M-C-400

I.M.A.G.E. International

Hobart Reynolds, director de ventas en los Estados Unidos de I.M.A.G.E.,

fabricante de fotocopiadoras sede en París, Francia, se hallaba en su oficina en la ciudad
de Nueva York defendiendo no solamente los gastos de ciertos artículos de la línea en
su presupuesto, sino la presencia misma de esos artículos y algunas de sus políticas.
Corría el mes de septiembre de 2000 y Marie-Christine Berthelin, director asistente de
presupuesto de I.M.A.G.E. International, estaba trabajando con Reynolds sobre el
presupuesto de ventas en los Estados Unidos para 2001.

Antecedentes de la empresa

I.M.A.G.E comenzó con la exportación de fotocopiadoras a los Estados Unidos

en 1991. La empresa logró asegurarse un lugar pequeño, pero rentable en el mercado
(una participación en dólares de alrededor del 6% en 2000) como resultado de su
avanzada tecnología de imágenes electrostáticas, una agresiva organización de ventas,
un excelente servicio y máquinas que continuaban obteniendo distinciones por su
elegancia, simplicidad y funcionalidad. La empresa fabricaba una amplia gama de
fotocopiadoras cuyos precios oscilaban entre los $12.700, en el caso de los modelos de
escritorio del tamaño de una PC, y los $500.000 en el caso de los modelos que podían
realizar miles de copias de casi cualquier original a una velocidad increíble. En los
Estados Unidos, los principales productos de la empresa eran los modelos más
pequeños. Aunque más costosa que las fotocopiadoras similares fabricadas en los
EE.UU. y Japón, L’Image (marca de la línea) atraía a clientes que valoraban la
velocidad, la definición y el copiado rápido sobre cualquier tipo de papel, además de un
estilo elegante.

La sede de la empresa en los Estados Unidos contaba con varios cientos de

empleados dedicados al servicio y la distribución, aproximadamente 20 personas en
marketing, y una fuerza de ventas de 200 personas, 25 gerentes de ventas de distrito y 5
gerentes de ventas regionales. Estos últimos, junto con el gerente de marketing, el ge-
rente de servicio y el gerente de repuestos y distribución, dependían de Reynolds.

Hobart Reynolds había abandonado su puesto en una importante empresa de

máquinas electrónicas y comerciales para trabajar en I.M.A.G.E. en 1991, cuando ésta
comenzó con sus exportaciones a los Estados Unidos. Inicialmente sus funciones
comprendían la contratación de representantes para vender la línea, la toma de
decisiones en cuanto a la presentación de la línea, la organización de un departamento
de marketing y, en 1993, el reemplazo de los representantes por una fuerza de ventas
empleada por la propia empresa. En 1995 se le asignó la responsabilidad de manejar
Este caso fue preparado por Derek A. Newton, profesor de Administración de Empresas John Tyler,
como base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación
determinada.
Copyright ©1993 por la University of Virginia Darden School Foundation, Charlottesville, Virginia.
Prohibida la reproducción, total o parcial, sin previa autorización escrita.

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todas las operaciones en los Estados Unidos. Tenía 49 años al momento de este caso, un
título en ingeniería electrónica y un MBA (una maestría en administración comercial)
de la Universidad de Columbia. Su esposa era una ex bailarina francesa.

La fuerza de ventas de L’Image en los Estados Unidos estaba considerada

como una de las mejores dentro de la industria de máquinas para oficina. Casi todos los
representantes de venta tenían entre 28 y 40 años, eran graduados universitarios y
habían tenido una experiencia exitosa en ventas en por lo menos otra empresa antes de
ingresar a I.M.A.G.E. Se daban numerosos cursos de capacitación en ventas y pro-
ductos: cada nuevo contratado asistía a un curso de capacitación de un mes de duración
que se dictaba dos veces al año en instalaciones de la empresa en las afueras de Nueva
York; todos los representantes asistían a un curso de actualización de una semana de
duración en ese mismo lugar todos los años; todos los representantes podían recibir una
visita mensual de capacitación y observación de dos días de duración por parte del ge-
rente de ventas del distrito. No se realizaban evaluaciones de desempeño formales en
forma anual ni periódica. De acuerdo con la filosofía de Reynolds en cuanto al papeleo
(lo odiaba), la confianza (insistía en ella) y la madurez (la esperaba), los representantes
no entregaban informes más que en situaciones extraordinarias; no tenían objetivos de
venta y se los alentaba a discutir todos los problemas de trabajo semanalmente (o
diariamente si resultara necesario) con sus gerentes por teléfono.

Para los valores de la industria, la fuerza de ventas estaba bien paga. En 2000
un representante de ventas promedio podía ganar $78.000 de salario, $50.000 de
comisiones y $13.000 de una bonificación basada sobre la rentabilidad de I.M.A.G.E en
los Estados Unidos. En el mismo año, un gerente de ventas de distrito podía ganar
$130.000 de salario y $65.000 de una bonificación basada en parte sobre un porcentaje
de las comisiones de sus representantes, y en parte sobre la rentabilidad de la empresa
en los Estados Unidos. Se reembolsaban todos los viáticos; se brindaban generosos
beneficios en cuanto a asistencia médica, seguros y retiro; se pagaban las vacaciones (un
mes), las licencias por maternidad de seis meses y las licencias por paternidad de un
mes; y se proveían automóviles alquilados por la empresa. Cada representante, hombre
o mujer, recibía anualmente dos sacos de paño azul diseñados por Yves St. Laurent con
pañuelos de seda blanca (costo por representante en 2000: $1100). Según una fuente,
cualquier día de trabajo, más del 90% de la fuerza de ventas usaba el saco de L’Image.

A continuación se halla una transcripción parcial de la conversación de

Reynolds con Berthelin:

Discusión sobre el presupuesto

Reynolds: Gasté un poco más de lo que esperaba en la Convención de

Palm Springs. Decidí pagar clases de golf para quien quisiera
aprender y aceptaron 30, a $75 cada uno. Además, 17 de
nuestros empleados solteros trajeron a alguien. Me pareció que
si pagábamos por los cónyuges, era justo pagar por otras
personas también.

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Berthelin: Bart, eso son monedas. El Sr. Blanc quiere saber por qué
organizaste esta convención. Llegan el sábado, juegan golf todo
el fin de semana, se reúnen el lunes y martes a la mañana,
juegan golf a la tarde, y se van el miércoles. ¿Sabes cuánto costó
esto este año para los vendedores, los gerentes, los de marketing
y tus gerentes de servicio y distribución –412 personas–? ¡Casi
$1.200.000!

Reynolds: Es un lugar hermoso. Además, estabas invitada. ¿Por qué no

viniste?

Berthelin: Hablemos en serio, Bart. ¿Qué le digo al Sr. Blanc?

Reynolds: Mira, Marie-Christine, fuiste a Harvard. Sabes bien acerca de la

importancia de levantar la moral. Dile a ese flaco jefe tuyo cómo
se hacen negocios en los Estados Unidos. El año que viene
haremos la convención en el Hotel Dorado Beach en las afueras
de San Juan. ¿De qué más tenemos que hablar?

Berthelin: Los concursos de ventas. El Sr. Blanc sugiere valijas en lugar de

los viajes de dos semanas con todo pago a Roma, Florencia y
Venecia... como los de este año para cuatro vendedores, cuatro
gerentes y sus esposas. ¿Sabes lo que costó eso? ¿Valía la pena
gastar $200.000? ¿Qué tienes planeado para el año próximo, el
Gran Arrecife de Coral de Australia?

Reynolds: Todos ya tienen todas las valijas Hartmann que puedan llegar a
necesitar. ¿No recuerdas el concurso de hace tres años, cuando
presentamos L’Image 3030? Dimos valijas con todas las
instalaciones. Todos ganaron algo. Los concursos son
fantásticos. Producen excelentes resultados a corto plazo.

Berthelin: Certainement. Pero parece que esos viajes los gana la misma
gente todos los años.

Reynolds: Lo sé. Eso mantiene a los mejores con bríos... y así es como se
gana buen dinero. Tengo una idea nueva que acabamos de poner
en práctica. ¿Quieres que te la cuente?

Berthelin: ¿Y ésta cuánto nos cuesta?

Reynolds: Solamente $425 por distrito. Las ventas de los contratos de

servicio van un poco lentas, así que a cada distrito se le da un
mazo de cartas. El gerente reparte una carta tapada para cada
representante. Los representantes no saben cuál es la carta. El
gerente las pega boca abajo sobre una pizarra. Cada vez que un
representante vende un contrato de servicio, el gerente le da una
carta descubierta. El juego termina en cada distrito cuando se

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reparten todas las cartas. Se dan vuelta las cartas tapadas y quien
tenga la mejor mano de póquer se gana un maletín de cuero.
Cuantos más contratos de servicios venden, más posibilidades
tienen de ganar. Pero los representantes más flojos igual tienen
la posibilidad de ganar, si tienen suerte con las cartas. Y nadie
sabe quién va a ganar hasta que termina el juego. Lindo, ¿no?

Berthelin: Al Sr. Blanc no le gusta demasiado el juego. Tampoco le agrada

demasiado tu boletín interno. Nos costó $5.000 por mes el año
pasado.

Reynolds: Pero es fundamental. Una vez por mes todos reciben una copia.
Papel satinado. Fotografías profesionales. Posiciones en las
ventas. Ascensos. Algunos chismes. Casamientos.
Condolencias. Compromisos. ¿No lo recuerdas? Una vez
apareció tu fotografía, cuando vendiste esa instalación tan
grande... antes de que te transfirieran de nuevo a París. ¿No te
gustó? ¡A todos les gusta! Bueno, olvídalo. Pondremos una
fotografía de Blanc en la tapa el mes que viene. Quizás así deje
de molestar. ¿Qué más?

Berthelin: El Sr. Blanc querría saber por qué no trabajas con objetivos para
controlar a tu fuerza de ventas. En Europa trabajamos con
objetivos de venta en todos lados.

Reynolds: Yo trabajo con un objetivo. Tomo las ventas del año pasado por
grupo de productos. Calculo el porcentaje de aumento que
puedo esperar según el análisis de la industria y otra
información comercial, más mi propia intuición. Después
multiplico las ventas del año pasado por el porcentaje de
aumento que obtengo... y después elaboramos el plan de envíos
mensuales.

Berthelin: Admito que has sido muy preciso. ¿Por qué no conviertes estas
cifras en objetivos de venta para cada vendedor?

Reynolds: Es infantil. Todos mis vendedores son gente adulta. Tiene

mucho incentivo –financiero y de otro tipo– para vender todo lo
posible. Y reciben aliento y capacitación por parte de mis
gerentes. Si a todos les pusiera un objetivo en el que tengan que
superar las ventas del año pasado, sería demasiada presión para
mis mejores vendedores y poco desafío para los más flojos. Mis
gerentes pasarían demasiado tiempo explicándole a su gente de
dónde salen los números. Además, ¿qué es un “objetivo”? ¿Un
número que hay que superar para no perder el trabajo? ¿Un
número que se puede esperar que alcance un vendedor
promedio? ¿O una cifra muy alta a la que todos deberían
aspirar?

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Berthelin: En Francia basamos los objetivos en el potencial. Aplicamos

una ecuación de regresión para calcular las ventas del año
próximo. Luego le asignamos un objetivo a cada vendedor que
es igual al porcentaje de la participación esperada de su
territorio en las ventas de I.M.A.G.E, según la actividad
comercial en Francia.

Reynolds: Estoy familiarizado con la ecuación e impresionado con la R-

Square.(1) Pero basar mi pronóstico en el potencial sería menos
preciso que mi método... porque... ¿qué es el “potencial”? ¿Lo
que debería obtener o lo que voy a obtener en verdad? A ustedes
les interesa más lo que voy a obtener. Para eso, es mejor el
método histórico –lo que llamamos “trinquete”–.

Berthelin: Estoy de acuerdo... pero el método del potencial es mejor para

comparar el rendimiento de un empleado con el de otro.

Reynolds: En teoría, sí. ¿Pero qué es el potencial? ¿Todos los comercios?

¿Todos los que no tienen fotocopiadora? ¿Los que tienen menos
de 10? ¿Todos los comercios menos los que tiene atrapados la
competencia? ¿Todos menos la falta de habilidad o suerte del
vendedor? ¿O todos los comercios menos los problemas de
nuestra línea de productos? ¿Qué significa realmente potencial
cuando solamente tenemos una participación del 6% en el
mercado? ¡El mundo entero es nuestro! No creo que el potencial
sea una cifra exacta. Se trata de una evaluación gerencial. Es aún
más arbitrario y difícil de explicar a los vendedores que el
trinquete con las cifras del año pasado. Además, es lo opuesto
del trinquete: le pone demasiada carga a los más débiles y
resulta poco desafío para los mejores.

Berthelin: Bueno, entonces... ¿cómo lo haces tú?

Reynolds: Aplico el método histórico para brindarles a ustedes la

información para realizar los envíos. Uso una variante del Índice
de Poder de Compra (BPI - Buying Power Index) de
equipamiento para oficina de la revista Sales Management para
comparar el rendimiento en los diferentes territorios. Mis
gerentes senior y yo usamos esos datos entre nosotros para
detectar y corregir problemas, y para que los territorios sean lo
más parejos posible en cuanto a trabajo y posibilidades de
ingreso. Y uso objetivos personales, no arbitrarios, para
estimular a mis vendedores para que mejoren su rendimiento. Tú

(1)
La ecuación para Francia en 1992 fue: Ventas de I.M.A.G.E. en 1991 x [0,87 +3,01 x (aumento
porcentual de población esperado) + 3,95 x (aumento porcentual del volumen minorista esperado) + 4,85
x (aumento porcentual de nuevas empresas formadas)]. Para peritos estadísticos: el valor R2, o proporción
de variación total formulada por la ecuación, fue de 0,89.

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sabes cómo funciona esto. Tuviste un territorio en Nueva

Inglaterra durante un año.

Berthelin: Sí, mi gerente y yo analizábamos todos los principales clientes y

las posibles cuentas nuevas, y juntos preparábamos una meta en
dólares para cada cuenta importante. Si su meta para cualquier
cuenta era más alta que la mía, ella aceptaba pasar más tiempo
conmigo trabajando en esa cuenta para alcanzar la cifra mayor.
A fin de año, siempre había superado ampliamente mis
objetivos; no se podía usar ese método para realizar pronósticos.
Además, mis objetivos eran personales; entonces no se podía
comparar mi rendimiento en ventas con el de ninguna otra
persona con objetivos distintos.

Reynolds: Pero superabas “ampliamente” tus objetivos, ¿no? Tienes razón.

No uso los objetivos personales para los pronósticos ni la
evaluación. Tampoco los uso para calcular las posiciones en
cuanto a las ventas mensuales.

Berthelin: ¿Cómo calculas ahora las posiciones?

Reynolds: Igual que siempre. Otorgo puntos para cada uno de los
representantes que tengo en cuatro categorías: ventas
acumulativas del año hasta el momento; aumento porcentual de
las ventas respecto del mismo mes del año anterior; aumento
porcentual de las ventas acumulativas respecto del PBI del
territorio; y una categoría que elegimos y anunciamos un mes
antes para trabajar sobre ciertos productos o actividades, tales
como apertura de cuentas nuevas, ventas de contrato de
servicios o promoción de los artículos más retrasados. Luego se
ordena a los representantes de arriba hacia abajo según los
puntos. Hago otro ranking de ventas para los novatos, los
representantes que trabajan con nosotros hace menos de un año.
Reemplazo las ventas promedio acumulativas mensuales del año
hasta la fecha por las dos primeras categorías hasta que se les
pueda aplicar también la categoría dos. A fin de año, según la
posición mensual promedio, los diez mejores representantes, el
mejor novato y sus gerentes de distrito ganan un viaje para ver
el Super Bowl con todo pago para ellos y sus cónyuges.

Berthelin: ¡Eso nos costó $81.000 el año pasado!

Reynolds: Exacto. Y el mejor vendedor y gerente de distrito de cada región

fueron a Roma, Venecia y Florencia. El año próximo los
ganadores irán a Oriente: Singapur, Bangkok y Tokio.