“NO ES UN VIAJE SENCILLO

CAMBIAR LA CULTURA
CORPORATIVA, PERO LOS
BENEFICIOS SON SUSTANCIALES”

¿Cuál es la cultura que opera en una empresa? ¿Cómo detectar si un cambio de valores y
criterios es necesario? La especialista Carolyn Taylor, consultora de Axialent, dedicó gran parte
de su vida a analizar estos temas. Y ahora, en una entrevista exclusiva con El Cronista, ofrece
algunas claves para emprender con éxito un proceso de cambio y no sucumbir en el intento

Toda compañía funciona bajo la influencia de una cultura corporativa. Un conglomerado

explícito o implícito de valores, ideas y criterios empresariales que guían el comportamiento y
los hábitos de sus empleados y managers. Y que, como si fuera poco, incide en los niveles de
rentabilidad.

En su flamante libro La Cultura del Ejemplo, editado por Aguilar y traducido del inglés
original, la especialista Carolyn Taylor –directora en Reino Unido de la consultora Axialent–
aborda de manera original el fenómeno y anticipa algunas recetas para emprender con éxito un
proceso de cambio. A continuación algunas de las cuestiones claves, anticipadas por Taylor en
entrevista con El Cronista.

–En su libro afirma que cultura corporativa no es otra cosa que la manifestación de lo que
realmente es valorado en una empresa. ¿Por qué es importante para un manager o CEO
prestar atención a los valores para poder cambiar esa cultura?

–La cultura es producto de los mensajes que los empleados reciben sobre cómo deberían
comportarse dentro de una organización. Estos mensajes son tomados tanto del
comportamiento de los otros como de las decisiones que se toman o de las prioridades
elegidas. Los valores son la base sobre la que cada uno de nosotros decide cómo comportarse.
Así, la conducta y las decisiones de los líderes marcan la dirección de la cultura corporativa.
Por eso, para cambiar la cultura, los líderes deben examinar sus valores y considerar si
necesitan fortalecerlos o ajustarlos para provocar comportamientos diferentes y nuevas señales
culturales.

–¿Qué es el alma corporativa? ¿Por qué es importante tenerla en cuenta para encarar un
proceso de cambio?

–Hay rasgos de las organizaciones que están tan profundamente arraigados que siempre
permanecerán así. Casi siempre provienen de los fundadores y del núcleo filosófico de la
compañía. Cuando una organización comprende la esencia de su alma corporativa, puede
recurrir a ella para ganar fortaleza y humildad. Es más fácil seguir la corriente de esta alma
corporativa que pretender ir contra ella. Los cambios que vayan en función de iluminar el alma
de las empresas serán más exitosos que aquellos que busquen desterrarla.

–Una vez que se eligen los valores que van a guiar las conductas de la compañía, ¿cómo se
evita que los empleados las interpreten de manera arbitraria?

–Los valores son universales, a pesar de que pueden guiar diferentes decisiones para diferentes
personas. Una situación ideal es que un grupo de empleados asuma la interpretación de los
valores de manera tan profunda que se comporten de manera alineada. Pero eso lleva tiempo.
Para alinear la interpretación de los valores, la gente necesita pensar los dilemas de manera
conjunta. Y discutir cómo esos valores deberían ser aplicados. Encausar y guiar este tipo de
debates es un rol clave para el líder.

–Usted describe el proceso de cambio a partir de tres fases: preparar el momento, cambiar la
manera en que la gente actúa y mantener el rumbo. ¿Podría desarrollar la idea?

–Yo diría crear un estándar más que preparar el momento. Crear un estándar significa definir
claramente las expectativas de comportamiento de la cultura corporativa. Por ejemplo, se
puede establecer el estándar de que se cumpla la palabra y se tomen las promesas seriamente.
Una vez que el estándar es implementado y comunicado, y el compromiso es asumido,
entonces la gente empieza vivir según el estándar y actuar de esa manera.

En este punto es importante mantener el rumbo y reconocer cuando no se cumple.

Eventualmente, los individuos que no pueden vivir con esos estándares de comportamiento tal
vez necesiten abandonar la organización porque no cuajan con la nueva cultura.

–A veces uno se encuentra en la situación desde la cual es difícil cambiar la cultura de una
compañía. ¿Tiene sentido circunscribir el cambio a la propia área de trabajo?

–He visto muchos equipos en donde las culturas que siguen son distintas a las del resto de la
firma. Siempre habrá tratos que pertenecen a toda la organización, pero un equipo individual
puede crear una cultura e implementar los criterios y conductas que les ayuden a operar de
manera más eficiente. Tiene sentido intentarlo por los buenos resultados que se registran tanto
al nivel de la satisfacción personal como de la dinámica de equipo y de la performance global.

–En pocas palabras, ¿por qué vale la pena emprender el camino de un cambio cultural?

–La cultura tiene una fuerte influencia sobre la performance y la satisfacción personal. Ser un
líder que emprende el cambio cultural (que establece un criterio y se rige por él) reporta un
muy satisfactorio modo de operar. Proporciona sentido al trabajo y hace que valga la pena.
Pero también hay beneficios personales: la cultura impacta en la experiencia del cliente, la
rapidez de la empresa o la habilidad para crecer. Todo en la organización es influenciado por la
cultura corporativa. No es un viaje sencillo intentar cambiarla, pero los beneficios son
sustanciales.

Juan Manuel Strassburger