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Caso de WeaveTech Anaylsis

Proyecto final

Recursos humanos estratégicos

17TW3

Carol Mickens

Profesora Marlene Frasca

14 de marzo de 2017

Abstracto
 El análisis del caso de estudio de WeaveTech mostrará la importancia de las

interrelaciones entre los recursos humanos, las métricas comerciales y los equipos de

gestión. La empresa deberá desarrollar un plan estratégico de fuerza laboral que

aborde la gestión del desempeño. Relaciones laborales, gestión de riesgos y cambio

organizativo que la empresa pueda tener que vivir. Cambiar la cultura, visión, misión y

adaptar un sistema de valores para satisfacer las necesidades de los empleados, la

gerencia y los propietarios, CVX.

WeaveTech, anteriormente Johnson-Ware, es una empresa de ropa que produce

chaquetas, abrigos, overoles, overoles y ropa resistente al fuego para el ejército. Una

firma de capital privado cambió el nombre de la empresa después de que adquirió

Johnson-Ware hace varios años. WeaveTech se enfrenta ahora a un mercado

cambiante y su nuevo director ejecutivo planea cambiar su estrategia. Como parte de

esta estrategia, el CEO quiere reducir el número de gerentes de WeaveTech en un

20%. Le pide a Frank Jennings, vicepresidente de recursos humanos de WeaveTeach,

que le recomiende cómo hacerlo. Jennings ha hecho todo lo posible para equilibrar

estos cambios con la larga historia de la empresa, su cultura de pueblo pequeño y su

cultura de alto rendimiento. El caso presenta información sobre el contrato laboral de

por vida implícito, un cambio significativo en la dirección estratégica y un sistema de

evaluación del desempeño problemático. Jennings considera que la decisión de reducir

la plantilla es un desafío. ¿Es ético despedir a gerentes de alto desempeño? ¿Es la

nueva estrategia sólida? ¿Cómo debería responder Jennings al mandato de reducción

gerencial y qué debería recomendar a la junta?

Introducción
 WeaveTech es una empresa de fabricación ubicada en la región de

Leatherstocking al norte del estado de Nueva York. Durante muchos años, esta área y

toda la región fue conocida a nivel nacional por su fabricación y refinación de cuero.

Ubicado en una pequeña ciudad, Gloversville junto a la autopista del estado de Nueva

York. La década de 1930 hasta principios de la de 1960 fue un período de prosperidad

y entusiasmo para esta región, luego la fabricación se volvió cara y los empleados

pagaron por igual. La región perdió lentamente la mayor parte de esto a otros países y

la subcontratación de mano de obra; WeaveTech fue uno de los supervivientes. Para

permanecer en esta categoría, la empresa, la dirección, los recursos humanos y los

empleados deberán adaptarse a los tiempos cambiantes de la fabricación.El cambio de

las condiciones comerciales, acompañado de la salida de uno de los empleados

valiosos, sería uno de los factores a considerar por WeaveTech (Beer, Swiercz 2015).

La compañía ha empleado a 315 gerentes, más de 1800 empleados con oficinas

centrales y tres plantas en un radio de 100 millas. Inicialmente, la empresa había

"mantenido un perfil bajo" con el lema "la supervivencia antes que el orgullo" (Beer,

Swiercz 2015). La compañía había prosperado, luego declinó y ahora, con la compra

de CVX, la compañía eliminará gradualmente la ropa militar y desarrollará una línea de

ropa deportiva de alta gama. Con esto vienen muchos cambios, el análisis de casos

para WeaveTech estará compuesto por muchos elementos que incluyen: métricas

comerciales, planificación de la fuerza laboral, operaciones organizacionales, leyes y

regulaciones federales, gestión del desempeño, necesidades organizacionales,

métodos de evaluación, recompensas totales, compensación y beneficios,

comunicación, procedimiento de quejas, proceso disciplinario, resolución de conflictos,

riesgos, debida diligencia, gestión del cambio y modelos de cambio. Habrá muchos

desafíos y oportunidades para todos.

En la economía global actual, tanto las organizaciones multinacionales

pequeñas como las grandes y las entidades gubernamentales están experimentando

cambios en el entorno empresarial que pueden requerir una gestión estratégica de la

dirección y los empleados dentro de la organización (Zwilling 2012). El liderazgo

estratégico de los recursos humanos no es la única parte del todo que se incluye en la

toma de decisiones; Todos los líderes organizacionales deben comprender cómo la

empresa tiene la ventaja más competitiva, su gente y cómo encajan en el entorno

laboral y brindar soluciones creativas para sostener y hacer crecer el negocio. Las

métricas comerciales serán un aspecto importante para determinar el futuro de

WeaveTech.

Métricas comerciales

Las métricas comerciales pueden ser los números que brindarán información

importante sobre los muchos procesos que están sucediendo en WeaveTech.

Mediciones precisas sobre el funcionamiento de la empresa y, a menudo, elpunto

esencial para predecir el éxito de la nueva empresa. Hay dos tipos de métricas;

operativos y financieros, ambos importantes para una previsión precisa. Operacional

puede determinar cómo es el desempeño de WeaveTech a través de la producción y el

tiempo de respuesta. Por ejemplo, WeaveTech está produciendo ropa deportiva de alta

gama y debería tener una base de clientes para respaldar la cantidad de ropa
producida si el inventario es mayor que el envío, entonces esto puede presentar un

problema para el flujo de efectivo. Financieramente, WeaveTech deberá realizar un

seguimiento de las ganancias, la proporción y las ventas; esto puede determinar cómo

la organización está convirtiendo la operación y el desempeño en metas financieras.

Hay muchos tipos de métricas comerciales y WeaveTech deberá examinar cada una

para seguir siendo un competidor en el campo de la ropa deportiva.

Las métricas comerciales se pueden clasificar en ocho secciones que incluyen:

ingresos por ventas, lealtad del cliente, costo de adquisición del cliente, productividad

operativa, tamaño y margen bruto, ganancias y pérdidas mensuales, costos generales

y porcentaje de costo variable.Los ingresos por ventas son los ingresos de las compras

de los clientes menos el costo de cosas como mercancía devuelta o no entregada.

Para WeaveTech, esto puede incluir su ropa militar y la nueva ropa deportiva de alta

gama. El problema puede ser el alto inventario o esa ropa y la nueva línea esperando

una base de clientes. La lealtad del cliente será la adquisición de nuevos clientes para

la nueva ropa; esto puede incluir alentar a las tiendas de ropa militar a llevar ropa

deportiva. La aceptación de la línea se puede juzgar mediante encuestas a los clientes,

comentarios de los empleados y análisis de ventas (Zinder 2015 en Noe pág. 60).

Según Richeld, “una mejora del cinco por ciento en la retención de clientes producirá

un aumento del veinte al cien por ciento en las ganancias. (Richeld, 2015). El costo de

la acusación del cliente se mide por el costo total asociado con la adquisición de

marcas y ventas de un nuevo cliente. Esto se determina dividiendo el gasto total de la

acusación por el total de nuevos clientes. Con el tiempo, el costo de adquisición

debería disminuir a medida que aumenta el crecimiento de la imagen de Brans (Revista

Forbes). Productividad operativa, esto puede permitir que una empresa conozca el

funcionamiento interno de los empleados de la empresa y su satisfacción. WeaveTech

puede medir la productividad del personal y esto puede mostrar su satisfacción con su

trabajo. La producción de la nueva ropa deportiva puede tomar tiempo para cobrar vida

propia, lo que significa que los empleados estarán satisfechos con la fabricación. El

tamaño y el margen bruto son los ingresos por ventas totales menos el costo de los

bienes vendidos divididos por los ingresos por ventas totales expresados como

porcentaje. Cuanto mayor sea el porcentaje, más retiene la empresa cada dólar de

ventas para cubrir sus otros costos y disfrutar de las ganancias (Forbes 2015). Las

ganancias y pérdidas mensuales deben incluir costos fijos y variables; Estos incluyen

alquiler o hipoteca, facturas pendientes y el monto que será

Cobró por la ropa nueva. Los costos generales pueden ser los costos fijos, como el

cierre de plantas, el cambio de sitios de fabricación o el cambio de gas a energía solar.

El inventario y las horas trabajadas en producción deberán medirse para ayudar a

determinar las ganancias. Las métricas comerciales pueden influir en el plan de la

fuerza laboral.

Plan de fuerza laboral

El plan estratégico de la fuerza laboral de WeaveTech debe incluir: pronosticar

las demandas futuras, la oferta y el excedente o escasez de mano de obra;

establecimiento de metas y planificación estratégica, e implementación de programas.

Será importante comprender que los empleados son el corazón de la empresa y un

activo y el "impulsor más importante del éxito empresarial" (Schweyer 2004). Para

lograr esto, será necesario abordar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los objetivos

estratégicos establecidos por el liderazgo de WeaveTech, los desafíos estratégicos y

las oportunidades que enfrenta la empresa y las métricas de desempeño necesarias

para realizar un seguimiento de las metas organizacionales? WeaveTech tiene

desafíos y oportunidades que deben tenerse en cuenta. Los desafíos incluyen: está

cambiando su misión y puede necesitar nuevos empleados para cubrir los puestos, la

fuerza laboral existente puede necesitar capacitación, escasez de recursos, y cambios

demográficos. Las oportunidades incluyen: El presidente está dispuesto a traer la

fabricación de regreso a los Estados Unidos (Discurso de inauguración de 2017) y

podría haber un estipendio monetario otorgado a las empresas existentes, la nueva

línea de ropa probablemente haya sido investigada y la necesidad es evidente, los

empleados pueden estar motivado por el cambio y estar dispuesto a ser más creativo e

innovador y un futuro con una nueva base de clientes. Se necesitará un plan de fuerza

laboral en WeaveTech para que la empresa sobreviva en un mundo donde la

fabricación se realiza fuera de los Estados Unidos. La preparación de un plan de tres

años para ayudar a WeaveTech a alcanzar y mantener su misión, visión y objetivos

debe incluir negocios El presidente está dispuesto a devolver la fabricación a los

Estados Unidos (Discurso de inauguración de 2017) y podría haber un estipendio

monetario otorgado a las empresas existentes, la nueva línea de ropa probablemente

haya sido investigada y la necesidad es evidente, los empleados pueden estar

motivados por la cambiar y estar dispuesto a ser más creativo e innovador y un futuro

con una nueva base de clientes. Se necesitará un plan de fuerza laboral en

WeaveTech para que la empresa sobreviva en un mundo donde la fabricación se

realiza fuera de los Estados Unidos. La preparación de un plan de tres años para

ayudar a WeaveTech a alcanzar y mantener su misión, visión y objetivos debe incluir

negocios El presidente está dispuesto a devolver la fabricación a los Estados Unidos

(Discurso de inauguración de 2017) y podría haber un estipendio monetario otorgado a

las empresas existentes, la nueva línea de ropa probablemente se ha investigado y la

necesidad es evidente, los empleados pueden estar motivados por la cambiar y estar

dispuesto a ser más creativo e innovador y un futuro con una nueva base de clientes.

Se necesitará un plan de fuerza laboral en WeaveTech para que la empresa sobreviva

en un mundo donde la fabricación se realiza fuera de los Estados Unidos. La

preparación de un plan de tres años para ayudar a WeaveTech a alcanzar y mantener

su misión, visión y objetivos debe incluir negocios los empleados pueden estar

motivados por el cambio y estar dispuestos a ser más creativos e innovadores y un

futuro con una nueva base de clientes. Se necesitará un plan de fuerza laboral en

WeaveTech para que la empresa sobreviva en un mundo donde la fabricación se

realiza fuera de los Estados Unidos. La preparación de un plan de tres años para

ayudar a WeaveTech a alcanzar y mantener su misión, visión y objetivos debe incluir

negocios los empleados pueden estar motivados por el cambio y estar dispuestos a ser

más creativos e innovadores y un futuro con una nueva base de clientes. Se necesitará

un plan de fuerza laboral en WeaveTech para que la empresa sobreviva en un mundo

donde la fabricación se realiza fuera de los Estados Unidos. La preparación de un plan

de tres años para ayudar a WeaveTech a alcanzar y mantener su misión, visión y

objetivos debe incluir negocios

métricas que se utilizarán para medir el logro de las metas y objetivos estratégicos de

la organización y un plan de fuerza laboral.

Plan de tres años

Desarrollar un plan de recursos humanos de tres años es importante para el

éxito y la posible longevidad del futuro de WeaveTech. Previsión de demandas futuras,

oferta, excedente y escasez de mano de obra, establecimiento de metas y planificación

estratégica e implementación de programas. Hay métricas comerciales que se utilizan,

entre las que se incluyen: indicadores de desempeño, cuadros de mando, talento y

suministro de empleados, contratación de recursos, contratación, talento, gestión y

retención de la planificación. El lema de WeaveTech fue “las personas adecuadas, en

el trabajo adecuado, en el momento adecuado” (Beer, Swiercz 2015). La compañía

está cambiando su orientación estratégica al adaptar la ropa a un rendimiento de alto

nivel desde una base de clientes militares. Al desarrollar este plan, será importante

enfocarse en pronosticar los requisitos y competencias futuros de personal, esto puede

basarse en el desgaste anticipado, los recursos, las tendencias, la diversidad, los

objetivos y los objetivos de trabajo de la alta dirección. Los empleados existentes

fueron contratados para actuar en un entorno donde la ropa militar era el producto

principal (Beer, Swiercz 2015). Muchos de los gerentes tenían antecedentes militares,

por lo tanto, tenían un conocimiento práctico de la ropa y el equipo de protección que

funcionaba. Hay dos opciones que se pueden considerar; capacite a los empleados

existentes o contrate a un grupo completamente nuevo que necesitará capacitación

especializada. Esto ayudará a desarrollar estrategias y acciones para implementar una

fuerza laboral competente. Monitorear el progreso y el éxito a intervalos de un año

puede permitir cualquier cambio que pueda ser necesario. Por ejemplo, formación

avanzada para empleados, ajustes en bonificaciones, necesidad de nuevos equipos y

satisfacción del cliente (Vivek, Richards, 2013).

Los recursos humanos deberán familiarizarse con todas las políticas de

contratación y despido de Weavetech, esto puede evitar cualquier litigio y costo de las

demandas que puedan presentar los trabajadores o la gerencia. A Frank Jennings se le

había entregado un memorando escrito a mano del ex director general y se le recordó

que había una “política de no despido”. Esto podría ser un problema para todos los

empleados de la empresa. Desarrollar un plan de fuerza laboral puede resolver

problemas.

Operaciones organizativas

Desarrollar un plan de fuerza laboral requiere muchos pasos, todos importantes

para el producto. El plan abordará el perfil de la fuerza laboral de WeaveTEch, la

capacitación y el desarrollo de programas. El plan incluirá: objetivos estratégicos,

examen del entorno interno y externo, el perfil de la fuerza laboral actual y futura,

análisis de brechas y revisiones periódicas. WeaveTech está planeando cambiar su

fabricación de una industria de ropa con base militar a la de “alto rendimiento” (Beer.

Swiercz 2015). Esto requerirá un cambio en la base de clientes, así como las

habilidades necesarias para comercializar, producir y vender la ropa. El entorno externo

e interno también cambiará. Externamente, la ropa militar se eliminará gradualmente y

posiblemente los empleados que fueron contratados para producir esta línea. La ropa

de alto rendimiento puede necesitar un nuevo conjunto de habilidades para diseñar y

fabricar; Esto puede significar contratar nuevos empleados o volver a capacitar a los
existentes. Este será un proceso desafiante debido a la política de "no despidos". El

entorno interno también puede cambiar; el plan de negocios puede necesitar obtener

nuevos recursos, materia prima y el vínculo entre él y la fuerza laboral. El análisis de

brechas puede mostrar dónde quiere estar la empresa en el futuro y cómo debe operar

para llegar allí. El cambio a la ropa deportiva y el alejamiento del ejército es un riesgo y

cambiar la fuerza laboral, ya sea mediante la capacitación o la contratación de un

nuevo personal, puede ser un desafío con problemas legales. El entorno interno

también puede cambiar; el plan de negocios puede necesitar obtener nuevos recursos,

materia prima y el vínculo entre él y la fuerza laboral. El análisis de brechas puede

mostrar dónde quiere estar la empresa en el futuro y cómo debe operar para llegar allí.

El cambio a la ropa deportiva y el alejamiento del ejército es un riesgo y cambiar la

fuerza laboral, ya sea mediante la capacitación o la contratación de un nuevo personal,

puede ser un desafío con problemas legales. El entorno interno también puede

cambiar; el plan de negocios puede necesitar obtener nuevos recursos, materia prima y

el vínculo entre él y la fuerza laboral. El análisis de brechas puede mostrar dónde

quiere estar la empresa en el futuro y cómo debe operar para llegar allí. El cambio a la

ropa deportiva y el alejamiento del ejército es un riesgo y cambiar la fuerza laboral, ya

sea mediante la capacitación o la contratación de un nuevo personal, puede ser un

desafío con problemas legales.

Asuntos legales y federales

WeaveTech tenía una política de no despido y este problema podría ser motivo

de una demanda colectiva o personal. Al gerente Jennings se le había dado una “nota

escrita a mano” con respecto al despido que se debía realizar, esto podría tener
algunas complicaciones internas (Beer, Swiercz 2015). Será importante que RR.HH. se

familiarice con las leyes federales y estatales con respecto a la contratación, el

despido, la reorganización, el paquete de beneficios, la jubilación y todos los asuntos

legales generales. Un aspecto importante de los problemas legales que enfrenta w

WeaveTech son las políticas que existen para el proceso de contratación, verificación

de antecedentes, cartas de recomendación, pruebas de capacidad y pruebas de

drogas. Será importante asegurarse de que todos los empleados sean quienes dicen

ser, en la posición correcta y

que los gerentes son los mismos. El proceso de eliminación del veinte por ciento de

ellos deberá realizarse para que no haya curso para acciones legales (Noe,

Hollenbeck, Gerhart, Wright 2017). En última instancia, la empresa deberá cumplir con

todas las reglas y regulaciones asegurando que no haya discriminación de ningún tipo

y que todos los paquetes de seguros, beneficios y bonificaciones estén por escrito para

que todos los vean y que sean equitativos y transparentes. Las leyes específicas sobre

discriminación, discriminación por edad, raza y la Ley de empleo. Estos pueden ser

motivo de demandas que eventualmente harán que la empresa pague cientos de miles

de dólares. Observar los problemas y tener el conocimiento para prevenirlos será clave.

La discriminación de cualquier tipo está mal. La población actual está

envejeciendo y con este fenómeno las organizaciones pueden tener que buscar al

empleado mayor para contratar o cubrir las vacantes (Wren 1995). Con la edad

también vienen algunas discapacidades físicas que también deben tenerse en cuenta

al contratar. Será importante que RR.HH. esté familiarizado con todas las reglas y

regulaciones.
Oportunidad, Título VII y Derechos Civiles. Comprender y cumplir podría salvar a

WeaveTech al final.

La razón para crear e implementar un plan de fuerza laboral está impulsada

económicamente e implica mirar el panorama general; pasado, presente y futuro

(Adkins 2014). Puede aumentar la productividad, disminuir los costos laborales porque

“las personas adecuadas están en el lugar adecuado en el momento adecuado” (Beer,

Swiercz 2015). Proporcionar planificación de sucesión, asegurándose de que los

puestos clave sean ocupados por personas calificadas; desarrollo de liderazgo,

entrenamiento y tutoría con retroalimentación, brindando a los empleados un enfoque

positivo para la mejora del trabajo; contratar a las personas adecuadas, retener a los

empleados productivos leales durante mucho tiempo y asegurarse de que haya una

fuerza laboral contingente.

Será importante que los directores ejecutivos, la dirección y los trabajadores

participen en la retroalimentación. Este es un proceso continuo que permitirá a la

empresa seguir avanzando. También puede fomentar el aprendizaje para todos,

incluido el éxito de los nuevos productos y la satisfacción de los empleados. Se

requerirá el seguimiento de los resultados financieros para un éxito continuo. Este

cambio estratégico en una línea de ropa puede poner a la empresa en una gran

demanda de subcontratación a otras empresas y tener la capacidad de que le fabriquen

la ropa de parte de ella.

Sistemas de gestión del desempeño

 La gestión del desempeño es un concepto y un sistema que las empresas

utilizan para garantizar que las actividades y los resultados de los empleados sean

congruentes con los objetivos de la organización (Noe, Hollenbeck, Gerhart y Wright

2017). Este sistema puede brindarle a una organización la oportunidad de obtener y

mantener una ventaja competitiva en el mundo empresarial. El proceso de ejecución

La administración tiene varias partes que trabajan juntas, incluyendo: definir los

resultados de desempeño para la empresa, desarrollar metas, comportamientos y

acciones para lograr resultados, brindar apoyo y discusiones de desempeño continuas,

evaluar el desempeño, identificar mejoras y proporcionar consecuencias para los

resultados de desempeño Noe, Hollenbeck , Gerhart y Wright 2017). Esto debe

lograrse siguiendo las reglas y regulaciones federales y estatales. La misión de

WeaveTech es continuar produciendo ropa de alta calidad y alto rendimiento a

diferencia de los artículos militares; se compromete a garantizar que los empleados

sean atendidos a través de planes de beneficios y compensación y el éxito a largo

plazo de las partes interesadas. Los sistemas de gestión del rendimiento (PMS) pueden

atraer, retener y crear empleados innovadores que pueden ofrecer productos de la

mejor calidad.

Defectos del PMS de Weavetech

Actualmente WeaveTech tiene un plan de evaluación que utiliza una puntuación

de uno a cinco, siendo cinco el mejor. Este sistema tiene un par de fallas. El primero es

que es subjetivo y depende de la persona que está calificando al empleado. La persona

podría estar pasando por un día difícil, problemas familiares o puede que no le guste el

empleado. Por ejemplo, un gerente puede ser un exmarido o alguien a quien no le

agrada el empleado por alguna razón. En segundo lugar, el sistema numérico puede no

ser exacto en el sentido de que si una persona calificó con un cuatro, ¿cuánto mejor es

cuatro punto uno? ¿Es esa cantidad suficiente para aplicar más compensación? una

vez más es subjetivo.

Creando cambios para el PMS de WeaveTech

Cambiar el PMS de WeaveTech para mejorar la estrategia de la organización, la

misión y el apoyo a los empleados será importante para el crecimiento y la

productividad. Aunque el proceso puede

ser difícil porque la empresa ha tenido una larga trayectoria de éxito como WeaveTech,

el productor de ropa militar y un sistema de recompensas que ha estado en vigor

durante años. Sin embargo, con la participación total de todos los empleados, la

gerencia y los propietarios, podría funcionar sin problemas. La misión de la empresa es

“producir ropa de alta calidad y alto rendimiento para satisfacer las demandas de los

clientes” (Beer, Swiercz 2015). Los empleados habían estado produciendo equipos de

alta calidad durante años con una base de clientes satisfecha. El cambio para producir

la nueva indumentaria requeriría capacitación, individual y grupal, con retroalimentación

y educación continua. Una cosa es segura que siempre habrá cambios y con la

comunicación y la participación toda la empresa debería poder adaptarse; tomará

tiempo. WeaveTech está "comprometido con el bienestar de nuestros empleados", esta

debería ser la filosofía de toda empresa. El compromiso debe permanecer en la mente

de los socios y gerentes de CVX, ya que es posible que tengan que cambiar algunos

de sus paquetes de incentivos, bonificaciones, compensaciones y atención médica.

Una vez más, la comunicación será fundamental en este proceso; “La comunicación es

esencial para obtener apoyo para el cambio” (Newstrom 2015). El compromiso con los

accionistas puede requerir que comprendan que hasta que la empresa produzca al

mismo ritmo y la nueva línea de ropa sea totalmente aceptada y genere los mismos

ingresos, es posible que su pago de bonificación deba esperar o sea menor. “Una

forma fundamental de generar apoyo para el cambio es a través de la participación”;

anima a todos los involucrados a discutir, comunicarse y hacer sugerencias Ford y Ford

2009). El compromiso debe permanecer en la mente de los socios y gerentes de CVX,

ya que es posible que tengan que cambiar algunos de sus paquetes de incentivos,

bonificaciones, compensaciones y atención médica. Una vez más, la comunicación

será fundamental en este proceso; “La comunicación es esencial para obtener apoyo

para el cambio” (Newstrom 2015). El compromiso con los accionistas puede requerir

que comprendan que hasta que la empresa produzca al mismo ritmo y la nueva línea

de ropa sea totalmente aceptada y genere los mismos ingresos, es posible que su pago

de bonificación deba esperar o sea menor. “Una forma fundamental de generar apoyo

para el cambio es a través de la participación”; anima a todos los involucrados a

discutir, comunicarse y hacer sugerencias Ford y Ford 2009). El compromiso debe

permanecer en la mente de los socios y gerentes de CVX, ya que es posible que

tengan que cambiar algunos de sus paquetes de incentivos, bonificaciones,

compensaciones y atención médica. Una vez más, la comunicación será fundamental

en este proceso; “La comunicación es esencial para obtener apoyo para el cambio”

(Newstrom 2015). El compromiso con los accionistas puede requerir que comprendan

que hasta que la empresa produzca al mismo ritmo y la nueva línea de ropa sea

totalmente aceptada y genere los mismos ingresos, es posible que su pago de

bonificación deba esperar o sea menor. “Una forma fundamental de generar apoyo

para el cambio es a través de la participación”; anima a todos los involucrados a

discutir, comunicarse y hacer sugerencias Ford y Ford 2009). Una vez más, la

comunicación será fundamental en este proceso; “La comunicación es esencial para

obtener apoyo para el cambio” (Newstrom 2015). El compromiso con los accionistas

puede requerir que comprendan que hasta que la empresa produzca al mismo ritmo y

la nueva línea de ropa sea totalmente aceptada y genere los mismos ingresos, es

posible que su pago de bonificación deba esperar o sea menor. “Una forma

fundamental de generar apoyo para el cambio es a través de la participación”; anima a

todos los involucrados a discutir, comunicarse y hacer sugerencias Ford y Ford 2009).

Una vez más, la comunicación será fundamental en este proceso; “La comunicación es

esencial para obtener apoyo para el cambio” (Newstrom 2015). El compromiso con los

accionistas puede requerir que comprendan que hasta que la empresa produzca al

mismo ritmo y la nueva línea de ropa sea totalmente aceptada y genere los mismos

ingresos, es posible que su pago de bonificación deba esperar o sea menor. “Una

forma fundamental de generar apoyo para el cambio es a través de la participación”;

anima a todos los involucrados a discutir, comunicarse y hacer sugerencias Ford y Ford

2009). El compromiso con los accionistas puede requerir que comprendan que hasta

que la empresa produzca al mismo ritmo y la nueva línea de ropa sea totalmente
aceptada y genere los mismos ingresos, es posible que su pago de bonificación deba

esperar o sea menor. “Una forma fundamental de generar apoyo para el cambio es a

través de la participación”; anima a todos los involucrados a discutir, comunicarse y

hacer sugerencias Ford y Ford 2009). El compromiso con los accionistas puede

requerir que comprendan que hasta que la empresa produzca al mismo ritmo y la

nueva línea de ropa sea totalmente aceptada y genere los mismos ingresos, es posible

que su pago de bonificación deba esperar o sea menor. “Una forma fundamental de

generar apoyo para el cambio es a través de la participación”; anima a todos los

involucrados a discutir, comunicarse y hacer sugerencias Ford y Ford 2009).

Cumplimiento de las metas organizacionales

El enfoque conductual se puede utilizar para ayudar a los empleados a alcanzar

las metas individuales y organizacionales. Este sistema definirá los comportamientos

que un empleado debe exhibir para ser eficaz en el trabajo (Noe, Hollenbeck, Gerhart y

Wright 2017). Determinar qué conjunto de

Las mediciones serán exitosas mediante prueba y error, utilizando lo que funcione

mejor para los empleados y la gerencia. Específicamente, el modelo de competencia

identificará y proporcionará lo que funcionará para la ocupación de fabricación, la

cultura de la organización, el trabajo, la familia o cualquier otro aspecto específico. Los

métodos de evaluación del desempeño pueden medir esto.

Métodos de evaluación del desempeño

 WeaveTEch había utilizado la gestión de calidad total (TQM), un “sistema de

producción basado en datos centrado en el cliente. Además, el pago basado en el

desempeño (PBP), una forma de compensación basada en incentivos que otorga

recompensas monetarias que están vinculadas a los resultados del desempeño (Beer,

Swiercz 2015). Inicialmente, la nueva línea de ropa puede no tener tanto éxito como la

ropa militar y cambiar la forma en que se paga una bonificación. Un plan que incluye,

un lugar de estacionamiento especial para los empleados, un día libre, un almuerzo de

reconocimiento por la creación de un nuevo diseño o una forma de reducir el tiempo de

fabricación podría funcionar y tener un efecto positivo en la moral de los empleados.

Tiene la capacidad de fomentar la creatividad en todos los empleados. Hay algunos

problemas legales y regulatorios que pueden necesitar ser abordados.

Asuntos legales y regulatorios

Esto puede ser costoso para cualquier organización y es importante que CVX,

WeaveTEch, gerentes y empleados comprendan las pautas legales. La discriminación

y el despido de empleados son dos demandas que se pueden presentar. La

discriminación puede ser de raza, religión, edad, discapacidad y otras cuestiones y,

dado que la medición del rendimiento es subjetiva, será importante considerar todas

ellas. El despido de un empleado puede ser otra razón para una demanda y el tribunal

se basará en el sistema de medición del desempeño escrito, en blanco y negro.

Algunos pasos que se pueden tomar para prevenir problemas legales incluyen:

documentación precisa, varias personas que

evaluación, participación de la alta dirección y aclaración de los empleados (Noe,

Hollenbeck, Gerhart y Wright 2017). Será importante ajustar un programa de

recompensas para fomentar los comportamientos para recompensar a los empleados,

asegurándose de que sean legales y los empleados estén informados.

Programa de recompensas totales de WeaveTech

WeaveTech puede utilizar el programa de recompensas totales para fomentar el

comportamiento adecuado y recompensar a sus empleados. Mucha gente tiene un

apego emocional a su trabajo; se preocupan por la organización, las personas que

trabajan allí y lo que le gusta y quiere al público; tienen un interés personal. La empresa

puede asegurarse de que los empleados sean recompensados con alguna mansión,

tiempo libre, bonificación monetaria y seguridad de los empleados. Se deben proteger

los beneficios de los empleados, la atención médica, la educación continua y otras

compensaciones. Asegurarse de que los empleados sean recompensados demuestra

que una empresa se preocupa.

Tecnología de autoservicio

Los recursos humanos son una posición desafiante y cambiante que puede

requerir que las personas actualicen constantemente la información. Será importante

que los empleados accedan a su información para verificar su exactitud o actualización.

Esto se puede lograr mediante un programa de computadora o un sistema telefónico

que tenga reconocimiento de voz (Anheier, Doherty 2000). El sistema informático

puede generar formularios, actualizar la nómina y proporcionar los boletines

informativos de la organización. El teléfono puede brindar acceso a Recursos Humanos

y la capacidad de hablar con una persona con preguntas e inquietudes. Ambos pueden

permitir el ahorro de costos, los empleados pueden responder preguntas de forma

independiente; evasión de costos, sin aumento de personal de recursos humanos; y

generación de ingresos, lo que permite a los empleados obtener artículos de Amazon u

otras empresas (Anheier, Doherty 2000).

Sistema de gestión del rendimiento para Weavetech

La misión estratégica de WeaveTech es “producir ropa de alta calidad y alto

rendimiento para satisfacer las demandas de los clientes” Beer, Swiercz 2015). Para

mantener esto, la empresa podría utilizar el siguiente sistema: establecimiento de

objetivos, evaluación del desempeño, alinear los resultados del desempeño con otros

programas de recursos humanos, identificar tendencias y tomar decisiones basadas en

datos.El propósito de establecer objetivos es identificar un número limitado de

resultados muy importantes que tendrán un impacto en el éxito de la organización.

Estas son declaraciones de resultados importantes y de medición, que ayudan a los

empleados a comprender que están haciendo lo correcto. Los supervisores pueden

crear sus metas y objetivos, enviarlos a los gerentes y luego pasarlos a los empleados.

Los gerentes pueden incorporar los objetivos y reunirse con los empleados para

capacitarlos, asegurándose de que todos comprendan lo que se está haciendo y, a

través de la retroalimentación, puede haber una mejor

comprensión (Park 2013). La gerencia y los empleados pueden revisar el resultado de

desempeño al final del año en función de los objetivos.

Evaluación de leyes y reglamentos del plan

 La evaluación de este plan para las legalidades, tanto federales como estatales,

se logrará mediante la comprensión de las leyes de discriminación y despido, además

de que los empleados conozcan sus derechos y la política de la empresa (Noe,

Hollenbeck, Gerhart y Wright 2017). Esto puede evitar cualquier pérdida de tiempo de

trabajo y resolver una demanda por una gran cantidad de dinero. Esto podría poner a la

empresa en

Satisfacer las necesidades individuales

Los empleados quieren ser reconocidos por un trabajo bien hecho, sin embargo, será

importante que comprendan y sepan cómo lograr los objetivos. El establecimiento de

metas, el entrenamiento y la retroalimentación son herramientas que se pueden utilizar

para lograr esto. A través de la comunicación y las evaluaciones del plan anual, los

empleados pueden sentirse cómodos con el sistema, y comprender lo que se espera

de ellos mejorará el desempeño. Cuando se satisfacen las necesidades individuales,

puede resultar en empleados satisfechos que trabajarán para lograr sus objetivos

personales, beneficiando así a la empresa. La jerarquía de necesidades de Maslow

permite a los empleados satisfacer sus metas y necesidades personales haciéndolos

más creativos e innovadores (Maslow 1974).

Evaluaciones de desempeño apropiadas

 Hay muchas medidas de tasación diferentes que se pueden utilizar; evaluación

comparativa, indicadores clave de rendimiento y declaración de misión y visión. La

declaración de misión y visión son

importante para la empresa y los empleados; todos los esfuerzos para mejorar el

desempeño deben dirigirse en la misma dirección para todos los empleados (Stone

2012) El desempeño clave puede permitir que todos los involucrados discutan y revisen

los datos que se recopilan. Esta información puede ayudar a desarrollar un sistema de

recompensas para todos los empleados.

Sistema de recompensas

El desarrollo de un sistema de recompensas puede requerir que la empresa sea

transparente en el sentido de que todas las recompensas monetarias sean equitativas

para cada categoría de trabajo o título. Los gerentes pueden recibir una escala de

bonificación diferente a la de los asalariados por hora debido al puesto y lo que se

espera de ellos.

Esto puede tener vínculos con la educación y la experiencia que tienen. La bonificación

de los trabajadores por hora puede estar relacionada con la fabricación de prendas de

vestir, la creatividad y la innovación. Se podría pagar una bonificación general por un

aumento anual en las ventas y la satisfacción del cliente. No puede haber

discriminación y debe seguir las leyes y pautas federales y estatales.

Compensación y beneficios
 TEl proceso de diseño se inicia identificando los resultados y metas deseados

para su organización, su filosofía de compensación. La filosofía se forma considerando

varios factores; el equilibrio de las recompensas directas e indirectas, la complejidad y

responsabilidad de un empleado que la llena, así como el enfoque en la equidad

interna versus externa. El éxito del plan y la organización será lograr los mejores

resultados (Newstrom 2015). La evaluación del trabajo puede ser un gráfico para

obtener una imagen precisa, fácil de leer y comparar año tras año y con otros

empleados. Los programas de pago se pueden nivelar con categorías laborales como

gerentes, empleados por horas, empleados auxiliares; esta será una cantidad

considerable de pago relacionado con las habilidades, la experiencia y la longevidad.

Toda su información se puede compartir con las partes interesadas a través de un

programa informático e información escrita. A medida que la empresa crece y cambia,

es posible que el plan también deba hacerlo.

Será necesario desarrollar un paquete de recompensas y beneficios que sea

equitativo para todos los empleados comparables para que la empresa pueda

sobrevivir a cualquier problema legal que pueda surgir. El objetivo de este proceso es

garantizar que los empleados sean valorados y luego deseen lograr más, ser creativos

e innovadores para la empresa y para ellos mismos..Los conflictos en el lugar de

trabajo son comunes; Puede haber problemas relacionados con problemas personales,

malentendidos laborales y otros problemas, sin embargo, manejarlo es la parte en la

que todos los involucrados, la empresa, los gerentes y los empleados deberán
comprender el proceso de reconocer que existe un conflicto y el proceso para

resolverlo. Hay varios programas que se pueden utilizar y la cultura, la misión y el

sistema de valores de la organización pueden determinar esto también, si hay

presencia sindical, el proceso será diferente. Hay tres partes a considerar en el

programa, incluido el procedimiento de quejas, el proceso de disciplina y la resolución

de conflictos (Newstrom 2015).

Proceso de quejas

El procedimiento de denuncia debe comenzar con una discusión; hablando con el

supervisor, o

gerente sobre el problema, considerando todos los temas, lo que está involucrado, con

quién, un y cualquier

otros detalles. El supervisor debe tener esto por escrito y utilizar sus habilidades de

comunicación. Va a

Es importante que el supervisor escuche y escuche lo que dice el empleado. El

siguiente paso

debe incluir una respuesta por escrito de manera oportuna; una semana sería

apropiada; esto sería

Dé tiempo al supervisor para ver los hechos, recopilar información y emitir un juicio. A

Se debe programar una reunión para discutir los problemas con el empleado y una

persona imparcial.

podría sentarse. Si hay un problema con este plan, entonces el empleado puede

solicitar la asistencia de
el departamento de Recursos Humanos (RRHH). El departamento de recursos

humanos puede ayudar tanto al empleado como a

administración si hay problemas que no se pueden resolver; los problema y la fecha en

que el

ocurrió el incidente. Se pueden hacer sugerencias para resolver cualquier problema

con una copia de un informe escrito.

de resultados y soluciones de gestión. Será importante que todos los involucrados

tengan su nombre

en cualquier documentación; esto disminuirá la necesidad de una mayor investigación

en caso de que haya alguna

acciones legales.Por lo general, RR.HH. tiene un paso importante en el proceso. A

veces, la queja del empleado tiene que ver con su supervisor ((Noe, Hollenbeck.

Garratt, Wright 2017).

Programas de relaciones laborales para empleadores

Los empleadores quieren que sus empleados estén satisfechos con su trabajo; sin

embargo, hay momentos en los que los problemas

surgen y deben ser abordados por la gerencia. Primero debe haber una política escrita

para

esto y los empleados recibirían esto al ser contratados. WeaveTech es como cualquier

otra empresa que

se enfrenta a un cambio en su negocio?

 WeaveTech está cambiando su fabricación de ejercicio militar a ejercicio de alta

gama

ropa. Este cambio también ha supuesto una reducción en la gestión y el conjunto de

habilidades de los empleados.

La empresa debe estar preparada para recibir quejas o quejas. Las reglas y

regulaciones

debe ser claro y la empresa preparada para resolver los problemas a través de una

reunión informal y

proceso formal asegurándose de que no se infrinjan las leyes federales y de que las

reglas y regulaciones

se siguen (Venditti 204). Este cambio puede tener otros efectos en WeaveTech. Un

plan para

instituir la reducción inmediata de personal puede incluir:

WeaveTech perderá el veinte por ciento de la gestión, este cambio puede

desencadenar la

pérdida de empleados. Esto puede ocurrir debido a la lealtad o al cambio en la

fabricación.

Procesos. Abordar esta reducción con algunos pasos específicos puede incluir "abordar

el

proceso como una estrategia a largo plazo, úselo como un activo y una oportunidad

para la organización

mejora (Buch 2002). Esto puede facilitarse mediante la comunicación y el apoyo a

todos
involucrado. Seguir un proceso que permite efectos a largo plazo en el proceso de

fabricación.

puede informar a los empleados que la empresa seguirá fabricando, sin embargo, un

nuevo y

línea mejorada de ropa. Usar esto como un activo puede conducir a la retención de

empleados que

compartir la misión, los objetivos y los valores de WeaveTech (Koslowski, Choa, Smith,

Headlund

2003).

El proceso de reducción de personal en WeaveTech es un problema con efectos

psicológicos en el empresa.

Proceso de disciplina

WeaveTech ha estado fabricando durante muchos años en el norte del estado

de Nueva York. Tiene

empleó a más de 1800 y 315 gerentes. Se trata de un gran número de personas de un

área pequeña;

la empresa había mantenido intencionalmente un perfil bajo (Beer, Swiercz 2015). Sera

importante

para que todos los empleados comprendan la cultura corporativa, este tapete evita

cualquier malentendido

cuando se trata del proceso de disciplina. Porque la empresa está cambiando su

producto un cambio
lejos de la cuestión militar puede cambiar la atmósfera. Esta posible alteración de la

plantilla

Los valores pueden cambiar cómo se sienten los empleados sobre el trabajo duro

(Campbell, Flemming, Crote

1995). La empresa ha funcionado sin problemas, sin embargo, el cambio en los bienes

que se producen puede

hacer un cambio en la disciplina de cualquier empleado por infracción de las reglas y

regulaciones. Esta

El plan puede incluir: disciplina sin castigo, proporcionando coherencia, equidad y más

que cualquier otra cosa, un evento de aprendizaje para la empresa (Campbell,

Flemming, Crote 1006).

Aplan for WeaveTech debe incorporar un proceso de aprendizaje continuo de la cultura

corporativa.

Esto puede implicar aprender por qué la empresa necesita despedir a los gerentes,

cambiar

procesos de fabricación y el proceso de disciplina para todas las infracciones.

La primera infracción puede incluir una advertencia oral. La gerencia o RR.HH. pueden

discutir cualquier

comportamiento del empleado que es inaceptable o que se ha violado una regla o

procedimiento. Esta

se puede lograr cara a cara oa través de algún medio. La segunda ofensa puede ser

una
Advertencia oral o escrita mediante el mismo proceso. El tercero de la misma manera,

sin embargo, esto puede

ser más complicado con los gerentes, RR.HH. y dar alguna advertencia por escrito.

WeaveTech puede

determinar si esto encaja con su cultura. La cuarta ofensa puede significar una más

severa

disciplina que incluye suspensión del trabajo y discusión sobre por qué las infracciones

continuas

puede estar ocurriendo; ¿Las reglas no están claras? ¿Hay algún problema en casa o

alguna otra dificultad?

Si se produce una quinta infracción, puede producirse la rescisión. La empresa deberá

documentar todos

advertencias, guarde todos los documentos y asegúrese de que se cumplan todas las

leyes (Noe,

Hollenbeck, Gerhart y Wright, 2017). WeaveTech debe desarrollar un proceso de

aprendizaje de

el proceso de resolución de conflictos y disciplina que puede incluir capacitación para

gerentes y recursos humanos.

Capacitación en resolución de conflictos

El conflicto puede ser un proceso de aprendizaje para cualquier empresa, sin

embargo, capacitar a los

será importante que haya gente para gestionar esto. Puede producir una de cuatro

conclusiones; ganar-perder,
ganar, ganar, perder, perder y perder ganar. Elegir a las personas adecuadas para

capacitar y apoyar un conflicto

El programa de resolución será importante al igual que el programa. WeaveTech está a

punto de estar en

transición; perder el veinte por ciento de los gerentes significa que habrá más

responsabilidad

colocados en los restantes y necesitarán aprender cómo manejar la empresa en un

nuevo

cultura. La creación de un programa de formación para los gerentes mejorará los

valores de la empresa,

misión y cultura.

La capacitación puede ayudar a garantizar que todos estén en sintonía,

especialmente en este momento de cambios. El programa de capacitación puede

incluir a varios o todos los gerentes, sin embargo, elegir un equipo que asumirá la

responsabilidad de la resolución de conflictos sería apropiado. Ellos se encargarán de

todo las cuestiones, incluidos los aspectos legales. El equipo deberá comprender la

raíz de los

conflictos o disputas en el lugar de trabajo, esto incluirá la cultura del lugar de trabajo y

la

personalidades de los empleados. WeaveTech ha tenido una fuerza laboral estable y

leal.

Enfrentar los conflictos y no descartarlos por pequeños que parezcan, esto puede

ayudar
en la determinación de cómo identificar las fortalezas y debilidades, especialmente

cuando el nuevo

comienza el proceso de fabricación. Aprender a mediar y negociar será importante.

Esta

puede significar la diferencia de advertencias, suspensiones o terminaciones. Esta

resolución de problemas puede

Evite cualquier problema legal que pueda ocurrir. Los problemas no resueltos en el

lugar de trabajo pueden costar miles de

honorarios y alterar la confianza y la confianza de los empleados (Buch 2002). Este es

un proceso en marcha

con aprendizaje continuo.

El conflicto no debe ignorarse; puede ser un proceso de aprendizaje. Para

WeaveTech será un

nuevo comienzo para los empleados, la gerencia y los propietarios. La comunicación

será

fundamental para aceptar que el conflicto es parte del negocio y los empleados, sin

embargo, lo que es

Lograr con la resolución es lo que será importante. Con todo ajustándose a lo nuevo

cultura, producción, emociones de los empleados, la base de clientes estará satisfecha

negocio. debería prosperar.Los gerentes deben conocer el entorno operativo

competitivo. En consecuencia, esto forma una necesidad de implementar cambios para

mantener y desarrollar la ventaja competitiva de una empresa. Es necesario cambiar el

comportamiento de las personas con respecto a su actitud en el lugar de trabajo. La

génesis de estos cambios cambiaría en dirección funcional, estructuras,

responsabilidades, evaluación del desempeño, procesos rediseñados o invenciones en

tecnología. Todos estos deben gestionarse (Cartwright y Cooper, 2013). Esto implica

motivar al personal para que pueda facilitar la competencia en el camino de la

transformación. Para que sea eficaz, implica algunos procesos: Disposición al cambio

así como evaluación de riesgos, trazando el mapa de gestión del cambio y ejecución

del plano cambiante. Se logra mediante la identificación de estructuras

gubernamentales,

El análisis de los programas y procedimientos de gestión de riesgos

implementados en WeaveTech será crucial en la formulación de la estrategia de

cambio de la organización. Esto ayuda a comprender los posibles riesgos legales

asociados con la reducción de personal. El CEO Ron Gilford requirió que el 20% de los

gerentes de WeaveTech fueran eliminados de la nómina de la compañía. Esto fue

adoptar el nuevo cambio insistiendo en que un pasado de alto rendimiento no garantiza

un futuro de alto rendimiento. Incluso si están justificados si no hay suficiente trabajo o

cuando se usan como una medida de reducción de costos, si no están bien integrados,

pueden resultar en un costo legal significativo (Cartwright & Cooper, 2013). También

puede dañar la productividad, la moral y la lealtad de la fuerza laboral que queda.

También existen otros riesgos que deben abordarse. Comunicaciones

deficientes e inadecuadas, desacuerdos en la retención de personal competente,

opiniones diversas en asuntos relacionados con la marca, marketing y ventas, un

desajuste en la adecuación de las diferentes culturas. Como motivo de preocupación

en este negocio, las fusiones y adquisiciones tienen la obligación de cumplir con las

leyes salariales relacionadas con el despido de empleados. Se requiere que las

fusiones paguen al personal despedido sus devengos, así como los beneficios en el

período de terminación (Uludag, 2013). Está claro que el personal no son empleados

reales de la entidad sucesora hasta que la relación sea oficial. Las fusiones o

adquisiciones no deben violar las leyes y las decisiones de contratación. Deben tener

en cuenta las cuestiones relativas a la paridad salarial y adoptar decisiones salariales

que sean justas y no discriminatorias.

Estos problemas en las fusiones y adquisiciones son similares a los de

WeaveTech Limited en que las consecuencias de sus acciones resultan en un aumento

de los costos, una menor productividad y moral, así como una menor lealtad al

empleado existente que se queda atrás. Para mitigar estos riesgos, debe existir

independencia en el tratamiento del problema tanto de la empresa adquirida como de la

adquirente, a menos que se describa específicamente en el documento de la

transacción. Las políticas que se están implementando deben ser

conscientes de las cuestiones relativas a la paridad salarial. Las decisiones sobre

salarios deben ser no discriminatorias y equitativas. Las fusiones deben tener en

cuenta la forma en que integran al nuevo personal en la fuerza laboral existente. El

trato desordenado de este personal que es nuevo en el entorno laboral cambiado

puede resultar en litigios innecesarios y costosos (Bowles, 2012).

En adquisiciones y fusiones, la adecuación estratégica es clave. La

preocupación aquí es cuánto tiempo llevará el proceso de integración de la fuerza

laboral y el costo involucrado. También debe preocuparse por los contratos que existen
entre la empresa y los empleados para saber cómo manejar el escenario. La clave

también son las cuestiones relacionadas con los empleados y la dirección. Esto incluirá

un resumen de disputas laborales, beneficios para empleados, compensaciones

diferidas, así como planes de jubilación, manuales y políticas de empleo y cualquier

participación de empleados clave en un proceso penal o litigios civiles importantes

(Bowles, 2012).

En el caso de fusiones y adquisiciones, la dirección se centra en los detalles

técnicos y financieros del acuerdo. Pueden surgir diferentes cambios. Estos estarían

entre otros; productos y servicios diversos, mayor participación de mercado, ideas y

visiones más frescas, innovación y mayor eficiencia. Afortunadamente, o

desafortunadamente, esto no es una garantía. En cualquier caso, debe entrar en juego

la debida diligencia.

WeaveTech tiene la opción de utilizar varios modelos de cambio, uno de los

modelos de proceso de cambio de 8 pasos de John Kotter. Ayuda a identificar los

principales desafíos que enfrentan los líderes empresariales modernos y cómo

permanecer en el negocio en un entorno altamente competitivo. Con este modelo, la

organización puede satisfacer su necesidad de cambio de alto rendimiento. Este

modelo ayuda a examinar los mercados competitivos, se enfoca en las áreas a mejorar

y hace que el grupo trabaje en equipo. También

ayuda a comunicar la visión y la estrategia de manera eficaz. Este es el requisito para

tener éxito ya que no hay conflictos y resistencias a los cambios. Con esto, la

organización sigue siendo relevante y sobrevive al entorno competitivo (Newstron

2015). Otro modelo El modelo de cambio de Lewin también puede ser útil
 Este modelo fue desarrollado por Lewin en la década de 1949 y es utilizado por

muchas organizaciones en la actualidad (Ulrich 2009). Este proceso implica

descongelar, cambiar y volver a congelar. Las tres etapas separadas permiten que los

empleados se preparen y se ajusten para lograr una transición más fluida. El cambio es

inevitable y con una economía cambiante es importante comprender. El

descongelamiento es la etapa que prepara para el cambio con explicaciones que

muestran a los empleados cómo y por qué el sistema actual ya no puede funcionar;

esto se puede lograr mediante gráficos que muestren las ventas, el estado financiero y

las necesidades del cliente. WeaveTech necesita cambiar con los tiempos; la ropa

militar está disminuyendo y la ropa deportiva se está volviendo más popular. Creencias,

valores, actitudes y comportamientos desafiantes pueden lograr esto como parte de la

organización que ha estado en el lugar desde la concepción. La introducción a esto y

lograr que los empleados compren el proceso será importante para el cambio. El

cambio implica que los empleados examinen una nueva forma de hacer las cosas

(Newstrom 2015). Los empleados deben sentirse cómodos con el cambio que se está

produciendo. Durante este período, todos participarán en la transición de la empresa de

la ropa militar a la ropa deportiva de alta gama. La comunicación será el aspecto más

importante en esta etapa. Volver a congelar es el tercer paso. Los empleados han

“abrazado el cambio” (Lewin 1946). La empresa ha alcanzado un lugar de estabilidad y

habrá señales de éxito; los empleados se sienten cómodos con la descripción de su

nuevo trabajo y muestran su apoyo; un nuevo sistema de recompensas El cambio

implica que los empleados examinen una nueva forma de hacer las cosas (Newstrom

2015). Los empleados deben sentirse cómodos con el cambio que se está
produciendo. Durante este período, todos participarán en la transición de la empresa de

la ropa militar a la ropa deportiva de alta gama. La comunicación será el aspecto más

importante en esta etapa. Volver a congelar es el tercer paso. Los empleados han

“abrazado el cambio” (Lewin 1946). La empresa ha alcanzado un lugar de estabilidad y

habrá señales de éxito; los empleados se sienten cómodos con la descripción de su

nuevo trabajo y muestran su apoyo; un nuevo sistema de recompensas El cambio

implica que los empleados examinen una nueva forma de hacer las cosas (Newstrom

2015). Los empleados deben sentirse cómodos con el cambio que se está

produciendo. Durante este período, todos participarán en la transición de la empresa de

la ropa militar a la ropa deportiva de alta gama. La comunicación será el aspecto más

importante en esta etapa. Volver a congelar es el tercer paso. Los empleados han

“abrazado el cambio” (Lewin 1946). La empresa ha alcanzado un lugar de estabilidad y

habrá señales de éxito; los empleados se sienten cómodos con la descripción de su

nuevo trabajo y muestran su apoyo; un nuevo sistema de recompensas La

comunicación será el aspecto más importante en esta etapa. Volver a congelar es el

tercer paso. Los empleados han “abrazado el cambio” (Lewin 1946). La empresa ha

alcanzado un lugar de estabilidad y habrá señales de éxito; los empleados se sienten

cómodos con la descripción de su nuevo trabajo y muestran su apoyo; un nuevo

sistema de recompensas La comunicación será el aspecto más importante en esta

etapa. Volver a congelar es el tercer paso. Los empleados han “abrazado el cambio”

(Lewin 1946). La empresa ha alcanzado un lugar de estabilidad y habrá señales de

éxito; los empleados se sienten cómodos con la descripción de su nuevo trabajo y

muestran su apoyo; un nuevo sistema de recompensas

puede estar en su lugar y la gerencia mantiene a todos informados. Este modelo puede

ser el más adecuado para WeaveTech.

Gestión de riesgos y cambio organizacional

Las fusiones y adquisiciones se han utilizado durante muchos años para hacer

crecer las organizaciones o hacerse con el control de otras empresas para

incorporarlas. La economía actual ha sido una de las fuerzas impulsoras que dicta su

uso. WeaveTech no es inmune a ninguna de estas tácticas, ya que están pasando de

ser un productor de ropa militar a ropa deportiva de alta gama. La década de 1990 tuvo

un aumento y luego un período de desaceleración relacionado con el crecimiento

económico y un cambio en el comercio mundial. De 2000 a 2007, su uso se redujo

drásticamente debido a la crisis bancaria (Sloman, Hinde y Garratt 2013). Hoy, aún

enfrentando tiempos inciertos, un nuevo presidente que está cambiando la forma en

que la economía se ocupará de los países extranjeros y las sanciones comerciales y un

cambio en las participaciones comerciales también pueden cambiar esto. También, El

presidente Trump está planeando reducir el gasto militar, lo que afectará la producción

de la ropa militar necesaria (Discurso de inauguración 2017). WeaveTEch se encuentra

en un período de transición con cambios organizacionales, es posible que sea

necesario desarrollar nuevas políticas y procedimientos con actividades de debida

diligencia y un modelo de cambio que será efectivo para todos.

Las fusiones pueden proporcionar un medio más rápido de crecimiento; la

empresa puede: adquirir nueva capacidad y nueva demanda de los consumidores

”(Sloman, Hinde y Garratt2013). Este proceso también puede permitir que el negocio se

haga más grande y posiblemente evitar que sean absorbidos, proporcionando

expansión geográfica y construyendo su imperio. Una fusión se define como una “unión

de dos o más organizaciones diferentes bajo una estructura común de propietario y

administración y la adquisición como un

“proceso de una entidad corporativa que adquiere el control de otra compra corporativa

o intercambio de acciones” (Christensen, Alton, Rising y Waldeck 2011). Ambos

procesos conllevan beneficios y riesgos. Los beneficios pueden significar la

construcción de un imperio más grande con más clientes. Los riesgos incluyen cambio

cultural, nuevas metas y misión, pérdida de empleados y muchos desafíos legales. El

HR (Humano

Gestión de riesgos y cambio organizacional

El departamento de recursos) deberá prepararse para todas las situaciones diferentes

siendo proactivo, identificando riesgos de litigios específicos y puede interpretar, aplicar

las leyes laborales y desarrollar políticas y procedimientos. La capacidad de ser

proactivo puede evitar litigios. La posibilidad de que WeaveTech se fusione con otra

empresa podría ser beneficiosa o significar un desastre para los empleados.

Dos riesgos asociados con la fusión son la pérdida de empleados y valores

culturales. La fusión puede significar la eliminación de muchos puestos de empleados.

Esto podría provenir de trabajadores de la otra empresa o gastar menos debido a las

finanzas. La cultura podría perderse porque las dos empresas podrían tener culturas

empresariales completamente diferentes o la cultura de la empresa fusionada podría

estar más en sintonía con la nueva organización. Algunas empresas pesan mucho la

cultura antes de embarcarse en una fusión (Noe, Hollenbeck, Gerhart y Wright 2017).

Esto podría tener un precio legal para los socios de la empresa matriz.

Datos organizativos y de empleados

La fusión con otra empresa requiere el intercambio de información, que incluye:

información financiera, de beneficios para empleados y de compensación, base de

clientes e información de productos. Cualquier divulgación de esta información podría

significar problemas. Los problemas de personas pueden ser una de las razones por

las que la fusión puede fracasar

(Fairclough (1998). Hay varios pasos que se pueden tomar para proteger esta

información. HR puede enfrentar algunas dificultades para integrar y estandarizar las

prácticas en los negocios de la empresa (Noe, Hollenbeck Gerhart, Wright 2017). Por

ejemplo, la empresa puede decidir mantener la estructura de pago y bonificación de

WeaveTech. El paquete de salud y jubilación podría ser una combinación de las dos

empresas o de la empresa fusionada. Gestión de riesgos y cambio organizacional

Es importante para RR.HH. explorar las muchas posibilidades cuando se

rumorea una fusión o adquisición. Identificar los riesgos de litigios, describir el papel de

RR.HH. en cada una de las fases principales y protegerlos de los riesgos. Los riesgos

de litigio incluyen: valores y acciones colectivas, demandas de accionistas y demandas

judiciales federales. Estos deberán examinarse durante cada fase de la fusión o

adquisición; identificación del comprador, obtención de servicios de terceros,

preparación para la transición, negociación, valoración y acuerdo final e

implementación (Christensen 2011).

Políticas de gestión de riesgos

Las fusiones más importantes de hoy no se tratan de que una sola empresa

obtenga un nuevo producto o tecnología; en cambio, las empresas se están

adquiriendo unas a otras por su talento sobresaliente, incluidos ingenieros, equipo de

ventas y comercializadores que han hecho un esfuerzo consolidado para lograr la

grandeza, una buena base de clientes con satisfacción en la producción, entrega y

marca.Hay varias políticas que se pueden implementar en WeaveTech para mitigar los

riesgos organizacionales, que incluyen: combinación previa, combinación, solidificación

y evaluación. El departamento de recursos humanos de las empresas combinadas

puede abordar los riesgos y asegurarse de que se tomen las medidas necesarias para

reducirlos. En la etapa uno, RR.HH. puede realizar una diligencia debida, mirando a la

empresa que se fusionará con el examen de los riesgos potenciales, como los

beneficios de compensación y otras políticas. Pueden analizar acuerdos que están en

lugar, por ejemplo, después de veinte años, el cincuenta por ciento del salario o salario

por hora será jubilación. HR puede buscar áreas de existencia para evitar litigios

(Daber 2013). La segunda etapa de los problemas de recursos humanos de la fusión se

puede abordar para controlar el riesgo. Esta área está incorporando actividades como

la estructura de informes, el despido de empleados y la importancia de la

comunicación. WeaveTech tiene una política de no despido y se debe tomar la decisión

de mantenerla o modificarla. La tercera etapa de RR.HH. debe trabajar para que la

fusión se una. Esto se puede lograr abordando todas las preocupaciones de todos
 empleados y accionistas (Jackson 2012). Las habilidades de

comunicación y escucha son elementos esenciales de la nueva organización. Esto

puede generar confianza, evitar conceptos erróneos y garantizar que la cultura, la

misión y los valores de las empresas se unan. Hablar de cuestiones de diligencia

debida también generará confianza.

Debida diligencia

Las fusiones y adquisiciones requieren investigar la debida diligencia, los

asuntos financieros, la tecnología, los clientes, las ventas, la confidencialidad y la

seguridad de los datos. La evaluación de los riesgos y las oportunidades que generan

confianza para ambas empresas, la identificación de todos los problemas que pueden

afectar el éxito, incluirá la participación de RR.HH. (Harroch, Lipkin 2013). La

información del empleado deberá estar protegida de forma segura y deberán saber

cómo hacerlo. Los empleados son la columna vertebral de la organización (Cartwright,

Cooper 2013). Esto puede aumentar la retención y la satisfacción. Esta seguridad de

datos generará confianza y evitará engaños. Se debe utilizar tecnología para

protegerlos y construir una mejor base de datos de clientes. También puede ayudar a

descubrir y realizar un seguimiento de las demandas pendientes. Esto será importante

para comprender la situación financiera de la otra empresa y sus resultados.

los empleados son la parte más importante incorporarlos a la nueva empresa será vital

en el nuevo plan estratégico (Beer, Swiercz 2015).

Gestión del cambio

 Hay una cosa que es cierta y es el cambio que puede haber en la vida cotidiana,

en la familia y en el mundo empresarial. Cambio de operaciones, fusiones,

adquisiciones o reducción de personal. Será

Es importante que los empleados, gerentes y RR.HH. estén preparados para ello y

puedan comunicar lo que sucederá. Existen modelos de cambio que pueden resultar

útiles para las empresas.

WeaveTech podría utilizar el modelo de cambio de proceso de ocho pasos de

John Kotter. Ayuda a identificar los principales desafíos que enfrentan los líderes

empresariales modernos y cómo permanecer en el negocio en entornos altamente

competitivos. Con este modelo, la organización puede satisfacer su necesidad de

cambio de alto rendimiento. Este modelo ayuda a examinar los mercados competitivos,

se enfoca en las áreas a mejorar y hace que el grupo trabaje en equipo. También

ayuda a comunicar la visión y la estrategia de manera efectiva. Este es el requisito para

tener éxito ya que no hay conflictos y resistencias a los cambios. Con esto, la

organización sigue siendo relevante y sobrevive al entorno competitivo.

El primer paso del proceso es crear una sensación de entusiasmo y urgencia,

asegurándose de que todos comprendan que la empresa debe cambiar cuando se

presenta la oportunidad. Identificar las amenazas y oportunidades, nuevas empresas y

desarrollar nueva ropa deportiva. El segundo paso requiere formar una coalición con

líderes fuertes, pidiendo el compromiso de todos. WeaveTech tenía una empresa sólida

con empleados leales y sería importante mantener esa atmósfera. El tercer paso creará

la visión de cambio y la estrategia para lograrlo. Los valores de la empresa de duro

trabajo y el plan quinquenal de Ron Gifford de atención agresiva a la nueva ropa

deportiva (Beer, Swiercz 2015). El cuarto paso requiere que todos se comprometan con

la visión, aborden las inquietudes, brinden capacitación y lideren con el ejemplo. El

quinto paso puede eliminar obstáculos y reconocer y recompensar a los empleados; Se

debe explicar el plan de compensación de Gifford y asegurarse de que los empleados

lo comprendan. Será importante considerar la gestión de la calidad total y el salario

base de desempeño y la forma en que respalda la cultura. El paso seis puede generar

ganancias a corto plazo, especiales

Los proyectos que involucran a los empleados y la creación de equipos pueden ayudar

a los empleados. El paso siete se basará en el cambio y el éxito. El paso ocho “anclará”

los cambios en la cultura corporativa. La formación continua, la retroalimentación y la

charla sobre el futuro de WeaveTech animarán a los empleados a estar entusiasmados

con el cambio. Otro modelo de cambio que podría utilizar la empresa es

WeaveTech está experimentando un cambio que puede poner a la empresa en

el futuro con la ropa deportiva de alta gama que los clientes desean. Entrar en un

entorno competitivo con todos los empleados y la dirección entusiasmados y

preparados para el cambio puede ser un modelo de éxito. La comunicación será

fundamental para desarrollar el plan, crear la visión y transmitir la misión. Proporcionar

retroalimentación garantizará que todos estén al tanto de su desempeño y de lo que

pueden hacer para asegurarse de que estén seguros en su trabajo y satisfechos con su

trabajo. Una cosa es segura: en el mundo empresarial actual, las empresas deberán

estar preparadas para el cambio para mantenerse al día con la competencia (Newstrom

2015). WeaveTech vio la necesidad de un cambio y aprovechó la oportunidad para

cambiar con los tiempos. Para que el cambio sea efectivo, los gerentes deben ser

conscientes del entorno operativo competitivo.

invenciones en tecnología. Todos estos deben gestionarse (Cartwright y Cooper, 2013).

Esto implica motivar al personal para que pueda facilitar un entorno de cambio efectivo.

WeaveTech se dirige hacia el futuro; Los recursos humanos, la gerencia y los

empleados deberán integrarse en la cultura, los valores, la misión y respaldar la

satisfacción del cliente. (Jones, Aquirre y Calderone 2004). La estrategia de RR.HH.

deberá centrarse en desarrollar habilidades, motivación y ayudar a todos a construir un

negocio exitoso. WeaveTech ha tenido una buena reputación al brindarles a los

empleados beneficios que fueron desarrollados para satisfacer sus necesidades.

Algunos de los objetivos incluyen; reducción de personal al permitir el veinte por ciento

de la administración, promoción desde adentro, capacitación para la producción y

satisfacción del cliente de ropa deportiva de alta gama y compromiso de los

empleados. Los empleados son el “oro” de la empresa y sus acciones afectan el éxito

empresarial (Beer, Swiercz 2015). Los empleados serán clave en el desarrollo de

productos y apoyarán la cultura de la nueva producción.

Se debe permitir a los empleados participar en el proceso de toma de decisiones

para obtener beneficios, incentivos y capacitación, lo que permite que los desafíos

llenen de energía la atmósfera (Wright 2008). WeaveTech ha desarrollado un plan de

cinco años para ayudarlo a lograr el éxito. Ron Gifford es agresivo en su plan

asegurándose de que los recursos se utilicen de manera adecuada, la materia prima y

los empleados. La empresa es consciente de que la nueva tecnología necesaria para

producir ropa deportiva de alta gama no es suficiente; recurrirán al “sector privado” y

contrataron a un grupo de consultores para que les ayudara. Se entrevistará al equipo

ejecutivo y todos los empleados también. Esto puede generar confianza y desarrollar

una relación entre todos.

Recursos

Adkins, A. (2014). Dinámica organizacional. Revista Workforce. Verano.

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