Clase 01

CONCEPTOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

1. Organización: conceptos y definiciones

Un negocio se establece para lograr fines acordes a las expectativas y al hacerlo

sus gestores se comprometen e involucran a realizar la misión y lograr la visión. Sin
embargo, debe reconocerse que para hacer empresa se necesita apoyo, soportes y
recursos; todo ello trae como consecuencia la participación e interacción combinada
de una diversidad de personas que ejecutan actividades utilizando recursos.

Por organización entendamos a un conjunto de personas que trabajan

estructuradamente para alcanzar metas comunes. Por lo tanto,un equipo de
voley, un club o una empresa son organizaciones que
buscan lograr objetivos.

La empresa es una organización que se distingue porque ha definido y busca

maximizar tres objetivos fundamentales:

• Fin económico: el desarrollo y crecimiento económico (mediante lucro,

utilidades y beneficios).
• Fin productivo: generación de bienes y/o servicios a partir de la
transformación de recursos en productos (procesamiento).
• Fin social: creación de puestos de trabajo que permitan el desarrollo personal
de sus integrantes y el de la comunidad (impacto ambiental, extensión social,
etc.).

Cabe destacar que dichos objetivos son priorizables según políticas, estrategias y
principios que sean preestablecidos por la alta dirección de la empresa.

Considerando el enfoque sistémico, un sistema es un conjunto de dos o más

elementos interdependientes, vinculados, estructurados y dirigidos hacia objetivos
comunes que operan dentro del “límite del sistema”.

Sobre la base de lo anterior, podemos afirmar que la empresa es un sistema socio-

técnico abierto, dado que hace interactuar a personas con procesos y tecnologías,
dentro de un entorno o “suprasistema” a manera de medio ambiente.

1
 Esquemáticamente, tenemos el siguiente modelo básico:

MEDIO AMBIENTE

(Sistema Abierto)

Inputs Transformación Outputs

Materiales
i l Gestión
G ión Bienes
Bi n
Capital
pi l
Procesos Servicios
S icios
o
Datos
Tecnología
Tecnologí Utilidad
ilidad
Mano de Obra
Ob
Energía
Energí Equipos
Equipo Pérdida
Pérdid
Instalaciones
In l iones
Retroalimentación
(Feedback)

La empresa o negocio interactúa con el entorno, donde se encuentran los

competidores, los proveedores, el Estado, entre otras entidades. De dicho entorno
se provee de una serie de elementos físicos y no físicos que ingresan al sistema-
empresa, tales como los materiales e información; dichos elementos son
transformados o consumidos en los procesos que se desarrollan haciendo intervenir
a otros elementos tales como las instalaciones, los equipos y la tecnología. De esta
manera, los procesos obtienen una serie de resultados, físicos o no, tales como los
bienes o productos tangibles y los no tangibles como los servicios, además de los
resultados económicos. Durante la ejecución de los sucesivos ciclos de procesos,
el sistema-empresa efectúa un mecanismo de control con la finalidad de obtener
información sobre lo realizado y de esta forma poder plantear correcciones o
ajustes al sistema con miras a la mejora permanente.

¿Por qué organizar?

Piense en lo siguiente:

Ir a la playa para pasar un fin de semana.

¿Qué necesitaría, antes durante y luego de su proyecto?

¿Y si ahora se plantea la necesidad de realizar un campamento de

fin de semana en la playa con grupo de amigos?

¿En qué cambia su manera de ver y plantear el evento?

2
Debe pensarse en la diferencia que habría y en las consecuencias de lo anterior si
se decide hacerlo todo uno mismo. Las dificultades, la intensidad de trabajo, la
incertidumbre, el riesgo y la factibilidad misma de las actividades serán muy
diferentes.

Uno empieza a planear requerimientos y condiciones, y a proyectar las actividades

pensando en lo siguiente (entre otros aspectos):

• Expectativas, necesidades, deseos, preferencias

• Propósitos y razones: ¿qué se desea lograr?
• Entorno: ¿dónde ir?, ¿cómo llegar?, ¿qué rutas tomar?
• Actividades: ¿qué se debe hacer?
• Recursos: ¿qué se necesitaría antes, durante y después del evento?
• Participantes: ¿a quiénes convocar?
• Ejecución de las actividades: ¿quién hará qué?

Cuando enfrentamos una actividad de índole colectiva, resulta claro lo importante y

provechoso que es el ordenar el trabajo y brindar un soporte efectivo para que la
diversidad de personas, actividades y recursos interactúen y se obtengan
resultados mediante los que, colectivamente, se alcancen los propósitos
planteados. Esto es vital para el caso de un negocio.

En primer término, el negocio debe contar con procesos y actividades definidas que
determinen el “qué hacer” y que estén agrupadas en áreas funcionales como
ventas, producción, administración y compras. Además, es vital contar con la gente,
con el personal idóneo que ocupa puestos definidos y que conoce el “cómo hacer”
(desarrollando cada uno su parte “su rol” en los procesos). Finalmente, el negocio
necesita de alguien que dirija al grupo humano hacia los propósitos empresariales,
es decir, requiere de un gerente o director general.

Lo anterior se refleja en diversos niveles según la complejidad y variedad del

negocio, y a medida que el negocio va prosperando abarcando más productos y
mercados, pues la organización va creciendo, aprendiendo y mejorando,
originando, combinando, simplificando o eliminando nuevas áreas, procesos,
actividades y puestos.

Por ello, al organizar un negocio, diseñamos la estructura y los procedimientos

para lograr los propósitos del negocio estableciendo los siguientes elementos:

• Las áreas o funciones del negocio

• Los procesos vinculados con dichas áreas, incluyendo los de gestión
(procesos administrativos)
• El agrupamiento de los procesos
• Las actividades constituyentes de cada proceso
• Los recursos que serán consumidos o transformados
• Los medios, mecanismos y tecnologías que se aplicarán
• Los resultados
• El personal involucrado
• Los vínculos de autoridad, coordinación y comunicación.

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 Como manifestaciones típicas de un negocio organizado podemos observar, por
ejemplo, las siguientes:

• Organigramas que muestran la estructura, agrupación de unidades y

relaciones jerárquicas entre las mismas
• Normas y especificaciones relativas a los recursos, productos y tecnologías
• Indicadores y controles de seguimiento y evaluación de actividades y
resultados
• Referencias e indicadores de momentos y frecuencias de uso de recursos y
ejecución de actividades
• Manuales o reglamentos que formalizan la estructura organizativa y las
funciones del personal
• Procedimientos que norman la ejecución de los procesos, estableciendo las
actividades y métodos de trabajo.

A continuación, a modo de ilustración, presentamos un ejemplo de organigrama,

donde podemos observar la representación esquemática de la estructura de una
organización, mostrándonos la división en áreas y agrupación de unidades, así
como también las relaciones de autoridad:

Esta es una forma típica de representar la estructura de una empresa; en ella,

podemos observar, por ejemplo, cómo se han organizado las áreas de Producción y
de Comercialización, identificando de manera simple y rápida sus unidades

4
 constitutivas, lo que nos proporciona información básica sobre las funciones que
desempeña cada área y cómo se diferencian; más adelante, desarrollaremos con
amplitud este tema.

2.3. Elementos de la organización

Actualmente, se pueden sintetizar en cinco los elementos significativamente

determinantes de una organización, a saber:

I. Liderazgo: aspecto fundamental de la administración. La dirección del negocio

requiere que los que toman decisiones posean cualidades para articular
estratégicamente la visión con la misión y esta con los objetivos, y para
alcanzar estos últimos con una correcta conducción de los procesos.

II. Personal: los trabajadores de todos los niveles jerárquicos y unidades,

quienes llevarán a cabo los procesos a lo largo y ancho de la organización,
constituyen el capital humano de la empresa; este capital humano debe ser
permanentemente actualizado y potenciado como estrategia para la
competitividad.

III. Procesos: las formas de estructurar el trabajo requerido para lograr los
propósitos de la organización deben orientarse a la creación de valor logrando
eficacia con eficiencia.

IV. Estructura organizacional: las formas de articular y relacionar los diversos

puestos de trabajo, en unidades y estas en áreas, con miras a lograr que los
procesos se desarrollen de la mejor manera, facilitando, simplificando y
optimizando las interacciones entre el personal.

V. Infraestructura: Los medios y soportes de los procesos, como los equipos o

instrumentos de trabajo, los medios de comunicación y los sistemas de
información.

II
I

V
III

IV

© Grupo Teide

5
2.4. Principios organizacionales básicos: misión y visión

Estas directrices del negocio plantean requisitos bajo los cuales algunos esquemas
y modalidades básicas de estructura organizacional pueden ser más convenientes
que otros, y esto puede manifestarse a nivel macro y/o micro de la estructura.

Estas directrices permiten definir los procesos medulares o importantes y los

alcances de las funciones operativas a requerir.

Por ejemplo:

Considerando el caso de una empresa dedicada al diseño,

fabricación y comercialización de envases de plástico y de cartón,
cuya misión se expresa de la siguiente manera:

“Diseñar, fabricar y comercializar envases industriales de

plástico moldeados o termo-formados y envases de cartón,
entregados a los clientes con calidad y rapidez”.

En la organización se deben manifestar las funciones directamente involucradas

con el diseño, fabricación y comercialización de ambas líneas de producto, de
manera diferenciada; esto se observa de manera explícita en el siguiente
organigrama:

6
En algunos casos, la misión y visión son llevadas a cabo con estructuras y formas
de organización de formas no muy convencionales. Por ejemplo, consideremos a la
empresa “SUBEYBAJA S.A.”, un negocio que se proyecta que fabricará, instalará y
dará servicios de mantenimiento de elevadores (ascensores). Dada la siguiente
expresión de su misión:

• “Fabricar e instalar ascensores y dar servicios de mantenimiento”.

Al plantear la futura organización, en el aspecto estructural se plantean,

lógicamente, áreas funcionales como:

• Taller, Montaje, Mantenimiento, Técnica (Ingeniería), Logística,

Comercialización, entre otros.

Pero si se cuenta con otra expresión de la misión como sigue:

“Empresa de servicios cuyo propósito es suministrar productos para la solución a

plena satisfacción de las necesidades de transporte vertical de sus clientes y
usuarios”.

Esto puede inducir a ya no considerar unidades como Taller, al ya no ser el

propósito, la razón de ser, lo medular del negocio, la fabricación.

Pero, surge una pregunta: ¿se pueden solucionar las necesidades del cliente sin
fabricar? Pues sí, reorientando la idea del negocio y la forma de ejecutar los
procesos y lograr los fines, de la siguiente manera:

• Establecer relaciones más logísticas y técnicas que fabriles

• Enfocar la organización y proceso hacia los fines más que a los medios para
conseguirlos
• Identificar los verdaderos propósitos del negocio y cómo se manifiestan en la
organización y procesos internos
• Gestionar y ejecutar el mantenimiento con personal propio del negocio
• Gestionar la fabricación e Instalaciones con empresas y personal
subcontratado
• Establecer una unidad de Operaciones que integre funcionalmente todas las
actividades de producción y servicios, asegurando las coordinaciones
necesarias para la efectividad del sistema.

Además, se pueden proponer modalidades de organización específicas, de mayor

cobertura y alcance, flexibles y creativas como la siguiente:

Área de Técnica y Logística:

Esta unidad sería resultado de la fusión de los procesos del área Técnica con los
del área Logística, ya que, bajo el nuevo enfoque, las actividades de fabricación se
delegarán a proveedores de materiales y de servicios de fabricación, por lo cual, las
operaciones de aprovisionamiento se potencian y se convierten más en actividades
de especificación, normalización, diseño, control, que en actividades de selección y
compra.

7
 Paralelamente, la visión también es determinante en la organización, su estructura
y definición, pero, en este caso, generalmente brinda una orientación sobre lo que
debe contar la organización, a futuro, en el tiempo, y que permite plantear el
desarrollo y crecimiento posteriores.

Por ejemplo, si el negocio plantea como parte de su visión el liderazgo a nivel

continental de sus actividades comerciales, esto implica que en algún momento se
deberá contar con una unidad de Exportaciones, dentro del área de Ventas y
paralela al área de Ventas Nacionales, para que se logren los propósitos del
negocio a largo plazo.

Claro está que las modalidades anteriores deben responder a una estrategia y a la
coherencia que debe existir entre la organización y el soporte que brindará al
negocio para efectos de enfrentar el entorno llevando a cabo los procesos internos
y logrando los objetivos. Estos aspectos serán tratados a continuación.

2.5. Consideraciones de las competencias del negocio

Dado que la organización es un soporte para que el negocio logre sus fines, se
necesita un acercamiento lógico y funcional a las directrices, desafíos
organizacionales y estrategias a adoptar. Se debe asegurar que la organización
brinde los mecanismos apropiados al negocio para que pueda enfrentar el entorno
de la mejor forma con eficacia y eficiencia.

A partir del Plan Estratégico, se cuenta con información sobre el entorno del
negocio y sobre las estrategias a seguir para aprovechar las oportunidades del
mercado y del entorno en general potenciando las fortalezas del negocio,
enfrentando inteligentemente los riesgos y reduciendo las debilidades.

Esquemáticamente, tenemos el siguiente modelo de los principales agentes del

entorno y las fuerzas que interactúan con el negocio:

Gobierno(s)

Clientes y
Ambiente
Usuarios

Empresa

Proveedores Bancos

Competidores

El porqué de considerar detenidamente estos aspectos, lo podemos comprender a

partir del siguiente modelo causa-efecto:

8
 © Gastón Aguilar, Universidad Playa Ancha
Si no se brinda especial atención a estos aspectos, en muchos casos se puede
incurrir en carencias organizacionales que lleven al fracaso al negocio.

Por ejemplo, si en el negocio la competitividad se basa en

innovación, la organización debe reflejar ello contando con una
Unidad de Desarrollo de Producto o de Investigación de
Materiales por citar dos casos típicos. Si no se contemplase
aquello, aunque la organización contenga lo mejor de lo mejor en
personas, medios y recursos, no tendrá futuro, dado que el
entorno de negocio en el que va a participar estratégicamente
competirá sobre la base de cambios y mejoras permanentes y de
propia factura.

Para el caso de la empresa SUBEYBAJA, se tiene que:

Las operaciones de mantenimiento son, en gran medida, estandarizadas, basadas

en técnicas y procedimientos formales y prediseñados, y soportados por
capacitación y actualización constante.

Todo lo anteriormente indicado es factible de ser desarrollado y aplicado en otra

empresa transfiriendo tecnología y conocimiento, a través de una relación comercial
de servicios técnicos o subcontratación (outsourcing) especializado.

Esta opción simplificaría significativamente la organización y reduciría la planilla de

personal, entre otros aspectos; sin embargo, para SUBEYBAJA no es una opción
conveniente, factible sí, económicamente beneficiosa sí, pero estratégicamente
incompatible.

¿Por qué? Porque, dada la misión, es medular el componente “servicio” del negocio
de SUBEYBAJA y, estratégicamente, SUBEYBAJA se debe diferenciar siempre de
los competidores para mantener y aumentar su cartera de clientes.

9
 En función a ello, el servicio es lo vital, lo que hay que cuidar y potenciar en el
negocio. Constituye la “competencia medular” del negocio y el desarrollo y éxito de
dicha competencia se ve afectada por:

• la tipología y comportamiento de los clientes,

• las acciones y estrategias de los competidores,
• el alto nivel de incertidumbre sobre los resultados concretos,
• y la “lealtad” y “fidelización” de clientes y socios de negocio (proveedores de
servicios).

Dado lo anterior, “tercerizar” o encargar el proceso operativo del servicio de

mantenimiento no es lo primero que se considerará en el Plan de Negocios de
SUBEBAJA y, posiblemente, nunca se plantee como opción.

2.6. Áreas básicas en los negocios

Típicamente en un negocio se presentan definidas las siguientes áreas funcionales:

I. Operaciones o Producción: Responsable de la generación de los bienes o

servicios, lleva a cabo los procesos de transformación de los recursos en
productos.

II. Ventas o Mercadotecnia: Se encarga del contacto de la empresa con los

clientes, lleva a cabo los procesos para que los productos lleguen a los
clientes y/o consumidores.

III. Administración o Contabilidad y Finanzas: Su misión es la de mantener en

orden el negocio, controlar el desempeño de las demás áreas, custodiar el
patrimonio y los activos, así como incrementar el valor de la empresa en el
tiempo.

IV. Recursos Humanos o Personal: Cumple con ejecutar los procesos destinados
a incorporar, atender y desarrollar al personal idóneo para todos los puestos
de la organización.

Se conocen la misión, la visión, los objetivos, las políticas y las estrategias

empresariales, luego se debe organizar para hacer realidad todo ello de manera
conjunta y ello conduce a la necesidad de dividir y asignar el trabajo a todo nivel y
detalle.

La división del trabajo obliga a una descomposición intencional de lo que se debe

hacer para lograr los objetivos con eficacia y eficiencia; dicha descomposición
origina las funciones, procesos y actividades, en ese orden. Por ello, las áreas se
constituyen sobre la base de las funciones a ser desarrolladas por el negocio y
dichas funciones comprenden una serie de procesos afines.

Estructuralmente, las áreas se manifiestan como departamentos y,

paradójicamente, al existir tales divisiones se requiere de coordinaciones y
supervisiones a lo largo y ancho de la organización; para ello, se establecen
mecanismos, actividades y procesos de comunicación, concertación, decisión y

10
control, e incluso hasta funciones tales como la de Contraloría Interna o Control
Interno.

A mayor nivel de detalle tendremos subdivisiones de las áreas de manera

congruente con los procesos involucrados.

Dependiendo del tipo o rubro del negocio, las áreas adoptarán funciones y
características diversas. Algunas serán más importantes en unos negocios y en
otros no, algunas áreas serán complejas, con divisiones y varios niveles
jerárquicos, en otras serán simples y “planas”.

En negocios donde el mercado es local y pequeño, el área de Ventas no es

compleja; un caso diferente se dará para empresas con mercado nacional, donde el
factor geográfico puede influir en la organización y en la división de funciones y
procesos.

Resumiendo, dependiendo del negocio, de la variedad de productos, de los

espacios que cubren sus mercados y de las dimensiones o volúmenes de
operaciones, se presentan dichas áreas con diverso nivel de complejidad y
modalidades de estructuración, niveles y cantidad de personal involucrado.

Por ejemplo:

1) Para la empresa SUBEYBAJA, la función de Ventas es

importante, pero, físicamente, en nuestro medio, le
corresponde dimensiones significativamente menores a las
correspondientes a Mantenimiento, dado que el personal de
ventas es mínimo y muy posiblemente ejecutado por un Jefe
y varios vendedores “free-lance”, por el tipo de producto que
es de reducida rotación (al contrario de un producto de
consumo masivo).

A manera de ilustración, el organigrama del área de Ventas sería como sigue:

Sin embargo, si las operaciones se extienden cuantitativa y geográficamente, la

estructura podría ser como sigue:

11
 ORGANIGRAMA ÁREA DE VENTAS

Por ejemplo:

2) Una empresa dedicada al transporte interprovincial no

cuenta con un área de Producción propiamente dicha, sino
con áreas de Operaciones o de Transportes, encargadas del
servicio y definición de rutas, tráfico y programación de
viajes.

Para esta empresa, la unidad de Sistemas o Informática no

existirá, sino que se subcontratarán servicios por ser una
función de soporte o apoyo para el negocio.

Por otro lado, el Mantenimiento es una función importante como en el primer caso y
la función Logística no, pues, en el entorno, en el mercado, hay proveedores de
repuestos y especialistas comerciales dedicados a la provisión de estos artículos.

Lo anteriormente expuesto se ve ilustrado en el siguiente organigrama de una

empresa de transporte interprovincial nacional de pasajeros:

Fuente: Cruz del Sur

http://www.cruzdelsur.com.pe/estructura.htm

12
 Por ejemplo:

3) Un negocio dedicado al desarrollo de software de gestión

empresarial poseerá un área de Producción o de
Operaciones, pero con diferente enfoque al de una empresa
manufacturera y, en este caso, las funciones vinculadas con
Proyectos (desarrollos), Tecnología, Programación,
Comunicaciones y similares serán las importantes, al
contrario de los casos anteriores donde constituyen
funciones de soporte.

2.7. El proceso administrativo - actividades

Las diferentes áreas requieren de un manejo de sus funciones, de forma articulada
en su conjunto; tal manejo es el resultado de procesos administrativos. Un proceso
administrativo es un conjunto de actividades realizadas por un administrador con la
finalidad de lograr los objetivos de su función con un apropiado nivel de utilización
de los medios y consumo de los recursos asignados.

Dichas actividades son desempeñadas de manera integral por todo personal

responsable de una unidad orgánica; ello se realiza sea cual fuere la dimensión o
complejidad de la unidad.

En todo negocio se manifiesta el proceso a través de la ejecución de una serie de

etapas que se concentran en cinco actividades genéricas, en las que existen
diferencias en cuanto a magnitud y alcance funcional a presentarse en cada caso y
realidad del negocio.

13
 A continuación se reseñan dichas actividades:

a) PLANIFICAR: consiste en definir, establecer ahora lo que se realizará luego,

a partir de los objetivos y desarrollando estrategias, esto es, anticipando y
asegurando resultados sobre la base de programación, pronóstico, previsión
y presupuesto de una serie de factores, parámetros y variables que
conforman los procesos a planificar.

b) ORGANIZAR: consiste en vincular todos los elementos constitutivos de una

entidad (empresa, sistema, área, proceso), compatibilizando, coordinando
actividades que serán desarrollados por personas, de manera colectiva,
para lograr un propósito común. Para ello se:
• identifican las funciones del negocio que permitan lograr los objetivos,
• analizan y definen procesos y actividades constitutivas,
• agrupan en áreas o unidades administrativas,
• asignan tareas, autoridad, responsabilidad y jerarquías al personal
integrante
• y se establecen los vínculos de comunicación y coordinación entre
dichas unidades.

c) INTEGRAR: consiste en articular funcionalmente una serie de actividades en

particular y procesos en general, de manera colectiva, con cohesión y
coherencia de recursos y resultados para mayor efectividad.

La integración de procesos origina funciones y áreas, y la integración de

funciones origina sistemas y empresas.

d) DIRIGIR Y LIDERAR: consiste en conducir, orientar a colaboradores,

subordinados, y personal a cargo en general, hacia el logro de los objetivos
organizacionales, aplicando correctamente:
a. la toma de decisiones,
b. la comunicación de propósitos, expectativas y resultados,
c. la delegación y asignación de autoridad y responsabilidades según
roles,
d. la conciliación, armonización y unificación de opiniones criterios y
posiciones
e. y la motivación del personal, hacia el trabajo individual y en equipo.

e) CONTROLAR: consiste en realizar la comparación y evaluación de

resultados frente a expectativas o indicadores de referencia, determinados
en la etapa de planificación, interpretando situaciones, tomando decisiones y
actuando según el caso, para efectos de mejorar la organización.

En la estructura orgánica general, estas actividades se reflejan a nivel macro

y micro, estableciendo, por ejemplo, unidades de control interno, unidades
de planeamiento, puestos de coordinación y puestos de mando (como
gerencias y jefaturas).

14
2.8. Estructura orgánica: elementos y tipología

2.8.1. Elementos del diseño estructural

Los elementos de la organización determinantes para el diseño de una
estructura orgánica son los siguientes:
1. Autoridad: Es el derecho conferido y ejercido por un superior o jefe
para administrar un grupo humano (subordinados) y una unidad
orgánica involucrada.
2. Responsabilidad: Son las obligaciones de un puesto o unidad
orgánica.
3. Delegación: Cuando se establece que ciertas decisiones sean
tomadas por subordinados.
4. Especialización: Se determina en función a cuántas tareas diferentes
se pueden realizar (complejidad de estas) y al grado de control sobre
estas.
5. Unidad de mando: Solo se debe obedecer a un solo jefe para cada
función.
6. Cadena de mando: Es la trayectoria de la autoridad reflejada en la
estructura y que manifiesta la interacción entre superiores y
subordinados.
7. Tramo de control: Cantidad de subordinados que reportan
formalmente a un superior, amplio tramo implica eficiencia (ahorros
en costos), pero no siempre eficacia.
8. División del trabajo: Se estructura lo que se debe hacer en la
organización jerarquizando, es decir, ordenando las funciones según
autoridad, rango o importancia y luego, departamentalizando, lo que
implica dividir y agrupar, por afinidad funcional, todas las funciones y
actividades en unidades organizacionales específicas.
9. Centralización: Es el grado en que las decisiones se concentran en
una sola unidad y cadena de mando.
10. Descentralización: Es el grado en que las decisiones se distribuyen
en varias unidades y cadenas de mando.
11. Coordinación: Consiste en la compatibilización de las diversas
unidades orgánicas para efectos de mejor integración y efectividad
en las funciones y procesos desempeñados.

Dichos elementos se presentan como interrogantes al momento de diseñar

la estructura y se definen y aplican con diversidad de facetas y alcances
según cada caso.

2.8.2. Pautas básicas de aplicación

La conformación de una estructura orgánica debe considerar una serie de
principios, entre los cuales tenemos:

a) Al dividir el trabajo, desagregamos procesos considerando afinidad,

complejidad y carga (volumen), estableciendo actividades a ser
asignadas a personas o grupos y desempeñadas de manera eficaz y
eficiente.

15
 b) Al departamentalizar, complementamos y combinamos actividades
conformando unidades orgánicas con funciones definidas y
estableciendo el personal que desempeñará dichas funciones con
máxima interacción. Hay opciones; por ejemplo, departamentalizar
por funciones (Departamento de Producción, Departamento de
Ventas), o por producto (Departamento de Perfumes, Departamento
de Cosméticos)Al jerarquizar, establecemos las relaciones de
autoridad (jefe-subordinado) y las dependencias entre unidades y
personas.

d) Al coordinar las unidades organizacionales, definimos los

mecanismos de interacción y enlace que permiten integrar las
actividades, los procesos y unidades (tipos: Mintzberg).

e) A mayor complejidad, mayor división y “encadenamiento” de

controles, decisiones y más tramos de control. Por ejemplo, puede
haber un jefe que controle y tome decisiones tipo “macro” y a largo
plazo (planifica) con dos subordinados que programen, controlen y
decidan a detalle y a corto plazo (programan).

f) Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado

de autoridad y de responsabilidad que debe de tener cada jefe en
cada nivel jerárquico.

g) Equilibrio dirección-control: A cada grado de delegación debe de

corresponder el establecimiento de los controles adecuados.

2.8.3. Ámbitos del diseño organizacional

Tenemos los siguientes campos de actuación:

1 Diseño de la superestructura, donde básicamente se determina:

• Agrupación en unidades o áreas
• Dimensionamiento general de las unidades

2 Diseño de vínculos laterales, donde se establecen:

• Sistemas de planificación y control
• Mecanismos de coordinación y comunicación
• Unidades de apoyo interno y /o externo

3 Diseño del sistema decisor, donde se definen:

• Descentralización vertical
• Descentralización horizontal

4 Diseño del puesto de trabajo, determinando:

• Formalización de tareas
• Especialización de tareas
• Capacitación y adoctrinamiento
• Cantidad de trabajadores por puesto (dimensionamiento a
detalle)

16
2.8.4. Tipología básica
Podemos sintetizar la tipología básica en tres tipos estructura, como
podemos apreciar a continuación:

a) La funcional: En ella, se manifiestan agrupamientos del personal y

procesos en unidades, cada una de las cuales congrega personal y
actividades afines, relacionadas entre sí. Como ejemplo, tenemos
una estructura con unidades de producción, comercialización,
logística y administración. Cada unidad cuenta con un responsable o
gerente que se encarga de administrar su función, por ejemplo, la
Gerencia de Logística administrará las compras, los almacenes y las
entregas.

Ejemplo:
Un modelo genérico sería como el siguiente:
GERENTE
GENERAL

GERENTE GERENTE GERENTE

FUNCION 1 FUNCION 2 FUNCION 3

JEFE JEFE JEFE JEFE JEFE

UNIDAD 1.1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4 UNIDAD 5

JEFE
UNIDAD 1.2 SUPERVISOR

Otro ejemplo, a nivel empresa:

17
 Ejemplo:

A nivel departamento o área:

b) La divisional: En esta estructura, se presentan agrupaciones por

aspectos técnico-comerciales, lo que origina organizaciones internas
por zona geográfica, por producto, por mercado, por tecnología, entre
otros.

En estos casos, el responsable se encarga de más de una función;

por ejemplo, una Gerencia de Cosméticos administrará más de una
función, si no todas, para dichos productos, al igual que la Gerencia
de Perfumes y la de Detergentes de una corporación de productos
químicos.

Ejemplo:

En el ejemplo siguiente se observa el agrupamiento de una unidad

de servicios de mantenimiento por tipo de servicio o proceso
(mantenimiento, reparaciones, emergencias y acciones correctivas).

c) La matricial: En ella, se fusionan ambos esquemas anteriores de

manera permanente o frecuencial. En determinados momentos se
desarrollan procesos de inicio y fin únicos para los cuales se definen
equipos de trabajo y desarrollan sus labores con comunicaciones,
coordinaciones y responsabilidades para el proyecto. Concluido el
proyecto, el personal vuelve a sus labores complementarias o de

18
 rutina hasta que se inicie otro proyecto; surgen así los “equipos de
proyecto”, que integra a personal y actividades que interactúan en un
plazo determinado para desarrollar un proceso específico.

El personal pertenece a varias unidades funcionales, pero es dirigido

por un Gerente de Proyecto; se establecen, además, los vínculos de
autoridad funcionales y lineales, durante la vida del proyecto.

En este caso tenemos a ciertas empresas de ingeniería, consultoras

de negocios, y algunas unidades militares.

Ejemplo:

Como ejemplo, se tiene la estructura adoptada por una empresa

dedicada al diseño y servicios de ingeniería de instalaciones
generadoras de energía, tal es el caso de CDA Engineering Inc.:

FUENTE: CDA Engineering Inc.

http://www.cdaeng.com/about.htm

Aquí destaca la directa relación del Gerente de Proyectos con el

Cliente, lo cual es vital para el tipo de producto, clase de clientes y
nivel de trato comercial.

En las estructuras funcionales y divisionales se presentan otras dos

variantes respecto a la complejidad, división del trabajo y líneas de
autoridad. Es así que se tienen:

d) Estructuras burocráticas, mecanicistas o lineales: Se caracterizan por

presentar significativa complejidad, cantidad apreciable de niveles y
divisiones, mucho formalismo y centralismo.

Dichas estructuras son rígidas y no están diseñadas para adaptarse

a los cambios del entorno; pueden incurrir en extremos de división
del trabajo. Además, las coordinaciones entre unidades se basan en
vínculos verticales, de autoridad y según jerarquías.

19
 Como ejemplos de este caso tenemos a ciertas unidades militares, a
organizaciones religiosas y a ciertas organizaciones públicas.

e) Estructuras orgánicas: Este tipo de estructura manifiesta su reducida

complejidad supeditando la formalidad, el centralismo y la división del
trabajo y especialización, a la funcionalidad de los procesos y
actividades, buscando mayor flexibilidad y sinergia con el trabajo
conjunto y coordinado.

Por ello resultan flexibles y adaptables al entorno y a los cambios; en

ellas, los vehículos para las coordinaciones son los vínculos de
comunicación, la corresponsabilidad y el conocimiento compartido e
integral de funciones y procesos entre los involucrados.

Como ejemplos en este caso tenemos a empresas de desarrollo

tecnológico, organizaciones de asistencia y organizaciones de
servicios.

Al considerar los casos anteriores y compararlos surge la

interrogante:

¿Cuál es la mejor opción?

Esto es difícil de responder sin un conocimiento previo del tipo de

negocio, del entorno, las estrategias y el plan de desarrollo futuro de
la organización.

Esencialmente, las estructuras orgánicas permiten asimilar las

fuerzas de entornos cambiantes y las estructuras burocráticas
permiten maximizar la eficiencia.

En el siguiente diagrama se comparan los esquemas burocrático y

orgánico:

Burocrático Orgánico

E Incorrecto
N Ajuste Adecuado
Inestable Muy rígido
T
O Ineficacia
Ineficacia
R Incorrecto
N Ajuste
Adecuado
O ineficiente
Estable

En el siguiente diagrama, se comparan los esquemas funcional y

matricial sobre la base de desarrollo de proyectos cuyo principal

20
 medio productivo puede ser o capital (equipos, instalaciones) o
recursos humanos (métodos, conocimiento):

Matricial Funcional
I
N Incorrecto
T Ajuste Adecuado
E Capital
N Ineficiencia
S
I Incorrecto
D Trabajo Adecuado Ajuste
A Ineficiencia
D

En la actualidad y dadas las actuales condiciones del entorno —

cambiante y hasta sorpresivo—, la mejor opción, generalmente, es la
orgánica, puesto que todo negocio debe estar preparado para el
cambio que puede originarse internamente o por efecto del mercado
y la competencia.

Sin embargo, ello no amerita que el modelo orgánico sea el más

apropiado para toda la organización, dependiendo de las
dimensiones de la empresa y sus negocios, de las funciones o áreas,
inclusive son apropiadas las mixturas como el modelo matricial.

¿Y cuál esquema es el mejor para un negocio nuevo?

En caso de un negocio de servicios, es mejor optar por un esquema

orgánico.

Si no se trata de un negocio de servicios pero sí de bienes pero poco

diferenciados, el modelo funcional mecanicista es adecuado como
soporte para iniciar con formalidad y rigurosidad.

Luego de aprender y comprender más el negocio, y a medida que

vaya creciendo, se puede ir modificando la estructura generando
unidades más orgánicas con especialización, divisiones,
centralización o descentralización y equipos de proyecto según sea
apropiado para los objetivos.

2.8.5. La estructura y la tecnología de producción

La producción en líneas y en flujos y lotes pequeños o unitarios es más
eficaz cuando se realiza con un soporte organizacional basado en
estructuras funcionales, donde los tramos de control son relativamente
pequeños y las estructuras son más “planas”.

21
 En cambio, cuando la producción tiende a ser masiva es más eficaz
cuando se administra sobre un esquema mecanicista, dado que en estos
casos son vitales la regularidad y la estandarización.

Para negocios con tecnología de producción seriada o en líneas, se

presentan cadenas de mando cortas, con mecanismos de coordinación
variados y reforzados. Estos negocios muestran una menor necesidad de
niveles y puestos ejecutivos y administrativos frente a los operativos donde
hay mayor división y complejidad.

En negocios con tecnología de producción continua, predominan cadenas

de mando más amplias con varios niveles jerárquicos, y son
frecuentemente necesarios los Consejos o Comités de coordinación. En
estos casos, la proporción de personal administrativo es mayor a la de
personal operativo; la esfera administrativo-económica tiene más peso que
la productiva.

Actualmente, los negocios enfrentan entornos que presentan desafíos para

su desarrollo. Estos desafíos se relacionan, entre otros, con los siguientes
aspectos:

I) Naturaleza dinámica de los mercados y clientes

II) Cambios tecnológicos
III) Desaparición de barreras geográficas
IV) Fusión de bienes y servicios en productos integrados, completos y
complejos
V) Necesidad de rápida respuesta ante cambios y acciones de la
competencia
VI) Competencia múltiple y variable
VII) Modalidades para el control de recursos y medios productivos
VIII) Importancia del conocimiento y su difusión en la organización
IX) Diversidad de orígenes y culturas de los trabajadores

Todo lo anterior lleva, en muchos casos, a establecer configuraciones

especiales o híbridas, enfocadas con mayor énfasis en la funcionalidad de
las áreas y en mejorar los resultados del negocio.

2.9. Los modelos de Mintzberg

Henry Mintzberg ha propuesto una clasificación y caracterización general que es útil

para comprender cómo operan las organizaciones y para servir de referencia para
el diagnóstico organizacional que trataremos en posterior capítulo.

A continuación, se resume su propuesta:

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Las organizaciones tienen cinco partes estructurales:
• Alta dirección
• Núcleo de operaciones
• Línea media
• Tecnoestructura
• Staff

Cuentan con cinco mecanismos de coordinación:

• Adaptación mutua
• Supervisión directa
• Normalización de procesos
• Normalización de resultados
• Normalización de habilidades

Poseen cinco modelos de estructura:

• Simple
• Burocracia maquinal
• Burocracia profesional
• Divisional
• Adhocracia

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 Cabe destacar que en organizaciones complejas se hallan combinaciones de los
modelos, que se manifiestan en una u otra unidad o área, es decir, los modelos no
son excluyentes

A continuación, se muestra de manera referencial, un ejemplo de puestos de

trabajo ubicados de acuerdo con las cinco partes del modelo para una empresa
industrial de manufactura.

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