PREGUNTAS SOBRE EL CAPÍTULO

1) ¿Cómo podría definir la estrategia y cuáles son sus componentes fundamentales?

Estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Los componentes fundamentales de la estrategia son:

 la definición del campo de actividad

 el planteamiento integrado de la organización
 la red de relaciones exteriores
 los cambios en las organizaciones
2) ¿Cuáles son los niveles de la estrategia y como se relacionan entre sí?
 Estrategia corporativa o de empresa
 Estrategia competitiva o de negocio
 Estrategia funcionales

En empresas diversificadas, por ejemplo, los tres niveles aparecen bien diferenciados. En estas
empresas es posible distinguir la actuación global de la empresa del comportamiento
específico de la empresa en cada actividad de la misma. En aquellas empresas que desarrollan
una única actividad, las estrategias corporativas y de negocios se unen, al buscar la mejor
actuación posible en dicha actividad.

3) ¿Cuáles son las principales etapas del proceso de la dirección estratégica y cuál es su
contenido?
 Análisis estratégico.- Es el proceso que permite determinar el conjunto de amenazas y
oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, así como los puntos fuertes y débiles
de la misma. Esto permite a la dirección hacer una evaluación de la situación para que,
una vez definidos los objetivos, finalidades y metas de la empresa, se pueda formular la
estrategia más adecuada.

Para ello, el análisis estratégico estudiará tres elementos que determinarán el espacio
estratégico en el que se desarrollará la empresa, que serán, a su vez, los ejes sobre los que
se construirá la estrategia. Estos elementos son la definición de las finalidades y misiones
de la empresa, el análisis externo y el análisis interno.

– La definición de las finalidades y misiones generales de la empresa (misión y objetivos)

pretende dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección
estratégica.
– El análisis externo pretende identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que
caracterizan el entorno en el que está inmersa empresa.
– El análisis interno trata de determinar y evaluar los factores que conforman los puntos
fuertes y débiles de la empresa para realizar un diagnóstico interno de la organización.

 Formulación de estrategias.- A partir del análisis estratégico, la empresa intenta diseñar

diferentes alternativas posibles para conseguir su misión y objetivos definidos en función
del contexto marcado por el análisis interno y el análisis externo.

Esto llevaría a la definición de los siguientes elementos:

 - Elección de las estrategias competitivas en cuanto a liderazgo en costes, diferenciación,
etc.
-Definición de las direcciones de desarrollo futuro de la empresa en cuanto a
especialización, diversificación, etc.
-Definición de las formas de crecimiento, que puede ser interno, externo, o de
cooperación, por ejemplo.
-Determinación del grado y las vías de internacionalización más convenientes.

 Implantación de la estrategia.- Una vez elegida la estrategia más adecuada llega el

momento de ponerla en marca. Para la implantación de la estrategia resulta útil elaborar
un plan estratégico que incluya los objetivos y las decisiones adoptadas en las etapas
anteriores, así como los medios que deben emplearse y el camino que debe seguirse para
que la estrategia tenga éxito.
Sin embargo, no puede olvidarse que, además de un camino bien definido, es fundamental
contar con un equipo capaz de estimular la actividad de los recursos humanos para que la
consecución de los objetivos, así como con una estructura organizativa y una cultura
empresarial que contribuyan a una implantación eficaz.
La implantación de la estrategia se completa con la etapa de planificación y control
estratégico que se ocupa, en primer lugar, de la formalización y la revisión del proceso de
implantación de la estrategia. Su segunda función es la adecuación de dicha estrategia a
media que las condiciones internas y externas más cambiando, lo que supone verificar
que los resultados están alineados con la misión y los objetivos de la empresa y, en caso
contrario, corregir las deficiencias tanto en la fase de implantación como en las de análisis,
formulación o evaluación de la estrategia.

4) ¿Qué personas o grupos participan normalmente en las decisiones estratégicas y cuáles son
las funciones de cada uno?

Alta dirección.- Lidera la organización:

Los roles interpersonales, consecuencia de la autoridad formal inherente al puesto directivo
y que se concretan en los roles de representación, de liderazgo y de coordinación.
Los roles informacionales, que se derivan de la ejecución de los roles interpersonales y que se
resumen en los monitor, como captador de información, tanto del ámbito interno como
externo; el rol de difusor de la información en el ámbito interno y el rol de portavoz en su
tarea de transmisión de información hacia el ámbito externo.
Los roles de toma de decisión, como consecuencia de los dos conjuntos anteriores de roles,
los interpersonales y los informacionales. Estos roles son los de empresario, como impulsor
de cambios en el seno de la empresa con la intención de aprovechar oportunidades; el rol de
gestor de anomalías ante situaciones no previstas; el rol de asignado de recursos y el rol de
negociador.
Consejo de administración.- Órgano colegiado que dirige la marcha de una empresa,
supervisando y guiando la actuación de la dirección. Sus componentes son nombrados o
ratificados por la junta general de accionistas.

Las principales funciones quedan delimitadas de la siguiente manera:

 - Control de la ejecución y consecución de los objetivos estratégicos (véase estrategias
empresariales)
- Establecimiento y control de los presupuestos de la compañía y sus proyecciones
financieras.
Creación de valor para el accionista (véase la diferencia entre el beneficio contable y
económico).
- Toma de decisiones sobre inversiones importantes o enajenación de activos.
- Revisar las cuentas anuales, presupuestos y la aplicación de resultados llevados a cabo
por la sociedad.
- Operaciones societarias de cualquier tipo (compraventas, fusiones y adquisiciones,
joint-ventures, etc.).
- Convocar a la Junta de Accionistas para que, en su caso, tome las decisiones
pertinentes sobre asuntos extraordinarios.
- Modificar en circunstancias determinadas las condiciones laborales e incluso cesar a
los miembros que integran la dirección de la entidad y a empleados con niveles salariales
elevados.
- Validar la disposición de activos que representen sumas de importancia así como
autorizar endeudamientos que superen importes ya acordados.

Órganos staff.- Los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás
órganos. Los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se
sitúan sus objetivos.

Las cuatro principales funciones de staff son:

- Servicios. Es decir, actividades especializadas, como contabilidad, compras

personales, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etc., realizadas
y ejecutadas por el staff.
- Consultoría y asesoría. Es decir, actividades especializadas, como asistencia jurídica,
métodos y procesos, consultoría laboral, etcétera, que son prevenidos por el staff, como
orientación y recomendación.
- Monitorear: Significa seguimiento y evaluación de una determinada actividad o
proceso sin intervenir en el o influenciarlo. El staff generalmente se encarga del levantamiento
de datos, elaboración de reportes e investigaciones, seguimiento de procesos, etcétera.
- Planeación y control. Casi siempre las actividades de planeación y control están
delegadas a los órganos staff. Así, la planeación y control de producción, la planeación y
control de mantenimientos de máquinas y equipos, el control de calidad, etcétera, son
actividades que desarrolla el staff.

5) ¿Por qué son importantes las ideas de ajuste y cambio en el proceso de decisión estratégica?

Porque ayuda a reconocer o identificar aquellas alternativas u opciones estratégicas que son
oportunas o convenientes para la empresa. De esta forma, la empresa puede identificar las
estrategias que tienen mayor probabilidad de adaptarse al diagnóstico estratégico de la
empresa. El ajuste estratégico es anterior a la aceptabilidad estratégica y a la factibilidad
estratégica dentro del proceso de la evaluación y selección de estrategias.
6) ¿Cuándo son más adecuadas las estrategias deliberadas y cuándo son más emergentes?

La estrategia deliberada proporciona enfoque y un plan. La organización explora el contexto,

sabe por qué quiere lograr el objetivo final, comprende los pasos que debe seguir para llegar
a donde quiere llegar. Sin embargo, corre el riesgo de ser víctima de su rigidez y sucumbir a
los empujes de un entorno cambiante.

Muchas organizaciones trazan un plan estratégico a partir del cual se desarrolla el plan anual.
Por lo general, aquí es donde el equipo ejecutivo contribuye a la estrategia o, en algunos casos,
ejecuta un ciclo en el que el siguiente nivel de gerentes desarrolla sus partes de la estrategia
y estas se integran en el plan anual.

De cualquier forma, hay una evaluación anual de la organización, sus entornos, sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, seguida del desarrollo de nuevas estrategias y planes.

Este es un enfoque clásico de estrategia deliberada. Se establece una dirección y se transita a

lo largo de ella. La entidad se centra en seguir la estrategia una vez que ésta ha sido elegida y
puesta en marcha.

El problema es que la estrategia deliberada asume que, al ponerla en marcha, se dispone de

toda la información y se tiene el control total del destino marcado. No contempla cambios o
imprevistos que perturben la ruta marcada, a través del mercado, hacia un punto elegido.

Por definición, una estrategia emergente es un conjunto de acciones que forman un patrón
involuntario que inicialmente no fue anticipado o previsto en la fase de planificación inicial.

Por ejemplo, aunque no sea intencional, la adopción de una estrategia emergente puede
ayudar a una empresa a adaptarse de manera más flexible a los aspectos prácticos de las
cambiantes condiciones del mercado. Este enfoque sigue siendo estratégico, aunque no
deliberado.

Con esta estrategia no se asume un punto de destino ni una planificación. Por el contrario, el
enfoque es que la estrategia surgirá y se desarrollará a medida que la organización avance.

Esto no implica la imposibilidad de ser ambicioso y establecer un sentido de dónde se desea

estar en un momento determinado. Sin embargo, el proceso consiste en aprender y sentir el
camino a seguir. La visión cambia con la realidad. No hay un enfoque correcto, sino que se
prueban formas de avanzar.

La estrategia surge a medida que se descubre más sobre el medio ambiente y se evalúan los
puntos de vista sobre el mundo, las necesidades de los clientes, propuestas e intenciones. Es
un proceso de aprendizaje y adaptación.

Este planteamiento también requiere más aportaciones del equipo de trabajadores y

colaboradores de una organización, que permitan experimentar y generar nuevas
oportunidades.
 La estrategia emergente, en gran medida, depende de lo que la empresa encuentre frente a
sí y, por esa razón, es más realista que la deliberada.

7) ¿Qué factores hacen que el proceso de decisión estratégica sea más racional?

Cuando su base conceptual es la economía, es de carácter normativo, su aspecto central se

maneja en la búsqueda de estrategias correctas, su propósito es la formulación de una
estrategia óptima bajo condiciones y la racionalidad del decisor es escrita.

8) Identifique los principales aspectos organizativos relacionados con el proceso de decisión

estratégica.

Los principales aspectos son:

-Estructura
-Estrategia
-Sistemas
-Valores compartidos
-Estilo
-Personal
-Capacidades

ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO

1. Elija una empresa y consiga su memoria. Identifique en ella los principales rasgos de su
estrategia. Observe si existe algún órgano staff que participe en la elaboración de la estrategia.

Introducción a Mercadona. Su estrategia corporativa.

El caso de Mercadona que se presenta en este trabajo constituye un buen ejemplo de cómo
una empresa ha sido capaz de introducir el Modelo de Gestión de Calidad Total en el sector
de la Distribución Comercial. La implantación de este modelo responde a una decisión
estratégica por parte de su presidente que ha otorgado a la compañía una notable ventaja
competitiva y que ha posibilitado que la empresa superase una situación de crisis a principios
de la década de los 90 y que posteriormente haya afrontado un período de fuerte crecimiento
hasta consolidarse en una posición de liderazgo dentro del sector de la Distribución Comercial
en España, lo que le ha permitido obtener buenos resultados y mejorando pese a la crisis
actual.

La Gestión de Calidad Total tiene implicaciones en las relaciones de la empresa con sus cinco
componentes: clientes, trabajadores, proveedores, sociedad y capital. El objetivo de
Mercadona es satisfacer las expectativas y necesidades de todos los grupos de interés
importantes para la organización.

Mercadona basa su modelo comercial en la fórmula Siempre Precios Bajos (SPB), que permite
que “El Jefe”, nombre con que la compañía denomina a sus clientes, realice una Compra Total
con productos de la máxima calidad y al precio más bajo del mercado, fiel a la máxima de la
compañía desde hace más de 18 años de que “la calidad no tiene por qué ser más cara”.

Orientación a los proveedores. La estrategia de integración hacia atrás.

La incorporación del principio de cooperación externa al sistema de valores de la Gestión de

Calidad Total consiste en extender la cooperación más allá de los límites empresariales.
Mercadona, lo pone en práctica de una manera especial con sus proveedores. La relación
entre Mercadona y sus proveedores persigue la cooperación mutua, la estabilidad en la
relación, los beneficios mutuos, así como compartir formación e información para la mejora
de los procesos de negocio.

Mercadona se ha caracterizado por exigir el máximo compromiso de sus proveedores y su

máxima expresión es el interproveedor, proveedores que suministran productos en exclusiva
a Mercadona y que asumen y comparten el modelo de gestión de calidad total de Mercadona
y con los que existe un compromiso de trabajo a largo plazo. Mercadona apuesta por
mantener con estos proveedores una relación continua “de por vida” basada en la mutua
confianza que conduce a importantes beneficios para ambas partes. Los proveedores asumen
la filosofía de ser prescriptores de productos que satisfacen las necesidades totales de los
clientes. Bajo esta concepción, el cliente manda y son los interproveedores los que a través
de los productos recomendados que bajo las marcas propias de Mercadona deben ofrecer al
cliente la máxima calidad al menor precio posible.

No todos los proveedores de Mercadona son Interproveedores, estos suministradores deben

cumplir una serie de variadas y exigentes condiciones para adquirir esta condición. En primer
lugar los propietarios de las empresas deben tener “pasión” por lo que están haciendo, ser
empresarios, proactivos, innovadores, entregados a su negocio con recursos económicos para
llevarlos a cabo y habilidades directivas para desarrollarlos. En segundo lugar se buscan
empresas con estabilidad accionarial lo que transmite seguridad a la relación evitando
turbulencias dentro de la empresa. Además debe tratarse de empresas que tengan una
actitud abierta ante la información e indicios que le lleguen procedentes del cliente y del
mercado y en base a estas aportar soluciones a las demandas de los clientes.

De manera adicional, las empresas proveedoras deben estar dispuestas a introducir el modelo
de gestión de calidad total en sus organizaciones buscando la satisfacción de todos los
componentes de la empresa lo que incluye estudio y modificación de todos los aspectos
susceptibles de mejora, garantizar la seguridad a nivel alimentario y medioambiental y estar
dispuestas a que se realicen auditorias por parte de Mercadona que verifiquen el grado de
cumplimiento de estos aspectos. Por último Mercadona exige la fabricación en exclusiva de
determinados productos para sus supermercados como resultado y fruto de la relación de
confianza y cooperación desarrollada por ambas compañías.

El carácter de Interproveedores de algunos suministradores de Mercadona es quizás uno de

los aspectos más originales e innovadores que aporta esta compañía al modelo de Gestión de
Calidad Total. El proceso a través del cual una empresa se convierte en interproveedor de
Mercadona es largo y complejo dado el compromiso tan importante y la relación de
estabilidad que se genera entre ambas partes.
2. Busque ejemplos de decisiones estratégicas de la empresa: sitúelas en el nivel que
corresponda, es decir, corporativo, de negocio o funcional.
TACA INTL AIRLINES (El Salvador), lidera un Joint Venture con AVIANTECA, LACSA Y NICA,
aerolíneas de Guatemala, Costa Rica y Nicaragua, consolidándose en el grupo TACA.
Esta alianza estratégica conlleva la integración de sistemas, personal, operaciones aéreas y
terrestres, destinos, marketing, comunicaciones, etc.

El grupo TACA bajo un plan progresivo renueva toda su flota de aviones, pasando de una flota
antigua de aviones BOEING 737 de fabricación estadounidense a aviones AIRBUS A319 y A320
de fabricación europea que poseen mayor alcance y economía de vuelo.
Decisión estratégica dado a lo que esto implica: entrenamientos técnicos, programas de
mantenimiento, adecuar stocks de partes aeronáuticas, autorizaciones en agencias de
regulación aérea, adecuación de hangares, etc.

El HOLDING del grupo TACA decide vender el 80% de su centro de mantenimiento de

aeronaves AEROMANTENIMIENTO S.A.
La venta del 80% representa una decisión estratégica para concentrarse en su core business:
el transporte aéreo de personas.
La inyección de efectivo por la transacción de venta le provee capital de trabajo para
desarrollar más su negocio principal.

3. Busque ejemplos de estrategias deliberadas y emergentes y compare sus características.

La estrategia deliberada proporciona enfoque y un plan. La organización explora el contexto,

sabe por qué quiere lograr el objetivo final, comprende los pasos que debe seguir para llegar
a donde quiere llegar. Sin embargo, corre el riesgo de ser víctima de su rigidez y sucumbir a
los empujes de un entorno cambiante.

Muchas organizaciones trazan un plan estratégico a partir del cual se desarrolla el plan anual.
Por lo general, aquí es donde el equipo ejecutivo contribuye a la estrategia o, en algunos casos,
ejecuta un ciclo en el que el siguiente nivel de gerentes desarrolla sus partes de la estrategia
y estas se integran en el plan anual.

De cualquier forma, hay una evaluación anual de la organización, sus entornos, sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, seguida del desarrollo de nuevas estrategias y planes.

Este es un enfoque clásico de estrategia deliberada. Se establece una dirección y se transita a

lo largo de ella. La entidad se centra en seguir la estrategia una vez que ésta ha sido elegida y
puesta en marcha.

El problema es que la estrategia deliberada asume que, al ponerla en marcha, se dispone de

toda la información y se tiene el control total del destino marcado. No contempla cambios o
imprevistos que perturben la ruta marcada, a través del mercado, hacia un punto elegido.
Por definición, una estrategia emergente es un conjunto de acciones que forman un patrón
involuntario que inicialmente no fue anticipado o previsto en la fase de planificación inicial.

Por ejemplo, aunque no sea intencional, la adopción de una estrategia emergente puede
ayudar a una empresa a adaptarse de manera más flexible a los aspectos prácticos de las
cambiantes condiciones del mercado. Este enfoque sigue siendo estratégico, aunque no
deliberado.

Con esta estrategia no se asume un punto de destino ni una planificación. Por el contrario, el
enfoque es que la estrategia surgirá y se desarrollará a medida que la organización avance.

Esto no implica la imposibilidad de ser ambicioso y establecer un sentido de dónde se desea

estar en un momento determinado. Sin embargo, el proceso consiste en aprender y sentir el
camino a seguir. La visión cambia con la realidad. No hay un enfoque correcto, sino que se
prueban formas de avanzar.

La estrategia surge a medida que se descubre más sobre el medio ambiente y se evalúan los
puntos de vista sobre el mundo, las necesidades de los clientes, propuestas e intenciones. Es
un proceso de aprendizaje y adaptación.

Este planteamiento también requiere más aportaciones del equipo de trabajadores y

colaboradores de una organización, que permitan experimentar y generar nuevas
oportunidades.

La estrategia emergente, en gran medida, depende de lo que la empresa encuentre frente a

sí y, por esa razón, es más realista que la deliberada.