FACULTAD DE CIENCIA EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

MANAGEMENT BY RESULTS
TEORIA DE LOS NEGOCIOS

AUTOR:
CHAVEZ ESPINOZA, NATALY MELINA

PROFESOR (A):

CARLOS ANDRES GUERRA BENDEZU

LIMA – PERÚ
2019-II
INFORME MANAGEMENT
BY RESULTS

TEORIA DE LOS NEGOCIOS

2019 - II

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 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................3
2. RESUMEN......................................................................................................................................4
3. COTENIDO DEL INFORME.............................................................................................................4
4. EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS…………………………………………………………………………………………..7

5. LA VISIÓN DE LA MISIÓN…………………………………………………………………………………………….…8

6.CONCLUSION……………………………………………………………………………………………………………….9

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1. INTRODUCCIÓN

Una gran aportación a las empresas ha hecho el señor Peter Drucker, escritor en temas
empresariales, al definir un concepto vital para analizar el desenvolvimiento de estas, él
la denomina como LA TEORIA DEL NEGOCIO.

Al justificar su utilidad el señor Drucker hace un análisis del porqué grandes empresas,
principalmente en los Estados Unidos han cerrado o bien han decrecido
significativamente, dejando de ser líderes del mercado.

Estas empresas dejaron de lado su teoría del negocio o realizaron cambios que les
hicieron girar abruptamente en el “océano del mercado” y con ello perderse.

la teoría del negocio que implemento Peter Drucker, El cual se interesó por la creciente
importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes más que con sus manos,
le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber más de ciertas
materias que sus propios superiores y colegas, aun teniendo que cooperar con otros en
una gran organización. También, analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la
corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las
organizaciones.

“Las empresas fallan por que los supuestos sobre las que se construyeron y se siguen
administrando ya no se ajustan a la realidad del entorno”.

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2. RESUMEN

Peter Drucker nació en Viena en 1909 y murió en Estados Unidos en 2005. Fueron 96
años de vida muy prolífica en creación e ideas publicadas en unos cuantos libros y
ensayos. Fue un filósofo del management cuyas ideas forman el fundamento de esta
disciplina. Recuerdo leer una entrevista que le hicieron a principios del 2000 vaticinando
la crisis de las empresas de internet. En esa entrevista reivindicaba la importancia
del cash flow a la hora de valorar una empresa y como métrica para evaluar la salud de
un negocio. Era una época donde el Ebit y sus derivadas eran las métricas por
excelencia. Como las empresas .com no eran capaces de dar beneficios escalaron en la
cuenta de resultados hasta encontrar una métrica que no estuviese teñida de rojo. Y se
inventaron el Ebit. Hablar de cash flow era de viejunos inadaptados a las finanzas
modernas del siglo XXI. Drucker puso los puntos sobre las “i” con una argumentación
impecable. Y tan sólo unas semanas después la realidad le dio la razón cuando en
marzo del 2000 se desataba la denominada crisis de las .com que arrasaría todo el
sector para los siguientes cinco años.

3. COTENIDO DEL INFORME

Peter Drucker en un artículo publicado en "Harvard Business Review" de septiembre-

octubre de 1994 es que en grandes organizaciones "su teoría de los negocios” no
funciona porque se apoya básicamente en dos ejemplos para inferir la teoría: IBM y GM.

Refiere, para la primera, que la base del éxito, comercial, y económico durante mucho
tiempo, fue el hardware de grandes computadoras. La aparición de las PC parecía no
afectarlas. Sin la capacidad de memoria de aquellas, sin su velocidad, sin su
multiplicidad para el tratamiento de los datos, poco al parecer podían alterar el
panorama de las computadoras.

Incluso, como un ejemplo, de que no sólo IBM no percibió claro el cambio en la

realidad, el conductor de Digital expresó abiertamente su convicción que la PC no tenía
porvenir. No obstante, IBM incorporó la PC, - luego la PS- a su negocio. Y mostrando
“cierta flexibilidad, agilidad y humildad", hizo convivir a las "main-frame" con las PS. Lo
que no supo percibir a tiempo fue que las PC se convertirían rápidamente en una
"commodity" más, arena peligrosa para la competencia, donde el precio baja cada día, y
la diferenciación de productos tiene bajísima aplicación. Y percibir que el negocio
económicamente más atractivo estaba en el software, campo propicio para la
diferenciación creativa, mercado abierto al enriquecimiento del producto.

En el caso de General Motors, cuenta Drucker, que su "teoría de los negocios" fue
durante mucho tiempo pagar bien por ciertas empresas maduras - Buick, Spark Plug,
Fisher Body, más cerca Hughes Electronics y Ross Perrot's Electronics Data System - y
luego tomarlas en altamente redituables y capitalizadas.

GM tenía, además, otras políticas: el mercado norteamericano de automotores era

homogéneo en sus valores y segmentado en grupos socioeconómicos estables. El valor
de reventa era una de las pautas fundamentales. Muchos modelos alterarían ese
principio. Así GM fue haciendo crecer su participación relativa en el mercado. La base
de su régimen de producción fue el taylorismo. Mientras tanto la competencia rediseño
el sistema productivo, pasando de la "más producción" a la "lean production", en un
proceso minuciosamente descripto en "La máquina que cambió el mundo".

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De la mecánica de las grandes producciones apoyadas en las ventajas -múltiples- de la
economía de escala y la curva de la experiencia, se pasó a la organización flexible,
dinámica y sapiente de cantidades menores, de modelos cambiantes, para todo
propósito, gusto y capacidad económica. Hoy, ante las exigencias del mercado y a
expensas de grandes pérdidas GM ha tomado el rumbo que le señalaron sus rivales
japoneses.

Lo que para Drucker ha sucedido es que "su" teoría de los negocios no funciona.
Describe sumariamente Drucker que ésta tiene tres partes:

a) la presciencia sobre las circunstancias que rodean el mundo de su mercado, las

características de los escenarios futuros, los cambios en sus clientes.

b) las creencias que los dirigentes tengan de la misión específica de sus

organizaciones.

c) las percepciones acerca de las capacidades esenciales propias de una

organización core competence - para alcanzar su misión.

Para ser válida, una "teoría de los negocios" debe cumplir según Drucker cuatro
condiciones:

1. las presunciones sobre entorno, misión y capacidades propias deben ajustarse

a la realidad.

2. las tres áreas deben seguir una misma línea de pensamiento.

3. la teoria de los negocios debe ser conocida y entendida por los miembros de la
organización, porque es una disciplina. Disciplina tiene dos contenidos
semánticos. Por un lado, es una rama del conocimiento. Por el otro, una fuerza
organizacional que procura un orden.

4. la teoría debe ser revisada constantemente, dada su condición de hipótesis, de

tesis. Cuando se convierte en cultura de la organización, se petrifica y pierde
vitalidad.

Hay dos medidas preventivas las cuales el intento conseguir que la organización se
mantuviera alerta y fuera capaz de cambiarse a sí misma y a su teoría rápidamente.

Las señales de advertencia son:

 La empresa sus objetivos originales

 Un rápido crecimiento

 Éxito inesperado (propio o de un competidor)

 Un fracaso inesperado propio o de un competidor

Las medidas preventivas serian:

 Abandono – Una organización debería poner a prueba cada producto, cada

servicio, cada canal de distribución mediante la pregunta – SI NO ESTUVIERA
HACIÉNDOLO YA, ¿EMPEZARÍA A HACERLO AHORA?

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  Estudiar que sucede fuera de la empresa – Especialmente observar a los no
clientes. Aunque es vital que el cliente sea el principal impulso de una empresa,
no es suficiente. La organización también debe tener en cuenta el mercado.

4. El método de los escenarios

Cabe preguntarnos si es "la teoría de los negocios" la que no funciona, ¿o es qué las
nuevas circunstancias dificultan una mayor comprensión del problema, y la complejidad
de la formulación de escenarios, lleva a los empresarios a errar más repetidamente el
rumbo? ¿o será que el problema es más general y por eso las empresas hoy comparten
las mismas dificultades que todo sistema ofrece a los científicos sea cual fuere la
naturaleza de su conocimiento: biológica, química, sismológica, física, bioquímica,
electromecánica, política, geológica, meteorológica?

Esto lleva a sospechar que la conciencia de los fenómenos perturbadores no ocurre

solamente en la economía, el management y los sistemas financieros, sino en la
atmósfera, en la turbulencia del océano, en las fluctuaciones de algunas poblaciones,
en las oscilaciones del corazón y del cerebro, en los cursos de las nubes, en el jugar de
las galaxias, en el comportamiento de los cambios meteorológicos, en las corrientes del
tráfico, en el crecimiento desmesurado de las células tumorales, etc. Con un agravante
para la economía y el management, que tienen como sujeto el elemento más
perturbante de todos: el hombre.

La formulación de escenarios es producto de un sistema. Pero no de uno simple,

directo, lineal. No es un modelo simulador de variables más o menos manejables: el
PBI, la tasa de inflación, la relación de las divisas, el grado de crecimiento -positivo o
negativo- para un segmento de actividad, etc. Además, hay que considerar multitud de
factores y su ponderación relativa. El probable avance tecnológico de uno y todos los
rivales. Sus decisiones sólitas o insólitas, racionales o dislógicas, sus intentos -los de
cada uno y todos- de aceptar el statu-quo o alterarlo, las circunstancias fortuitas que
puedan padecer sus estados financieros, sus capacidades organizativas, las tendencias
de las materias primas, en volumen, precio, calidad, y así hasta el infinito. De los
clientes, la evolución de su capacidad de compra, el nivel probable de sus demandas en
valores del producto, los cambios de gustos, los golpes de la moda, el índice de
actividad del segmento del mercado, las alteraciones en el poder de compra de los
consumidores; y como prever la tendencia del cambio de usos, hábitos, estilo de vida,
preferencias, posibilidades de aparición de productos substitutos, o la súbita presencia
de competencia nueva de los países de Asia, del Este europeo; o de cualquier país en
un mundo global. Todos estos factores y muchos más que sería tedioso anotar, aunque
útiles y necesarios, son requeridos para pergeñar el panorama en que se cree se
desenvolverá la vida en el futuro.

En la formulación de escenarios se está dentro de un sistema dinámico diferencial

aperiódico y complejo, no lineal, en medio de un proceso turbulento, oscilatorio,
irregular, que deviene en muchos casos en un caos mental para el dirigente. Ocurre en
ciclos fracturados, fraccionados, fractales. Estos sistemas, por el hecho del amplio
espectro de libertad que ofrecen, pueden derivar en estados caóticos. Y la cualidad
esencial que define estos estados es la impredictibilidad. Un ordenado desorden y un
desorden dentro del orden. Nada regular dentro de períodos de distintas duraciones.
Sin que haya en estos sistemas dinámicos complejos un punto de reposo. Sin que se
advierta fácilmente el punto del proceso donde se quiebra la estabilidad; donde lo
regular se hace irregular; donde el orden relativo se desordena; donde lo ordinario se
torna caótico. Donde se bifurca, se polifurca el sistema lineal que guía nuestra
intelección. Resulta así difícil asumir seguridad en la formulación de cuadros de la
realidad futura, ante lo difuso y confuso del horizonte entre lo ignoto de las fronteras de

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 lo impredecible que hace difícil medir el territorio que no se conoce, ni se sabe cómo es.
Porque, como dijera Kellert, la teoría del caos es el estudio cualitativo del
comportamiento inestable, aperiódico, de determinados sistemas dinámicos no lineales.
Lo que se procura es tener ideas más claras sobre el comportamiento en el largo
término de estos estados. No se intenta el dominio total, sino la búsqueda de
aproximaciones, porque ante la percepción de lo intrincado del horizonte de la vida
humana, se acepta el reconocimiento de los propios límites cognoscitivos de nuestra
ciencia. Nos quita la soberbia pretendida del progreso sin fronteras. Aleja la pretensión
de omnisciencia. La convicción de la imposibilidad de formular precisas, puntuales
predicciones. Sólo podemos aspirar humildemente a aproximaciones
probabilísticas en la construcción de modelos similares que arrojen alguna luz sobre
estos estados caóticos, que podrían permitirnos afinar la percepción de señales,
fortalecer la intuición de aquellas zonas donde la reflexión ve obnubilada su visión ante
los picos y cimas de estos estados. Buscar ayudar a lo racional a aproximarse a lo
irracional y que "lo irracional fertilice lo racional". Por eso ha dicho Prigognine que su
"meta es demostrar que los sistemas estables son muy pocos y que el caos y la
complejidad tienen un enorme papel en la construcción. El caos no es algo negativo,
sino muy positivo. Cuando se habla de probabilidades, se habla de posibilidad de
innovación, de evolución".

Lo que quiere significarse es que las dificultades que percibe el empresario son cada
vez mayores, más riesgosas, más elusivas, de mayores consecuencias sociales, ante lo
complejo de la tarea de pergeñar escenarios, cuya conformación está seguro que no
alcanzará jamás, en plenitud, contentándose modestamente con lograr la más cercana
aproximación. Lo duro de la tarea, la creencia que incluso puede llegar a equivocarse,
no lo debe arredrar en sus intentos, sino que, impulsado por la necesidad de la tarea, lo
debe estimular más aún a procurar cumplirla. Como consuelo le queda que físicos,
químicos, biólogos, meteorólogos, sismólogos, neurólogos, politicólogos, economistas,
oncólogos, educadores y muchos más sufren los mismos padeceres. Y que, a lo mejor,
en lugar de un camino determinístico según los cánones de la ciencia clásica, se abren
rumbos inmensos para la creatividad, para la intuición, para el ejercicio irrestricto de la
libertad, para las opciones insólitas.

5. La visión de la misión

Cabe preguntarse también sí la misión de una organización es percibida por un grupo

de hombres o es la generación de un hombre solo.

Es la vieja disputa entre Carlyle y Ernerson. Uno piensa que el líder interpreta las
creencias del grupo que preside. Otro sostiene que la organización es orientada por la
visión de un hombre, que así marca el rumbo. Sobre lo que no hay dudas es que para la
implementación de la idea en acción hace falta un grupo humano coherente,
participador, comprehensivo del cuerpo esencial de creencias.

Creo que, justamente, los ejemplos concretos usados por Drucker, IBM y GM, son la
prueba de que una vez más no caben posiciones maniqueas. Porque la separación
radical entre las dos teorías no es otra cosa que la expresión de un cierto maniqueísmo
intelectual -lamentablemente demasiado repetido, como una reminiscencia de Mani, el
pensador persa que en el siglo III entendía que sólo existían dos principios antitéticos, el
Bien y el Mal, cuya lucha constituiría la esencia del proceso del mundo, a lo largo del
curso de la historia.

En el caso de IBM fue, como es sabido, Tomás Watson quien dio a la organización el
impulso inicial creativo. Su hijo Tomás Watson (h) siguió marcando rumbos para la
empresa y cuando su cardiopatía lo alejó, IBM cayó en manos de la burocracia, que

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 suele no tener ideas geniales sino intereses de grupo, que absorbió a quienes tenían
formalmente la responsabilidad de conducirla, congelando capacidades creativas y
ahogándose en regulaciones detallistas, fallando en precisar la nueva misión que los
tiempos nuevos ofrecen a la organización y que hasta entonces el talento de un hombre
le había procurado.

Distinta fue la filosofía que impulsó la forma de conducir a GM como consecuencia de

su vinculación con la Dupont de Nemours. Su convicción profunda fue que más éxito
que el que puede lograr una autoridad monocrática, unipersonal, napoleónica, se iba a
generar por la acción conjunta, plural, de un grupo de hombres de

habilidades complementarias, de capacidades similares y de una misma línea

doctrinaria. El éxito obtenido en su momento por el grupo que integraba Sloan,
Donalson Brown, Mooney y otros, fue la prueba que, para ciertas organizaciones y
ciertas misiones, este tipo de metodología conductiva funciona.

6. Conclusión

En conclusión, Peter Drucker fue un investigador y autor sobre el tema del liderazgo,
pero de alguna manera también se lo podría considerar como uno de los líderes más
influyentes del siglo XX, ya que definió cierta cosmovisión de todos los administradores
de empresas, administradores públicos, administradores de organizaciones sin ánimo
de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.