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Mayo de 2012
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Grupo Loewe (A): nuevo modelo industrial y apuesta por el


lean management?

Desde sus comienzos, Loewe ha sido un referente mundial en el diseo


y el desarrollo de bolsos de lujo, ha llegado el momento de conseguir
serlo tambin en la fabricacin de los mismos...?

Manuel Serrano, director financiero y de operaciones del grupo LOEWE

Se avecinaba un fin de semana durante el cual Manuel Serrano, director financiero y de


operaciones del grupo Loewe, saba que no iba a poder desconectar realmente del trabajo.
Ello se deba a que para el lunes tendra que tener decidido el modelo industrial para Loewe
que quera proponer al presidente de la Divisin de Moda del grupo LVMH, al cual
perteneca. Manuel tena claro que el modelo industrial que tenan en ese momento, a
principios de 2006, no le convenca de cara al futuro. Lo que no tena tan claro era hacia
dnde deba evolucionar dicho modelo.

Desde haca ya un tiempo, la parte principal de la produccin de Loewe se encargaba a


proveedores externos, en su mayora talleres familiares en la zona de Ubrique, al sur de
Espaa. El resto de la produccin provena de Manufacturas Loewe, la subsidiaria bajo la
cual Loewe aglutinaba sus centros de produccin en Espaa. Esta subsidiaria tambin
produca para Louis Vuitton, la principal ensea del grupo LVMH. Por ejemplo, en la fbrica
de Loewe en Getafe se fabricaban los productos destinados a los desfiles de esta marca, los
cuales, por sus exigencias tcnicas y bajos volmenes, otras fbricas, dentro y fuera del
grupo, no queran asumir. Como resultado, la fbrica de Loewe en Getafe haba aprendido a
ofrecerse como un centro manufacturero de tipo subcontrata del que en el grupo se valoraba
altamente el know-how en desarrollo y el coste competitivo de la mano de obra. Ello
compensaba la menor productividad y flexibilidad que dicha fbrica presentaba en
comparacin con las fbricas propias que existan en Francia.

Caso preparado por el profesor Philip G. Moscoso y Marina Duque, profesora de ISEM (UNAV), como base de discusin en
clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Mayo de 2012.
Este caso se ha ecrito con la colaboracin de la Ctedra Eurest de Excelencia en los Servicios.
Este caso se ha escrito en colaboracin con ISEM Fashion Business School.
El European Foundation for Management Development (EMFD) ha concedido a este caso la mencin "Highly
Commended" por su excelente calidad dentro del marco de la 2013 Case Writing Competition.

Copyright 2012 IESE. Para pedir copias de este documento dirjase a IESE Publishing a travs de www.iesep.com,
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ltima edicin: 20/3/14


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Con estas y otras consideraciones rondndole la cabeza, Manuel traz las dos principales
opciones que vislumbraba para el futuro de la fbrica de Getafe, como ncleo del futuro
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modelo industrial de Loewe:

1. Loewe poda decidirse por evolucionar hacia el modelo industrial de otras enseas del
grupo LVMH y externalizar al completo su produccin, tambin para la marroquinera.
Consecuencia lgica de este camino sera vender la fbrica, manteniendo, obviamente,
los talleres de diseo y desarrollo. De hecho, para la fbrica de Getafe ya exista una
declaracin seria de inters por parte de unos potenciales compradores, que
posiblemente pudieran pasar a ser proveedores. Con ello, sin duda, se perdera know-
how industrial, pero a la vez Loewe podra centrarse en sus fortalezas en diseo y
desarrollo y dejar de dedicar tanto esfuerzo a la gestin de los aspectos laborales que
conllevaba tener fbrica, y que tantos quebraderos de cabeza haba supuesto para todos.

2. En total oposicin a este camino, estara la apuesta por convertir la fbrica de Getafe
en un centro de excelencia capaz de generar ventaja competitiva para el propio grupo
Loewe, ms all del diseo y el desarrollo de los productos, y alcanzar igualmente la
excelencia en la fabricacin. La propia Louis Vuitton haba sido capaz recientemente
de realizar un salto cuntico en una de sus fbricas de referencia en Francia, gracias a
la implantacin de un programa completo de lean management. Pero, al margen de la
dificultad en s de trasformar la fbrica, ello implicara replantear a fondo su
aprovechamiento dentro del modelo industrial de Loewe, ya que no tendra mucho
sentido seguir, en tal caso, con el modelo de subcontrata que actualmente mantena.

Grupo Loewe

La historia de Loewe
La historia de Loewe tuvo su comienzo en 1846 con la inauguracin de un taller de
marroquinera en Madrid, al que al poco tiempo se uni Enrique Loewe Roessberg, un
artesano alemn. En 1905 la empresa recibi el ttulo de proveedor de la casa real espaola y
en 1910 inaugur en Barcelona su primera tienda fuera de Madrid. Siguieron aos de
continuo crecimiento e incremento de la notoriedad de marca entre el gran pblico. A
principios de los aos sesenta, la empresa decidi dar el salto internacional con la apertura
de su primera tienda en Londres, y con el tiempo apost fuerte por el mercado japons. En la
dcada de los setenta, la marca se adentr en el prt--porter y lanz su primera coleccin de
pauelos y su primer perfume, productos que, con el tiempo, pasaran a ser referentes de la
marca, al igual que el anagrama que por esos aos dise Vicente Vela. No fue hasta 1986,
no obstante, que se abri la primera tienda para el pblico masculino. Un ao ms tarde, con
tiendas en numerosos pases, Loewe lleg a un acuerdo con el grupo LVMH para reforzar su
expansin internacional. Dicho acuerdo, diez aos ms tarde, coincidiendo con el 150
aniversario de Loewe, dara paso a la compra de la firma por parte de LVMH: Loewe pas a
ser la cuarta marca en tamao del conglomerado.

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La larga tradicin y la historia de empresa familiar en su origen han imprimido un claro sello
a la empresa, que, en un esfuerzo por describir y comunicar su ADN, lo resumi en las
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siguientes claves:

Master of leather

Touch creates desire

Bold Spanish passion

Noble

Loewe era conocida, sobre todo, por sus productos de marroquinera, tanto grandes (bolsos)
como pequeos (monederos y cinturones), pero tambin inclua en sus colecciones accesorios
(pauelos) y ready-to-wear1 (RTW). Asimismo, comercializaba productos de perfumera. En
total, en una temporada tipo, Loewe poda ofrecer del orden de 1.000 referencias diferentes
(incluyendo tamao y color). Dentro de un sector de lujo que atravesaba un buen momento,
pareca que 2006 poda ser un buen ao de transicin para reforzar significativamente el
negocio de Loewe y encaminar definitivamente la senda del beneficio.

Manufacturas LOEWE: proveedores y clientes


Hasta 2006, el grupo Loewe estaba vertebrado en tres reas. En primer lugar, estaba el
corporativo central formado por los departamentos organizativos habituales como finanzas,
recursos humanos o el creativo. En segundo lugar, estaban las filiales de retail (minoristas)2,
que aglutinaba los puntos de venta propios del grupo. En 2006, Loewe operaba alrededor de
120 tiendas, de las cuales ms de la mitad se repartan entre Espaa y Japn. Loewe tambin
tena un negocio de distribucin al por mayor (wholesale), a travs del cual se daba servicio a
clientes de mayor envergadura, como grandes almacenes. Finalmente, en Manufacturas
Loewe, en la tercera rea se integraban el aprovisionamiento y la produccin del gnero. Las
tres reas se gestionaban como centros de beneficios.

Manufacturas Loewe estaba, por tanto, gestionada como un ente industrial independiente,
que daba servicio a las otras dos unidades, pero igualmente a terceros. Ello, a su vez, se
reflejaba en una estructura y un organigrama industrial muy tradicional para el sector (vase
el Anexo 1). Como centros de desarrollo y produccin, aparte del de Getafe, Manufacturas
Loewe contaba, en 2006, con dos fbricas ms. En total, empleaba a casi 500 personas,
aproximadamente el 40% del grupo Loewe:

Getafe era la fbrica principal con alrededor de 260 empleados. Se dedicaba


exclusivamente a la fabricacin de bolsos, de los que solamente un 20% eran para la
propia Loewe.

1 En el sector, la categora de prendas textiles o de piel ya confeccionadas se denominaba prt--porter o ready-to-wear


(listo para vestir), para diferenciarla de la alta costura donde se produca sobre encargo.
2 Incluye varias subsidiarias en Espaa, el Reino Unido, Francia, Japn, etc.

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En Barcelona se operaba una planta centrada en la fabricacin del prt--porter en


piel, accesorios y marroquinera pequea. En el caso de los bolsos y las prendas de
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piel, la mayora de la produccin s era para la propia Loewe, pero no los cinturones.
La fbrica tena, aproximadamente, unos 175 trabajadores en nmina.

Asimismo, haba una pequea fbrica en Villaverde, con apenas 30 empleados, que se
dedicaba exclusivamente a la confeccin de prt--porter textil de mujer para Loewe.

Adems de sus propias plantas, Manufacturas Loewe obtena los productos de los diferentes
proveedores externos que tena, sobre todo en la zona de Ubrique, donde exista una larga y
extensa tradicin marroquinera. Estos proveedores solan ser, muchas veces, exclusivos, y por lo
general tenan un tamao tpico de unos 100 operarios. En la mayora de los casos, en Loewe
estaban muy satisfechos con el servicio que obtenan de sus proveedores, tanto en trminos de
calidad de producto como de las entregas. Los diferentes modelos se asignaban a los proveedores
con base en su experiencia y su escandallo de costes. Despus, los tcnicos de Loewe
supervisaban que los productos cumplieran los estndares acordados con los proveedores.

Para el desarrollo y la fabricacin de una nueva coleccin, Loewe poda plantearse, por tanto,
diferentes esquemas de colaboracin entre sus proveedores y sus estructuras propias (vase el
Anexo 2):

1. Realizar el proceso al completo internamente (in-house). Este era el esquema utilizado


para la produccin de los bolsos (Madrid y Barcelona) y el RTW en piel (Barcelona).

2. Subcontratar solamente la produccin (outsourcing). Este esquema era el ms


empleado, por ejemplo, para los bolsos.

3. Realizar en Loewe toda la fase del desarrollo del producto, pero externalizar al
completo la industrializacin a partir del momento que haba que realizar el prototipo
de produccin (co-development). Este era un esquema menos utilizado, tan solo en
algunos casos de prt--porter.

4. Disear y seleccionar en Loewe todos los materiales con los que se fabricaba el producto,
pero delegar en el proveedor todo el proceso industrial, a partir del patronaje (final
product purchase). Este era el esquema tpico de los accesorios (ej. pauelos).

En cualquiera de los esquemas empleados, los pedidos de produccin, tanto para las propias
fbricas como para los proveedores, provenan de las unidades de retail y mayorista. Dichos
pedidos se realizaban con base en una coleccin que con anterioridad haba diseado el
Departamento Creativo, y que despus concretaba el Departamento de Desarrollo.

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El proceso de fabricacin tradicional


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El producto y su ciclo de vida


Por lo general, la vida de un bolso nuevo comenzaba casi un ao antes de su puesta a la
venta con una serie de bocetos creados por el diseador. Estas ideas de nuevos productos
formaban parte de una coleccin, por ejemplo, otoo-invierno 2010, que, normalmente,
giraba alrededor de un tema, por ejemplo, safaris. Con la ayuda del Departamento de
Desarrollo, los mejores bocetos del bolso se montaban en cartn u otros materiales innobles"
para revisar los volmenes y formas, a la vez que se analizan los accesorios necesarios
(cremalleras, botones, hebillas, logotipos, etc.). Cuando las ideas encajaban, se realizaba una
primera versin trabajando ya con piel. La viabilidad tcnica y econmica de la produccin
se estudiaba durante la fase de desarrollo. Estas muestras se presentaban en una sesin de
ventas a los mercados. En caso de fabricacin por terceros, se determinaba quin podra ser el
proveedor y se le entregaba un prototipo de produccin realizado en el taller de desarrollo, es
decir, una especie de serie 0 que pudiera ser fabricada de forma industrializada. Adems,
durante este tiempo se deban hacer las muestras que serviran para el desfile, con intencin
de generar imagen, y que posteriormente podan o no ser producidas en mayores cantidades.

Los diferentes prototipos de la serie 0 se presentaban a los compradores de la unidad de retail


o a los clientes de la unidad mayorista. Tradicionalmente en el sector de Loewe se
organizaban dos colecciones al ao (otoo-invierno y primavera-verano) y se desfilaba dos
veces en la Paris Fashion Week (habitualmente, en marzo y en octubre), por lo que todo este
proceso se repeta normalmente cuatro veces al ao, complementado a veces por avances de
temporada y otras colecciones complementarias. En funcin de la acogida de los productos,
Manufacturas Loewe reciba los pedidos que determinaban qu modelos (tallas, colores, etc.)
queran adquirir los compradores y en qu cantidades.3 En trminos generales, los pedidos en
Loewe no solan superar las 300 unidades por modelo y color. Dado que era un proceso muy
largo (desde que la coleccin se terminaba hasta que el producto final acabado llegaba a las
tiendas, fcilmente podan pasar de 6 a 9 meses), resultaba difcil acertar en las cantidades
que finalmente se venderan en una temporada.

Con base en los pedidos recibidos por Manufacturas Loewe, se proceda a realizar los pedidos
de materias primas. Por lo general, se procuraba no tener stock alguno antes de la llegada los
pedidos de fabricacin, a excepcin de algunas pieles muy complicadas de conseguir o de
accesorios muy estndar (ej. ciertas cremalleras). Adicionalmente, se trabajaba con el
departamento de visual merchandising (diseo de escaparates e interiorismo) para establecer
temas para la tienda y hacer los pedidos de los elementos necesarios para acondicionar los
puntos de venta. Los diferentes modelos llegaban normalmente a las tiendas en ventanas de
tiempo previamente acordadas para generar un efecto de novedad. Al final de una
temporada, los modelos podan ser descontinuados o mantenerse algn tiempo ms en venta
(y, por tanto, en produccin). De hecho, un distintivo de Louis Vuitton a este respecto era su
mayor nivel de productos continuativos que el resto de enseas del grupo, es decir, productos

3 Para ms informacin y detalles sobre el proceso de diseo y desarrollo de una coleccin, vase Frederic Sabri y Philip
Moscoso, Bally AG: el proyecto DOT, P-1053, IESE, 2003.

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que se mantenan en las tiendas durante varias temporadas y que, por tanto, se podan
producir y aprovisionar de forma continuada.
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La fabricacin
La mayora de los productos de Loewe estaban fabricados en piel. Algunos de ellos, como el
bolso Brisa fabricado en piel de napa (vase el Anexo 3), eran productos cuya manufactura
era muy exigente, artesanalmente hablando, e implicaban mucha labor manual en cada una
de las tres secciones principales que la fabricacin tpica de un bolso: (1) corte de la piel;
(2) tareas de preparacin; y (3) montaje.

Para un bolso como el Brisa, el corte de cada pieza del patrn deba realizarse de forma
individual. Las pieles de animales podan ser muy irregulares o incluso haber sufrido defectos
ocasionados externamente (ej. una cicatriz por roce con alambrada). Esto obligaba a los
operarios del corte a trabajar alrededor de dichos defectos. De hecho, la ptima utilizacin de
las pieles era uno de los puntos claves en los costes directos del producto. Getafe estaba
consiguiendo una utilizacin media del 48% de la piel, nivel que se situaba, de media, un 1%
por encima de los estndares que marcaba el taller tcnico de la fbrica, pero haba
evidencias de mejores utilizaciones en los proveedores de Loewe.

Una vez cortadas las piezas de piel, se agrupaban en lotes de 50 unidades4 para su posterior
traspaso a la seccin de preparacin. All, las piezas de bolsos se preparaban individualmente,
por ejemplo, rebajando la piel o tiendo los cantos. Para ello se empleaban diferentes tipos
de mquinas, y cada una serva para un tipo de operacin. Una vez todas las piezas de un
bolso estuvieran preparadas, pasaban nuevamente en los mismos lotes de 50 unidades a la
seccin de montaje para ser cosidas y ensambladas. El ltimo proceso se proceda al acabado
que, segn el producto, inclua diferentes procesos: corte de hilos, reteido de cantos,
etiquetado y, en todos los casos, control de calidad y embalaje final. Si se encontraban
errores de calidad en esta fase final, algo que ocurra pocas veces (no llegaba al 3%), los
solan reparar los encargados.

Desde el inicio de un lote de bolsos en el corte hasta su entrega final, ya con embalaje, al
almacn podan trascurrir entre 5 y 6 semanas. Este era un tiempo de respuesta muy en lnea
con el sector y con los proveedores de Loewe. Para la fabricacin de un bolso como el modelo
Brisa, que se produca durante 2 o 3 temporadas en cantidades importantes, los operarios de
produccin estaban asignados a las secciones con el esquema que recoge la Tabla 1. En el corte
estaban 9 operarios con una capacidad de, aproximadamente, 150 unidades por turno de
8 horas. En montaje, por cada maquinista, haba tpicamente tres operarios especializados en
tablero (vase el Anexo 4). Asimismo, se operaba la fbrica con un encargado por cada
25 operarios.

4 Es decir, un lote inclua todas las piezas que luego permitiran montar los 50 bolsos Brisa, por ejemplo.

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Tabla 1
Asignacin de operarios a secciones y capacidades de produccin
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Seccin Operarios Capacidad aproximada

Corte 9 160 unidades/da


Preparacin 16 145 unidades/da
Chifla
Grabado
Dividido
Otros
Montaje 20 grupos de 4 120 unidades/da
Costura
Tablero
Control de calidad 3 150 unidades/da

Total 108
4 encargados
(1 para corte/preparacin
y 3 para montaje/calidad)

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

En Loewe, la productividad se meda va la combinacin de actividad y eficacia (vase


el Anexo 5). Segn la estimacin de la direccin de Manufacturas Loewe, la productividad de
la planta de Getafe se situaba por debajo de la de los principales proveedores. Uno de los
factores principales de dicha menor productividad era el alto absentismo existente en la planta
de Getafe. La baja productividad, no obstante, no supona paradas en la produccin, ya que,
debido al alto nivel de trabajo en curso, cada seccin poda ir completando gnero haciendo
uso de su stock en cola sin tener que depender de secciones anteriores. A cambio, se estimaba
que alrededor del 5% de la plantilla dedicaba gran parte de su tiempo a mover el material (en
lotes de 50 unidades) entre las estaciones de trabajo.

La industria manufacturera de productos de lujo en Espaa


Histricamente, productos de lujo como los de Loewe solo se consideraba factible fabricar en
Espaa, Italia o Francia. Todas las grandes marcas que subcontrataban la fabricacin a
menudo requeran y competan por los servicios de los mismos fabricantes. Una buena
estructura de proveedores y su buena gestin era considerada, por tanto, una importante
fuente de ventaja competitiva.

En determinadas zonas de estos pases, como por ejemplo Ubrique en Espaa, existan
clusters de varios proveedores donde se haba ido acumulando un importante know-how
artesanal. En Espaa, se estimaba que el sector de la marroquinera en su conjunto constaba
de unas 1.600 empresas y que este generaba empleo directo para unas 14.000 personas; por
tanto, en su inmensa mayora, estas empresas contaban con menos de 50 empleados.

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En Espaa preocupaba que, con el tiempo, pases como Turqua u otros asiticos, con mano
de obra mucho ms barata, empezaban a mejorar sus estndares y, con ello, a ser
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competidores en productos de nivel cada vez ms alto.

Los posibles ejes de mejora: apuesta por el lean management?


La decisin de si apostar o no por convertir la planta de Getafe en un centro de excelencia
dependa, evidentemente, del modelo concreto que uno se planteaba para la fbrica y, en
consecuencia, de en qu medida uno estaba convencido de su viabilidad, en el caso de
Getafe. Afortunadamente, Manuel y su director industrial, Roger Nadal, no tenan que partir
de cero a la hora de vislumbrar cmo podra concebirse dicho centro de excelencia. Sin ir
ms lejos, saban de primera mano que Louis Vuitton recientemente haba conseguido
mejorar radicalmente una de sus principales fbricas en Francia aplicando un programa de
lean management a conciencia, con la ayuda de unos consultores. Los resultados y
aprendizajes se consideraron muy positivos en el grupo. Sin duda, haba importantes
diferencias en los requisitos a cubrir por el modelo industrial de Loewe. Para empezar, la
menor oferta estable de productos de Loewe era, a priori, ms difcil de industrializar. No
obstante, Manuel y Roger pensaban que s existan numerosos aspectos que, correctamente
adecuados a la realidad de Loewe, seran trasladables a la planta de Getafe.

Lo primero que haban hecho, en el caso de Louis Vuitton, era segmentar los productos que
fabricaba la planta por tipologa de produccin. Se haba decidido diferenciar, en un primer
paso, por el volumen demandado y la duracin en produccin de los productos (en una
matriz 2x2). Tambin en el caso de Loewe haba productos, como el Brisa, que se fabricaban
en grandes cantidades y durante varias temporadas. Otros, en cambio, eran productos con
tiradas muy cortas y con una nica ventana de venta. Sin duda, estas caractersticas
diferentes implicaban modelos de produccin diferenciados, como se haba visto en Francia.
Adems, solo en el primer caso habra tiempo para aplicar metodologas de mejora continua
de la produccin que permitiesen reducir ineficiencias.

Con base en las experiencias con la planta de Louis Vuitton, Manuel y Roger vislumbraban
tres ejes fundamentales sobre los que desarrollar la mejora de la planta de Getafe:

1. Sistema de produccin: habra que establecer un sistema de produccin apropiado


para cada tipologa de productos en funcin de sus caractersticas. Para el caso de los
productos ms masivos y duraderos de Loewe, habra que evaluar la viabilidad del
lean management, concretamente del sistema de celdas de trabajo que se haba
implantado en la planta francesa. Este sistema se gestionaba con una lgica de flujo
tenso o pull, operando con lotes pequeos, donde cada proceso tiraba del anterior
marcndole el ritmo, y no como ahora en Loewe, donde cada proceso produca a su
propio ritmo, independientemente de los dems (push).

2. Gestin del rendimiento: Manuel y Roger saban que un eje clave de la mejora era
desarrollar los sistemas de direccin de la produccin de forma completa. Ello pasaba
por revisar el rol de los supervisores, los indicadores de gestin o los incentivos de
productividad. Los supervisores en Loewe, por ejemplo, estaban realizando ms bien

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funciones de bomberos para resolver posibles problemas de calidad o de ausencia de


colaboradores. Pero era esto lo ms apropiado?
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3. Cultura y mentalidad: no caba duda de que todas las mejoras tendran que ir
acompaadas por una refundacin de la cultura de trabajo en la fbrica. Para ello,
pareca importante mejorar la comunicacin, incentivar la formacin y conseguir con
ello reducir el absentismo, dado el importante efecto contagio que ello conllevaba.

Una decisin nada fcil


Manuel Serrano, Roger Nadal y todo su equipo haban dedicado mucho tiempo a analizar qu
modelo industrial queran en Loewe en el futuro. A Manuel, ahora ya solo le quedaba el fin
de semana para la digestin final de todas las reflexiones. Existan momentos en los que una
u otra opcin se perfilaban como preferidas. Por qu no seguir el camino de una parte de
enseas del grupo y externalizar completamente la produccin? En trminos de gestin,
pareca una solucin fcil de implantar, pero, a su vez, sabran gestionar bien un modelo
que dependa tanto de los proveedores? Qu riesgos tena un modelo as? Qu implicara a
la larga perder el know-how de produccin interno? Por otro lado, la idea de convertir Getafe
en un centro de excelencia pareca muy atractiva. Pero hasta qu punto servira la
experiencia francesa en Getafe? Sabra el grupo Loewe en su conjunto sacar provecho a un
centro de excelencia? Adems, esta opcin pareca, lgicamente, incluir la centralizacin de
toda la capacidad de produccin en Getafe. Finalmente, una dimensin tambin muy
importante era, sin duda decidir, qu modelo sera el econmicamente ms atractivo para el
grupo Loewe, y cmo se conseguira compensar la facturacin con terceros del grupo, para
cubrir los costes fijos. Estas, y muchas otras cuestiones, rondaban la cabeza de Manuel aquel
fin de semana previo a la reunin con el presidente de la divisin de moda de LVMH.

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Anexo 1
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Organigrama de Manufacturas Loewe

Director de Produccin de
Espaa

Oficina Tcnica LG y Compras y Gerente de planta


Accesorios Aprovisionamientos de Getafe

Oficina Tcnica y Desarrollo Cadena de suministro, Gerente de planta


RTW Leather Planificacin y Secuenciado de Barcelona

Oficina Tcnica y Desarrollo


Recursos Humanos Operaciones externalizadas
WRTW

Finanzas Planta Lotex

Gestor de Cuenta LV

Calidad

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

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Anexo 2
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Modelos industriales
Fase de desarrollo Fase industrial

Seleccin de Gestin de
Documentacin Planificacin
Diseo proveedores BOM Industrializacin pedidos de
de patrones y Muestreo de la Produccin
de cuero y + FT y produccin materias
prototipos capacidad
tejidos primas

Externalizar

LW
LW LW LW LW LW LW LW Proveedor*
Proveedor *

Modelo de codesarrollo (*) Uno de estos proveedores es la fbrica de Getafe.

LW LW LW Proveedor

Compra de producto acabado

LW LW Proveedor

Asistencia tcnica

Asistencia de gestin de materiales

Control de calidad

LW: Loewe

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

Anexo 3
Bolso Brisa

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

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Anexo 4
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Lnea tradicional

Tablero Tablero Tablero

No polivalente
(solo mesa)

Lote de 50 uds. Lote de 50 uds. Lote de 50 uds.

Intercambio de lotes

Lote de 50 uds.

Mquina
No polivalentes
de coser 2
(solo coser) 1/3 supervisor

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

Anexo 5
Indicador de productividad

Medicin de la productividad = actividad X eficacia

= Nm. de horas trabajadas Nm. de horas estndar


X
Nm. de horas tericas Nm. de horas trabajadas

Nota: lo habitual era completar las 1.700 horas contratadas en turnos de 8 horas.

Fuente: documentos proporcionados por la empresa.

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