Control Estadistico de La Calidad

CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
APUNTES DE LA MATERIA: CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

POR :M.C. JOSE LUIS DE LUNA ABREGO
FACULTAD DE INGENIERÍA
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE COAHUILA
INDICE GENERAL
1. La calidad total
2. La competitividad de una empresa
3. ¿A dónde nos lleva la mala calidad?
4. Costos por una pobre Calidad
5. Cambio de paradigmas
6. Manufactura de Clase Mundial (WCM)
7. Convencimiento y disciplina
8. Productividad
9. Desarrollo de un nuevo producto y cadena de valor
10. Enfoque hacia el valor, hacia la manufactura y hacia los productos
11. Enfoque hacia el cliente
12. Los 14 puntos de W. Edward Deming
13. Los filósofos de la calidad
14. Phillip B. Crosby
15. Armand V. Feigenbaum
16. Los nueve postulados de la calidad de A.V. Feigenbaum (9 M’s)
17. KAISEN (Mejora continua)
18. Kaoru Ishikawa
19. Genichi Taguchi
20. para implementar un Sistema de Inspección
Continua el INDICE
20. Control Estadístico de la calidad.
21. Graficas de Shewhart
22. Grafica de media muestral y rango ( X y R ) y problemas de ejemplos
23. Grafica de pasa, no pasa (p , np ) y ejemplos
24. Grafica de defectos promedio por lote y grafica de defecto por unidad muestreada (c , u )
25. Como determinar cual grafica usar y cuando
26. Costos de Calidad
27. Costos de Prevención y Costos de Evaluación
28. Costos por Fallas Internas y por Fallas Externas
BIBLIOGRAFIA
Control Estadístico de la Calidad Administración y Control de la Calidad
Por: E. L. Grant & R.S. Leavenworth Por: James R Evans & William M.
Lindsay
Editorial CECSA Editorial THOMSON
Control total de la Calidad Probabilidad y Estadística para
Ingeniería
Por: Armand Feigenbaum Por: Jay L. Devore
Editorial CECSA Editorial THOMSON
LA CALIDAD TOTAL
EMPECEMOS POR DEFINIR LA CALIDAD TOTAL
DEFINICION: ES LA RESULTANTE TOTAL DE LAS CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO Y/O

SERVICIO EN CUANTO A MERCADOTECNIA, INGENIERIA, FABRICACION Y MANTENIMIENTO,
POR MEDIO DE LAS CUALES EL PRODUCTO O SERVICIO DEBERA SATISFACER LAS
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE.
EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD ES UN SISTEMA EFECTIVO DE LOS ESFUERZOS DE VARIOS

GRUPOS EN UNA EMPRESA PARA LA INTEGRACION DEL DESARROLLO, DE LA SUPERACION
Y DE MANTENER LA CALIDAD CON EL FIN DE HACER POSIBLES MERCADOTECNIA,
INGENIERIA, FABRICACION Y SERVICIO, LA SATISFACCION TOTAL DEL CONSUMIDOR Y AL
COSTO MAS ECONOMICO.
LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA
LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA ESTA DETERMINADA

POR LA CALIDAD, EL PRECIO Y EL TIEMPO DE ENTREGA DE
SUS PRODUCTOS O SERVICIOS.
CUANDO SE TIENE MALA CALIDAD HAY EQUIVOCACIONES DE
TODO TIPO; REPROCESOS DESPERDICIOS, RETRASOS EN LA
PRODUCCION Y FRUSTRACION ENTRE LOS EMPLEADOS Y
ESTO NOS LLEVA A:
Pagar por elaborar productos malos.

Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no
salgan al mercado.
Re inspección y eliminación de rechazo.
Mas capacitación e instrucciones a los trabajadores para que contribuyan a que
haya menos fallas.
Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones.
Problemas con proveedores.
Mas servicios de garantía.
Clientes insatisfechos y perdida de clientes.
Ineficiencias de todo tipo.
A DONDE NOS LLEVA LA MALA CALIDAD
Mala calidad = Ineficiencia
Reprocesos. (nuevos co$to$ de M.O y de Maq)

Equivocaciones, Desperdicios
Inspección excesiva
Gastos por fallas
Clientes insatisfechos (perdida de mercados)
Mas costos
Menos competitividad
COSTOS DE POBRE CALIDAD
(Cost of poor quality) COPQ
Desperdicio Devoluciones
Rechazos
Costos de pruebas Costos de inspección
Retrabajos Reclamos
Tiempo extra exc.

Precio de Costos de embarques urgentes Penalizaciones de clientes
Errores de
Facturación Gastos de Ordenes de compra
Representación en exc. Incorrectas
Rotación de
Personal exc. Retrasos de Exceso de inventario
planeación
Capacidad sub-utilizada
Costo de desarrollo Manejo de
De productos fallidos Tiempo con clientes
Quejas
Que reclaman
Costos de
Pagos retrasados Sistemas excesivos
Tras-papeleo
Rangos de COPQ
entre 15-25%
del Costo Total
Si su empresa es una compañía 3s , se estima que; sus
costos de fallas
sean al menos el 15% de las ventas
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
Defectos por Millón

3.4 233 6,210 66,807 308,537 691,462
Sigma 6 5 4 3 2 1
¡Una oportunidad de reducción de costos de $millones!

CAMBIO DE PARADIGMAS
¿CÓMO CAMBIAR DE FORMA DE HACER LAS COSAS?
(DIRECTOR, GERENTE, SUPERVISOR Y TRABAJADOR)
PLANTEANDOSE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿Lo estamos haciendo bien? ¿Hacia dónde vamos?

¿Cuáles son los aspectos prioritarios en los que hay que trabajar, cuales son
nuestras principales deficiencias, dónde están nuestras fallas más
importantes?
¿Por qué nuestros esfuerzos no están dando resultados?
¿Cómo hacer que la gente coopere con las nuevas propuestas?
¿Por qué alguna gente es conformista y solo le interesa hacer lo que se le ordena y
nada más, porque no da un esfuerzo extra?
¿¿Por qué no hemos podido resolver este problema, cuál es su verdadera causa?
¿Cómo asegurar el éxito de mi trabajo en el área de mi competencia, cuál es mi
labor, qué debo hacer, qué se espera de mi?
La Mentalidad de Portería
Malo
Bueno
Malo
La Función de Pérdida de Taguchi
La percepción REAL de la calidad a los ojos del cliente.
Calidad
Optima
Pérdida Pérdida
Mientras más lejos del punto óptimo

de calidad se vaya usted, mayor será
la pérdida a los ojos del cliente.
Qué es el WCM ( World Class ManufacturinG)
• Es un modelo integrado que optimiza todos los procesos de

producción y logística, y que nos permite obtener la mejora continua
de los indicadores clave de desempeño (KPI): Calidad, Costo,
Seguridad y Entrega.
• En su implementación, está respaldado por un Sistema de Auditoria

Interna y Externa
• Está estructurado por objetivos cuyo logro se mide con Indicadores de

Desempeño KPI (Key Performance Indicators)
Analisis de
Estructura del WCM y Objetivos
Organización
Costo
del
Lugar de Calidad Mantenimiento Logística
Trabajo
Ingeniería Control Total de Mantenimiento Justo a Tiempo

Industrial Total Calidad Productivo Total
Mejoramiento de Eficiencia
Productividad Nivel de
Calidad Técnica
Servicio
CERO CERO CERO CERO

DESPERDICIOS DEFECTOS PAROS INVENTARIO
Involucramiento de la gente, creación de valor, satisfacción del cliente

CONVENCIMIENTO Y DISCIPLINA
Para lograr el convencimiento es importante que en todos los niveles Directivos de
la Empresa se comprenda lo urgente que es el cambio.
Si la Empresa no es capaz de proporcionar satisfacción a sus clientes, pronto
aparecerán otros que si lo harán.
El convencimiento se puede lograr si los Directivos conocen las ventajas y

oportunidades del trabajo por la calidad.
Para cambiar resulta indispensable la disciplina, de lo contrario puede pasar lo que

sucede a quien tiene problemas de peso: conoce la solución, pero le falta
disciplina para ponerlo en practica.
Un reflejo del desconocimiento del CTC es la creencia generalizada de que los

problemas y la mala calidad se debe a los trabajadores. Ellos lo único que han
hecho es adaptarse al sistema impuesto por la administración.
Los trabajadores y Directivos de una Empresa son el reflejo de la historia de la
Empresa.
El día que una organización inicie un cambio real hacia la calidad, ese día los
propios Directivos y trabajadores empezarán a ser mejores.
Puede darse el caso de que haya algunos miembros de la Empresa que no se
adapten al nuevo sistema, pero pueden ser los menos.
Una empresa en proceso de mejora continua es capaz de autodepurarse.
PRODUCTIVIDAD
Definición:
La efectividad con la que los recursos de insumos – de personal, materiales,
maquinaria, información – en una planta, se traducen en una producción
orientada a la satisfacción del cliente y que hoy implican todas las
actividades relevantes de mercadotecnia, ingeniería, producción y servicio
de la planta y Empresa, en vez de únicamente las actividades de los
trabajadores de la fabrica, donde se ha concentrado la atención
tradicionalmente.
La productividad no solo depende de más producto por hora dentro de la

fabrica, sino en el clima actual, de un producto más útil que proporcione
satisfacción al cliente.
Tres factores son la clave del éxito en los programas de mecanización y

automatización, los que proporcionan tanto productividad sustancial como
mejoras sustanciales en la calidad son:
Cont….
Primero: Los programas de mecanización y automatización, desde su
implementación deben estar organizados y llevados a cabo como
programas de negocios completamente planeados, con atención
total a sus efectos sobre los recursos humanos, motivacionales,
materiales, de información y económicos de la empresa.
Segundo: el programa moderno de calidad total debe estar integrado

con todas las fases de la concepción, instalación y control continuo
del programa de automatización.
Tercera: la mecanización del mismo control de calidad se debe lograr

como una parte integral del programa de calidad de la planta; no
puede suceder exitosamente basados en una y otra pieza
individuales de equipo.
DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO
DESARROLLO EN “SERIE” DESARROLLO “PARALELO”
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
INVESTIGACION
Y
CONSTRUIR PROTOTIPOS
DESARROLLO
PROTOTIPOS
HACER
PROBAR PROTOTIPOS Y
PROBAR HACER
UNIDADES
DE
PRODUCIR DIBUJOS DE DISEÑO Y DETALLE
PRODUCCION
INICIAR LA PRODUCCIÓN
CADENA DE VALOR
Calidad trascendente y calidad Calidad basada en el

Basada en el producto usuario
Necesidades
Cliente Mercadotecnia
Calidad basada
En el valor
Productos y
servicios
Diseño
Fabricación
Distribución
Calidad basada en la
fabricación
ENFOQUE HACIA EL VALOR
PARA DEFINIR LA CALIDAD BASADA EN EL VALOR; ES REFERIRNOS A LA
RELACIÓN QUE HAY ENTRE EL USO O LA SATISFACCIÓN POR EL
PRECIO DEL BIEN O DEL SERVICIO . DESDE ESTE PUNTO DE VISTA, UN
PRODUCTO DE CALIDAD ES AQUEL QUE ES TAN ÚTIL COMO LOS
PRODUCTOS CON LOS QUE COMPITE Y SE VENDE A UN PRECIO
LIGERAMENTE SUPERIOR, O BIEN, AQUEL QUE OFRECE MEJOR USO O
SATISFACCIÓN A UN PRECIO COMPARABLE. DE TAL MANERA QUE UN
CLIENTE PODRÍA ADQUIRIR UN PRODUCTO GENÉRICO, EN LUGAR DE
OTRO DE MARCA, SI EL PRIMERO OFRECE EL MISMO DESEMPEÑO QUE
EL SEGUNDO, PERO A UN PRECIO MAS BAJO.
EJEMPLO: LAS MARCAS JAPONESAS MAS IMPORTANTES (TOYOTA Y

HONDA) NO OFRECEN LOS INCENTIVOS DE LAS TRES GRANDES
ESTADOUNIDENSES (FORD, CHRYSLER Y GENERAL MOTORS) ES
PORQUE LAS JAPONESAS TIENEN UNA REPUTACIÓN SUPERIOR POR LA
LARGA DURACIÓN DE SUS AUTOS. “ EN ESENCIA LOS INCENTIVOS Y
DESCUENTOS (compensaciones) SON PAGOS A LOS CLIENTES PARA
COMPENSAR LA DIFERENCIA EN CALIDAD.
ENFOQUE HACIA LA MANUFACTURA
ESTA SE REFIERE A LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES Y ESTAS SON
EL OBJETIVO Y TOLERANCIAS QUE DETERMINAN LOS DISEÑADORES DE LOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
POR EJEMPLO: LAS DIMENSIONES DE UNA PARTE SE PUEDEN ESPECIFICAR COMO
O.236 + 0.003 cm. ESTAS MEDIDAS SIGNIFICAN QUE EL OBJETIVO O VALOR IDEAL
ES 0.236 CENTÍMETROS, Y QUE LA VARIACIÓN PERMITIDA ES 0.003 CENTÍMETROS
DEL OBJETIVO. POR LO TANTO CUALQUIER DIMENSIÓN EN EL RANGO DE 0.233 A
0.239CENTIMETROS SE CONSIDERA ACEPTABLE Y CUMPLE CON LAS
ESPECIFICACIONES.
DE MANERA SIMILAR DE UN VUELO DE AVIÓN SE PUEDE ESPECIFICAR CON 15

MINUTOS DE DIFERENCIA DE LA HORA DE LLEGADA PROGRAMADA. EL
OBJETIVO ES LA HORA PROGRAMADA Y LA TOLERANCIA SE ESPECIFICA EN 15
MINUTOS.
OTRO EJEMPLO: PARA COCA COLA COMPANY LA CALIDAD ESTA RELACIONADA

CON LA FABRICACIÓN DE UN PRODUCTO QUE TENGA LOS ATRIBUTOS
DESEADOS POR LA GENTE CADA VEZ QUE LO OBTENGA Y A TRAVÉS DE
RIGUROSAS NORMAS DE CALIDAD Y EMPAQUE, LA EMPRESA BUSCA ASEGURAR
QUE SUS PRODUCTOS TENGAN EL MISMO SABOR EN CUALQUIER PARTE DEL
MUNDO, DONDE EL CONSUMIDOR LOS COMPRE.
ENFOQUE HACIA LOS PRODUCTOS
Otra definición de la calidad es que se trata de una función para una variable
medible de manera especifica y que las diferencias en la calidad reflejan las
diferencias en la cantidad algún atributo, como el numero de puntadas por
pulgada en una camisa o el numero de cilindros en un motor. como
resultado de lo anterior a menudo se supone en forma equivocada, que la
calidad se relaciona con el precio y no necesariamente sucede así de que
cuanto mas alto sea el precio mas alta es la calidad.
Ejemplo: considere el caso de una persona de florida que adquirió un

Lamborghini en $262,000 us dlls para encontrarse con un toldo que tenia
goteras y un quemacocos que se abría cuando el auto pasaba por un tope.
no es necesario que un producto o servicio sea costoso para que los
consumidores lo consideren de alta calidad. así mismo, tal como sucede
con la idea de la excelencia, la evaluación de los atributos del producto o
servicio puede variar de manera considerable entre las personas
ENFOQUE HACIA EL USUARIO
Este enfoque se basa en la suposición de que la calidad se determina de acuerdo
con lo que el cliente quiere. las personas tienen diferentes deseos y
necesidades y por tanto diferentes normas de calidad propias porque por lo
general no somos los usuarios expertos en la normatividad, por lo tanto este
enfoque se define como la adaptación al uso para lo que el producto se compra
o la manera en que el producto cubre la función para la que esta diseñado.
Ejemplo: un auto Cadillac sedan como un Jeep Cherokee se adaptan a un uso,

pero cubren distintas necesidades de diferentes grupo de clientes. si se desea
un vehículo para viajar por carretera con accesorios de lujo (el Cadillac) pero si
deseas un vehículo para acampar salir de pesca o ir a esquiar el Jeep Cherokee
seria el adecuado. un segundo ejemplo proviene de la Cia. cuyos refrigeradores
y estufas admiraron a los japoneses por desgracia sus viviendas mas
pequeñas no ofrecen suficiente espacio para los modelos gringos. algunos ni
siquiera pasaban por las angostas puertas de las cocinas japonesas. aunque
las características de desempeño de los productos eran elevadas estos
simplemente no se podían utilizar en Japón en forma masiva, solo en niveles
de ingreso muy altos cuyas casas eran verdaderas residencias.
CONCLUSION DE LOS ENFOQUES
POR TODO LO VISTO HASTA ESTE MOMENTO, LA NUEVA FILOSOFIA

EXIGE ENTONCES QUE LA ADMINISTRACION PONGA ENFASIS EN LA
CALIDAD, NO EN LA CANTIDAD. SI SE TRATA DE AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD, LO QUE DEBE REDUCIRSE ES EL PORCENTAJE DE
PRODUCTOS DEFECTUOSOS Y DEFICIENCIAS MEDIANTE CAMBIOS
EN EL SISTEMA:
• MEJORARLA CAPACITACION
• ESTANDARIZAR LAS OPERACIONES
• MODIFICAR MAQUINAS Y PROCESOS
• ELIMINAR TAREAS INNECESARIAS
• MEJORAR LA COORDINACION
• ELIMINAR TIEMPOS MUERTOS
SI SE LOGRA LO ANTERIOR SE LOGRARA REDUCIR EL PORCENTAJE DE

PRODUCTOS DEFECTUOSOS, SE PODRAN HACER MAS ARTÍCULOS
BUENOS UTILIZANDO LOS MISMOS RECURSOS.
El Camino hacia la Calidad Total
y la Manufactura Esbelta
1950 - 1990 W. Edwards Deming

- Visita a Japón en 1950, el país
derrotado. Enseña estadística
- Control Estadístico de Calidad
en todo el ciclo de manufactura
- Sus 14 puntos para la
Administración (1980)
- 7 Enfermedades Mortales en
los negocios
- Productividad a través de
calidad. Reacción en cadena
LAS RECOMENDACIONES DE EDWARDS DEMING
1. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPOSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL
SERVICIO.
2. DEJAR DE DEPENDER DE TODOS LOS PRODUCTOS COMO FORMA DE

ASEGURAR LA CALIDAD, YA QUE ESTO NO LO GARANTIZA.
3. ACABAR CON LAS PRACTICAS DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL

PRECIO UNICAMENTE ¿(LA NUEVA LABOR DE COMPRAS Y
VENTAS?)
4. MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCION Y SERVICIO
5. INSTITUIR LA CAPACITACION EN EL TRABAJO.
6. ADOPTAR EL NUEVO ESTILO DE DIRECCION.
7. DESHECHAR EL MIEDO
8. ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES QUE IMPIDEN TRABAJAR

EN EQUIPO PARA LOGRAR LA MEJORA CONTINUA.
CONT……RECOM………
9. ELIMINAR LOS LEMAS, EXHORTACIONES Y METAS PARA

LA MANO DE OBRA.
10. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMERICAS PARA LA MANO DE

OBRA.
11. FUNDAMENTAR EL ACCIONAR DE LA DIRECCION CON

BASE EN PLANES, NO CON BASE EN METAS
NUMERICAS.
12. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE

SU DERECHO DE ESTAR ORGULLOSA DE SU TRABAJO.
13. ESTIMULAR LA EDUCACION Y LA AUTOMEJORA DE

TODO EL MUNDO.
14. GENERAR UN PLAN DE ACCION PARA LOGRAR LA

TRANSFORMACION.
1954 - 1990 Joseph Juran

- Visita Japón también en 1954
- Administración de la Calidad
- La Trilogía
- Proyectos de Mejora
LOS FILOSOFOS DE LA CALIDAD
Joseph Juran: Nació en Rumania en 1904 y llego a los Estados Unidos en 1912.
Colaboró con la Western Electric en la década de los 20, época en que fue pionera de los
métodos estadísticos de calidad, su mayor contribución fue en 1951 al realizar el Manual
de Control de Calidad (Quality Control Handbook).
Esto fue derivado de los altos costos de la mala calidad y la pérdida de ventas frente a la
competencia del extranjero.
Juran definió la calidad como la adaptación al uso.
Dependía de una nueva manera de pensar respecto de la calidad que incluía todos los niveles
de la jerarquía administrativa. La alta Dirección en particular requiere de capacitación y
experiencia en la administración para la calidad. Juran no propuso un cambio cultural
importante en la organización, sino que buscaba mejorar la calidad trabajando dentro del
sistema con el que los directivos estaban familiarizados. Afirmaba que los empleados en
los distintos niveles de la organización hablaban un idioma propio.
Juran afirmaba que los directores hablaban el idioma del dinero; los trabajadores el lenguaje de
los productos y la gerencia media debe hablar ambos idiomas y traducir de dinero a
productos.
Juran se inclinaba por el uso la contabilidad de costos de calidad y el análisis para centrar la
atención en los problemas de calidad y en el nivel operativo se enfocó en aumentar la
conformidad con las especificaciones, eliminando así los defectos, apoyado en gran
medida por las herramientas de estadística para el análisis.
CONT…
LA CALIDAD SE RELACIONA CON:

1).- El desempeño del producto que da como resultado la satisfacción del cliente.
2).- Productos libres de las deficiencias, lo que evita la insatisfacción del cliente.
Por tanto la búsqueda de la calidad se considera en dos niveles:

1).- La misión de la empresa como un todo es lograr una alta calidad en el diseño.
2).- La misión de cada departamento en la empresa es lograr una alta calidad
mediante su conformidad.
Estas recomendaciones se concentran en tres procesos de calidad llamados la
trilogía de la calidad (llamada la trilogía de J. Juran)
1).- Planeación de la calidad, el proceso de cumplimiento de los objetivos de
calidad.
2).- Control de calidad, el proceso de cumplimiento de los objetivos de calidad
durante las operaciones.
3).- Mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de desempeño sin
precedentes.
1960- 1980 Philip B. Crosby

- Cero Defectos
- Costos de calidad
Cont….
Philip B. Crosby (1926-2001) Fue vicepresidente de la ITT (Teléfonos

y Telégrafos Internacionales).
Crosby fue autor de varios libros acerca de sus postulados y famosos
por sus altas ventas y su filosofía se resume en lo que el llama los
“Absolutos de la administracion de calidad”, que incluyen los
siguientes puntos:
• Calidad significa conformidad con los requisitos, no elegancia. Es
preciso establecer los requisitos en forma clara. Los requisitos
actúan como dispositivos de la comunicación y son normativos y
se deben tomar medidas para determinar su conformidad, la
ausencia de calidad es la falta de inconformidad.
• No existen los llamados problemas de calidad. Aquellas personas
o departamentos que ocasionan los problemas son los mismos que
deben identificarlos. En otras palabras la calidad se origina en las
áreas operativas y no en el Depto. De calidad y por consecuencia
la responsabilidad recae en esas áreas. El Depto. De calidad debe
medir la conformidad, informar sobre los resultados y guiar el
desarrollo de una actividad positiva hacia la mejora de la calidad.
• La Economía de la calidad no existe, siempre es mas
barato hacer bien el trabajo desde la primera vez. La
calidad no cuesta. Lo que cuesta dinero son todas las
acciones que implican no haber hecho bien las cosas a
la primera.
• La única medida de desempeño es el costo de la
calidad, que es el gasto derivado de la inconformidad.
Crosby señaló que la mayoría de las Empresas
invierten en gastos de calidad de 15 a 20% de las
ventas brutas, pero con un programa de administración
de calidad bien manejado puede lograr un costo de
calidad menor al 2.5% de las ventas brutas, sobre todo
en las categorías de prevención y evaluación.
Cont….
• La única norma de desempeño es “cero defectos” y Crosby lo describe

como sigue:
Cero defectos es una norma de desempeño. Es la norma de los artesanos,
sin importar la tarea que realicen. El lema de cero defectos es hacer
bien las cosas desde la primera vez. Esto significa concentrarse en
evitar los defectos mas que detectarlos y corregirlos.
Las personas están condicionadas a creer que el error es inevitable, por
lo tanto no solo lo acepta, sino que lo anticipa. Es bueno obtener un 90
en la escuela, pero estaría bien pasar con un 70.
La mayoría de los errores humanos se deben a la falta de atención mas
que a la falta de conocimientos. La primera surge cuando suponemos
que un error es inevitable. Si consideramos esta condición con
detenimiento y nos prometemos a nosotros mismos hacer un esfuerzo
consciente constante por realizar nuestro trabajo bien desde la primera
vez, daríamos un gran paso hacia la eliminación de perdidas por
reprocesos, desperdicio y reparaciones que aumentan los costos y
reducen las oportunidades del trabajador.
...El Camino hacia la Calidad Total
1960 - 1980 Armand V. Feigenbaum

- Enfoque de Sistemas
- Concepto de Control de Calidad Total
- Clasificación de los costos de calidad:
costos de prevención
costos de evaluación
costos por fallas internas
costos por fallas externas
Cont….. filosofos
A.V. Feigenbaum: es mas conocido por acuñar la frase “Control de Calidad Total”,
que definio como….” un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la
calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de la
calidad de los diversos grupos en una organización, a fin de permitir la
produccion y el servicio en los niveles mas economicos posibles que den
lugar a la total satisfaccion del cliente”. Su filosofia se resume en sus tres
pasos hacia la calidad:
1. Liderazgo de calidad: Un esfuerzo continuo en la administración que se basa

en la planeación en lugar de en la reacción ante las fallas.
2. Tecnología de calidad moderna: El departamento de calidad tradicional no

puede resolver del 80 al 90 por ciento de los problemas de calidad. Esta tarea
requiere de una integración total de todos los integrantes de la empresa en el
proceso.
3. Compromiso de la organización: La capacitación continua y la motivación de

todos los trabajadores que indiquen la importancia de la calidad y se pueda
proporcionar los medios para incluirla en todos los aspectos de las
actividades de la Empresa.
LOS NUEVE FACTORES FUNDAMENTALES QUE INFLUYEN EN LA CALIDAD (9 M`s)
1.- MERCADOS (MARKETS).
El numero de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado crece de manera
exponencial. Se ha hecho creer al consumidor que se cuenta con productos que
satisfacen casi todas las necesidades. Los compradores están exigiendo más y
mejores productos para cubrir sus necesidades actuales. Para un numero creciente de
empresas, los mercados son internacionales y aún mundiales como resultado de la
globalización. De ahí que los negocios deben ser mas flexibles y capaces de cambiar
de dirección rápidamente.
2.- DINERO (MONEY).
El aumento en la competencia ha reducido los márgenes de utilidades. Al mismo tiempo,
la automatización y la mecanización han obligado a inversiones importantes para
equipos y nuevos procesos. Por lo que el aumento de estas inversiones deben
amortizarse con una mejor productividad, por lo que deben evitarse cualquier perdida
importante de producción por reprocesos o desperdicios. Esto ha hecho que algunas
gerencias enfoquen su atención hacia el campo del costo de calidad, para ayudar a
mejorar las utilidades disminuyendo sus costos y perdidas operativas.
3.- ADMINISTRACION (MANAGEMENT).
La responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre varios grupos especializados.
Ahora Mercadotecnia debe establecer los requisitos que quiere el consumidor en el
producto. Ingeniería tiene la misión de diseñar un producto que satisfaga esos
requisitos. Producción debe establecer y perfeccionar los procesos que tengan la
capacidad adecuada para elaborar el producto dentro de las especificaciones. Control
de calidad reglamentará el monitoreo de la calidad durante el flujo del proceso que
aseguren que el producto final cumpla con los requisitos de calidad que desea el
cliente. Aún la calidad de servicio, después de que el producto ha llegado a las manos
del comprador, se ha constituido en una parte fundamental del “paquete del
producto”. Y asì con los demas
CONTINUA…..
4.- PERSONAL (MEMBERS TEAM).
El crecimiento acelerado de conocimientos técnicos y la creación de campos totalmente
nuevos, han creado gran demanda de personas con conocimientos especializados y aún
cuando esta tiene grandes ventajas, también tiene desventajas al quebrantar la
responsabilidad en la calidad de ciertas piezas del producto. Al mismo tiempo la situación
ha creado una demanda de Ingenieros capacitados en la elaboración de planes que
comprendan todos estos campos de especialización y organización de sistemas, que
aseguren los resultados que se desean. Los numerosos aspectos de los sistemas
operativos de los negocios se han convertido en el foco de la administración moderna.
5.- MOTIVACION (MOTIVATION).
La creciente complejidad de llevar un producto de calidad al mercado ha aumentado la
importancia de la contribución de la calidad por parte de los empleados y trabajadores. La
investigación de la motivación humana ha mostrado que además de la recompensa
monetaria, los trabajadores de hoy requieren de refuerzos con un sentido de logro en sus
tareas y el reconocimiento positivo de que están contribuyendo personalmente al logro de
las metas de la Empresa. Esto requiere de una necesidad sin precedente de educación
sobre la calidad para mejorar la comunicación de conciencia de calidad.
6.- MATERIALES (MATERIALS).
Debido a los costos de producción y a las exigencias en cuanto a calidad y los avances en la
ciencia de los materiales. El resultado ha sido, especificaciones mas estrictas y una mayor
diversidad de materiales. Ya no sirven para la aceptación la simple inspección visual y la
comprobación del espesor; por el contrario, se exigen mediciones físicas y químicas,
rápidas y precisas, utilizando ahora espectrofotómetro o pantógrafo láser, aparatos
ultrasónicos o radiologicos y equipos de maquinado de prueba.
CONTINUA…….
7.- MAQUINAS Y MECANIZACION ( MACHINES &

MECHANIZATION)
Los mayores volúmenes de producción a menores costos, para
satisfacer al consumidor en mercados altamente
competitivos nos ha llevado al uso de equipo más y más
complicado, que depende mucho de la calidad de los
materiales empleados. Para que una máquina pueda estar
trabajando sin interrupciones, para la mejor utilización de las
instalaciones es necesario que tenga una buena calidad. A
medida que las empresas transforman su trabajo haciéndolo
más automático y más mecanizado a fin de reducir sus
costos, se hace más crítica una buena calidad que
efectivamente haga real la reducción en costos y eleve la
utilización en maquinas y personal a valores o índices
competitivos.
8.- MÉTODOS (METHODS).
La rápida evolución en la tecnología
computacional ha hecho posible la
recolección, almacenamiento, recuperación y
manipulación de la información en escala
nunca antes imaginada. Esto ha dado paso a
nuevos y constantemente mejorados métodos
de procesamiento de datos al alcance de la
administración. Información mucho más útil,
exacta, oportuna y predictiva sobre la cual
basar las decisiones que guían el futuro de un
negocio.
.
9.- REQUISITOS MODERNOS (MODERN
REQUIREMENT)
El control más estrecho en los procesos de fabricación, han
transformado a las “cosas insignificantes”, que antes no
tomábamos en cuenta, en cosas de gran importancia. El
polvo en un local donde se ensamblen tubos
electrónicos, vibraciones del piso transmitidas a la
herramienta de una maquina de precisión, o variaciones
de temperatura durante el ajuste de sistemas de
navegación aeroespacial, son algunos riesgos en la
producción de nuevos artículos. Con estos nuevos y
complejos requerimientos en nuevos productos han
hecho más grande la importancia de la confiabilidad y
seguridad del producto
KAISEN (MEJORA CONTINUA
KAISEN: Concepto general que la mayoría conoce;
Seiri: CLASIFICAR
Seiton: ORGANIZAR
Seiso: LIMPIEZA
Seiketsu: ESTANDARIZAR Y COORDINAR
Shitsuke: DISCIPLINA Y AUTODISCIPLINA

 Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos; alta
administración, gerentes y trabajadores”
Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía
mundial disfrutó de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó
una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en
el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la
innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento
rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno
caracterizado por:
• Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.
• Mercados de rápida expansión
• Recursos abundantes y de bajo costo.
• La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un

desempeño mediocre en las operaciones tradicionales.
• Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los
costos.
• Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los
mismos y es un proceso para la resolución de estos.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo

trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para
cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La
inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se
hace en equipo.
• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes
de que se obtengan resultados mejorados.
• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para

implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de
calidad.
• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles.
• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las

necesidades del cliente.
• En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.

1950 - 1980 Kauro Ishikawa y otros.

- Control Total de Calidad Amplio
Empresarial (TQM)
- Participación de todos. Sugerencias
- Círculos de Calidad
- Diagrama de Causa y Efecto
- Énfasis en las 7 Herramientas
Ishikawa
Básicas.
- Establecimiento del Premio Deming
como reconocimiento a su
contribución a la calidad en Japón.
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa: Uno de los pioneros de la revolución de la calidad

en Japón. Ishikawa se basó en el concepto de calidad total de
Feigenbaum y Juran, promovió una mayor participación de
todos los empleados, desde la alta dirección hasta el personal
de planta, reduciendo la dependencia en los profesionales y los
departamentos de calidad. A continuación resumimos algunos
elementos clave de su filosofía.
1. La calidad empieza con la educación y termina con la
educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los
clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando la
inspección ya no es necesaria.
4. Eliminar la causa original y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los
trabajadores y todas las divisiones de la Empresa.
6. No se deben confundir los medios con los
objetivos.
7. Poner la calidad en primer lugar y establecer sus
perspectivas de las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia esta al inicio y al final de la
calidad.
9. Los directivos no deben mostrar enojo cuando
sus subordinados presentan los hechos
10. Noventa y nueve por ciento de los problemas en
una Empresa se pueden solucionar con
herramientas sencillas de análisis y solución de
problemas.
11. Los datos sin información sobre la dispersión
(es decir, la variabilidad) son falsos.
Uno de los métodos mas comunes para la
construcción de un diagrama de Ishikawa es el de
las 6M, que consisten hacer un diagrama de
esqueleto de pescado con las 6M y consiste en
agrupar las causas potenciales del problema de
calidad en 6 ramas principales:
Mano de Obra (o gente):
• Conocimiento(¿La gente conoce su Trabajo?)
• Entrenamiento (¿Están entrenados los
operadores?)
• Habilidad (¿Los operadores han demostrado tener
habilidad para el trabajo que realizan?)
• Capacidad (¿Se espera que cualquier trabajador
pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?)
Métodos de trabajo:
Estandarización (¿Las responsabilidades y los
procedimientos de trabajo están definidos clara y
adecuadamente?)
Excepciones (Cuando el procedimiento estándar no se
puede llevar a cabo , ¿existe un procedimiento alterno
claramente definido?)
Definición de operaciones (¿Están definidas las
operaciones que constituyen los procedimientos? ¿Cómo
se decide si la operación fue hecha de manera correcta?)
Materiales:
Variabilidad (¿Se conoce la variabilidad de las
características importantes?)
Cambios (¿Ha habido algún cambio?)
Proveedores (¿Cual es la influencia de múltiples
proveedores? ¿Se sabe como influyen los distintos tipos
de materiales?)
Maquinaria o Equipo:
• Capacidad (¿Las maquinas han demostrado tener
la capacidad nominal?)
• ¿Hay diferencias? (Hacer comparaciones entre
maquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc.
¿Se identificaron grandes diferencias?
• Herramientas (¿Hay cambios de herramientas
periódicamente? ¿Son adecuados?)
• Ajustes(¿Los criterios para ajustar las maquinas
son claros?)
• Mantenimiento (¿Hay programas de
mantenimiento preventivo? ¿Predictivo? ¿Son
adecuados?)
Medio ambiente:
Ciclos(¿Existen patrones o ciclos en los procesos
que dependen de condiciones del medio
ambiente?)
Temperatura (¿La temperatura ambiental influye en
las operaciones?)
Mediciones o Inspección:
Disponibilidad(¿Se dispone de las mediciones
requeridas?)
Definiciones (¿Están definidas operacionalmente
las características que son medidas?)
Tamaño de la muestra (¿Han sido medidas
suficientes piezas?)
Capacidad de repetición (¿Se puede repetir con
facilidad la medida?)
Sesgo (¿Existe algún sesgo en las medidas?)
Ventajas y Desventajas del diagrama de Ishikawa
Ventajas:
• Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados
con el problema
• Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con detalle
• Se concentra en el proceso y no en el producto
Desventajas:
• En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales
• Tiende a concentrarse en pequeños detalles del proceso
• El método no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
Mano de obra Métodos Materiales
Problema
Maquinaria Medio ambiente Medición
Causas Efectos
1960- 1986 Genichi Taguchi

- Costo Social de la Calidad
- Ingeniería de Calidad:
• Función de Pérdida
• Concepto de Robustez
• Diseño de parámetros y tolerancias Taguchi
Genichi Taguchi: su filosofía se basa en gran medida en la de Deming.- explicó el
valor económico de reducir la variación. Taguchi sostiene que la definición de
calidad basada en la manufactura como una conformidad con los limites de
las especificaciones presenta errores inherentes. Por ejemplo, supóngase que
la especificación para alguna característica de calidad es 0.500 + 0.020.
utilizando esta definición, el valor real de la característica de calidad quizás se
encuentre en el rango de 0.480 a 0.520, pero ninguno de los valores se
aproxima a la especificación nominal de 0.500; ésta es el valor objetivo ideal
para la característica critica de calidad. El enfoque de Taguchi supone que
cuando menor sea la variación con la especificación nominal, mejor será la
calidad a su vez los productos son mas consistentes y los costos totales son
menores. Por ejemplo:
Los televisores Sony producidos en las plantas de Japón y San Diego. Las
densidades del color de todas las teles producidas en la planta de San Diego
se encontraban dentro de las especificaciones, mientras que algunas de las
teles de la planta japonesa no cumplían con ellas. Sin embargo, la perdida por
unidad de la planta de San Diego era $0.89 USD mayor que aquella
relacionada con la planta en Japón, este incremento se debía a que los
trabajadores ajustaban las unidades que no cumplían con las especificaciones
en la planta de San Diego, aumentando el costo del proceso. Además una
tele ajustada para que cumpla con las especificaciones mínimas es mas
probable que genere quejas entre los clientes que una que se aproxima al
valor meta original, incurriendo así en costos de servicio mas elevados.
CONTINUA….
El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:
Productos atractivos al cliente.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser
mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.
Esto conceptos se concretan en los siguientes puntos.
Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por
medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una
especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida
monetaria transferida al consumidor.Mejora continua: la mejora continua
del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables
para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso esta
íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al
valor objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.
Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del
producto.
Optimización del diseño del producto
Optimización del diseño del proceso
1950- 1975 Eiji Toyoda
Shingeo Shingo
Taiichi Ohno
- Sistema Toyota de Producción
- Just in time
- Los 7 desperdicios de la manufactura Eiji Toyoda
- Manufactura de clase mundial:
SMED, Kanban, Poka Yokes, etc
Enfoque a optimizar recursos,

además de satisfacer al cliente.
Competitividad
Shingeo Shingo taiichi ohno

1980- 2000 Massaki Imai
- Kaizen
- Eventos Kaizen
- Gemba Kaizen
- Administración visual
Massaki Imai
Metodología para el diseño de un sistema de inspección
Desde que en la antigüedad se inicio el control de la calidad se tomo como base la
inspección como vía fundamental de conocer las necesidades de regulación del
mismo. Desde sus orígenes la inspección se realizaba al 100% de los productos
pero con los incrementos de los volúmenes de producción este tipo de inspección
se tornaba en ocasiones ineficaz desde el punto de vista económico y práctico.
Desde la segunda década del siglo pasado se comenzó a trabajar en la
construcción de técnicas estadísticas que permitieran reducir los tamaños de las
muestras garantizando su confiabilidad. En los años 60 Japón emprende su
carrera en el incremento incesante de la calidad, llevando el control de la calidad
a todas las etapas del ciclo del producto, estableciendo relaciones confiables con
los proveedores, Involucrando al personal en el logro de la calidad, Introduciendo
sistemas de inspección automáticos con alta fiabilidad y bajos costos. Estos
logros se han estado generalizando en el resto de los países desarrollados. Sin
embargo nuestro país ha propiciado que la mayoría de sus empresas no cuentan
con una tecnología de avanzada sino más bien obsoleta, Se cuenta con
proveedores únicos los que nos coloca en una situación de dependencia, los
sistema de estimulación en muchos casos no son los óptimos originando que no
se logre por parte de los obreros el grado involucramiento necesario para obtener
una alta calidad
CONTINUA…….
• El Propósito final de todo sistema de inspección en los procesos es asegurar que
los productos que llegan al cliente sean portadores al menos de una calidad
aceptable, para lo cual se recurre a dos vías fundamentales: la inspección de los
productos al final del proceso con el objetivo de separar los buenos de los malos
y la inspección con el fin de regular el proceso.
• La primera constituye la última alternativa con que cuenta un productor para
mantener una buena imagen frente a sus clientes, presentando como desventaja
fundamental que no contribuye a la disminución de los costos por conceptos de
producción defectuosa, reproceso, etc, y sí al incremento de los costos totales
por los gastos propios de la actividad de inspección.
• Para lograr controlar el proceso el hombre debería recurrir ante todo a la
verificación del comportamiento de las variables propias del proceso como vía
más económica de garantizar la calidad de los productos a producir pero debido
a que no siempre se conoce la relación directa entre las características del
proceso y las del producto y aún conociéndola en ocasiones no existen formas ni
medios para evaluar y regular el estado de las primeras este se ve obligado a
recurrir la mayoría de las veces a la verificación o inspección de las
características del producto como única forma de regulación del proceso.
CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
Especificación, Producción e Inspección:
Es conveniente pensar en todos los aspectos relacionados con la calidad del
producto manufacturado en términos de estas tres funciones (Especificación,
producción e Inspección).
El control estadístico de la calidad se debería considerar como un estuche de
herramientas que puede influir en las decisiones relacionadas con estas tres
funciones mencionadas y para su empleo con gran eficacia se requiere la
cooperación entre los encargados de estas tres funciones diferentes.
La cooperación:
Una queja común en las fabricas entre el personal de producción es que los
ingenieros encargados de las especificaciones no entienden los problemas de
producción; por otra parte el personal de inspección se queja a menudo no solo
de la mala calidad del producto manufacturado, sino también de lo irrazonable de
las tolerancias especificadas. (Se recomienda círculos de calidad
multidisciplinarios).
CONTINUA CONTROL ESTADIST…………
ALGUNAS HERRAMIENTAS:
1. Las graficas de control de Shewhart para características de calidad
medibles. En lenguaje técnico se llaman graficas para variables o
graficas para X y R (promedio y rango) y graficas para X y s (promedio
muestral y desviación estándar).
2. La grafica de control de Shewhart para fracción defectiva, conocida como
grafica p.
3. La grafica de control de Shewhart para el numero de no conformidad por
unidad, conocida como grafica c.
4. La teoría del muestreo que se relaciona con la protección de la calidad
dada por cualquier procedimiento especificado del muestreo de
aceptación.
Variables y atributos y sus diferencias:
Debemos distinguir la diferencia entre variables y atributos; cuando se hace el
registro de una característica medida de la calidad, tal como una
dimensión expresada en milésimas de pulgada, se dice que la calidad
esta expresada por variables. Cuando en un registro aparece solo el
numero de artículos que cumplen y el numero de los que no cumplen, se
dice que es un registro por atributos.
Todos los productos deben cumplir con ciertos requisitos y estos se pueden
expresar como variables.
CONTINUA……..
Los ejemplos son; La viscosidad, las dimensiones, la dureza en unidades Rockwell
o Brinell, las temperaturas de funcionamiento en grados Fahrenheit o
centígrados, la resistencia a la tracción en libras por pulgada cuadrada (psi), o
en kilogramos por centímetro cuadrado (kg/cm2) ,en porcentaje de una
impureza particular en un compuesto químico, el peso en libras o en kilogramos
del contenido de cualquier recipiente, el tiempo en segundos hasta que se
funde un fusible, la duración (vida ) en horas de una lámpara. En casi todas las
especificaciones de variables se dan los limites superior e inferior del valor
medido. En casi todas las especificaciones de variables se dan los limites
superior e inferior del valor medido. En algunas tales como el porcentaje de una
impureza particular en un compuesto químico puede tener un solo limite
superior, mientras que otro, como la resistencia física, pueden tener solo un
limite inferior.
Muchos requisitos por necesidad, se expresan en términos de atributos en vez de
variables. Ellos se aplican por ejemplo; en muchas cosas que solo se pueden
juzgar por inspección visual. La tapa de un manómetro está o no está agrietada.
Una etiqueta litografiada tiene o no tiene el color deseado. El acabado de la
superficie de un mueble, presenta o no aspecto satisfactorio. Una soldadura de
puntos en lamina metálica ha ocasionado o no grietas en los bordes de las
laminas, etc.
Continua….
Algunos beneficios en el uso de las graficas de control de Shewhart:
1. Variabilidad básica de la característica de calidad.

2. Congruencia en el comportamiento o rendimiento.
3. Grado promedio de la característica de calidad.
Ningún proceso de producción es lo bastante bueno como para producir todos los
artículos exactamente iguales. Es inevitable cierta variabilidad; (lo importante
es tener controlada esa variabilidad); la cantidad de esta variabilidad básica
dependerá de diversas características del proceso de fabricación, como las
maquinas, los materiales (MP) o los operarios.
Una vez que la grafica de control muestra que se ha puesto bajo control a un
proceso a un grado satisfactorio y con limites satisfactorios de variabilidad, se
podrá tener confianza de que el producto cumplirá con las especificaciones.
Cuando la inspección consta de pruebas destructivas, puede ser posible reducir el
numero de artículos probados, con lo cual se obtienen ahorros tanto en el
costo de las pruebas y en el producto destruido.
Continua…..
Algunos beneficios esperados usando la grafica de control de Shewhart: para la

fracción defectiva (defectuosa):
La mayor parte de las inspecciones de rutina de los productos manufacturados es la
inspección por atributos y se clasifica cada articulo inspeccionado como Aceptado o
Rechazado ( con una posible subdivisión de los rechazados entre desperdicio y
retrabajado ). Este enunciado se aplica a 100% de inspección y a la inspección por
muestreo. En esa inspección se acostumbra llevar un registro del numero de
artículos rechazados.
La relación o razón entre el numero de artículos rechazados y el numero de artículos
inspeccionados es la fracción defectiva (se expresa como fracción decimal como
0.023 y para tener una idea mas global se multiplica por 100 para convertirla en
porcentaje de rechazo por eje: 2.3%).
Algunos beneficios esperados usando la grafica de control de Shewhart: para la
no conformidad por unidad:
Este tipo de grafica de control se utiliza en dos situaciones muy especiales. Una es el
caso en que se hace un conteo de no conformidades del tipo de manchas en la
superficie pintada , puntos débiles en un aislamiento de hule en conductores
eléctricos o imperfecciones en la malla electro soldada. El otro caso es el de la
inspección de unidades ensambladas de bastante complejidad, en los cuales hay
muchas oportunidades de ocurrencia de no conformidad de diversos tipos; y el
numero total de no conformidades de todos los tipos que encuentran los inspectores,
se anota en el registro de cada unidad.
Continua
Muestreo para aceptación:
La inspección para aceptación es parte necesaria de la manufactura y se puede
aplicar en la recepción de M.P., Materiales, partes, componentes, en el producto
parcialmente terminado, en diversas etapas del proceso de fabricación y en el
producto final. Esta inspección también la puede efectuar el comprador de
productos manufacturados.
La introducción del control mas riguroso de inventarios de Justo a Tiempo (JIT) o
Justo en la Línea (JIL), hace que los procedimientos formales de muestreo para
aceptación por parte del comprador resulten imprácticos excepto para fines de
auditoria de calidad. Se requiere que el proveedor efectué cualquier inspección
de muestras y suministre pruebas estadísticas del producto aceptable y del
control de cada lote de embarque. Esta prueba puede ser graficas de control,
resultados de las inspecciones y/o índices de calidad.
Gran parte de la inspección para aceptación se efectúa por muestreo, ya que en la
mayoría de los casos un 100% de inspección resulta impracticable o
antieconómico. Además, la calidad del producto aceptado puede, en la practica,
ser mayor con procedimientos de muestreo estadístico para aceptación, de lo
que seria si se sometiera a un 100% de inspección. La inspección por muestreo
tiene numerosas ventajas psicológicas sobre la inspección del 100%.
UNA DE LAS OPERACIONES DE UNA PLANTA CONSISTE EN
FORMAR POR ABRASIÓN UNA ROSCA EN UN ADITAMENTO
PARA EL SISTEMA HIDRÁULICO DE UN AVIÓN. A FIN DE
VIGILAR EL PROCESO, UN SUPERVISOR DE CONTROL DE
CALIDAD, MUESTREÓ ALEATORIAMENTE 5 ADITAMENTOS
CADA HORA, DURANTE UN PERIODO DE 20 HORAS Y MIDIÓ
LOS DIÁMETROS DE PASO DE LAS ROSCAS. LAS UNIDADES
ESTÁN EN DIEZMILÉSIMAS DE PULGADA (0.0001), SUPERIORES
A 0.4000 DE PULG, COMO SE MUESTRAN EN LA TABLA, ( POR
EJEMPLO, EL VALOR 36 REPRESENTA 0.4036 DE PULG. .
ENCUENTRE LOS LÍMITES DE CONTROL Y DIBUJE LA GRAFICA
DANDO SUS RECOMENDACIONES.
LAS FORMULAS PRACTICAS QUE SE APLICAN SON:
LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA X = UCL = X + A2R
LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA X = LCL = X – A2R
LIMITE SUPERIOR DE CONTROL PARA R = UCLR = D4 R
LIMITE INFERIOR DE CONTROL PARA R = LCLR = D3 R
TABLA DEL PROBLEMA ANTERIOR
Hora Muestreos R Hora Muestreos R
1 36 35 34 33 32 4 34.0 11 34 38 35 34 38 4 35.8
2 31 31 34 32 30 4 31.6 12 36 38 39 39 40 4 38.4
3 30 30 32 30 32 2 30.8 13 36 40 35 26 33 14 34.0
4 32 33 33 32 35 3 33.0 14 36 35 37 34 33 4 35.0
5 32 34 37 37 35 5 35.0 15 30 37 33 34 35 7 33.8
6 32 32 31 33 33 2 32.0 16 28 31 33 33 33 5 31.6
7 33 33 36 32 31 5 33.0 17 33 30 34 33 35 5 33.0
8 23 33 36 35 36 13 32.6 18 27 28 29 27 30 3 28.2
9 43 36 35 24 31 19 33.8 19 35 36 29 27 32 9 31.8
10 36 35 36 41 41 6 37.8 20 33 35 35 39 36 6 35.6
UN EJEMPLO SOBRE LA VISCOSIDAD DE UN ACEITE
EJEMPLO: UNA VEZ AL DÍA, SE SELECCIONAN AL AZAR TRES

MUESTRAS DE ACEITE PARA MOTOR DEL PROCESO DE
PRODUCCIÓN, Y SE ANALIZA CADA UNA PARA DETERMINAR LA
VISCOSIDAD. LOS SIGUIENTES DATOS MOSTRADOS EN LA
TABLA, SON PARA UN PERIODO DE 25 DÍAS. LA AMPLIA
EXPERIENCIA CON ESTE PROCESO INDICA QUE CUANDO EL
PROCESO ESTA BAJO CONTROL, LA VISCOSIDAD DE UNA
MUESTRA TIENE UNA DISTRIBUCIÓN NORMAL. LAS FORMULAS
PRACTICAS QUE SE APLICAN SON:

DIA OBSERVACIONES DE VISCOSIDAD X S INTERVALO
1 10.37 10.19 10.36 10-307 0.101 0.18
2 10.48 10.24 10.58 10.433 0.175 0.34
3 10.77 10,22 10.54 10.510 0276 0.55
4 10.47 10.26 10.31 10.347 0.110 0.21
5 10.84 10.75 10.53 10.707 0.159 0.31
6 10.48 10.53 10.50 10.503 0.025 0.05
7 10.41 10.52 10.46 10.463 0.055 0.11
8 10.40 10.38 10.69 10.490 0.173 0.31
9 10.73 10.35 10.49 10.390 0.087 0.16
10 10.33 10.45 10.30 10.493 0.218 0.43
11 10.41 10.68 10.25 10.447 0.217 0.43
12 10.00 10.60 10.71 10.437 0.382 0.71
13 10.37 10.50 10.34 10.403 0.085 0.16
14 10.47 10.60 10.75 10.607 0.140 0.28
15 10.46 10.46 10.56 10.493 0.058 0.10
16 10.44 10.68 10.32 10.480 0.183 0.36
17 10.65 10.48 10.26 10.443 0.196 0.39
18 10.73 10.72 10.83 10.760 0.061 0.11
19 10.39 10.75 10.27 10.470 0.250 0.48
20 10.59 10.23 10.35 10.390 0.183 0.36
21 10.47 10.67 10.64 10.593 0.108 0.20
22 10.40 10.55 10.38 10.443 0.093 0.17
23 10.24 10.71 10.27 10.407 0.263 0.47
24 10.37 10.69 10.40 10.487 0.177 0.32
25 10.46 10.35 10.37 10.393 0.059 0.11
261.896 3.834 7.3

X = 261.896 = 10.4758
25
R = 7.3 = 0.292 A2 = 1.02 de la Tabla “D”

25
D4 = 2.57 de la Tabla “D”
D3 = 0 de la Tabla “D”
LSC = 10.4758 + ( 1.02 * 0.292) LSC = 2.57( 0.292)

LSC = 10.773 LSC = 0.75044
LIC = 10.4758 - ( 1.02 * 0.292) LIC = 0 (0.292)

LIC = 10.178 LIC = 0
OTRO ENFOQUE DEL CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD: LOS VALORES SE
EXPRESAN EN UNIDADES DE 0.0001 PULG, QUE REBASEN DE 0.4000 PULG.
Numero de Medición en cada pieza de Promedio Rango
muestra cinco artículos por hora X R
1 36 35 34 33 32 34.0 4
2 31 31 34 32 30 31.6 4
3 30 30 32 30 32 30.8 2
4 32 33 33 32 35 33.0 3
5 32 34 37 37 35 35.0 5
6 32 32 31 33 33 32.2 2
7 33 33 36 32 31 33.0 5
8 23 33 36 35 36 32.6 13
9 43 36 35 24 31 33.8 19
10 36 35 36 41 41 37.8 6
11 34 38 35 34 38 35.8 4
12 36 38 39 39 40 38.4 4
13 36 40 35 26 33 34.0 14
14 36 35 37 34 33 35.0 4
15 30 37 33 34 35 33.8 7
16 28 31 33 33 33 31.6 5
17 33 30 34 33 35 33.0 5
18 27 28 29 27 30 28.2 3
19 35 36 29 27 32 31.8 9
20 33 35 35 39 36 35.6 6
Totales … … … … … 671.0 124

MEDICIONES DEL DIAMETRO DE PASO DE LAS ROSCAS DE CONEXIONES PARA
AERONAVES LA DIMENSION ESPECIFICADA ES 0.4037 MAS, MENOS 0,013 PULG.
PROMEDIO EN PULGADAS
0.4040
0.4030
0.4020
0 5 10 15 20
Numero de la muestra
PROMEDIO X EN PULGADAS
0.4040
LIMITE DE CONTROL SUPERIOR
0.4035 ---------- ---------- ----------

---------- ---------- ---------- ---------- ----------
0.4033 ---------- ---------- ---------- ---------- ---------- ---------- ---------- ----------
0.4030 ------------------- ------------------- ------------------- ------------------- ------------------- ------------------- ------------------- -------------------
LIMITE DE CONTROL INFERIOR
0.4020
TABLA “D” Factores para determinar los limites de control para
las graficas R y R a partir de X
Numero de Factor para Factores para grafica R
observaciones grafica de Limite inferior de control Limite superior de control
en el subgrupo, n X ; A2 D3 D4
2 1.88 0 3.27
3 1.02 0 2.57
4 0.73 0 2.28
5 0.58 0 2.11
6 0.48 0 2.00
7 0.42 0.08 1.92
8 0.37 0.14 1.86
9 0.34 0.18 1.82
10 0.31 0.22 1.78
11 0.29 0.26 1.74
12 0.27 0.28 1.72
13 0.25 0.31 1.69
14 0.24 0.33 1.67
15 0.22 0.35 1.65
16 0.21 0.36 1.64
17 0.2 0.38 1.62
18 0.19 0.39 1.61
19 0.19 0.4 1.6
FORMULAS PARA LOS FACTORES DE LA TABLA “D”


OTRO ENFOQUE DEL CEC
Cuando hacemos la distinción entre la inspección y el control de calidad,

notamos que la inspección implicaba la revisión para ver si un producto
cumplía con un estándar determinado. Los resultados del proceso de
inspección son la aceptación o el rechazo de los productos. El control
estadístico de calidad, a diferencia de la inspección, esta dirigido hacia
la producción futura en vez de hacia la producción pasada. En el CEC
el énfasis se coloca en tomar providencias para que los productos
cumplan con las especificaciones y alguno de los métodos para lograr
esto incluyen los siguientes:
1.- Ajuste de las maquinas cuando quedan desajustadas.
2.- Evaluación de la calidad de las materias primas, partes y
componentes, para ver si son causa de una calidad defectuosa en los
productos.
3.- Corregir el desempeño inadecuado del trabajador.
4.- Corregir el ajuste de las herramientas y reemplazar las que esten
desgastadas.
5.- Aconsejar a Ingeniería y ventas que se revisen las especificaciones de
los productos para adecuarlas a lo que el cliente quiere y a la
capacidad de la planta.
Como el Control Estadístico de la Calidad esta dirigido hacia el futuro, es
Continuamos
necesario la habilidad para hacer predicciones a través de las
herramientas estadísticas y probabilísticas...recordando.
• Arreglo.- es la ordenación de los valores de los datos de mayor a
menor o viceversa.
• Distribución de frecuencias.- es un arreglo de los valores y de su
correspondiente numero de ocurrencias en los datos reunidos.
• Media muestral.-
• La amplitud o rango R.- se define como la diferencia del mayor

valor menos el menor valor.
• La desviación estándar
Continuamos
Hora de la peso en peso medio desviaciones desviaciones al cuadrado

muestra gramos
X X x x
08:00 107 105 2 4
08:30 105 105 0 0
09:00 106 105 1 1
09:30 102 105 -3 9
10:00 107 105 2 4
10;30 101 105 -4 16
11:00 105 105 0 0
11:30 108 105 3 9
01:00 109 105 4 16
01:30 105 105 0 0
02:00 106 105 1 1
02:30 105 105 0 0
03:00 102 105 -3 9
03:30 100 105 -5 25
04:00 106 105 1 1
04:30 106 105 1 1
N = 16 0 96
problemas
En la siguiente hoja de datos de graficas de control X y R

Producto: Bloque Terminal Depto: 78 Orden: 54321
Característica: Anchura de ranura o cuña
Limites 0.8800 in. Máx.
Especificados 0.8750 in. Min.
Unidad de medición: 0.0001 in. Sobre 0.8000 in.
Calcule los limites:


continuamos
Subgrupo No. 1 2 3 4 5 6 7 8 X R
a 772 756 756 744 802 783 747 788 1 770 85
b 804 787 773 780 726 807 766 750 2 750 54
c 779 733 722 754 748 791 753 784 3 751 51
d 719 742 760 774 758 762 758 769 4 765 36
e 777 734 745 774 744 757 767 762 5 756 76
Total 3851 3752 3756 3826 3778 3900 3791 3853 6 780 50
Promedio X 77 750 751 765 756 780 758 771 7 758 20
Amplitud R 85 54 51 36 76 50 20 38 8 771 38
Fecha y hora 3/7h 3/7h 3/7h 3/8h 3/8h 3/8h 3/9h 3/9h 9 748 16
10 717 25
Subgrupo No. 9 10 11 12 13 14 15 16 11 737 36
a 757 713 716 746 749 771 771 767 12 740 36
b 747 730 730 727 762 767 758 769 13 769 38
c 741 710 752 763 778 785 769 770 14 772 20
d 746 705 735 734 787 772 770 794 15 768 13
e 747 727 751 730 771 765 771 786 16 777 27
Total 3738 3585 3684 3700 3847 3860 3839 3886 12,129 621
Promedio X 748 717 737 740 769 772 768 777
Amplitud R 16 25 36 36 38 20 13 27
Fecha y hora 3/9h 3/10h 3/10h 3/10h 4/14h 4/14h 4/15 4/15h
CAUSAS COMUNES Y CAUSAS ESPECIALES DE VARIACION
Vivimos en un mundo de variabilidad: en nuestro trayecto a la escuela o el trabajo

no hacemos siempre el mismo tiempo, el porcentaje de artículos defectuosos de
lote a lote es variable, el tiempo para ejecutar una labor es diferente de un día a
otro, la capacitación y habilidad entre los trabajadores no es idéntica, cada
cliente es diferente, no siempre se sigue un método idéntico de trabajo, etc.
Son variables: los gastos mensuales en la empresa, la calidad del producto final, los
materiales, las maquinas, la temperatura y velocidad de operación de un
proceso, por lo que donde haya variabilidad, esta puede ser de dos tipos: la
variación debida a causas comunes y la variación debida a causas especiales.
La variación debida a causas comunes ( o debida al azar): es aquella que
permanece día a día, lote a lote; es parte del sistema: materia prima, métodos,
procesos, formas organizativas. Esta variación es inherente a las características
esenciales del proceso y es el resultado de la acumulación y combinación de
diferentes fuentes de variabilidad. Las causas comunes son difíciles de
identificar y eliminar, al ser inherentes al sistema; no obstante representan a
largo plazo la mayor oportunidad de mejora. para resolver los problemas debido
a causas comunes es necesario atender el problema general, no el particular; es
necesario modificar el sistema y ambas cosas se hacen solo con un plan que
diagnostique las verdaderas causas de fondo.
Cont…
La variación debido a causas especiales (o atribuibles): no es parte del sistema

de causas comunes, esta variación es causada por situaciones o circunstancias
especiales que no están presentes permanentemente en el sistema; por ejemplo,
una falla ocasionada por el mal funcionamiento de una pieza en una maquina o
el empleo de materiales no habituales. Las causas especiales, por su naturaleza
relativamente discreta, a menudo pueden ser identificadas y eliminadas si se
cuenta con los conocimientos y condiciones para ello.
Un proceso que trabaja solo con causas comunes de variación se dice que está en
control estadístico (o estable), independientemente de que su variabilidad sea
mucha o poca, pero es predecible en el futuro inmediato. En un proceso en
control estadístico, la calidad, la cantidad y los costos son predecibles.
Un proceso en el que están presentes causas especiales de variación se dice que
está fuera de control estadístico (o es inestable). Este tipo de procesos es
impredecible en el futuro inmediato porque en cualquier momento pueden
aparecer esas situaciones que tienen un efecto especial sobre la variabilidad.
Estos dos tipos de variabilidad llevan a cometer dos errores en la gestión cotidiana
en las empresas.
Error No. 1; reaccionar ante un cambio (efecto o problema) como si proviniera de
una causa especial, cuando en realidad surge de algo mucho mas profundo en la
empresa, como son las causas de variación o el sistema mismo.
Cont…
Error No. 2; tratar un efecto o cambio como si proviniera de causas comunes de

variación, cuando en realidad se debe a una causa especial.
EJEMPLO 1:
Una línea de producción esta sacando desperfectos o abolladuras en las latas que
produce. Si tal desperfecto esta siendo provocado por un desgaste natural
relativamente menor en la maquinaria (causa especial) , los trabajadores o
técnicos pueden reducir o eliminar el problema ajustando o reemplazando las
partes afectadas del equipo. Si, en cambio, las latas se abollan porque la
administración esta comprando hojalata de menor calidad (causa común) quizás
en un esfuerzo por reducir costos, entonces no hay nada que los operarios
puedan hacer por el problema. Solo la administración puede cambiar la política
de compras.
Si en este caso se utiliza el proceso por reacción, no por conocimiento de la
variabilidad, es natural que cuando la línea de producción arroje una lata
defectuosa, la “reacción visceral” consista en llevar al operario a ajustar la
maquinaria. En caso de que el problema resida en el material y no en la
maquinaria, el ajuste puede descomponer el sistema y, por lo tanto, empeorar las
cosas, lo cual llevara a nuevos y mas graves problemas. Mientras tanto, la
verdadera fuente del problema (el material) pasara inadvertida. Este es un
ejemplo de las perdidas que causa el error No. 1.
Cont…
Ejemplo 2: en una empresa que elabora cemento, una característica importante de

los sacos de cemento es su peso, el cual, para cierta presentación es de 50 kg.
Además, el cliente ve muy mal que los sacos pesen mucho menos de 50 kg. Por
lo que se establece como especificación o tolerancia inferior de 49 kg. Y como
protección de la empresa se establece una especificación superior de 51 kilos.
De esta manera el valor nominal del peso es de 50 kg. Y si cae entre 49 y 51 se
considerará aún tolerable, pero si la empresa produce al año millones de sacos y
se va al limite superior, (considerando un precio de $100.00 por saco) imaginen
los ingresos que esta dejando de percibir esta empresa.
Ahora analicémosla con la grafica de Shewhart:
ANALISIS CON LA GRAFICA X Y R
Muestra o
subgrupo Peso de los sacos Media Rango
1 50.2 49.9 49.0 50.1 49.80 1.2
2 50.3 50.2 50.0 49.3 49.95 1.0
3 49.8 50.0 50.0 49.7 49.88 0.3
4 50.0 49.4 50.1 50.5 50.00 1.1
5 50.2 49.8 49.1 49.9 49.75 1.1
6 49.2 50.7 49.1 49.8 49.70 1.6
7 49.6 49.9 49.5 49.9 49.73 0.4
8 50.2 49.8 49.5 50.6 50.03 1.1
9 50.1 49.3 49.0 49.3 49.43 1.1
10 50.8 49.6 49.8 50.4 50.15 1.2
11 50.7 48.8 49.7 50.1 49.83 1.9
12 50.3 49.6 49.4 49.3 49.65 1.0
13 49.3 49.3 49.2 50.5 49.58 1.3
14 50.2 50.5 50.2 50.9 50.45 0.7
15 48.8 50.2 49.5 49.6 49.53 1.4
16 50.9 49.5 49.3 49.9 49.90 1.6
17 49.7 48.8 49.6 49.5 49.40 0.9
18 49.4 49.3 49.4 50.2 49.58 0.9
19 49.9 49.7 49.9 49.1 49.65 0.8
20 49.7 49.2 49.4 49.7 49.50 0.5
21 50.6 49.6 49.6 49.9 49.93 1.0
22 49.9 49.9 50.0 49.7 49.88 0.3
23 49.6 50.2 49.9 48.7 49.60 1.5
24 49.6 48.9 50.2 49.0 49.43 1.3

Cont…

LCS = 49.76 + [(0.73)(1.05)] = 50.526

LINEA CENTRAL = 49.76
LCI = 49.76 – [(0.73)(1.05)] = 48.996
VER GRAFICA EN SIGUIENTE DIAPOSITIVA

CONT…
51 LIMITE DE CONTROL SUPERIOR LIMITE DE CONTROL SUPERIOR LIMITE DE CONTROL
---------- ---------- ---------- ---------- ---------- ---------- ---------- ---------- LCS
50
---------- ---------- ---------- ---------- ---------- ---------- ----------- ---------- X
49 ---------- ---------- ----------- ---------- ----------- ----------- ----------- ---------- LCI
LIMITE DE CONTROL INFERIOR
48
3 6 9 12 15 18 21 24
47
CONT…
GRAFICAS p Y np ( pasa o no pasa)

Existen muchas características de calidad del tipo pasa o no pasa donde de
acuerdo con éstas, un producto es juzgado como defectuoso o no defectuoso,
dependiendo de si se posee ciertos atributos. En estos casos, a un producto que
no reúne ciertos atributos no se le deja pasar a la siguiente etapa del proceso y
se le segrega denominándolo articulo defectuoso. También se acostumbra
llamar a estos productos como no conformes.
Grafica p (proporción de artículos defectuosos). Esta grafica muestra las
variaciones en la fracción o proporción de artículos defectuosos por muestra. Es
ampliamente usada para reportar la proporción (o porcentaje) de productos
defectuosos en un proceso. en esta grafica se revisa cada uno de los artículos
de una muestra (o subgrupo), y cada uno de éstos tiene una calidad aceptable o
no, es decir, un articulo pasa o no pasa.
LCS = p + 3 p (1 – P)
n
LINEA CENTRAL = p Donde n es el tamaño de la muestra y
p es la proporción promedio de Art. defectos
LCI = p - 3 p (1 – P)
n
EJEMPLO
En una empresa del ramo metal – mecánico se fabrican válvulas. Después del
proceso de fundición se hace una inspección y las piezas que no cumplen con
ciertas características son rechazadas. Las razones por las que pueden ser
rechazadas son diversas: Piezas incompletas, porosas, mal formadas, con
incrustaciones de arena, etc. Para evaluar la variabilidad y la magnitud de la
proporción de piezas defectuosas en el proceso de fundición se decide implantar
una grafica p.
El proceso de fundición se hace por lotes. En la tabla siguiente se muestran los
datos obtenidos durante una semana para cierto tipo de válvulas. Aunque
regularmente el tamaño de lote es fijo, n = 300, en ocasiones por diferentes
motivos en algunos lotes se hacen unas cuantas piezas de más o de menos
encuentre los LCS y el LCI
Muestra o tamaño de Artículos
Lote lote n i defectuosos D Proporción p i
1 300 15 0.050
2 300 12 0.040
3 300 15 0.050
4 300 7 0.023
5 330 16 0.048
6 300 6 0.020
7 300 18 0.060
8 280 10 0.036
9 290 9 0.031
10 300 25 0.083
11 300 9 0.030
12 300 4 0.013
13 300 7 0.023
14 300 9 0.030
15 305 5 0.017
16 295 15 0.050
17 300 19 0.063
18 300 7 0.023
19 300 12 0.040
20 300 10 0.033
21 300 4 0.013
n = 300 p = 0.0362
GRAFICA
0.08
0.0686 LCS
P
R 0.06
O
P
O 0.04
R 0.0362 Línea Central
C
I 0.02
O
N 0.00386 LCI
0.00
0 3 6 9 12 15 18 21
LOTE
GRAFICAS PARA DEFECTOS
GRAFICAS c Y u
Grafica c : el numero de defectos por subgrupo o muestra
Grafica u : el numero promedio de defectos por unidad
Es frecuente que en control de calidad se requiera evaluar variables discretas como el

número de defectos por artículo (zapatos, rollos fotográficos, prendas de vestir, circuitos
electrónicos, muebles, etc.), en las que en cada producto se puede tener más de un
defecto o atributo no satisfecho, y sin embargo no catalogar a tal producto como
defectuoso. Por ejemplo, un disco de computadora puede tener uno o varios de sus
sectores dañados y se puede utilizar con relativa normalidad .
Otro tipo de variables que también es importante evaluar son las siguientes:
Numero de errores por trabajador, cantidad de accidentes, numero de quejas por mal
servicio, numero de nuevos clientes, cantidad de llamadas telefónicas, clientes atendidos,
errores tipográficos por pagina en un periódico, numero de fallas de un equipo, etc.
Muchas de estas variables que se pueden ver como el numero de eventos que ocurren por
unidad, se comportan de acuerdo con la distribución de Poisson, la cual tiene dos
características esenciales: que el numero de oportunidades o situaciones potenciales
para encontrar defectos es grande y que la probabilidad de encontrar un efecto en una
situación es pequeña.
Cont…
GRAFICA c (numero de defectos). El objetivo de esta grafica es analizar la

variabilidad del numero de defectos. En esta, se grafica ci que es igual al numero
de defectos en la i-esima unidad (muestra). Los limites de control se obtienen
según las siguientes formulas:
LCS = c + 3 c
Línea central = c c es el numero promedio de defectos por subgrupo y se

obtiene al dividir el total de defectos encontrados entre el
LCI = c – 3 c total de subgrupos
Ejemplo: En una empresa que elabora productos agroquímicos se tiene el problema

de intoxicación de los trabajadores debido al contacto con agentes tóxicos. Para
evaluar el numero de obreros intoxicados por mes, en los dos últimos años se
recurre a los registros de la enfermería de la empresa. Los datos obtenidos se
muestran en la tabla siguiente. Para analizar estos datos mediante una grafica c
lo primero que debemos hacer es estimar el numero promedio de intoxicados por
unidad (mes), c , que se obtiene al sumar el numero de intoxicados (las ci ) y
dividirlo entre el total de unidades (meses) por lo que los limites serán:
Mes intoxicados
ci
1 6
2 5
3 4
4 4
5 1
6 3
7 3 LCS = 5.05+ 3 5.05 = 11.80
8 7
9 5 Línea Central = 5.05
10 12
11 5 LCI = 5.05 – 3 5.05 = - 1.70
12 12
13 5 Obsérvese que el LCI dio negativo, pero como no
14 4
15 7 puede existir -1 intoxicado, entonces el limite inferior
16 2 es cero, veamos la grafica.
17 4
18 2
C = 5.05
continua
GRAFICA Ci
12
11.80LCS
I 10
n
t
8
o
x
i 6
c 5.05 Línea Cent.
a
d 4
o
s 2
0 0 LCI
0 3 6 9 12 15 18 meses
Continua Graficas…….
GRAFICA u (número de defectos por unidad). Cuando en las Graficas c el tamaño

de el subgrupo no es constante o cuando, aunque sea constante, se prefiere
cuantificar el número promedio de defectos por unidad en lugar del total de
defectos en la muestra, entonces usamos la Grafica u. en esta grafica, para
cada subgrupo, se grafica el número promedio de defectos por unidad, u i , que
se obtiene al dividir el total de defectos encontrados en el subgrupo entre el total
de unidades en el subgrupo. Es decir: ci
ui=
n
Donde c i es la cantidad de defectos en la muestra i y n es el tamaño de la
muestra i . De esta manera los limites de control en una grafica u están dados
por:
LCS = u + 3 u
n
Línea central = u u es el numero promedio de defectos por
unidad en todo el conjunto de datos
LCI = u – 3 u
n
Cuando el tamaño de subgrupo, n, no es el mismo en todos los subgrupos,
entonces n se sustituye por el tamaño promedio de subgrupo, n
Continua Graficas…….
Ejemplo de una grafica u (numero de defectos por unidad).

En la siguiente tabla se presenta el numero de defectos
observados en las muestras (subgrupos) de 24 lotes
consecutivos de circuitos electrónicos. El número de
circuitos inspeccionados en cada lote es variable, como se
puede observar en la tabla, la columna del numero de
defectos por muestra, ci no se puede analizar con una
grafica c, porque esta influido por el número de circuitos:
entre más circuitos es natural esperar más defectos. Por
ello es mejor analizar el número promedio de defectos por
unidad (circuito), ui, mediante la grafica u. para calcular los
limites de control usaremos la tabla y las formulas
anteriores.
Tamaño de Total de Número promedio de
Lote muestras ni defectos, ci defectos por circuito, ui
1 20 17 0.9
2 20 24 1.2
3 20 16 0.8
4 20 26 1.3
5 15 15 1.0
6 15 15 1.0
7 15 20 1.3
8 25 18 0.7
9 25 26 1.0
10 25 10 0.4
11 25 25 1.0
12 30 21 0.7
13 30 40 1.3
14 30 24 0.8
15 30 46 1.5
16 30 32 1.1
17 30 30 1.0
18 30 34 1.1
19 15 11 0.7
20 15 14 0.9
21 15 30 2.0
22 15 17 1.1
23 15 18 1.2
24 15 20 1.3
LCS = 1.05 + 3 1.05 = 1.71
21.875
Línea Central = 1.05 u = 25.2 = 1.05

24
LCI = 1.05 - 3 1.05 = 0.39
21.875
n = 525 = 21.875
24
GRAFICA u
N 2.0
u
m
LCS = 1.71
P 1.6
r
o
m 1.2 Línea u = 1.05
e
d
I
o 0.8
D
e
f 0.4 LCI = 0.39
e
c
t 0.0
o
s
0 4 8 12 16 20 24 LOTES
PROBLEMAS ADICIONALES
1.-GRAFICA : X
Las especificaciones requieren que el contenido de níquel de válvulas
hidráulicas fabricadas con acero inoxidable sea de 13% en peso. A fin
de vigilar el proceso de producción, se seleccionaron 4 válvulas cada
hora de la línea de producción, durante un periodo de 8 horas y se
midió el porcentaje de contenido de níquel de cada una, con los
resultados que se muestran en la tabla. Calcule los límites de control y
dibuje la grafica dando las observaciones y recomendaciones
pertinentes.
HORA CONTENIDO DE NIQUEL X
1 13.1 12.8 12.7 12.9
2 12.5 13.0 13.6 13.1
3 12.9 12.9 13.2 13.3
4 12.4 13.0 12.1 12.6
5 12.8 11.9 12.7 12.4
6 13.0 13.6 13.2 12.9
7 13.5 13.5 13.1 12.7
8 12.6 13.9 13.3 12.8

2.-GRAFICA p
• A fin de vigilar el proceso de fabricación de cojinetes de apoyo de caucho
empleados entre la superestructura y las bases de cimentación de las plantas de
energía nuclear, un ingeniero de control de calidad muestrea aleatoriamente 100
cojinetes de la línea de producción cada día durante un periodo de 15 días. Se
inspeccionaron los cojinetes y se registró el número de cojinetes defectuosos en
la siguiente tabla. Calcule los límites de control y dibuje la grafica dando las
observaciones y recomendaciones pertinentes
DIA 1 2 3 4 5 6 7 8
No. De art 2 12 3 4 4 1 3 5
defectuosos
Proporción 0.02 0.12 0.03 0.04 0.04 0.01 0.03 0.05
de defectos
DIA 9 10 11 12 13 14 15 Totales
No. De art 3 2 10 3 3 2 3
defectuosos
Proporción 0.03 0.02 saquen Los demas
de defectos
3.-GRAFICA c :
• Una compañía fabrica acero rolado para hacer vigas (trabes)
compuestas soldadas. A fin de vigilar el proceso de producción, un
inspector de control de calidad muestreo rollos de acero terminados
de la línea de producción, uno cada hora durante 12 horas
consecutivas. En la tabla de abajo se presenta el número de
imperfecciones de cada rollo. Calcule los límites de control y dibuje la
grafica dando las observaciones y recomendaciones pertinentes.
Hora 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
No. de 14 10 8 7 11 12 6 15 13 4 9 10
imperfecciones
4.-GRAFICA u
• En la siguiente tabla aparecen los números de piezas de tela
producidas por día en una planta textil pequeña y el número
correspondiente de imperfecciones encontradas en esas piezas.
Calcule los límites de control y grafíquelos en una grafica u y de sus
observaciones y recomendaciones.
Día Piezas de Numero Ci Día Piezas de Numero de

Ci
tela de tela imperfección
producidas imperfecc. producidas
1 20 27 6 22 31
2 20 23 7 23 37
3 20 30 8 33 29
4 21 28 9 23 36
5 22 29 10 21 27
Totales
UTILIZACION DE LAS GRAFICAS DE CONTROL
Una grafica de control es útil en la medida del esfuerzo inicial que se haga para su
puesta en practica, donde se definan sus principales particularidades, por
ejemplo: Objetivos, variables a controlar, tipo de grafica, tamaño y frecuencia
del muestreo, política y responsables de operación, etc.
Teniendo un enfoque preventivo y de mejora, la grafica de control debe ser un
instrumento que facilite el trabajo a un equipo de individuos, por ello este
equipo debe involucrarse en el diseño e implementación de la grafica de
control, y para ello se deben seguir los siguientes pasos:
1. Determinar el propósito de la grafica: Definir el objetivo concreto, el tipo de
problemática que va a atender, lo que se quiere que muestre la grafica y
comunicar el papel que va a desempeñar en el sistema de calidad.
Cuestionarse si realmente es necesaria y ver si existe otra grafica que tenga
una función similar.
2. Evaluar la situación actual: Una vez definido el objetivo evaluar la situación
prevaleciente respecto al mismo; los antecedentes de la problemática
asociada, los niveles actuales de calidad, los intentos anteriores por corregir
los problemas.
3. Determinar las variables criticas: Identificar las posibles fuentes de
variabilidad en el proceso y las variables relacionadas con el problema; poner
atención primero a las que posiblemente afectan el desempeño del producto y
las características del mismo, un diagrama de flujo y/o un diagrama de
Ishikawa pueden ser útiles para reunir las variables criticas
Cont….
4. Seleccionar las variables candidatas a controlar: De entre todas las variables

identificadas en la etapa anterior, seleccionar las mas importantes en función de
la magnitud del problema que representan. (dar alta prioridad a las que están
causando dificultades en términos de calidad, producción o costos).
5. Elegir la grafica adecuada: en función del objetivo, los antecedentes y magnitud
del problema, así como de las posibles variables, elegir la grafica a usar: p/ej.
grafica X - R se puede usar en algunas de las siguientes situaciones:
• Se esta iniciando un nuevo proceso o se va a desarrollar un nuevo producto con
un proceso ya existente.
• En procesos con mal desempeño respecto a especificaciones.
• Se deben hacer o se hacen pruebas destructivas en el proceso.
• Ya se han usado graficas de atributos, pero el proceso aún está fuera de control
o su capacidad sigue siendo mala.
• Se pretende reducir la cantidad de inspección.
• Procesos en los que el operador tiene que decidir si los ajusta o no.
• Es necesario un cambio en las especificaciones del producto.
• Tiene que demostrarse continuamente (a clientes o a la Administración.) que el
proceso es estable o capaz.
Cont….
Graficas p, np, c o u: Para estas graficas considerar las siguientes situaciones.

• Los operadores controlan las causas especiales y es necesario reducir las
fallas del proceso.
• El proceso consiste en operaciones complejas de ensamble y la calidad del
producto se mide en términos de la ocurrencia de defectos, o con criterios de
pasa o no pasa.
• Es necesario que el proceso esté en control, pero no se pueden obtener
mediciones de tipo continuo.
6. Decidir como muestrear: Para ello es necesario decidir qué fuentes de

variabilidad pueden combinarse en una misma grafica, y cuales se requieren
analizar por graficas separadas. Las muestras deben ser lo más homogéneas
posible, para que las diferencias existan entre las muestras, no dentro de las
muestras.
7. Elegir frecuencia y tamaño de muestreo: Para ello es necesario tomar en
cuenta las recomendaciones que se dieron en la descripción de cada grafica
de control ya vistas y las circunstancias y sensibilidad deseadas. En general
se prefieren muestras pequeñas pero sujetas a las características de cada
grafica.
Cont…..
8. Estandarizar la toma de datos: Definir con precisión y claridad, la manera

en que se van a tomar los datos, y asegurarse que los instrumentos de
medición y prueba sean adecuados, los criterios para los inspectores estén
bien definidos, los formatos de recolección de datos sean sencillos y
entendibles y el lugar donde se tomaron los datos es el mejor.
9. Asegurarse de la cooperación: Es necesario que a quienes están
relacionados con la problemática que pretende atender la grafica de control
se les involucre, es indispensable que se les expliquen los objetivos de la
grafica y la situación que prevalece actualmente (etapas 1 y 2); además, es
muy importante que se les capacite sobre lo que va a detectar la grafica y
como va a ayudar a realizar mejor el trabajo, practicar el trabajo en equipo
para fortalecer la corresponsabilidad por la calidad.
10. Entrenar a los usuarios: Con base en las etapas 6, 7 y 8, entrenar a quienes
van a usar la carta de control: cada cuando y como van a tomar los datos, en
el registro de puntos en la grafica de control , en la documentación de las
graficas, (se recomienda usar una bitácora de acciones).
11. Analizar los resultados: Interpretar correctamente las graficas. Un buen
análisis es el que conduce a acciones de identificación de causas especiales
y a medidas correctivas y preventivas. Es importante definir quien va a
interpretar la grafica y la política a seguir cuando se detecte que el proceso
está fuera de control estadístico
Cont….
12. Asegurarse de su efectividad: se debe tener cuidado de que el llenado de

los puntos en la grafica de control no se convierta en una rutina mas en la que
no se tome ningún tipo de acción. Es necesario revisar periódicamente si la
grafica está cumpliendo con el propósito para el que se implementó, si se usa
e interpreta correctamente y si la problemática se ha reducido.
13. Mantener el interés y modificar la grafica: Realizar acciones para que la
grafica no se use mecánicamente, sino que sea un instrumento vivo, útil y que
recibe atención. Para ello se puede involucrar cada vez mas a los usuarios de
la grafica: su lugar, la frecuencia y el tamaño del muestreo. Se puede cambiar
su naturaleza de acuerdo con los resultados obtenidos, por ejemplo si ya se
logró que el proceso sea estable y capaz, entonces ahora el propósito de la
grafica debe ser preventivo, para que las mejoras logradas sean irreversibles.
14. Eliminar la grafica: Cuando una grafica ha cumplido su propósito, la
problemática no se ha reducido o ya no tiene una razón de ser, entonces es el
momento de pensar en eliminarla y sustituirla por otro tipo de grafica u otra
técnica; pero si dio resultado, entonces se puede pensar en medidas de
aseguramiento, tales como el muestreo periódico, la inspección o una grafica
que resulte más económica y adecuada a las nuevas circunstancias.
1. Determinar el propósito de Relacionarla con el sistema de
la grafica calidad.
2. Evaluar la situación actual Carta de atributos, histograma,
hoja de verificación.
3. Determinar variables criticas Diagrama de Ishikawa o un
Preparar diagrama de flujo
4. Seleccionar las variables Diagrama de Pareto
candidatas.
5. Elegir la grafica adecuada Depende de los pasos anteriores
y de la situación
6. Decidir como muestrear Pensar en el subagrupamiento
7. Elegir tamaño y frecuencia Depende de la grafica y de la
de la muestra. sensibilidad deseada.
8. Estandarizar la toma de datos Precisión, claridad e
instrumentos adecuados.
9. Asegurarse de la cooperación Involucrar usuarios y trabajo en
Inicio equipo.
10. Entrenar a usuarios Bitácora de acciones
11. Analizar los resultados Localizar patrones y actuar
12. Asegurarse de su efectividad Revisar periódicamente su uso
Uso y relevancia.
13. Mantener el interés y Cambiar la grafica e involucrar
modificar la grafica más a los usuarios
Salida 14. Eliminar la grafica Si la grafica cumplió o si no
Costos de calidad
COSTOS DE PREVENCION
a).- Planeación, establecimiento y mantenimiento del sistema de calidad.
b).-Elaboración y revisión de las especificaciones, los procedimientos y las
instrucciones de trabajo.
c).- Control de procesos.
d).- Instrucción y capacitación del personal.
e).- Evaluación de proveedores.
f).- Adquisición de equipo de medición y pruebas.
g).- Servicios al cliente.
h).- Auditorias del sistemas de calidad.
i).- Conservación y calibración de equipo de medición y pruebas.
COSTOS DE EVALUACIÓN
a).- Inspecciones y pruebas finales, en procesos o de recibo.
b).- Laboratorios de inspección, medición y pruebas.
c).- Materiales e insumos para inspección y pruebas.
d).- Pruebas de campo.
Costos de Calidad, continua……
COSTOS POR FALLAS INTERNAS
a).- Desperdicios de: Materiales, insumos, recursos humanos generados por fallas y
defectos.
b).- Subutilización de equipo.
c).- Reprocesos.
d).- Reparaciones.
e).- Reinspecciones.
f).- Consultas técnicas con personal de la empresa.
g).- Consultas técnicas con personal especializado.
COSTOS POR FALLAS EXTERNAS

a).- Atención de quejas del cliente.
b).- Servicios de garantía.
c).- Devoluciones.
e).- Costos de imagen.
f).- Perdidas de ventas.
g).- Castigos y penalizaciones.
h).- Juicios y demandas.
i).- Seguros
Continua Costos de Calidad.
Un proceso de mejoramiento y modernización no se puede ev aluar por medio de

percepciones como: “creo que vamos mejorando”, o “parecen que ya no se quejan
tanto los clientes”.
Es indispensable tener parámetros de medición para saber que tanto hemos
mejorado, en que aspectos vamos mejorando y en que áreas no hemos avanzado
o estamos igual, para reforzar los aspectos frágiles que se vayan encontrando.
James Harrington dijo: “lo que no se cuantifica no se comprende, lo que no se
comprende, no se controla, lo que no se controla, no se mejora”. ¡Midamos para
mejorar!.
Que pensarían ustedes si supieran como administradores o dueños de una empresa
que entre el 20 y 30 porciento de su presupuesto anual se gasta en: corregir y
repetir trabajos, reprocesos de piezas, atender quejas, desperdicios de materiales,
de papelería y de tiempo de maquinaria y de personal, etc., etc., en una palabra
por n o hacer las cosas bien a la primera.
Phil Crosby cuando era presidente de la empresa IT&T dijo que los costos de calidad
en las áreas administrativas y de servicios son mas fuertes que en las áreas de
manufactura y presenta una lista de factores que considera en sus costos de
calidad:
• Rotación de personal
• Ausentismo de personal.
• Espera de información que no se recibió a tiempo.
• Espera para entrar a una junta porque la anterior se atrasó.
• Reuniones que empiezan tarde porque las personas no llegaron a tiempo.
• Atrasos porque el equipo no esta disponible (copiadoras, faxes, engargoladora).
• Errores mecanográficos.
• Registros que no se hicieron.
• Errores en la facturación.
• Envió de una información errónea.
• Impuestos no pagados a tiempo.
• Pedidos y ordenes extraviadas.
• Material enviado de mas o de menos.
• Materiales comprados no utilizados.
• Inventarios de lento movimiento y obsoletos.
• Llamadas telefónicas no relacionadas con el trabajo, etcétera.
DISTRIBUCION DE LOS COSTOS DE CALIDAD.

Los costos de calidad se han dividido en tres grandes áreas, dependiendo de las
razones que los generan.
1.- Costos de cumplimiento.

Aquí se incluyen los costos en que se incurre por tratar de lograr los niveles de
desempeño planeados por la administración; a su vez se subdividen en costos
de prevención:
• Planeación de la calidad.
• Cursos de capacitación y entrenamiento.
• Mantenimiento preventivo de las instalaciones y equipos.
• Implantación de sistemas como el de “autocontrol”.
• Programas y cursos de motivación.
• Estandarización de las operaciones.
• Documentación de procesos.
• En general todo aquello que se haga con el fin de alcanzar los niveles de
desempeño y resultados planeados.
Y costos de evaluación:
• Inspeccion.
• Muestreo y pruebas.
• Encuestas.
• Laboratorios.
• Auditorias.
• Revisiones.
• Evaluación de resultados.
• Y todo aquello que se haga para medir el grado de desempeño alcanzado de
acuerdo con lo planeado.
2.- Costos de incumplimiento.

Son los costos en que se incurre por no haber cumplido con el nivel de desempeño
esperado y con los resultados planeados; se dividen en:
Costos de fallas internas:
• Desperdicios en general
• Reprocesos de trabajos mal hechos.
• Tiempos perdidos.
• Inventarios altos o bajos.
• Correcciones por no haber hecho las cosas bien desde un principio.
• Y todo aquello que se deba corregir, enderezar y volver hacer otra vez.
Costos de fallas externas:
• Reclamaciones.
• Devoluciones.
• Bonificaciones.
• Cuentas no cobradas.
• Cumplimiento de garantías.
• Quejas de nuestros clientes que tienen que ser atendidas.
• Y todo aquello que se deba atender porque se hizo mal y llegó al cliente.
3.- Costos indirectos.

También se subdividen en dos grandes áreas: costos en que incurre el cliente. Son
los costos que se le generan a los clientes por fallas en los servicios:
• Tiempos perdidos en sus plantas.
• Decisiones equivocadas que tomaron por mala información de nuestra parte.
• Cambio de planes de acción, por no recibir a tiempo nuestros productos o
servicios, etcétera.
Y costos no cuantificables para la institución. Son los costos derivados de fallas en
el mercado, y que no se pueden cuantificar, pero se sabe que existen, por ejem:
• Mala imagen de la institución.
• Perdida de credibilidad.
• Perdida de oportunidades, etcétera.
Como podemos ver. Los costos de calidad tienen una importancia determinante
para la supervivencia y el desarrollo de la empresa o institución, por lo que
debemos crear un verdadero plan para reducirlos o eliminarlos.
COSTOS DE NO
CALIDAD: COSTOS DE CALIDAD:
RETRABAJOS, ERRORES, ETC. PREVENCIÓN, EVALUACIÓN, ETC.
C
O
S
T
O
S
PUNTO ECONOMICO
DE EQUILIBRIO
0 100%
CONFIABILIDAD DEL PRODUCTO

Control Estadistico de La Calidad

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CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

APUNTES DE LA MATERIA: CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

EMPECEMOS POR DEFINIR LA CALIDAD TOTAL

DEFINICION: ES LA RESULTANTE TOTAL DE LAS CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO Y/O

EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD ES UN SISTEMA EFECTIVO DE LOS ESFUERZOS DE VARIOS

LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA ESTA DETERMINADA

Pagar por elaborar productos malos.

Reprocesos. (nuevos co$to$ de M.O y de Maq)

Tiempo extra exc.

Defectos por Millón

¡Una oportunidad de reducción de costos de $millones!

(DIRECTOR, GERENTE, SUPERVISOR Y TRABAJADOR)

PLANTEANDOSE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿Lo estamos haciendo bien? ¿Hacia dónde vamos?

La percepción REAL de la calidad a los ojos del cliente.

Mientras más lejos del punto óptimo

• Es un modelo integrado que optimiza todos los procesos de

• En su implementación, está respaldado por un Sistema de Auditoria

• Está estructurado por objetivos cuyo logro se mide con Indicadores de

Ingeniería Control Total de Mantenimiento Justo a Tiempo

CERO CERO CERO CERO

Involucramiento de la gente, creación de valor, satisfacción del cliente

El convencimiento se puede lograr si los Directivos conocen las ventajas y

Para cambiar resulta indispensable la disciplina, de lo contrario puede pasar lo que

Un reflejo del desconocimiento del CTC es la creencia generalizada de que los

La productividad no solo depende de más producto por hora dentro de la

Tres factores son la clave del éxito en los programas de mecanización y

Segundo: el programa moderno de calidad total debe estar integrado

Tercera: la mecanización del mismo control de calidad se debe lograr

Calidad trascendente y calidad Calidad basada en el

EJEMPLO: LAS MARCAS JAPONESAS MAS IMPORTANTES (TOYOTA Y

DE MANERA SIMILAR DE UN VUELO DE AVIÓN SE PUEDE ESPECIFICAR CON 15

OTRO EJEMPLO: PARA COCA COLA COMPANY LA CALIDAD ESTA RELACIONADA

Ejemplo: considere el caso de una persona de florida que adquirió un

Ejemplo: un auto Cadillac sedan como un Jeep Cherokee se adaptan a un uso,

POR TODO LO VISTO HASTA ESTE MOMENTO, LA NUEVA FILOSOFIA

SI SE LOGRA LO ANTERIOR SE LOGRARA REDUCIR EL PORCENTAJE DE

1950 - 1990 W. Edwards Deming

2. DEJAR DE DEPENDER DE TODOS LOS PRODUCTOS COMO FORMA DE

3. ACABAR CON LAS PRACTICAS DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL

4. MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCION Y SERVICIO

5. INSTITUIR LA CAPACITACION EN EL TRABAJO.

6. ADOPTAR EL NUEVO ESTILO DE DIRECCION.

8. ELIMINAR LAS BARRERAS ORGANIZACIONALES QUE IMPIDEN TRABAJAR

9. ELIMINAR LOS LEMAS, EXHORTACIONES Y METAS PARA

10. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMERICAS PARA LA MANO DE

11. FUNDAMENTAR EL ACCIONAR DE LA DIRECCION CON

12. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE

13. ESTIMULAR LA EDUCACION Y LA AUTOMEJORA DE

14. GENERAR UN PLAN DE ACCION PARA LOGRAR LA

1954 - 1990 Joseph Juran

LA CALIDAD SE RELACIONA CON:

Por tanto la búsqueda de la calidad se considera en dos niveles:

1960- 1980 Philip B. Crosby

Philip B. Crosby (1926-2001) Fue vicepresidente de la ITT (Teléfonos

• La única norma de desempeño es “cero defectos” y Crosby lo describe

1960 - 1980 Armand V. Feigenbaum

1. Liderazgo de calidad: Un esfuerzo continuo en la administración que se basa

2. Tecnología de calidad moderna: El departamento de calidad tradicional no

3. Compromiso de la organización: La capacitación continua y la motivación de

7.- MAQUINAS Y MECANIZACION ( MACHINES &

Seiketsu: ESTANDARIZAR Y COORDINAR

Shitsuke: DISCIPLINA Y AUTODISCIPLINA

• Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.