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I.M.A.G.E.

International
La función de la dirección comercial
Hobart Reynolds, director de ventas en los Estados Unidos de LM.A.G.E., fabricante de
fotocopiadoras sede en París, Francia, se hallaba en su oficina en la ciudad de Nueva York
defendiendo no solamente los gastos de ciertos artículos de la línea en su presupuesto, sino
la presencia misma de esos artículos y algunas de sus políticas. Corría el mes de septiembre
de 1992 y M. Michel St. Emilion, director asistente de presupuesto de I.M.A.G.E.
International, estaba trabajando con Reynolds sobre el presupuesto de ventas en los Estados
Unidos para 1993.

Antecedentes de la empresa

I.M.A.G.E comenzó con la exportación de fotocopiadoras a los Estados Unidos en 1985. La


empresa logró asegurarse un lugar pequeño, pero rentable en el mercado (una participación
en dólares de alrededor del 4% en 1991) como resultado de su avanzada tecnología de
imágenes electrostáticas, una agresiva organización de ventas, un excelente servicio y
máquinas que continuaban obteniendo distinciones por su elegancia, simplicidad y
funcionalidad. La empresa fabricaba una amplia gama de fotocopiadoras cuyos precios
oscilaban entre los $10.000, en el caso de los modelos de escritorio del tamaño de una
máquina de escribir eléctrica, y los $400.000 en el caso de los modelos que podían realizar
miles de copias de casi cualquier original a una velocidad increíble. En los Estados Unidos,
los principales productos de la empresa eran los modelos más pequeños. Aunque más costosa
que las fotocopiadoras similares fabricadas en los EE.UU. y Japón, L'Image (marca de la
línea) atraía a clientes que valoraban la velocidad, la definición y el copiado rápido sobre
cualquier tipo de papel, además de un estilo elegante.

La sede de la empresa en los Estados Unidos contaba con varios cientos de empleados
dedicados al servicio y la distribución, aproximadamente 20 personas en marketing, y una
fuerza de ventas de 150 personas, 20 gerentes de ventas de distrito y 4 gerentes de ventas
regionales. Estos últimos, junto con el gerente de marketing, el ge- rente de servicio y el
gerente de repuestos y distribución, dependían de Reynolds.

Hobart Reynolds había abandonado su puesto en una importante empresa de máquinas


electrónicas y comerciales para trabajar en I.M.A.G.E. en 1985, cuando ésta comenzó con
sus exportaciones a los Estados Unidos. Inicialmente sus funciones comprendían la
contratación de representantes para vender la línea, la toma de decisiones en cuanto a la
presentación de la línea, la organización de un departamento de marketing y, en 1987, el
reemplazo de los representantes por una fuerza de ventas empleada por la propia empresa.
En 1989 se le asignó la responsabilidad de manejar todas las operaciones en los Estados
Unidos. Tenía 49 años al momento de este caso, un título en ingeniería electrónica y un MBA
(una maestría en administración comercial) de la Universidad de Columbia. Su esposa era
una ex bailarina francesa.
La fuerza de ventas de L'Image en los Estados Unidos estaba considerada corno una de las
mejores dentro de la industria de máquinas para oficina. Casi todos los representantes de
venta tenían entre 28 y 40 años, eran graduados universitarios y habían tenido una experiencia
exitosa en ventas en por lo menos otra empresa antes de ingresar a I.M.A.G.E. Se daban
numerosos cursos de capacitación en ventas y pro- ductos: cada nuevo contratado asistía un
curso de capacitación de un mes de duración que se dictaba dos veces al año en instalaciones
de la empresa en las afueras de Nueva York; todos los representantes asistían a un curso de
actualización de una semana de duración en ese mismo lugar todos los años; todos los
representantes podían recibir una visita mensual de capacitación y observación de dos días
de duración por parte del gerente de ventas del distrito. No se realizaban evaluaciones de
desempeño formales en forma anual ni periódica. De acuerdo con la filosofía de Reynolds en
cuanto al papeleo (lo odiaba), la confianza (insistía en ella) y la madurez (la esperaba), los
representantes no entregaban informes más que en situaciones extraordinarias; no tenían
objetivos de venta y se los alentaba a discutir todos los problemas de trabajo semanalmente
(o diariamente si resultara necesario) con sus gerentes por teléfono.

Para los valores de la industria, la fuerza de ventas estaba bien paga. En 1992 un representante
de ventas promedio podía ganar $60.000 de salario, $40.000 de comisiones y $10.000 de una
bonificación basada sobre la rentabilidad de I.M.A.G.E en los Estados Unidos. En el mismo
año, un gerente de ventas de distrito podía ganar $100.000 de salario y $50.000 de una
bonificación basada en parte sobre un porcentaje de las comisiones de sus representantes, y
en parte sobre la rentabilidad de la empresa en los Estados Unidos. Se reembolsaban todos
los viáticos; se brindaban generosos beneficios en cuanto a asistencia médica, seguros y
retiro; se pagaban las vacaciones (un mes), las licencias por maternidad de seis meses y las
licencias por paternidad de un mes; y se proveían automóviles alquilados por la empresa.
Cada representante, hombre o mujer, recibía anualmente dos sacos de paño azul diseñados
por Pierre Balmain con pañuelos de seda blanca (costo por representante en 1992: $900).
Según una fuente, cualquier día de trabajo, más del 90% de la fuerza de ventas usaba el saco
de L'Image.

A continuación se halla una transcripción parcial de la conversación de Reynolds con St.


Emilion.

Discusión sobre el presupuesto

Reynolds: Gasté un poco más de lo que esperaba en la Convención de Palm Springs. Decidí
pagar clases de golf para quien quisiera aprender y aceptaron 30, a $60 cada uno. Además,
17 de nuestros empleados solteros trajeron a alguien. Me pareció que si pagábamos por los
cónyuges, era justo pagar por otras personas también.

St. Emilion: Bart, eso son monedas. El Sr. Blanc quiere saber por qué organizaste esta
convención. Llegan el sábado, juegan golf todo el fin de semana, se reúnen el lunes y martes
a la mañana, juegan golf a la tarde, y se van el miércoles. ¿Sabes cuánto costó esto este año
para los vendedores, los gerentes, los de marketing y tus gerentes de servicio y distribución
-412 personas-? ¡Casi $960.000!

Reynolds: Es un lugar hermoso. Además, estabas invitado. ¿Por qué no viniste?


St. Emilion: Hablemos en serio, Bart. ¿Qué le digo al Sr. Blanc?

Reynolds: Mira, Mike, fuiste a Harvard. Sabes bien acerca de la importancia de levantar la
moral. Dile a ese flaco jefe tuyo cómo se hacen negocios en los Estados Unidos. El año que
viene haremos la convención en el Hotel Dorado Beach en las afueras de San Juan. ¿De qué
más tenemos que hablar?

St. Emilion: Los concursos de ventas. El Sr. Blanc sugiere valijas en lugar de los viajes de
dos semanas con todo pago a Roma, Florencia y Venecia... como los de este año para cuatro
vendedores, cuatro gerentes y sus esposas. ¿Sabés lo que costó eso? ¿Valía la pena gastar
$166.000? ¿Qué tienes planeado para el año próximo, el Gran Arrecife de Coral de Australia?

Reynolds: Todos ya tienen todas las valijas Hartmann que puedan llegar a necesitar. ¿No
recuerdas el concurso de hace tres años, cuando presentamos L'Image 3030? Dimos valijas
con todas las instalaciones. Todos ganaron algo. Los concursos son fantásticos. Producen
excelentes resultados a corto plazo.

St. Emilion: Certainement. Pero parece que esos viajes los gana la misma gente todos los
años.

Reynolds: Lo sé. Eso mantiene a los mejores con bríos... y así es como se gana buen dinero.
Tengo una idea nueva que acabamos de poner en práctica. ¿Quieres que te la cuente?

St. Emilion: ¿Y ésta cuánto nos cuesta?

Reynolds: Solamente $350 por distrito. Las ventas de los contratos de servicio van un poco
lentas, así que a cada distrito se le da un mazo de cartas. El gerente reparte una carta tapada
para cada representante. Los representantes no saben cuál es la carta. El gerente las pega boca
abajo sobre una pizarra. Cada vez que un representante vende un contrato de servicio, el
gerente le da una carta descubierta. El juego termina en cada distrito cuando se reparten todas
las cartas. Se dan vuelta las cartas tapadas y quien tenga la mejor mano de póquer se gana un
maletín de cuero. Cuantos más contratos de servicios venden, más posibilidades tienen de
ganar. Pero los representantes más flojos igual tienen la posibilidad de ganar, si tienen suerte
con las cartas. Y nadie sabe quién va a ganar hasta que termina el juego. Lindo, ¿no?

St. Emilion: Al Sr. Blanc no le gusta demasiado el juego. Tampoco le agrada demasiado tu
boletín interno. Nos costó $4.000 por mes el año pasado.

Reynolds: Pero es fundamental. Una vez por mes, todos reciben una copia. Papel satinado.
Fotografías profesionales. Posiciones en las ventas. Ascensos. Algunos chismes.
Casamientos. Condolencias. Compromisos. ¿No lo recuerdas? Una vez apareció tu
fotografía, cuando vendiste esa instalación tan grande... antes de que te transfirieran de nuevo
a París. ¿No te gustó? ¡A todos les gusta! Bueno, olvídalo. Pondremos una fotografía de
Blanc en la tapa el mes que viene. Quizás así deje de molestar. ¿Qué más?
St. Emilion: El Sr. Blanc querría saber por qué no trabajas con objetivos para controlar a tu
fuerza de ventas. En Europa trabajamos con objetivos de venta en todos lados.

Reynolds: Yo trabajo con un objetivo. Tomo las ventas del año pasado por grupo de
productos. Calculo el porcentaje de aumento que puedo esperar según el análisis de la
industria y otra información comercial, más mi propia intuición. Después multiplico las
ventas del año pasado por el porcentaje de aumento que obtengo... y después elaboramos el
plan de envíos mensuales.

St. Emilion: Admito que has sido muy preciso. ¿Por qué no conviertes estas cifras en
objetivos de venta para cada vendedor?

Reynolds: Es infantil. Todos mis vendedores son gente adulta. Tiene mucho incentivo -
financiero y de otro tipo- para vender todo lo posible. Y reciben aliento y capacitación por
parte de mis gerentes. Si a todos les pusiera un objetivo en el que tengan que superar las
ventas del año pasado, sería demasiada presión para mis mejores vendedores y poco desafío
para los más flojos. Mis gerentes pasarían demasiado tiempo explicándole a su gente de
dónde salen los números. Además, ¿qué es un "objetivo"? ¿Un número que hay que superar
para no perder el trabajo? ¿Un número que se puede esperar que alcance un vendedor
promedio? ¿O una cifra muy alta a la que todos deberían aspirar?

St. Emilion: En Francia basamos los objetivos en el potencial. Aplicamos una ecuación de
regresión para calcular las ventas del año próximo. Luego le asignamos un objetivo a cada
vendedor que es igual al porcentaje de la participación esperada de su territorio en las ventas
de I.M.A.G.E, según la actividad comercial en Francia.

Reynolds: Estoy familiarizado con la ecuación e impresionado con la R- Square.1 Pero basar
mi pronóstico en el potencial sería menos preciso que mi método... porque... ¿qué es el
"potencial"? ¿Lo que debería obtener o lo que voy a obtener en verdad? A ustedes les interesa
más lo que voy a obtener. Para eso, es mejor el método histórico -lo que llamamos
"trinquete"-.

St. Emilion: Estoy de acuerdo... pero el método del potencial es mejor para comparar el
rendimiento de un empleado con el de otro.

Reynolds: En teoría, sí. ¿Pero qué es el potencial? ¿Todos los comercios? ¿Todos los que no
tienen fotocopiadora? ¿Los que tienen menos de 10? ¿Todos los comercios menos los que
tiene atrapados la competencia? ¿Todos menos la falta de habilidad o suerte del vendedor?
¿O todos los comercios menos los problemas de nuestra línea de productos? ¿Qué significa
realmente potencial cuando solamente tenemos una participación del 4% en el mercado? ¡El
mundo entero es nuestro! No creo que el potencial sea una cifra exacta. Se trata de una
evaluación gerencial. Es aún más arbitrario y difícil de explicar a los vendedores que el

1
La ecuación para Francia en 1992 fue: Ventas de I.M.A.G.E. en 1991 x [0,87 +3,01 x (aumento porcentual de
población esperado) + 3,95 x (aumento porcentual del volumen minorista esperado) + 4,85 x (aumento
porcentual de nuevas empresas formadas)]. Para peritos estadísticos: el valor R2, o proporción de variación total
formulada por la ecuación, fue de 0,89.
trinquete con las cifras del año pasado. Además, es lo opuesto del trinquete: le pone
demasiada carga a los más débiles y resulta poco desafío para los mejores.

St. Emilion: Bueno, entonces... ¿cómo lo haces tú?

Reynolds: Aplico el método histórico para brindarles a ustedes la información para realizar
los envíos. Use una variante del Índice de Poder de Compra (BPI - Buying Power Index) de
equipamiento para oficina de la revista Sales Management para comparar el rendimiento en
los diferentes territorios. Mis gerentes generales y yo usamos esos datos entre nosotros para
detectar y corregir problemas, y para que los territorios sean lo más parejos posible en cuanto
a trabajo y posibilidades de ingreso. Y, uso objetivos personales, no arbitrarios, para
estimular a mis vendedores para que mejoren su rendimiento. Tú sabes cómo funciona esto.
Tuviste un territorio en Nueva Inglaterra durante un año.

St. Emilion: Sí, mi gerente y yo analizábamos todos los principales clientes y las posibles
cuentas nuevas, y juntos preparábamos una meta en dólares para cada cuenta importante. Si
su meta para cualquier cuenta era más alta que la mía, ella aceptaba pasar más tiempo
conmigo trabajando en esa cuenta para alcanzar la cifra mayor. A fin de año, siempre había
superado ampliamente mis objetivos; no se podía usar ese método para realizar pronósticos.
Además, mis objetivos eran personales; entonces no se podía comparar mi rendimiento en
ventas con el de ninguna otra persona con objetivos distintos.

Reynolds: Pero superabas "ampliamente" tus objetivos, ¿no? Tienes razón. No uso los
objetivos personales para los pronósticos ni la evaluación. Tampoco los uso para calcular las
posiciones en cuanto a las ventas mensuales.

St. Emilion: ¿Cómo calculas ahora las posiciones?

Reynolds: Igual que siempre. Otorgo puntos para cada uno de los representantes que tengo
en cuatro categorías: ventas acumulativas del año hasta el momento; aumento porcentual de
las ventas respecto del mismo mes del año anterior; aumento porcentual de las ventas
acumulativas respecto del PBI del territorio; y una categoría que elegimos y anunciamos un
mes antes para trabajar sobre ciertos productos o actividades, tales como apertura de cuentas
nuevas, ventas de contrato de servicios o promoción de los artículos más retrasados. Luego
se ordena a los representantes de arriba hacia abajo según los puntos. Hago otro ranking de
ventas para los novatos, los representantes que trabajan con nosotros hace menos de un año.
Reemplazo las ventas promedio acumulativas mensuales del año hasta la fecha por las dos
primeras categorías hasta que se les pueda aplicar también la categoría dos. A fin de año,
según la posición mensual promedio, los diez mejores representantes, el mejor novato y sus
gerentes de distrito ganan un viaje para ver el Super Bowl con todo pago para ellos y sus
cónyuges.

St. Emilion: ¡Eso nos costó $64.000 el año pasado!

Reynolds: Exacto. Y el mejor vendedor y gerente de distrito de cada región fueron a Roma,
Venecia y Florencia. El año próximo los ganadores irán a Oriente: Singapur, Bangkok y
Tokio.

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