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Antecedentes de la empresa
Este caso fue preparado por Derek A. Newton, profesor de Administración de Empresas John Tyler,
como base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación
determinada.
Copyright © por la University of Virginia Darden School Foundation, Charlottesville, Virginia.
Prohibida la reproducción, total o parcial, sin previa autorización escrita.
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Para los valores de la industria, la fuerza de ventas estaba bien paga. En 1992
un representante de ventas promedio podía ganar $60.000 de salario, $40.000 de
comisiones y $10.000 de una bonificación basada sobre la rentabilidad de I.M.A.G.E en
los Estados Unidos. En el mismo año, un gerente de ventas de distrito podía ganar
$100.000 de salario y $50.000 de una bonificación basada en parte sobre un porcentaje
de las comisiones de sus representantes, y en parte sobre la rentabilidad de la empresa
en los Estados Unidos. Se reembolsaban todos los viáticos; se brindaban generosos
beneficios en cuanto a asistencia médica, seguros y retiro; se pagaban las vacaciones (un
mes), las licencias por maternidad de seis meses y las licencias por paternidad de un
mes; y se proveían automóviles alquilados por la empresa. Cada representante, hombre
o mujer, recibía anualmente dos sacos de paño azul diseñados por Pierre Balmain con
pañuelos de seda blanca (costo por representante en 1992: $900). Según una fuente,
cualquier día de trabajo, más del 90% de la fuerza de ventas usaba el saco de L’Image.
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St. Emilion: Bart, eso son monedas. El Sr. Blanc quiere saber por qué
organizaste esta convención. Llegan el sábado, juegan golf todo
el fin de semana, se reúnen el lunes y martes a la mañana,
juegan golf a la tarde, y se van el miércoles. ¿Sabes cuánto costó
esto este año para los vendedores, los gerentes, los de marketing
y tus gerentes de servicio y distribución –412 personas–? ¡Casi
$960.000!
St. Emilion: Los concursos de ventas. El Sr. Blanc sugiere valijas en lugar de
los viajes de dos semanas con todo pago a Roma, Florencia y
Venecia... como los de este año para cuatro vendedores, cuatro
gerentes y sus esposas. ¿Sabés lo que costó eso? ¿Valía la pena
gastar $166.000? ¿Qué tienes planeado para el año próximo, el
Gran Arrecife de Coral de Australia?
Reynolds: Todos ya tienen todas las valijas Hartmann que puedan llegar a
necesitar. ¿No recuerdas el concurso de hace tres años, cuando
presentamos L’Image 3030? Dimos valijas con todas las
instala-ciones. Todos ganaron algo. Los concursos son
fantásticos. Producen excelentes resultados a corto plazo.
St. Emilion: Certainement. Pero parece que esos viajes los gana la misma
gente todos los años.
Reynolds: Lo sé. Eso mantiene a los mejores con bríos... y así es como se
gana buen dinero. Tengo una idea nueva que acabamos de poner
en práctica. ¿Quieres que te la cuente?
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Reynolds: Pero es fundamental. Una vez por mes todos reciben una copia.
Papel satinado. Fotografías profesionales. Posiciones en las
ventas. Ascensos. Algunos chismes. Casamientos.
Condolen-cias. Compromisos. ¿No lo recuerdas? Una vez
apareció tu fotografía, cuando vendiste esa instalación tan
grande... antes de que te transfirieran de nuevo a París. ¿No te
gustó? ¡A todos les gusta! Bueno, olvídalo. Pondremos una
fotografía de Blanc en la tapa el mes que viene. Quizás así deje
de molestar. ¿Qué más?
St. Emilion: El Sr. Blanc querría saber por qué no trabajas con objetivos para
controlar a tu fuerza de ventas. En Europa trabajamos con
obje-tivos de venta en todos lados.
Reynolds: Yo trabajo con un objetivo. Tomo las ventas del año pasado por
grupo de productos. Calculo el porcentaje de aumento que puedo
esperar según el análisis de la industria y otra informa-ción
comercial, más mi propia intuición. Después multiplico las
ventas del año pasado por el porcentaje de aumento que
obten-go... y después elaboramos el plan de envíos mensuales.
St. Emilion: Admito que has sido muy preciso. ¿Por qué no conviertes estas
cifras en objetivos de venta para cada vendedor?
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St. Emilion: Estoy de acuerdo... pero el método del potencial es mejor para
comparar el rendimiento de un empleado con el de otro.
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La ecuación para Francia en 1992 fue: Ventas de I.M.A.G.E. en 1991 x [0,87 +3,01 x (aumento
porcen-tual de población esperado) + 3,95 x (aumento porcentual del volumen minorista esperado) + 4,85
x (aumento porcentual de nuevas empresas formadas)]. Para peritos estadísticos: el valor R2, o proporción
de variación total formulada por la ecuación, fue de 0,89.
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Reynolds: Igual que siempre. Otorgo puntos para cada uno de los
repre-sentantes que tengo en cuatro categorías: ventas
acumulativas del año hasta el momento; aumento porcentual de
las ventas respecto del mismo mes del año anterior; aumento
porcentual de las ventas acumulativas respecto del PBI del
territorio; y una categoría que elegimos y anunciamos un mes
antes para trabajar sobre ciertos productos o actividades, tales
como apertura de cuentas nuevas, ventas de contrato de servicios
o promoción de los artículos más retrasados. Luego se ordena a
los represen-tantes de arriba hacia abajo según los puntos. Hago
otro ranking de ventas para los novatos, los representantes que
trabajan con nosotros hace menos de un año. Reemplazo las
ventas promedio acumulativas mensuales del año hasta la fecha
por las dos primeras categorías hasta que se les pueda aplicar
también la categoría dos. A fin de año, según la posición
mensual prome-dio, los diez mejores representantes, el mejor
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