran compradas o la
tercerizacin de las actividades de obtencin de componentes que antes eran
fabricados, y la sustitucin de materiales de elevado costo por otros de menor precio
sin alterar el valor al cliente.
Cuatro mtodos de reduccin de costos son tpicamente usados:
1) Ingeniera Inversa;
2) Anlisis de Valor;
3) Procesos de Mejoramiento; y,
4) Gerencia del Costeo ABC.
7.2. Seguimiento analtico del diseo del producto
Este diseo se desarrolla a travs de las etapas de:
Generacin de la idea
Diseo del producto
Produccin de prueba
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Produccin real
En la etapa de generacin de la idea, los grupos de revisin del nuevo producto

proporcionan al equipo de diseo los lineamientos para utilizar en el desarrollo del
concepto del producto. En la siguiente etapa de diseo del producto, se realizan
esbozos del mismo, diagramas funcionales y un modelo en borrador del producto.
Una vez que el equipo est de acuerdo sobre estas partes del producto, comienza
la etapa de diseo. Simultneamente, el costo estimado recibe la atencin del
equipo de diseo que busca asegurarse que el producto permanecer dentro de los
lmites impuestos por el costo objetivo.
Los productos que superaron esta parte del proceso con xito, pasan a la etapa de
diseo detallado, en la cual se efectan diseos especficos para las diferentes
partes. Con estos diseos se fabrica un prototipo del producto, para verificar su
funcionamiento y poder estimar nuevamente los costos de produccin. En esta
instancia comienza la etapa de produccin a prueba, que proporciona la informacin
final necesaria para la estimacin de los costos de produccin, antes de que el
producto comience a ser fabricado en escala. Las revisiones en esta etapa se
centran en la calidad antes de tomar la decisin final de pasar a la produccin real.
En este momento se revisan por ltima vez, las posibilidades de comercializacin
del producto, las ventas esperadas, los standards de funcionamientos, los procesos
de trabajo y la satisfaccin general de toda la organizacin con los resultados que
se pronostican obtener.
Como parte de esta revisin final los miembros del equipo comparan los costos
estimados del producto con el costo objetivo, para verificar si la estimacin final del
costo basada en el modelo de prueba se ajusta a dicho costo meta. En general, y
debido al arduo proceso desarrollado, el costo estimado raramente excede al costo
meta por un monto significativo.
Algo fundamental para remarcar es, que las actividades de reduccin de costos no
cesan cuando el producto pasa a la etapa final de produccin real, sino que las
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mismas deben necesariamente, mantenerse y continuar durante todo el ciclo de

vida del producto, por ejemplo aplicando mtodos de mejora continua.
7.3. Necesidad de una cultura de trabajo en equipo
Esto resulta vital, puesto que el mtodo exige el consenso permanente entre
diferentes sectores y no todas las compaas estn capacitadas en cuanto a su
estructura interna para adoptar una metodologa de trabajo como la propuesta.
VIII. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTEO OBJETIVO

8.1. Ventajas
Encuentra su mayor valor en el proceso en s mismo, ms que en el resultado
numrico alcanzado, ya que obliga a pensar permanentemente en trminos
de eficiencia y productividad a todos los sectores de la empresa.
Puede brindar pautas sobre la competitividad global de la compaa.
Integra a las diversas reas de la empresa en tareas cooperativas, conjuntas
y coordinadas no slo para el costeo objetivo en s, sino con efectos
secundarios benficos para otros procesos y actividades de la compaa.
Estimula la comunicacin.
Contribuye al proceso de planeamiento operativo.
Coadyuva fuertemente a la reduccin de costos en el momento de
mayor impacto que es especialmente la etapa de diseo del
producto.
8.2. Desventajas
Largos tiempos de desarrollo.
Mucho esfuerzo exigido a los miembros de la organizacin.
Excesiva atencin a los deseos del cliente que, en ciertos casos puede llegar
a ser contraproducente.
Conflictos internos en la organizacin por oposicin de intereses, tpicamente
surgidos al aparecer la necesidad de repartir entre los distintos sectores o
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reas una especie de cupo que qued determinado como lmite mximo, y
cuya sumatoria constituye precisamente el costo objetivo preestablecido.
Exige un compromiso total de la organizacin desde los niveles ms altos
(permanente y sostenido).
No se lo puede insertar aisladamente en una empresa que no tenga una
visin permanente de mejora continua y reduccin sistemtica de costos
incorporados en todos los sectores. Porque se convertira simplemente en
una medida aislada para reducir una parte de los costos de un producto /
etapa / proceso, alejndose del verdadero fin del proceso de costo objetivo.
IX. CASO PRCTICO:
CASO I: EMPRESA TOYOTA
9.1. Historia de Toyota
La historia de Toyota comienza a fines del siglo XIX, cuando el japons Sakichi
Toyoda inventa el primer telar automtico, que revoluciona la industria textil del pas.
Con el gran xito de sus telares, funda en 107 la empresa Toyoda Automatic Loom
Works, convirtindose en un fabricante lder de telares.
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Sakichi Toyoda, creador de Toyota
En 1929, Toyoda decide vender los derechos de sus patentes de telares a la

empresa britnica Platt Brothers e invierte ese dinero en el desarrollo de su primer
vehculo Toyota.
El hijo de Toyoda, Kiichiro, fue el encargado de realizar las investigaciones sobre

motores de combustin interna a gasolina y para esto recorri Europa y Estados
Unidos para aprender sobre este medio de locomocin e importar este tipo de
tecnologa a Japn. Para el ao 1932 funda la Divisin Automotriz de Toyota
Automatic Loom Works y en 1936 presenta el primer automvil con motor de seis
cilindros en V y con una carrocera casi igual a la del Chrusler Arrow.
Ya en 1937 fundan Toyota Motor Corporation (Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha, en

japons)
El Sistema de Produccin Toyota es uno de los principales legados de Toyota. Se

hizo conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi
Ohno. Basado en los principios de Jidoka, Jut-in-time y Kaizen, el sistema es un
factor fundamental en la reduccin de inventarios y defectos en las plantas de
Toyota y de sus proveedores, y sustenta todas las operaciones en el mundo. El
TPS, con nfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados,
es considerado por la industria automotriz como un autntico benchmark
Luego de la postguerra, Toyota se convirti en el mayor fabricante de vehculos de

Japn, con ms del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue
impulsada por su insercin en el mercado internacional.
El primer modelo de Toyota en venderse en el mercado norteamericano fue el

Crown en 1957 y en 1965 fue el auto Corolla. La produccin de autos Toyota fuera
20
de Japn comenz en 1959 en una pequea planta en Brasil y continu con una
creciente red de plantas industriales alrededor del mundo, alcanzando
reconocimiento mundial durante la dcada del sesenta con la instalacin de plantas
industriales y centros de desarrollo en Estados Unidos, Canad y Reino Unido.
En 1980, Toyota llevaba producidos ms de 30 millones de vehculos a nivel

mundial, alcanzando los 100 millones de unidades en 1997. En la actualidad, Toyota
ha producido ms de 6.423.772 millones de vehculos.
El grupo Toyota es el mayor, basado desde su fundacin en Toyota City, en la regin

de Nagoya, es la mayor empresa de Japn y emplea alrededor de unas 286 mil
personas repartidas en 523 empresas (292 en Japn y 231 en el extranjero).
Toyota Motor cuenta con un total de 12 fbricas en Japn y otras 52 en 27 pases.
9.2. Historia del Logo de Toyota
En 1936, Toyoda, fundador de Toyota, organiz un concurso pblico para disear

el logo de la marca para promocionar sus autos. Recibieron alrededor de 27.000
ideas. El emblema ganador oblig al cambio del nombre de la marca de Toyoda a
Toyota y sigue siendo el logotipo corporativo de la marca.
El smbolo actual fue introducido en 1989, para

diferenciar a Toyota de Lexus. Consiste en tres
valos, los dos valos centrales y perpendiculares
representan la relacin de confianza mutua entre
el consumidor y la marca. Los tres se combinan
para simbolizar la letra T de Toyota. El espacio
que queda libre simboliza la expansin global de
la tecnologa del fabricante y su potencial ilimitado
de cara al futuro.
21
9.3. Principios y valores de Toyota

9.3.1. Principios
Respetar los idiomas y leyes de todos los pases del mundo
Respetar la cultura y costumbres de todos los pases.
Dedicar todos los esfuerzos para crear productos que mantengan la armona
con el medio ambiente.
Crear y desarrollar tecnologas de avanzada, y ofrecer excelentes productos
y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes.
Fomentar una cultura empresarial que promueva la creatividad individual y el
valor de trabajo en equipo.
Incentivar el crecimiento en armona con la comunidad global mediante un
gerenciamiento innovador.
Colaborar con otras personas en la investigacin y creacin para lograr un
crecimiento estable a largo placo con beneficios mutuos.
Basado en los principios de Jidoka, Jut-in-time y Kaizen, el sistema es un
factor fundamental en la reduccin de inventarios y defectos en las plantas
de Toyota y de sus proveedores, y sustenta todas las operaciones en el
mundo. El TPS, con nfasis en la mejora continua y el valor del compromiso
de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un
autntico benchmark
9.3.2. Valores
Mejora continua
Desafo
Kaizen
Genchi Genbutsu
Respeto por la gente
Respeto
Trabajo en equipo
22
Nunca estamos satisfechos con lo que tenemos y siempre buscamos mejorar

nuestro negocio a travs de nuestras mejores ideas y nuestros mayores
esfuerzos. Respetamos a la gente y creemos que el xito de nuestro negocio
se debe a las personas y a los buenos equipos de trabajo. Esperamos que
todos los miembros de Toyota, en cualquier nivel, apliquen estos dos valores
en su trabajo diario.
9.4. Anlisis FODA de Toyota

9.4.1. Misin de Toyota
"Ofrecer a nuestros clientes, automviles de la prestigiada marca Toyota. Basada

en una entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a precios
adecuados, para la satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo
tecnolgico y de calidad, logrando al mismo tiempo una rentabilidad para nuestros
accionistas".
9.4.2. Visin de Toyota
"Tenemos lderes en cada uno de nuestros puestos para la plena satisfaccin de

nuestros clientes. Somos una empresa enfocada al servicio, por lo que innovamos
constantemente para exceder los estndares establecidos. Nuestra visin es a largo
plazo, ya que la relacin con nuestros clientes no termina con la venta de un
automvil, justamente en ese momento es cuando comienza"
9.4.3. Anlisis FODA

Fortalezas de Toyota
El anlisis de fortalezas de Toyota indica que la empresa es capaz de mantener su

posicin como uno de los principales constructores de automviles a nivel mundial.
Este elemento del FODA identifica los factores estratgicos internos que sirven
como palanca para la compaa. Las principales fortalezas de Toyota son:
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Fuerte imagen de marca

Cadena de suministros mundial
Rpida capacidad de innovacin
Toyota tiene una de las marcas ms fuertes en la industria automotriz. Su cadena

mundial de suministros es tambin una fortaleza que le permite ser resistente y que
minimiza los riesgos relacionados con el mercado. Adems, Toyota tiene una cultura
organizacional que facilita la rpida innovacin, crucial para obtener una ventaja
competitiva a largo plazo. Esta parte del anlisis FODA demuestra que las fortalezas
de Toyota le permiten mantener su posicin como uno de los mayores constructores
de autos del mundo.
Debilidades de Toyota
Las debilidades de Toyota apuntan a posibles ineficiencias en la organizacin. Este

elemento del anlisis FODA determina los factores estratgicos internos que sirven
de obstculo para el crecimiento del negocio. Las principales desventajas de Toyota
son:
Estructura jerrquica organizacional

Secretividad en la cultura organizacional
Efectos negativos por problemas de calidad en componentes defectuosos en
aos recientes
La gran estructura jerrquica organizacional a nivel mundial de Toyota limita una

mayor flexibilidad para las operaciones regionales. Tambin, la cultura de
secretividad de la empresa es una debilidad que reduce los tiempos de respuesta
al lidiar con problemas emergentes.
Adicionalmente, desde el 2009 Toyota ha debido realizar llamados masivos para

arreglar productos defectuosos en sus vehculos. Estos problemas debilitan a la
marca no solo por la percepcin de calidad, sino tambin porque los procesos
consumen la capacidad de la empresa que podra ser utilizada para temas ms
24
productivos como la distribucin. Esta parte del anlisis FODA demuestra que
Toyota podra mejorar su rendimiento realizando algunos ajustes para reducir sus
debilidades basados en su estructura y cultura organizacional.
Oportunidades de Toyota
Las oportunidades de Toyota estn basadas principalmente en las tendencias

tecnolgicas y econmicas. Este elemento del anlisis FODA identifica los factores
estratgicos externos que podran ser utilizados por la empresa para mejorar su
negocio. Las principales oportunidades de Toyota son:
Mercados crecientes en pases en vas de desarrollo

Demanda creciente de automviles con economa de combustible
Creciente inters por electrnica avanzada en los vehculos
Debilidad del Yen japons frente al dlar de EE.UU.
Los mercados emergentes presentan la oportunidad para que Toyota incremente

sus ingresos al penetrar en estos mercados. Tambin, las tendencias actuales e
inters de los consumidores por automviles econmicos y con electrnica
avanzada presentan una oportunidad para que Toyota enfoque sus innovaciones
en estas direcciones.
Adicionalmente, un Yen dbil frente al dlar de EE.UU. significa mayor

competitividad de los productos y componentes japoneses exportados hacia
Estados Unidos. Esta parte del anlisis FODA demuestra que Toyota debe enfatizar
la penetracin de mercados y la innovacin para explotar las oportunidades que se
le presentan.
25
Amenazas de Toyota
Las amenazas al negocio de Toyota estn basadas principalmente en el campo

competitivo. Este elemento del anlisis FODA permite determinar los factores
estratgicos externos que podran reducir el rendimiento de la empresa. En el caso
de Toyota, las amenazas principales son:
Crecimiento de competidores de bajo costo en el mercado

Rpida innovacin de los competidores
Toyota se enfrenta a la competencia de competidores de bajo costo de empresas

coreanas, chinas e hindes, que poco a poco han ido aumentando su presencia en
los mercados internacionales. Toyota tambin debe lidiar con la amenaza de rpidas
innovaciones de sus competidores, como Volkswagen, Renault-Nissan, GM, Ford,
Honda y Peugeot. Esta parte del anlisis FODA demuestra que Toyota debe
asegurarse de lograr una ventaja competitiva a travs de la innovacin.
9.5. Cinco fuerzas de Porter en Toyota.

9.5.1. Poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los proveedores es bajo. Hay varios tipos de

proveedores en la industria de los vehculos, incluyendo el sistema de refrigeracin,
sistema elctrico, sistema de frenado y sistema de suministro de combustible
distribuido en todo el mundo. Sin embargo, la mayora de los fabricantes de
vehculos poseen muchos proveedores intercambiables, y tambin tienen la
capacidad de producir los componentes por su cuenta en el corto tiempo. Por lo
tanto, los proveedores no tienen el poder de cambiar el precio.
9.5.2. Poder de negociacin de los clientes
El poder de negociacin de los compradores es alto. Hoy en da, los compradores

tienen un monto de canales de informacin, como el Internet, donde pueden
encontrar fcilmente el vehculo adecuado. Y las preferencias de los consumidores
26
privados son importantes para las corporaciones de vehculos. Si la empresa de

automviles aumenta un tipo, tambin puede elegir otro tipo o el ms barato. Y los
compradores del vehculo pueden encontrar fcilmente los productos sustitutos. Por
ejemplo: General Motors proporciono $ 1 000 a los propietarios de Saab que
planeaban comprar el modelo de 2008.
9.5.3. Amenaza de nuevos participantes
Los participantes no pueden entrar a la industria del automvil con facilidad, ya que
los automviles son productos especiales que requieren una gran cantidad de
dinero en el diseo, funciones electrnicas y cuestiones de seguridad. Y otra
cuestin importante es la fidelidad a la marca en el mercado del automvil. Las
empresas de vehculos siempre se benefician del valor de la marca, y disminuyen
la sensibilidad del consumidor sobre el precio.
9.5.4. Rivalidad entre competidores
La competencia en la industria automotriz es fuerte. Las ocho principales empresas

de automviles han ocupado gran parte de los ingresos globales, y estos fabricantes
de automviles fortalecido la globalizacin y la consolidacin en todo el rango
mundial. La competencia no es solo entre las corporaciones, sino entre los
gobiernos. Los gobiernos establecieron leyes de proteccin para proteger los
productos de cada produccin propia. Por ejemplo: el gobierno de los Estados
Unidos aumento las tarifas adicionales de los neumticos chinos en 2009. Y los
vehculos Toyota fueron retirados porque el gobierno de los EE.UU. investig los
problemas del pedal del acelerador.
9.5.5. Amenaza de productos sustitutos
La amenaza de los sustitutos es alta. Hay muchos sustitutos en la industria del

automvil. Cuando el precio de los vehculos sube, los sustitutos surgirn, hay
muchos tipos de equipos que pueden tomar el lugar de los vehculos, tales como el
autobs, metro, bicicleta e incluso caminar.
27
Descodificacin del ADN del sistema de produccin de Toyota, segn Spear, S. y

HK Bowen. 1999
Muchas empresas han intentado, pero pocos, si los hay, han sido capaces de
duplicar el xito del sistema de produccin de Toyota. Esto puede atribuirse
principalmente a la confusin que las herramientas que Toyota utiliza en su sistema
son el propio sistema. Adems de la frustracin de estas otras empresas, la
paradoja es que las operaciones de Toyota son flexibles y rgidas. Sin embargo, son
los principios que rigen las operaciones de Toyota - tres reglas de diseo y una regla
de mejora - que permiten y fomentan el crecimiento y la mejora dinmicos. Toyota
ha creado un lugar de trabajo de cientficos, cada uno empleando el mtodo
cientfico para evaluar procesos y crear planes de mejora. Las reglas guan la
experimentacin que se realiza para mejorar los procesos que no cumplen con las
expectativas.
a. Regla Uno: Todo el trabajo es altamente especfico en contenido, secuencia,

tiempo y resultado.
Todos los procesos se realizan en el mismo orden, con las mismas herramientas,
segn las mismas especificaciones. Esta exactitud es la piedra angular de cmo
Toyota evala la calidad. En una planta de Toyota, una tarea tiene un tiempo
especfico en el que se debe completar, seccin por seccin. Incluso el piso de cada
rea de trabajo est marcado en dcimas, por lo que si un trabajador no ha
completado una seccin de una tarea antes de cruzar el siguiente punto en el piso,
un gerente puede decir exactamente dnde ha surgido un problema. Debido a que
cada tarea tiene una medida prescrita para el xito, se puede probar como una
hiptesis, dando lugar al uso del mtodo cientfico. Si no se cumple un criterio, la
persona que realiza la tarea no es capaz, o el desempeo de la actividad realmente
no crea el resultado esperado. Dado que la hiptesis que se est probando ha
demostrado ser falsa,
28
b. Regla Dos: Cada conexin entre los empleados debe ser estandarizada,
directa e inequvoca.
Cuando un empleado de Toyota hace una solicitud, hay una manera especfica de
declarar la necesidad, y hay una persona especfica que satisfar la
necesidad. Toyota utiliza el sistema kanban, en el cual una tarjeta indica el nmero
de pieza, la cantidad necesaria, y el trabajador que lo utilizar. En otras empresas,
a menudo no hay nadie especficamente asignado a satisfacer las necesidades y
responder a las solicitudes. Ms bien, la primera persona disponible har lo que se
necesita. Pero a menudo en estas empresas, nadie asume la responsabilidad y la
necesidad se queda insatisfecha.
Toyota tambin reconoce que los empleados necesitarn ayuda el uno del
otro. Otras compaas a menudo tienen una poltica no escrita que los empleados
deben tratar de resolver los problemas por su cuenta antes de buscar
ayuda. Toyota, sin embargo, espera que los trabajadores pidan ayuda
inmediatamente. Un asistente designado debe responder inmediatamente porque
la respuesta dentro de una cantidad especfica de tiempo tambin reduce la
variabilidad. Si la ayuda no puede ser entregada dentro del tiempo dado, entonces
la hiptesis de la especificacin del tiempo es falsa y el sistema necesita ser
mejorado.
c. Regla Tres: Cada producto y servicio fluye a lo largo de una ruta directa
especificada.
No hay torceduras en la cadena de montaje para desordenar las operaciones de

Toyota. Si se hace una solicitud para ms suministros, esta solicitud no se hace a
la siguiente persona disponible, sino a una persona pre especificada. Debido a este
mtodo, cada vez que se hace una solicitud de ayuda o suministros o de otro modo,
se prueba la hiptesis de que el receptor de la solicitud estar disponible. Si el
receptor no est disponible por alguna razn, entonces el sistema necesita ser
evaluado y mejorado.
29
d. Regla Cuatro: Todas las mejoras sern hechas segn el mtodo cientfico.
A los empleados de Toyota no se les ensean las reglas anteriores cuando

comienzan a trabajar con la empresa. Ms bien, descubren las reglas a travs de la
resolucin de problemas, dirigidas por su supervisor. Los supervisores hacen
preguntas que hacen que el empleado evale crticamente el trabajo que se est
haciendo. Ejemplos de estas preguntas son: "Cmo sabes que ests haciendo
este trabajo correctamente?" Y "Qu haces si tienes un problema?" Debido a que
a los trabajadores se les ensea desde el principio cmo evaluar su trabajo y los
procesos que se utilizan, Toyota anima y espera que las ideas de mejora sean
estimuladas por los trabajadores de lnea, con la asistencia y el asesoramiento de
los gerentes. Incluso los cambios en los niveles ms altos se hacen de esta manera,
al incluir en los equipos de mejora de las personas que estn directamente
involucrados con las vas y los procedimientos que se estn cambiando.
9.6. La gran imagen de Toyota
Cuando se hacen cambios en las operaciones de Toyota, o en cualquier empresa

que intente implementar el sistema de Toyota, se deben crear nuevos estndares
para probar los nuevos procedimientos. Si el procedimiento posteriormente no
cumple con estos estndares, se vuelve a trabajar y se mejora, hasta que en algn
momento Toyota alcanza su estado ideal. Esta percepcin del "ideal" es crtica para
entender por qu Toyota ha tenido tanto xito. La produccin ideal de Toyota debe
estar libre de defectos, creada para cumplir con criterios especficos, suministrada
inmediatamente bajo demanda, sin perder recursos y creada en un ambiente
seguro. "La planta ideal de Toyota sera, de hecho, una en la que un cliente de
Toyota podra conducir hasta un muelle de embarque, pedir un producto o servicio
personalizado y obtenerlo de inmediato al precio ms bajo posible y sin defectos".
Las reglas de sus operaciones son las que permiten a Toyota hacer mejoras
mientras continan operando lneas de produccin. La responsabilidad de los
cambios y mejoras se lleva al nivel ms bajo posible. Toyota, en su forma agregada,
30
nunca tiene que detener sus lneas de montaje para hacer cambios, porque
pequeas mejoras especficas se estn haciendo en los niveles ms bsicos
constantemente. Esta "estructura modular anidada" permite que los cambios en una
parte no afecten a otras partes del sistema.
9.7. Target Costing en Japn: Toyota

9.7.1. Segn Tanaka, T., 1993
Las principales diferencias entre los ejecutivos de produccin de occidente y de

Japn en el mbito de los costos estn en lo que esperan de la informacin de
costos y en cmo la utilizan. Un gerente en Europa o los Estados Unidos espera
utilizar la informacin de costos para tomar decisiones sobre fijacin de precios e
inversiones, mientras que un gerente japons espera utilizar la informacin de
costos para controlarlos.
Existen muchas diferencias entre las prcticas de gestin en las empresas

occidentales y las empresas en Japn; una de las principales se relaciona con la
reduccin de costos. Toyota utiliza la informacin para la planificacin de costes en
general, y para reducir los costos en la fase de diseo. Para ello utiliza la tcnica
del Target Costing. Al usarla, Toyota primero establece metas de reduccin
de costes, y luego trata de alcanzar esas metas a travs de cambios de diseo
hasta que las logra. Para ello, pone en accin pruebas rigurosas para comparar
los costes del nuevo diseo con el anterior, a fin de garantizar una efectiva reduccin
de costes tras la aplicacin de la tcnica.
31
En todo momento la pregunta es cunto cuesta el objetivo, la meta? Target

Costing es una tcnica que se inserta en la fase de planificacin y desarrollo del
ciclo de vida de un producto, para alcanzar un coste determinado que haya sido
decidido por la gestin. Esta tcnica es diferente de la eliminacin de costes en que
se trata de reducir los costos mediante la accin sobre el proceso de fabricacin de
un producto. El Target Costing opera sobre el diseo del mismo, no sobre su
fabricacin.
Planificacin del producto.
Ejemplificaremos este concepto con los cambios realizados en automviles

existentes, y no en el diseo de otros nuevos, en el caso de Toyota. Hay varios
pasos en la secuencia de los precios, la produccin, y las decisiones de costo.
Lo primero que hace Toyota es definir cul ser el nuevo precio de venta del
automvil, tomando en cuenta el precio antiguo y aadiendo el valor de las
nuevas funciones o modificaciones.
La Divisin de Ventas aporta con el volumen de produccin sugerido, a partir
de las ventas del anterior e indexando a las tendencias del mercado y el
estado de la competencia. Despus, el foco cambia a la planificacin de
costes.
El plan de gastos se basa en el plan de producto, los objetivos de precios al
por menor, y el volumen de produccin. Luego, Toyota establece un objetivo
de beneficios esperados que se restan del precio para determinar su costo
objetivo.
Estas decisiones de planificacin de gastos se hacen tres aos antes de que
se libere el modelo al mercado.
32
Estimacin de los costos diferenciales
Cuando Toyota calcula el coste aproximado de un nuevo modelo no se limita a

sumar todos los gastos de la nueva versin renovada, sino que en l se resumen
las variaciones de los costos del nuevo modelo y el anterior.
Toyota considera que esta tcnica es muy beneficiosa, porque tiende a ser menos
trabajosa y proporciona resultados ms precisos. Adems, ayuda a las divisiones a
comprender las fluctuaciones de los costos y sus orgenes. Mediante el uso de esta
tcnica.
Toyota elimina los costes variables, tales como los salarios y los costes indirectos,
y luego basan sus decisiones nicamente en los costos implcitos en el cambio entre
los dos modelos, en relacin con el diseo y el volumen de produccin.
Promocin del costo de planificar
El propsito de la planificacin de costes es determinar la cantidad en que los

costos pueden reducirse mediante una mejor concepcin del nuevo modelo .
La reduccin de costes objetivos no est limitada a las divisiones pertinentes,

utilizando un porcentaje estndar de la reduccin de manera uniforme sobre todo el
proceso, sino que la reduccin se aprueba de manera individual a cada divisin en
funcin de su capacidad. Esta capacidad se determina en una reunin con el
gerente de costo de cada divisin, en la que se llega a un acuerdo sobre la reduccin
de costes apropiados de la misma, y entonces es la responsabilidad de cada divisin
a que cumplen con la reduccin a su propia manera.
33
Conclusin
Toyota fija metas para la reduccin de costes a travs de cambios en el
diseo nicamente, con exclusin de todos los dems factores.
Toyota fija sus objetivos de costos, y a continuacin evala a las distintas
divisiones que intervienen para hacer los cambios necesarios.
La empresa considera que al cambiar el diseo del producto y la produccin
de ese diseo para producirlo a un menor costo y ms eficiencia, va a
alcanzar un mayor nivel de rentabilidad.
Segn Carlos Fernando Cuevas Villegas
Para lograr un adecuado costo objetivo, la compaa debe tener muy claro qu le
interesa al cliente y disear su cadena de valor, para entregar eso exactamente al
consumidor.
Toyota usa de manera extendida el Costeo Objetivo, para asegurarse de que sus
productos son rentables. Como un ejemplo resumido, asuma que Toyota est
planeando introducir una nueva pieza para sus vehculos, sobre la base de los
siguientes estimados:
Precio de Mercado: $ 60 000

Demanda anual: 20.000 unidades
Ciclo de vida: 4 aos
Utilidad Objetivo: 25 % sobre las ventas
El Costo Objetivo es calculado restando la utilidad objetivo del precio de mercado,

como sigue:
34
Precio de Mercado
Precio de Mercado - Utilidad Objetivo = Costo
(25%* $ 60 000)
$ 60 000 - $ 15 000 = $ 45 000
Los $ 45.000 de Costo Objetivo son la cantidad mxima que la compaa puede
gastar en una unidad de producto como promedio y an lograr el 25 % de retorno
sobre la venta (dado el precio de mercado de $ 60.000).
Recuerde que el Costo Objetivo deber cubrir todos los costos incurridos a travs
del ciclo de vida del producto. Aunque puede ser, en algunas situaciones, difcil para
la compaa cumplir el Costo Objetivo en las primeras etapas del ciclo de vida del
producto, el costo promedio unitario disminuye en el tiempo, como consecuencia de
las curvas de aprendizaje, esfuerzos de mejoramiento continuo y de las economas
de escala que resultan de los aumentos en la produccin (reparticin de los costos
fijos en ms unidades).
Dado que el costo objetivo unitario es de $ 45.000, cunto puede la firma gastar a
lo largo de todo el ciclo de vida del producto? Para responder, se multiplica el costo
objetivo unitario por el nmero de unidades demandadas anualmente, sobre el ciclo
completo del producto, as:
20.000 unidades anuales X 4 aos X $45.000 = $ 3.600.000.000
35
El siguiente paso es determinar si es posible disear, desarrollar, fabricar y entregar

el producto, a un costo total durante todo el ciclo de vida de $ 3.600.000.000. De lo
contrario, la gerencia deber determinar si es posible reducir el costo, introduciendo
algunos cambios en la manera en que el producto es diseado, producido,
entregado, etc. Para lograr las metas de reduccin de costos, los gerentes de todas
las reas (diseo, desarrollo, fabricacin y contabilidad), tienen que trabajar unidos
para encontrar maneras creativas de lograr el costo objetivo, sin afectar, finalmente,
lo que constituye valor para el cliente.
Una parte importante de este proceso es llamada la Ingeniera de valor, que implica
analizar la funcionalidad del producto para determinar cules funciones agregan
valor para el cliente y, entonces, buscar formas de entregrselas al consumidor,
mientras se cumple con los objetivos del costo.
Ese proceso requiere tiempo. El planeamiento de los costos en Toyota empieza al

menos cuatro aos antes de que el producto pueda llevarse al mercado.
Esto les da tiempo a los gerentes para cumplir con el costo objetivo, por medio del
rediseo del producto, los procesos de reingeniera, el anlisis de los proveedores
y de otras tcnicas de la gerencia de costos. El Costeo ABC y la administracin o
gerencia ABC juegan un papel clave en el Costeo Objetivo, como se muestra ms
adelante, ayudando a la gerencia a encontrar maneras de lograr el costo objetivo,
al mismo tiempo que continan proporcionando el valor y las caractersticas por las
que el cliente desea pagar.
Como ya se indic, si el Costeo Objetivo es menor -que normalmente es posible en

las condiciones actuales-, entonces la gerencia debe lograr reducciones del costo
que desplacen los costos normales actuales hacia los costos objetivo. Lograr dichas
reducciones es la principal tarea del Costeo Objetivo.
Cuatro mtodos de reduccin de costos son tpicamente usados:

36
1) Ingeniera Inversa;
2) Anlisis de Valor;
3) Procesos de Mejoramiento; y,
4) Gerencia del Costeo ABC.
La Ingeniera o logstica Inversa mira los productos de la competencia, con el

objetivo de descubrir ms detalles en el diseo que crear reducciones de costos. El
Anlisis de Valor trata de asimilar el valor otorgado por el cliente sobre las varias
funciones del producto. Si el precio que los consumidores estn dispuestos a pagar
por una funcin particular es menor que su costo, esta funcin es candidata a ser
eliminada. El Anlisis de Valor tambin envuelve otras partes importantes, tales
como los proveedores, quienes pueden sugerir modificaciones importantes en
ciertas componentes que podran reducir los costos. Por ejemplo, el uso de partes
menos particulares y ms generales. Tanto la Ingeniera Inversa como el Anlisis
de Valor, se enfocan en el diseo del producto, para lograr las reducciones de
costos. El proceso usado en produccin y mercadeo del producto es tambin una
fuente potencial de reduccin de costos. Igualmente, los procesos de rediseo son
tambin fuente potencial de reducciones de costo. La Gerencia ABC analizada
posteriormente, no slo ayuda a lograr costos ms exactos, sino que permite dada
la informacin disponible, importantes reducciones de costos.
37
La implementacin del Costeo Objetivo y los mtodos planteados, para reducir

costos, se observan mediante la Figura 1:
38
X. LINCOGRAFIA
https://prezi.com/zz35kamuiewg/costeo-objetivo-o-target-costing/
https://en.wikipedia.org/wiki/Target_costing#History
https://zenempresarial.wordpress.com/2010/02/03/target-costing-en-japon-y-en-
occidente/
http://190.242.62.234:8080/jspui/bitstream/11227/1384/1/Articulo%20-
%20Costo%20Meta%20-%20Univ%20de%20Cartagena%20-
%20septiembre%20del%202014.pdf
http://www.uao.edu.co/sites/default/files/Cuevas.pdf
39

Target Costing Final

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

TARGET COSTING (COSTO OBJETIVO)

El costo objetivo se desarroll de forma independiente tanto en Estados Unidos

El costo objetivo fue adoptado anteriormente por las compaas estadounidenses

Describieron la Manera en que las empresas japonesas aplicaron el costo objetivo

III. CONCEPTO DE TARGET COSTING (COSTO OBJETIVO):

No es una metodologa de costeo es un proceso de la determinacin de los mximos

3.1. Los seis principios fundamentales del Target Costing:

P: el precio del mercado competitivo.

El enfoque en clientes para el diseo de las actividades de desarrollo del producto

El rasgo del producto y el perfeccionamiento de las funciones slo tienen lugar si se

Encontrar las expectativas del cliente.

El control de costos hace hincapi en la etapa de diseo de producto y proceso. Por

Los sistemas de clculo de target costing desafan a ingenieros para mirar el

Los sistemas de clculo de target costing tiene en cuenta la ingeniera simultnea

Equipo Inter Funcionales.

En el clculo de target costing, se utiliza equipos de producto y proceso, constituidos

Estos equipos interfuncionales, tambin cuentan con la participacin de miembros

Orientacin del ciclo de vida.

La Cadena de Valor Extendida.

Los esfuerzos para la reduccin de costos se desarrollan a travs de la cadena de

IV. DIFERENCIAS ENTRE EL COSTO TRADICIONAL Y EL COSTO

METODO TRADICIONAL COSTO OBJETIVO

COSTO + UTILIDAD = PRECIO PRECIO - UTILIDAD = COSTO

No se considera al mercado en la El mercado competitivo dirige la

Desarrollo del producto

VI. PROCESO DE DETERMINACIN

Finalmente, la estrategia de la empresa en cuanto al futuro producto influye en su

Determinacin del margen de beneficio deseado o Target profit: La empresa debe

Predeterminacin del costo alcanzable de los productos sobre la base de la

Que se trata del desarrollo de productos innovadores y complejos en los cuales el

A los fines de la predeterminacin de costos, se requiere una serie de datos de tipo

Anlisis de los desvos: la desviacin entre el costo predeterminado admisible en

El costo objetivo es un sistema de reduccin de costos impulsado por el mercado,

Al calcular el beneficio objetivo, las empresas japonesas utilizan la tasa de retorno

que satisfagan las necesidades de los clientes. Las caractersticas ya se han

RESUMEN DEL PROCESO DE DETERMINACIN DEL TARGET COSTING

Fijacin del precio de venta objetivo del producto en el contexto de las

Anlisis de los desvos.

VII. ACTIVIDADES PRINCIPALES EN EL PROCESO DE TARGET

7.1. Esfuerzos en la reduccin de costos

Es uno de los objetivos centrales de esta metodologa y se logra a travs de la

Cuatro mtodos de reduccin de costos son tpicamente usados:

4) Gerencia del Costeo ABC.

7.2. Seguimiento analtico del diseo del producto

Este diseo se desarrolla a travs de las etapas de:

En la etapa de generacin de la idea, los grupos de revisin del nuevo producto

mismas deben necesariamente, mantenerse y continuar durante todo el ciclo de

7.3. Necesidad de una cultura de trabajo en equipo

VIII. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTEO OBJETIVO

IX. CASO PRCTICO:

CASO I: EMPRESA TOYOTA

9.1. Historia de Toyota

Sakichi Toyoda, creador de Toyota

En 1929, Toyoda decide vender los derechos de sus patentes de telares a la

El hijo de Toyoda, Kiichiro, fue el encargado de realizar las investigaciones sobre

Ya en 1937 fundan Toyota Motor Corporation (Toyota Jidosha Kabushiki Kaisha, en

El Sistema de Produccin Toyota es uno de los principales legados de Toyota. Se

Luego de la postguerra, Toyota se convirti en el mayor fabricante de vehculos de

El primer modelo de Toyota en venderse en el mercado norteamericano fue el

En 1980, Toyota llevaba producidos ms de 30 millones de vehculos a nivel

El grupo Toyota es el mayor, basado desde su fundacin en Toyota City, en la regin

Toyota Motor cuenta con un total de 12 fbricas en Japn y otras 52 en 27 pases.