Calidad y el Análisis de Causas para el

Mejoramiento Continuo
“Todo lo que somos es el resultado de lo que hemos pensado”. Buda

“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la

energía atómica: la voluntad.”
Albert Einstein (1879-1955) Científico alemán nacionalizado
estadounidense

“La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero

la estructura equivocada es una garantía de fracaso.”
Peter Drucker (1909-2005) Escritor y consultor austriaco.
Definición de Calidad

CALIDAD
ES

CUANDO REGRESA EL CLIENTE

 Total Quality Management

Por qué Cero Defectos

Seamos realistas. Es necesario alcanzar el nivel de Cero-Defectos? Es suficiente un 99.9%

Algunos ejemplos de lo que realmente significa el 99.9%

Cada hora 1.600 cartas perdidas en Cada día dos aterrizajes inseguros
el correo por Deutschen Post AG en el aeropuerto de Frankfurt

Cada semana 500 Cada hora 22.000 cheques

operaciones quirúrgicas mal debitados en cuentas BANK

ejecutadas equivocadas

Cada mes una hora de Cada año 20.000 recetas

agua contaminada en el de medicamentos equivo-
acueducto cadas
Cada año 32.000 latidos de corazón defectuosos para cada uno de nosotros

Ahora la exigencia de Cero-Defectos tiene mucho

significado !
 Definic ión de Calidad

NTC – ISO 9000 : 2005

Grado en que un conjunto de características inherentes
cumple los requisitos

La calidad debe ser definida como cumplimiento de exigencias. (Crosby)

Calidad = Técnica + Presencia de Ánimo. (Prof. G. Kamiske)

 Calidad & Costos

¿Qué es realmente el Costo de Calidad?

El costo de la calidad es lo que se gasta por hacer las cosas mal.
Es el desperdicio, el volver a hacer las cosas, el dar servicio tras
servicio, la garantía, la inspección, las pruebas y las actividades
similares que se hacen necesarias debido a los problemas por no
cumplir los requisitos. Es el resultado de no hacer las cosas bien
a la primera vez.
Sin mucho esfuerzo, una empresa gasta entre un 15 y 20% del
monto de sus ventas previniendo, detectando y corrigiendo las
fallas.
Una compañía con un programa bien establecido de Gestión de
Calidad puede* reducir el costo de calidad a un 2.5% del monto de

sus ventas, el cual es invertido en las actividades de evaluación y

prevención necesarias para asegurar que la compañía está
manteniendo sus normas de excelencia.
Aquí yace un enorme potencial para la elevación de la
productividad y del rendimiento
 Calidad & Costos

INGRESO DETECCIÓN DE LA NO
Ejemplo:
$3 CONFORMIDAD
Valor del Componente $3 USD
VS.
ANTES DEL PROCESO COSTO DEL REEMPLAZO
$ 18
18 DM

EN EL SUBENSAMBLE
EN EL SUBENSAMBLE
$ 108
108 DM
EN EL ENSAMBLE
EN EL$ENSAMBLE
288
288 DM
EN EL PRODUCTO TERMINADO
$ 2610 TERMINADO
EN EL PRODUCTO
2610 DM

$$$$ Pérdida de imagen $$$$

 Los Problemas

LOS PROBLEMAS CRONICOS

Con el “agua” los problemas

quedan ocultos...

CIEL
Entradas al
proceso Producto
Error Rotura no
de Fallas conforme Productos del
de
Falta proceso
enví
envío en equipo
de
instalaciones
capacitació
capacitación
Ausentismo
 Los Problemas

LOS PROBLEMAS CRONICOS

A través de las mediciones los problemas se evidencian

L
Entradas al CIE
proceso Producto
Error Rotura no
de Fallas conforme Productos del
de
Falta proceso
enví
envío en equipo
de
instalaciones
capacitació
capacitación
Ausentismo
INVESTIGACION DE CAUSA RAIZ

Evidencias objetivas
del problema
NC

Síntomas Corrección
Apagar el
Causas aparentes incendio!!

Alcance
Implicaciones ocultas

Causa Raíz
Los Problemas

SITUACIONES NO DESEADAS
( PROBLEMAS )
Demora en la entrega.

Bajo rendimiento de los procesos.

Fuera de especificaciones.

Quejas de los clientes.

Falta de cortesía y buen trato.

Desperdicios.
Los Costos de la No Calidad
Los Costos de la No Calidad

COSTO DEL FRACASO INTERNO O

FALLOS INTERNOS
Se detectan antes de la entrega del
producto o servicio al cliente.
Volver hacer el trabajo.
Desecho.
Tiempo durante el cual el empleado o máquina no esta operando.
 Los Costos de la No Calidad

COSTO DEL FRACASO EXTERNO O

FALLOS EXTERNOS
Suelen tener un costo superior al de los
fallos internos ya que se detecta el fallo
después de haberlo entregado al cliente

Reparaciones de garantía.
Manejo de las quejas de los clientes.
Reempaque y fletes.
Reclamos de responsabilidad del producto.
 La Ruta de la Calidad
EL PROBLEMA
IDENTIFICACIÓ
IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓ
DEFINICIÓN

OBSERVACIÓ
OBSERVACIÓN
RECONOCIMIENTO DE
CARACTERÍ
CARACTERÍSTICAS
P

ANÁ
ANÁLISIS
BÚSQUEDA PRINCIPALES CONCLUSIÒN
CAUSAS. POR QUÉ
QUÉ ? REVISAR LO EFECTUADO Y
LOS RESULTADOS OBTENIDOS

A
DETERMINAR ACCIONES
PLANIFICACIÓ
PLANIFICACIÓN MEDIDAS. CÓ
CÓMO ? ESTANDARIZACIÒN
ELIMINACIÒN PERMANENTE
DE LAS CAUSAS

EJECUCIÓ
EJECUCIÓN
H REALIZACIÓ
REALIZACIÓN ACCIONES NO
PLANEADAS
SI

VERIFICACIÓ
VERIFICACIÓN RESULTADOS
VS
COMPROBACIÓ
COMPROBACIÓN DE EFECTIVIDAD
V DE ACCIONES PLANEADAS METAS
Herramientas para el análisis de
causas de problemas

Diagrama
causa efecto

Diagrama de
Pareto

Carta de
Control
Diagrama de
correlación

Histograma

Diagrama de
dispersión Lista de
verificación
 Lluvia de Ideas

• Es un método que consiste en estimular el pensamiento creativo de un

equipo, con el propósito de generar y aclarar una lista de ideas y aplica
con el grupo de personas involucradas citadas por el responsable del
proceso
• analizan un problema evaluando todas las posibles causas del
problema, se anotan en una lista, y se clasifican por tipo o categoría,
utilizando las siguientes categorías estándar:

Producción: Servicios: VOT. %

1
•Mano de obra •Personal 2
3
•Materiales •Provisiones
4
•Métodos •Procedimientos 5
6
•Maquinas •Puestos 7
•Medio •Clientes 8
9
10
 Lluvia de Ideas

POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE INTERPRETACION:

La tormenta de Ideas no proporciona respuestas a preguntas.

a) La más grave de las posibles falsas interpretaciones de una Tormenta de Ideas

es confundir las ideas resultantes con los datos reales, por lo que la lista de
ideas obtenida debe ser punto de partida para ulteriores evaluaciones o análisis
(ejemplo: diagramas de causa efecto y diagramas de relaciones)
b) Deficiencias en el enunciado, que impiden posiblemente la aportación de ideas
nuevas y creativas en relación al problema real a analizar.
c) Deficiencias y falta de respeto a las reglas durante la realización de la
Tormenta de Ideas, que también causan sesgo en la lista resultante.

UTILIZACIÓN
Por sus características principales la Tormenta de Ideas es una herramienta muy útil para:
- Situaciones en las cuales se buscan ideas nuevas y creatividad.
- Situaciones en las cuales se quiere fomentar la participación activa de todos los
componentes de un grupo.
•Formulación de teorías sobre las causas
•Identificación de posibles soluciones
•Tratamiento de la resistencia al cambio
 Diagrama Causa Efecto

Consiste en exponer todas las causas clasificadas por categorías en un diagrama en forma de espina de
pescado que se dirigen al mismo problema y de esta manera se visualiza las causas y su posible solución. En
este diagrama se registrarán las causas encontradas en la lluvia de ideas.

Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema complejo, con todos sus
elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle.

Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno pero no las identifica y
no proporciona respuestas a preguntas.
Diagrama Causa Efecto
 Diagrama Causa Efecto

POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE INTERPRETACION:

a) La más grave de las posibles falsas interpretaciones del Diagrama Causa-Efecto, es
confundir esta disposición ordenada de teorías con los datos reales.
Este diagrama es útil para desarrollar teorías, representar y contrastar su consistencia lógica,
pero no sustituye su comprobación empírica.
b) Construcción del Diagrama sin un análisis previo de los síntomas del fenómeno objeto de
estudio.
En tales casos el efecto descrito puede ser muy general y estar mal definido por lo que el
diagrama resultante sería innecesariamente grande, complejo y difícilde utilizar.
c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las teorías que se exponen y consideran,
pudiendo pasar por alto las causas reales que contribuyen al efecto.
d) Deficiencias en la identificación y clasificación de las causas principales. Esta clasificación
está íntimamente ligada con la capacidad de la herramienta para la organización eficaz de la
búsqueda de causas reales.
 Diagrama Causa Efecto

UTILIZACIÓN:
Por sus características principales la construcción de un Diagrama de Causa-Efecto es muy útil
cuando:
•Se quiere compartir conocimientos sobre múltiples relaciones de causa y efecto.
Por ser una ordenación de relaciones lógicas, el Diagrama de Causa-Efecto es una herramienta
frecuentemente utilizada para:
•Obtener teorías sobre relaciones de causa-efecto en un proceso lógico paso a paso.
•Obtener una estructuración lógica de muchas ideas "dispersas", como una lista de ideas
resultado de una Tormenta de Ideas.
 Diagrama de Pareto

El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores

según su contribución a un determinado efecto.
El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos
categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su
contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco importantes en ella).

EL PRINCIPIO DE PARETO
Diagrama de Pareto

TABLA DE PARETO DIAGRAMA DE PARETO

 Diagrama de Pareto

POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE INTERPRETACION:

a) Al dibujar el Diagrama de Pareto, vemos que este no permite realizar una clara distinción
entre los diferentes elementos o categorías que contribuyen al efecto, por los siguientes
motivos:
- Todas las barras del Diagrama son más o menos de la misma altura.
- Se requieren más de la mitad de las categorías para tener en cuenta más del 60% del efecto
total.
En cualquier caso, parece que el Principio de Pareto no es aplicable al caso en estudio. Esta
circunstancia es altamente improbable ya que dicho principio ha demostrado su validez en miles
de casos. En general, estas circunstancias son debidas a una elección deficiente de los
elementos o categorías utilizados para el análisis.
Debe probarse una nueva estratificación de los datos y repetirse en base a esta
última el análisis.

b) Obtención de priorizaciones erróneas debido a deficiencias en los datos iniciales (Los datos
no eran objetivos, consistentes, representativos y/o verosímiles).
Deberán conseguirse nuevos datos sujetos a dichas condiciones.

c) Uno de los elementos "Pocos Vitales" es la categoría "Varios". En este caso se debe
replantear la clasificación de categorías realizada profundizando en el fenómeno o efecto
estudiado y repetir el análisis efectuado.
 Diagrama de Pareto

UTILIZACION:
El Análisis de Pareto sirve para establecer prioridades y para enfocar y dirigir las acciones a
desarrollar posteriormente.
Por otra parte permite basar la toma de decisiones en parámetros objetivos, por tanto, permite
unificar criterios y crear consenso.

Utilización en las fases del proceso de solución de problemas:

Este Análisis es aplicable en todos los casos en que se deban establecer prioridades para no
dispersar el esfuerzo y optimizar el resultado de dicha inversión. En particular:
- Para asignar prioridades a los problemas durante la definición y selección de
proyectos.
- Para identificar las causas claves de un problema.
- Para comprobar los resultados de un grupo de trabajo una vez implantada la solución
propuesta por el mismo.
A este fin se compara el Diagrama de Pareto de la situación inicial con el de la
situación actual y se comprueba que la contribución de los elementos inicialmente más
importantes haya disminuido notablemente.
 Los 5 Por qué?

“El Método de los 5 ¿Por qué?”

Este método permite hallar causas raíz, evitando intentar la solución de
un problema sin un correcto análisis

Problema Por qué?

Por qué?
Por qué?
Síntomas Por qué
qué?
Por qué?

Causas aparentes
?

CAUSA RAIZ
 Los 5 Por qué?

La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las
relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5
Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema.

Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías
de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se
usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro de Six Sigma.

Ejemplo
El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de un postulado
Mi auto no arranca. (el problema)
¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.
¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.
¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.
¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternador está fuera de su tiempo útil de vida y no fue
reemplazado.
¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las
recomendaciones del fabricante.
Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas. Esto sería
correcto, ya que el "cinco" en la técnica de los "Cinco Porqué" no es fijo, sino más bien una
incitación a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raiz.
 Solicitud de Acciones Correctivas y
Preventivas

Evidencias objetivas
NC del problema
Síntomas

Causas aparentes

Alcance
Implicaciones ocultas

Causa Raíz
ACCION CORRECTIVA: ACCION PREVENTIVA:

Acción Tomada para eliminar la causa de una

Acción Tomada para eliminar la causa no Conformidad potencial u otra situación
de una no Conformidad potencialmente no deseable
 Solicitud de Acciones Correctivas y
Preventivas

Fuentes para solicitar una Acción Correctiva o una Acción

Preventiva:
Cuando se evidencie un problema (síntoma) debido a:

•Informe de Satisfacción y Quejas de los Clientes.

•Informes de Auditoria internas y externas de Calidad
•Producto No Conforme (en recepción, en proceso o en poder
del cliente)
•Informes de los Indicadores de Gestión establecidos para
cada proceso
Solicitud de Acciones Correctivas y
Preventivas

Donde documentarlas a través del SGC?

Formato GCR013
 Aprendizaje y Mejora

Acciones de mejora de los procesos

Aprendizaje (incluye rediseños)
y Mejora
Mejora proactiva

Acciones correctivas

Gestión
Mejora reactiva
del proceso

Mejora vegetativa

Tiempo
 Taller de Aplicación

1. Síntoma o problema: La selección Colombia de Futbol, masculina de

mayores, no clasifica al mundial de Futbol desde 1998.
Trate de identificar la causa raíz del problema, con el fin de dar solución al
problema

2. Síntoma o problema: De acuerdo al indicador de presupuesto de ventas de

CIEL, en el primer semestre de 2010 solo se alcanzó un 76 % de
cumplimiento, lo cual hace mas difícil alcanzar la meta anual, ya que deberá
en el segundo semestre del año ,lograr el 100% + el 24% faltante en el
primer semestre.
Trate de identificar la causa raíz del problema, con el fin de dar solución al
problema.

3. Síntoma o problema: El Candidato Antanas Mockus, no logró ganar las

elecciones presidenciales de 2010 pese a que las encuestas realizadas
algunos días antes de las elecciones, lo daban como favorito en la primera
vuelta
Trate de identificar la causa raíz del problema, con el fin de dar solución al
problema.