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Autopartes Edomex
Autopartes Edomex
1. Introducción y Metodología
Este proyecto aplica la Metodología de Análisis de Redes de Valor conceptualizada por ITESM-
Gerardo San Román con base en la teoría y Modelo de Michael M. Porter.
Dicha metodología forma parte del núcleo de la investigación y está resumida por el siguiente
Mapa Conceptual:
1. FUNDAMENTOS PARA LA COMPETITIVIDAD
1.4 Auditoría de
1.1 Haciendo mapas de 1.2 Analizando la 1.3 Detección de
políticas
los clusters posición competitiva oportunidades de
públicas
(Arena Competitiva) de la Red de Valor negocio
2. PLATAFORMAS DE CRECIMIENTO
Los puntos de conexión entre los conceptos de M. Porter y la teoría de Cadenas Globales de
Commodities son múltiples.
Para Porter, una cadena (red) de valor es “un sistema interdependiente o red de actividades
conectada por enlaces. Los enlaces ocurren cuando la manera en la que una actividad se lleva a cabo
afecta el costo o efectividad de otras actividades” (Porter 1990: 41) Para Hopkins y Wallerstein, una
cadena de valor es “una red de procesos laborales y de producción cuyo resultado final es una
commodity terminada”
Una Cadena Global de Commodities, por su parte, consiste “en conjuntos de redes
interorganizadas conglomeradas alrededor de una commodity o producto, enlazando hogares, empresas
y países unos a otros, dentro de la economía mundial”, Gereffi, G. y M. Korzeniewicz (pp. 18-34)
Tanto para Porter como para la escuela de Hopkins y de Wallerstein, “la gran virtud del concepto
de cadena de valor radica en el énfasis que se asigna a los procesos que en ella se realizan”.
En ese sentido los procesos o segmentos específicos dentro de una cadena de valor pueden
representarse por nodos enlazados en redes. Cada nodo sucesivo dentro de una cadena de valor
involucra la adquisición y organización de insumos (materias primas o productos semiterminados); fuerza
de trabajo (y su provisionamiento), transportación; distribución (vía mercados o transferencias); y
consumo.
El análisis de una cadena de valor muestra las formas como la producción, distribución y consumo
son delineadas por interacciones y relaciones socioeconómicas y tecnológicas, lo que se caracteriza por
las etapas secuenciales de la adquisición de insumos, manufacturas, distribución, mercadotecnia y
consumo.
1
Hopkins, T.K. y I. Wallerstein, Commodity Chains in the Capitalist World-Economy Prior to 1800, en Gereffy,
G. y M. Korzeniewicz, Commodity Chains in Global Capitalism, London, 1994 (pp. 18-34)
2
Román, M. F. Nuevos enfoques de la Planeación Estratégica a fines del siglo XX: El Sistema de Inteligencia
Estratégica, IESAL, México, Julio, 2002, pp. 1-52
La diferencia central entre el enfoque de Porter y el de Cadenas Globales de Commodities (CGC),
a juicio de Gereffi y Korzeniewicz, reside en que el enfoque de Porter se dirige a identificar los
mecanismos que generan ventajas competitivas dinámicas y el de CGCs se orienta a especificar, en
tiempo y espacio, las características y cambios organizacionales en los sistemas productivos
trasnacionales que sostienen las estrategias competitivas de empresas, agrupamientos y países. Uno y
otro, en consecuencia, se complementan.
La forma como ambos se complementan se confirma al pasar revista a las tres dimensiones
principales de la CGCs:
Una Estructura Insumo – Producto (un conjunto de productos y servicios enlazados en una
secuencia de actividades económicas de valor agregado)
Una extensión territorial, espacio o demarcación (la dispersión o concentración espacial de
unidades económicas en las redes de producción o distribución)
Una estructura de gobernancia (las relaciones de orientación, conducción, autoridad y poder)
Gereffi ha fundamentado que las estructuras de gobernancia para las CGCs que han surgido las
últimas décadas pueden conceptualizarse en dos grandes tipos:
Cadenas Globales de Valor orientadas a los productores; y
Cadenas Globales de Valor orientadas a los consumidores.
La principal diferencia entre estos dos grandes tipos de CGCs o CGSB se ubica en la localización
de las principales barreras de entrada.
Las Cadenas Globales de Commodities orientadas a los productores son aquellas en las que
grandes corporaciones (usualmente transnacionales) desempeñan el rol central para coordinar redes de
producción (incluyendo enlaces “hacia atrás” y “hacia delante”). Este tipo de CGCs es característico de
commodities intensivas de capital y tecnología como vehículos automotores, aviones, semiconductores y
maquinaria eléctrica.
Gereffi y Korzeniewicz apuntan que una tendencia reciente advertible en las cadenas globales de
manufactura es el de pasar de una CGC orientada a productores a CGCs orientadas a consumidores.
No es el caso de la Red de Valor de las Autopartes la que está concatenada a la Red de Vehículos
Automotores, las dos invariablemente ligadas. De hecho la primera es dependiente de la segunda. Por
esa razón ambas siguen la misma orientación básica: hacia productores. En consecuencia, hasta ahora,
no son admisibles las estrategias pertinentes o funcionales del calzado, las artesanías o la ropa al caso
de los automóviles o las autopartes.
Hay, además, otra clasificación relevante para el desarrollo de esta investigación también
generada en el dominio de la teoría de Cadenas Globales de Commodities, la que se refiere a las
estructuras de gobernancia o conducción. Gereffi insiste en que para analizar integralmente los
procesos de competencia, competitividad e innovación dentro de una cadena de commodities es
indispensable acercarse a otras actividades distintas a las de producción. Entre ellas a las que la
globalización requiere. Por ejemplo a la integración funcional la que, a su vez, implica coordinación y
gobernancia.
La gobernancia o conducción puede ser centralizada o descentralizada. En la primera,
generalmente subyacente en la orientación hacia productores, la coordinación de las redes, nodos y
enlaces la llevan a cabo las empresas trasnacionales, sus subsidiarias o subcontratadas.
El marco teórico de las CGCs contiene una dimensión adicional que no incluye el Modelo de
Porter, la del efecto de los ciclos económicos en las Cadenas Globales de Commodities y
particularmente de dos fases, la de ascenso (upwave) o fase A, en la que las empresas en la cadena
buscan reducir el número de transacciones de mercado para disminuir costos y al proporcionar
incentivos para bajar los costos de transacción se conduce a una integración vertical creciente.
En el lado opuesto están los efectos de la fase de descenso (downwave) o fase B en la que el
descenso de la demanda conduce a la disminución del número de unidades productivas a más de que la
especialización de producto se reduce. La caída de la demanda incentiva la reducción de costos de
producción. Como consecuencia, declina la integración vertical y sube la subcontratación.
En los países de economías emergentes (también referidos como NICs, newly industrialized
countries) hay tres modelos básicos de desarrollo de esta CG de Vehículos-Autopartes. Estos tres
modelos se ubican en tres países específicos: México, Corea del Sur y Brasil.
Las diferencias de patrones son relevantes. En los dos países latinoamericanos se advierte un
dominio completo (o casi completo) de las corporaciones trasnacionales. En Corea del Sur la industria
se ubica bajo el control del capital local.
El perfil de las exportaciones también es distinto. Corea del Sur y Brasil, aunque éste último con
menor intensidad, se orientan principalmente a las exportaciones de vehículos terminados. México, en
contraste, se ha dirigido al nicho de las autopartes.
El destino de las exportaciones también cuenta. México y Corea del Sur envían la gran mayoría
de sus exportaciones al mercado de EEUU y Canadá; Brasil tienen una mayor variedad de mercados
receptores con volúmenes sustanciales de exportación a Europa y al Medio Oriente.
Para explicar las trayectorias de los tres modelos se acude al análisis de la Cadena Global de la
Industria de Vehículos Automotores y Autopartes que realizaron N. Lee y J. Cason 3 en el que exploraron
el efecto de las políticas públicas, las estrategias de negocios y la geografía en los procesos de las
cadenas de valor.
Aunque Gereffi y Korzeniewicz han sostenido que las cadenas de commodities tienen cuatro
grandes segmentos o tramos clave: (1) provisión de materias primas, (2) producción; (3) exportación; y
(4) mercadotecnia y distribución. La complejidad de las cadenas de valor de automotores requiere
modificación para hacerla más accesible. Lee y Cason sugieren revisar los siguientes tramos. (1) redes
de provisión de autopartes; (2) redes de producción; (3) redes de mercadotecnia, exportación y
distribución. Este arreglo parece conveniente debido a que los enlaces de exportación pueden tener
lugar vía la exportación de autopartes o mediante la exportación de vehículos terminados. Lo que
refrenda que la integración en una cadena global de commodities puede ocurrir en distintos nodos.
En los tres países citados, México, Corea del Sur y Brasil, las trayectorias y estrategias de
integración has sido distintas. Lo muestran así las redes de provisión de autopartes, las redes de
ensamble o producción, las redes de mercadotecnia y distribución así como sus interrelaciones.
3
Lee, N. y Cason, J., Automobile Comodity Chains in the NICs: A comparison of South Korea, México y
Brasil, en Gereffi, G. y M. Korzeniewicz, op. Cit., pp. 223-243.
Las Redes de Provisión de Autopartes
Este primer gran tramo es crítico en la cadena global puesto que el costo y la calidad de las
autopartes determina la competitividad del producto terminado. Como, por lo general, un solo vehículo
está hecho por más de 15000 partes, el requisito de contar con redes efectivas de provisión es de la
mayor importancia. Muchas de esas autopartes no las producen las armadoras in house. Su producción
secuenciada o directa la llevan a cabo empresas separadas y subsidiarias. La heterogeneidad de estas
empresas separadas y subsidiarias es muy alta tanto en tamaño como en volumen de producción o en
tecnología. Cuando se suman empleados y trabajadores de las empresas separadas y subsidiarias
(estimadas en varios cientos) que engloba el agrupamiento de una armadora se supera el número
correspondiente en la empresa terminal.
En cada caso los enlaces de provisión de autopartes son diferenciados para México, Corea del
Sur y Brasil. En México los agrupamientos de autopartes están dominados por empresas foráneas. En
Corea del Sur es el caso opuesto: el dominio es de empresas locales. Brasil tiene una posición
intermedia entre estos dos extremos.
Más aún el contenido local de las autopartes es mucho mayor en Corea del Sur y Brasil que lo que
se tiene en México.4 Dicho contenido local es resultado de negociaciones entre las empresas armadoras
y el gobierno. Es fácil ver porqué. Después de una etapa inicial de producción basada en autopartes
importadas, los tres gobiernos intentaron desarrollar una industria integrada imponiendo niveles o cuotas
de contenido local para promover el desarrollo de la producción de autopartes. A las grandes armadoras
trasnacionales no les agradó la política apuntada porque una proporción mayor de contenido local de
autopartes incrementaba los costos de producción y, en el caso que procediera, se reducían las ventajas
de costo al exportar vehículos a sus mercados de origen.
Las ensambladoras coreanas han provisionado apoyos financieros y técnicos (Amsden, 1989),
promovido que las empresas de autopartes adquieran tecnologías avanzadas adquiriendo tecnologías de
punta mediante licencias y patentes o vía alianzas estratégicas con firmas foráneas.
4
Lee, N. y Carson J., op. cit. P229
Finalmente la industria de vehículos automotores y autopartes en Brasil describe otro perfil. La
producción interna de autopartes se dirige principalmente al mercado terminal doméstico el que, a su
vez, exporta en forma de vehículos terminados o motores. Existen empresas brasileras que han ganado
importantes ventajas competitivas mediante el desarrollo de tecnologías complejas (como Metal Live,
que ha ubicado su propio centro de investigación, desarrollo y diseño en las afueras de Detroit) pero el
grueso de las empresas de autopartes exportan vía empresas terminales.
Estas redes de la industria son el tramo más complejo de la cadena global de vehículos
automotores. Para producir un vehículo múltiples etapas seriales y secuenciadas se consideran: (a) el
diseño de productos; (b) la construcción de plantas y factorías; (c) la adquisición de tecnologías; y (d) la
operación del proceso de producción, para citarlas en términos amplios.
Además, el proceso de producción se desglosa en distintas actividades. Entre ellas las siguientes:
(1) producción de motores; (2) estampados; (3) soldaduras, (4) pintura y acabados, y (5) ensamblaje
final. En el modelo de producción pasado estos procesos se llevaban acabo en la línea de ensamble y
enlazados por cinturones electromecánicos. En la actualidad, bajo un sistema de producción más
flexible, la gran mayoría de estos procesos se coordinan en forma automatizada según un control
maestro.
En los tres países prototipo los patrones y perfiles difieren tanto las características
organizacionales como la organización de la producción como de las relaciones de producción.
Tres diferencias resaltan. Las relativas a la estructura de propiedad; el tamaño y número de las
empresas; y la posición dominante, para exportación, en la arena competitiva.
Las ensambladoras coreanas son propiedad de las grandes empresas locales, las llamadas
chaebol, que les dan acceso a vastos recursos financieros que generan y administran. Al imitar a las
trasnacionales de EEUU y Japón, las trasnacionales coreanas (particularmente Hyundai, Kia y Daewoo)
han añadido la expansión de su propia capacidad de producción. En contraste, en México y Brasil las
subsidiarias de las empresas trasnacionales son las principales ensambladoras en Brasil y las únicas en
México.
La posición dominante para exportación en México ha corrido a cargo de las tres grandes de
EEUU con el concurso de Volkswagen y Nissan en los últimos 15 años. En Brasil este rol dominante le
toca a Volkswagen y Fiat. En Corea predominan Hyundai (en la exportación de vehículos terminados al
mercado de EEUU y Canadá), Kia y Daewoo. Como la regulación coreana no admite el control foráneo
exclusivo hay mixturas de propiedad. Por ejemplo, General Motors participa en Daewoo con el 50% del
capital; Hyundai tiene inversión minoritaria de Mitsubishi (15%) y licencias de Ford y Mitsubishi. Por su
parte, Kia también está controlado por capital local y una alianza tripartita con Ford (10%) y Mazda (8%
directo y 2% vía C.Itoh-Mazda). La conglomeración y concentración de subsidiarias y subcontratadas
alrededor de estos tres grandes participantes dominantes del mercado es un rasgo crucial de diferencia
entre Corea del Sur y lo que ocurre en México y Brasil.
El caso de Brasil, otra vez, presenta un perfil distinto. Coincide con México en la política
gubernamental de ofrecer incentivos a las grandes armadoras de vehículos. Difiere de México en que en
Brasil, desde los años setentas, se logró mayor éxito en la firma y aplicación de acuerdos-compromiso de
exportación de productos terminados. Lee y Cason lo atribuyen a dos líneas de estrategia contrastantes:
(a) se anticipó una negación de acceso al mercado cambiario y un aumento en el pago de derechos por
productos importados a las empresas que crecieron de un programa denominado BEFIEX (Concediendo
Beneficios Fiscales Especiales para la Exportación) que garantizaba créditos fiscales y estatales,
subsidiaba crédito y otorgaba un bono de crédito fiscal (obviamente un subsidio de exportación) a todas
las empresas que firmasen compromisos de exportación a largo plazo (8-10 años). El resultado
correspondiente dio lugar a que las empresas trasnacionales fueran inducidas a integrar lo que antes
había sido primariamente una Cadena Local a una Cadena Global.
Otros tres factores singularizan todavía a la industria automotriz brasilera. Estos son: (1) la
volatilidad de la política cambiaria; (2) la fortaleza y radicalismo de sindicatos y trabajadores; y (3) una
arena de competencia paralela como es la tecnología, en la que la existencia de una política restringida
al mercado de cómputo, con barreras a los productos de alta tecnología, ha sido centro de conflicto entre
el gobierno brasilero y las trasnacionales, particularmente las de origen estadounidense.
Estas redes son el tramo final de la Cadena Global de Automotores. Aquí se incorporan múltiples
servicios incluyendo embarque, construcción de redes de distribución, publicidad y promoción, el
desarrollo de empresas o entidades de financiamiento así como la administración de repuestos y
servicios de reparación y mantenimiento.
A partir de los años setentas del siglo pasado la importancia de estas redes se ha acrecentado
drásticamente debido a la globalización de la industria de automotores. La competencia global
incrementa la rivalidad. Las empresas ensambladoras necesitan prestar cuidadosa atención a la
demanda, a los cambios de las condiciones de mercado y de los consumidores. Por esa razón la
planeación necesita mayor flexibilidad e incorporar información relevante de consumidores, divisiones de
ventas y de distribuidores. El resultado es un nuevo sistema de producción de “manufactura flexible”.
Introduce a una Cadena Global orientada a productores a un nuevo espacio en la que la orientación
recomendada es a consumidores. En algunos casos genera una fusión implicando una Cadena Global
Híbrida.
En el caso de Corea las características, de nueva cuenta, son distintas. La barrera más difícil para
las empresas ensambladoras de Corea al llegar al mercado de Norteamérica fue la de establecer redes
de mercado independientes. El costo de instalarlas, para cubrir gastos de publicidad y de operación y
para mantenerlas es muy alto. Sin embargo, las empresas coreanas decidieron afrontar los costos
citados. Cada una seleccionó una estrategia que fuese afín con su capacidad organizacional y visión
estratégica. De esa forma Hyundai optó por una red independiente y los otros dos fabricantes siguieron
el camino de aprovechar las redes de Ford (Kia) y de General Motors (Daewoo).
La red de mercado independiente es más costosa y a corto plazo puede parecer (y así es) la
opción óptima. La red de mercado dependiente corta las ganancias debidas al proceso de
mercadotecnia que se ceden al distribuidor. Se ha podido mostrar que en varias Cadenas Globales de
Commodities la mercadotecnia final del producto es a menudo más rentable que la propia producción.
Tal como ocurre en la industria del calzado o en varios accesorios de ropa (bolsas, maletas, carteras,
etc.)
En resumen, aunque sea de manera provisional, entre los tres casos de enlace en la Cadena
Global de Commodities, las cadenas productivas actuales de México son las más dependientes de las
grandes trasnacionales armadoras de vehículos y de las trasnacionales que ofrecen tecnología de punta
como outsourcing a dichas armadoras de vehículos. Las decisiones relativas al desplazamiento de
unidades de producción (que son parte de las estrategias globales) afectan sustancialmente a
subsidiarias y a subcontratadas. Pero no sólo inciden en ese nodo –y en los procesos correspondientes–
porque pese a la estandarización de equipos, autopartes y medidas, las estrategias de más alcance de
otros países (Corea, Taiwán, India, Brasil y otros) pueden anticipar ventajas de mercado para comprar
productos originados en sus mismas redes locales.
Rabach y Kim han sugerido que la organización de los servicios es crucial para las Cadenas
Globales de Commodities porque “integran y coordinan los procesos de producción atomizados y
globales”.
No sólo se obtienen implicaciones de una vía () sino hasta dobles () porque, por ejemplo, la
organización de la información relevante dentro de una Cadena Global de Commodities no
necesariamente es pública puede ser de control oligopólico o selectivo, lo que impide a nuevos
entrantes, o hasta subcontratados, diseñar y aplicar estrategias de participación más eficientes.
1.1 Fundamentos del Mapeo del Cluster
En cada diagrama aparecen distintos enlaces y alcances según la función (o propósito) y los
productos (o servicios) que genera una empresa específica. El nivel de información provisto por
informante y empresa, desde luego, varía. Hay razones varias para que así suceda. Está la capacidad y
conocimiento del informante, el grado de paciencia del entrevistador, las políticas de comunicación de la
empresa (por ejemplo, Ford Motor Company prefirió cerrar su información y Chrysler, ahora Daimler-
Chrysler, atendió el requerimiento del gobierno del Estado de México con esmero, diligencia y apertura,
para citar sólo dos extremos en los que Volvo, Unicorp-Unik, Federal Mogul y Atlas Copco comparten con
Daimler-Chrysler el lugar de distinción y reconocimiento) y otros factores y variables que ocurren en el
periodo de levantamiento de la información.
Es claro que según las autopartes o los motores aparecen productos a provisionar distintos. En un
conjunto de 15000 o más autopartes necesarias para obtener un producto terminado, las referencias
descritas forman solamente una muestra reducida. Ésta, sin embargo, es relevante en tanto las
empresas visitadas son relevantes y estratégicas para el Estado de México.
A partir de la pirámide jerárquica conviene señalar a los proveedores de primer anillo (o de nodos
próximos) a las ensambladoras.
1.1 Chrysler 1.2 General Motors 1.3 Ford Motor Co. 1.4 Nissan
1.5 Volkswagen 1.6 Mercedes Benz 1.7 BMW 2.4 Motores Perkins
1.1
EEUU
1.2 Retenes
Japón
Sellos para aceites
España 1.3
Manufacturas Metálicas Linán S.A
2.4
Motores diesel
MORESA
Motores a gas
Partes de motor
1.1 Acero
(0.1)
Tren motriz
Alemania 1.2
Flechas
Japón UNICORP (UNIK)
EEUU
1.4 Sellos
1.5 Punterías
Pistones
1.1
1.2 Partes automotrices
Trelleborg y S. H.
de hule
1.3
1.4
Gabriel de México 1.3 Amortiguadores
Sistemas de aire
acondicionado
Valeo Climate Control 1.7
automotriz
Piezas de seguridad
plásticas
JSP International 1.1
Defensas
1.1
Cigüeñales
Manufacturas de Cigüeñales de México
1.2
1.1 Motores
Alemania Alternadores
EEUU 1.2 Marchas
Roberto Bosch
1.3 Bujías
1.1
Bombas de Agua/
1.2 Aceite
UNGÍA Mexicana
1.3
1.2
Proveedores
EEUU 1.3
Brasil 1.5 Faros/”Calaveras”
Alemania
Hellamex S.A. de C.V. 1.6
Italia
SEAT
1.2
Carrocerías
1.6 Autopartes metálicas
AYCO
Internacional
1.2 Comercializadora
Proveedores herramientas y
EEUU Atlas Copco Mexicana 1.3 servicios eléctricos/
Volvo aire
1.1
1.3 Cinturones de
seguridad
Autoliv de México 1.4
Volvo
1.1
Cables para servicio
1.2 eléctrico autos
Cables Internacionales, S.A. de C.V.
1.3
Pistones
MORESA
Proveedores Motores a Distribuidores
Anillos Diesel
Nacionales MORESA
Motor
Gas
Servicio de
fundición
Block,
Cabezas
Proveedores
Acero
en Mty. N.L.
Proveedor en
Alambre
EEUU Chrysler
Manufacturas
Proveedor en Metálicas Linán, S.A. General
Hule
Querétaro Retenes, sellos para Motors
aceites
Proveedores Motores
Acero Perkins
en Mty. N.L.
Talleres
automotrices
• Soportes en general
• Bandas
• Gomas de Hules Neza,
S.A. de C.V. Comercio
Grupo palanca autopartes
Tepeyac Comercializadora
• Tapetes en general
de hules
• Cañuelas
• Otros de hule Público en
general
Proveedor Producto Empresa Cliente
Proveedor
Alemania Partes de
Japón motor
EEUU
American Chrysler
Racing Acero México Saltillo
S.L.P.
Nissan
Spicer Tren mot riz Unicorp México
(Unik )
Fabricantes/
Flechas de Distribuidores VW Puebla
Velcow
velocidad
GM
TF Víctor Sellos
Ramos Arizpe
Silao
Punterías
MORESA
Pistones
Rines de
aluminio
Motores
Fabricados Mercedes Benz
Alemania
Gasolina-Diesel
Proveedor Producto Empresa Cliente
Frenos Hidráulicos
Automotrices, SA de CV Grupo
Productos
Polioles Rogelio,
químicos Líquido para frenos, SA de CV
anticongelantes
Corporativo
Donalson Filtros ETN
Volvo Mexicana
de Autobuses
Corporativo
SA de CV
Pizer Bandas ETT Toluca
Ensambladora de Vía 2000
autobuses para
pasajeros
Ejes tractivos
Spicer
suspensiones Corporativos en
el Edo. de Méx.
Transporte
Urbano
Framex
Gabriel de México
Proveedor Aceite S.A. de C.V.
Ford
en la zona industrial Amortiguadores y
struss
Grupo Rogelio,
SA de CV
Chrysler
Proveedor Manufacturas de
Todos Cigueñales de
EEUU
en México, SA de CV
Japón
general
España Fabrican cigueñales
General Motors
Chrysler
Proveedor JSP International
Combustoleo
en la zona Derivados de Piezas de seguridad
de Toluca Petroleo plásticas, defensas,
No especific ó portezuelas Leer
Auto Cabinas
Brack
Eckerlquile
Corazas Ford
Schunk
Armaduras
EEUU, Alemania,
Otros europeos
General
Mapre Roberto Bosch Motors
Saltillo Flechas de Motores,
Guadalajara acero alternadores,
Querétaro marchas, bujías Chrysler
Proveedores
nacionales
Resinas
Monterrey,
Veracruz
Nissan
Servicio de Mexicana
Proveedor
mantenimiento Fabricación Distribuidores
EEUU
Transportistas de corazas, Nissan
Oklahoma
Montacargas monoblock,
soportes
Proveedor Partes
en el mismo eléctricas
parque Arces
General
Motors
Proveedor Pinturas Unigia Mexicana,
en el Edo. Tornillos SA de CV Ford
de México Resortes Bombas de agua/ aceite
Chrysler
Proveedor Producto Empresa Cliente
Proveedor VW
Filtros
Nacional
Hellamex, Ford
SA de CV
Comercializadora General Motors
Proveedor
Faros de autopartes,
EEUU
Luces Fabricación de
Brasil calaveras Mercedes Benz
Bujías
Alemania
Sensores
Italia
Seat
Cristales
Hules International
Proveedores AYCO
Nacional Fabrican
Láminas carrocerías, Mercedes Benz
Galva autopartes
Himsa metálicas
Perfiles General Motors
Polyvinil
Silicatos
Emulsificantes
clorados
Ford
Cables Internacionales
Alambre S.A. de C.V.
Almonti Chrysler
de cobre Cables para servicio
eléctrico autos
General Motors
Ford
Atlas Copco Mexicana,
S.A. de C.V.
Proveedores
Comercializadora de Volvo
en EEUU
herramientas y servicios
eléctricos/aire
General Motors
Proveedor Producto Empresa Cliente
Piezas
troqueladas Chrysler
de aluminio
Autoliv México,
Ford
SA de CV
Proveedores Cinta nylon
Cinturones de Volvo
seguridad
Dispositivos
de gas/bolsa Nissan
protectora
El mercado automotriz europeo es considerado como uno de los más importantes a nivel mundial.
Se destaca, dentro de este contexto, que el parque vehicular de la UE es de aproximadamente 120
millones de vehículos y necesita forzosamente de partes, equipo de repuesto y accesorios que permita el
buen funcionamiento de las unidades y así cumplir con las estrictas normas de circulación vigentes.
Actualmente, la industria alemana domina el mercado Europeo con el 45% de la producción total,
la industria francesa es la segunda más grande con aproximadamente el 23%, la industria italiana
contabiliza aproximadamente el 14% y la producción de los componentes de la industria del Reino Unido
equivale a un 10% del total.
Las exportaciones de productos mexicanos del Sector Autopartes hacia la Unión Europea han
pasado de 57,081 millones de dólares en 1996 a 113,992 millones de dólares en 1998; prácticamente se
duplicaron en este período (99.70%).
Del total de las exportaciones mexicanas dentro de este sector Alemania (77%), España (18%),
Italia (2%), Francia (2%) y Gran Bretaña (1%) son los países de la Unión Europea con los cuales existe
un mayor intercambio comercial. Es de subrayar el notable crecimiento de las exportaciones mexicanas
hacia Alemania incrementándose casi en 30% durante el período comprendido entre 1996 y 1998.
Origen de las Importaciones de México desde la Unión Europea (1998)
Del total de las importaciones mexicanas dentro de este sector, Alemania (90%), España (3%),
Italia (2%), Reino Unido (2%), Bélgica (2%) y Austria (2%), son los países de la Unión Europea con los
cuales existe un mayor intercambio comercial.
Alemania 90%
España 3%
Italia 2%
Reino Unido 2%
Bélgica 2%
Austria 2%
Otros 1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Cabe señalar que las importaciones mexicanas de autopartes con estos países, a excepción de
Italia, se han incrementado en el período analizado, siendo de especial importancia el crecimiento de las
importaciones provenientes de Alemania.
Millones de Unidades
Estimación de la Variación (%)
2000 2005
Fuente: Desc
Tendencias de la Industria de Autopartes Producción NAFTA
Millones de Unidades
0.2% VAP
18.1
17.9 17.8
17.1
16.8
15.8
00 01 02 03 04 05
VAP: Variación Pronosticada
Millones de Unidades
Estimación de la Variación (%)
2000 2005
Millones de Unidades
Estimación de la Variación (%)
2000 2005
Políticas ARG BRA MEX MAL IND COR TAW INDIA TAI
Contenido local X X X X X X X X
Restricciones cuantitativas a la X X X X X X X X
importación de vehículos
Licencias de importación condicionadas X X X X X
Restricciones/incentivos a la exportación X X X
Fuente: Regulaciones de cada pa ís, EIU Motor Business Asia-Pacific, Asia Pacific Automotive Yearbook, GIA MM, Compilation of World
motor Vehicle Import Requirements; Análisis BA&H
1.1.2 Mapeo Nacional
Después de la guerra, y antes del primer decreto de integración nacional de 1962, la industria de
autopartes cobró un modesto desarrollo. Se crearon empresas para la fabricación de autopartes pero la
mayoría siguió orientada al mercado de repuestos, no para el ensamble de vehículos nuevos; es decir,
no como equipo original.
La industria automotriz tuvo un crecimiento del 8% para 1998 (11% en automóviles y 2.3% en
camiones). El sector de autopartes presenta una relación directamente proporcional al crecimiento de la
industria automotriz debido a que es un proveedor cautivo de la industria.
*
Fuente: Bancomext
Destino de las Exportaciones de México en el Sector Autopartes
En 1998 los principales destinos de las exportaciones (sin maquila) fueron: Estados Unidos
(67.9%), Alemania (3.8%), Brasil (2.4%), Reino Unido (1.4%), Canadá (1.3%) y otros (23.2%). **
Exportaciones Importaciones
Total $ 166,424 Total $ 174,473
Sector Sector
Automotriz Automotriz
19% 13%
Otros
Otros 87%
81%
Productividad
1.50
1.00 1.46
1.00
0.50
**
Fuente: Programa de Promoción Automotriz, Bancomext
Principales Armadoras de Vehículos en México
Ford
Ford
General Motors,
Navistar, Daimler
Chrysler
KW
Ford
Peugeot y Scania
General Motors
Nissan
Volks
Honda Wagen
Morelos
SAN SALVADOR
ATENCO
Totales Estatales
1 (2)
2 (5)
3 (4)
5 (1)
7 (2)
9 (1)
59 (1)
93 (1)
97 (1)
162 (1)
Industria Automotriz Mexicana After-Market (Autopartes)
4 4 4
3
-3
00 01 02 03 04 05
Fuente: Unicorp
(Miles de Vehículos) 9%
8%
8%
2% 9%
28%
7.3%
vapp 00-05 53% 46% 37%
00 01 02 03 04 05
Importada 423 444 515 589 631 813
Doméstica 481 479 494 498 546 472
Total 904 924 1,009 1,088 1,178 1,285
Fuente: Desc
(Miles de Vehículos)
0.6%
vapp 00-05
00 01 02 03 04 05
Doméstica Importada
Fuente: Desc
Las principales fuentes de crecimiento de la producción automotriz tienen su origen en la
globalización.
Frontera
norte D.F., Jalisco,
D.F., Jalisco, Frontera
18% México
México norte 40%
48% 28%
Otros Otros
34%
32%
El tamaño y “la mezcla” del parque vehicular en México soporta y soportará un negocio sustancial
post-mercado (“after market”)
El grueso de la venta de autopartes se realiza a los armadores de vehículos
El mercado de reemplazo es bastante sustancial dada la condición y características del
parque vehicular (según año de producción o ensamblado, principalmente)
Importada
de EEUU Ensamble de
Hecha en
26% vehículos nuevos
México
70% Reemplazo
60% 14%
Importada de 30%
otros países
Datos a 1998
Se sobreextiende a 15 años por los incrementos en los precios de los vehículos nuevos. Lo que
produce un incremento en las ventas de partes de repuesto para vehículos usados, especialmente para
reparaciones del motor, transmisión y sistema de suspensión. La venta de motores nuevos se ha
incrementado en cerca de 27%.
En México hay aproximadamente 13.5 millones de vehículos (en circulación) de los cuales sólo
cerca de 3 millones tienen 5 años o menos. Por lo tanto, como base de referencia, 10.5 millones de
vehículos son los que necesitan autopartes para repuesto para su reparación. El 95% del parque
vehicular es de marcas como General Motors, Ford, Chrysler, Nissan y Volkswagen.
INVERSIÓN
INVERSIÓN EXTRANJERA
EXTRANJERA ANUAL
ANUAL EN
EN ACTIVOS
ACTIVOS FIJOS
FIJOS
(millones
(millones de
de Dólares)
Dólares)
4,000
4,000
3,625
3,625 Total
Total
3,500
3,500
3,000
3,000
2,500
2,500 2,125
2,125 Automotriz
Automotriz yy
autotransporte
autotransporte
2,000
2,000
1,500
1,500 1,500
1,500 Autopartes
Autopartes
1,000
1,000
500
500
00
1990
1990 1991
1991 1992
1992 1993
1993 1994
1994 1995
1995 1996
1996 1997
1997 1998
1998 1999
1999 2000
2000
(Miles de Vehículos)
Est. 1.9%
4% 1% 0%
-8% 2%
-0.3%
vapp 00-05
00 01 02 03 04 05
Importada 1,442 1,296 1,311 1,374 1,350 1,421
Doméstica 481 479 494 498 547 472
Total 1,923 1,776 1,805 1,873 1,897 1,893
16,000 15,100
15,100
16,000 14,100
13,529 14,100
14,000 13,529
14,000
11,521
11,521
12,000
12,000 10,638
9,855 10,638
10,000 9,240 9,855
10,000 9,240 8,566
8,566
8,000
8,000 6,958
6,958
6,000
6,000
4,000
4,000
2,000
2,000
--
1994
1994 1995
1995 1996
1996 1997
1997 1998
1998 1999
1999 2000
2000 2001
2001 2002
2002
Fabricación
Fabricación de
de Partes
Partes de
de Motor
Motor Fabricación
Fabricación yy formación
formación de de
Monoblock,
Monoblock, cabezal,
cabezal, cigüeñal,
cigüeñal, levas
levas yy autopartes
autopartes metálicas:
metálicas: Chasis,
Chasis,
bombas
bombas carrocerias,
carrocerias, cabina
cabina de
de camiones,
camiones,
filtros,
filtros, estructura
estructura metálica,
metálica, rines,
rines,
Fundición
Fundición yy moldeo
moldeo de
de piezas
piezas tornillería
tornillería yy mofles
mofles
metálicas
metálicas Ensamble
Ensamble de
de
Fabricación
Fabricación dede autopartes
autopartes de de fibra
fibra
camiones
camiones
Fabricación
Fabricación de
de placa
placa yy lamina
lamina de
de acero
acero
yy materiales de
de vidrio:
vidrio: Frentes
Frentes yy molduras
molduras
materiales estructurales
estructurales
Fabricación
Fabricación de
de fibra
fibra de
de vidrio
vidrio yy sus
sus Fabricación
Fabricación de de autopartes
autopartes
productos
productos plásticas
plásticas yy de
de hule:
hule: Interiores,
Interiores,
frentes,
Fabricación
Fabricación de
de
frentes, molduras,
molduras, tableros,
tableros,
Industria
Industria petroquímica
petroquímica empaques,
empaques, lámparas,
lámparas, asientos,
asientos, llantas
llantas
refacciones
refacciones
yy cámaras
cámaras automotrices
automotrices
Fabricación
Fabricación de
de artículos
artículos de
de hule
hule
Fabricación
Fabricación de de telas
telas sintéticas
sintéticas Fabricación
Fabricación dede autopartes
autopartes de
de
Tela,
Tela, vinil
vinil yy alfombras
alfombras vidrio:
vidrio: Parabrisas
Parabrisas yy focos
focos
Ensamble
Ensamble de
de
Fabricación
Fabricación de
de vidrio
vidrio plano,
plano, liso
liso yy automóviles
labrado automóviles
labrado Fabricación
Fabricación de de autopartes
autopartes
eléctricas
eléctricas yy electrónicas:
electrónicas: Controles
Controles
Inyección
Inyección de
de componentes
componentes de
de plástico
plástico (velocímetros,
(velocímetros, computadoras,
computadoras, etc.),
etc.),
yy cables
cables automotrices
automotrices arneses,
arneses, marcha,
marcha, alternadores,
alternadores,
baterías,
baterías, radios
radios yy cables
cables
Fabricación
Fabricación de
de pinturas
pinturas automotrices
automotrices
Fusiones
(Daimler Chrysler)
Canadá Unión VW Rolls Royce
Europea
Estampados
Autopartes
Ejes
Flechas
• Seguros de Fusiones
Pistones (Nissan-Renault)
EEUU Daimler • Válvulas
Ford Chrysler Volvo
VW
GM
DC Mercedes Benz Sudeste
Peugeot Asiático
Autopartes
•Transmisiones
Autopartes
•Seguros de Pistones
México Volks
Wagen
Prospección
Autopartes Daimler
Peugeot Chrysler China/India
América Volks Transmisiones
Wagen Inversiones
Central Australia
Vehículos
Volks
Estampados Autopartes
Chile Brasil Wagen
Fusiones
Argentina
Adquisiciones
Los subsectores que integran la industria
MOTORES
Bomba electrónica de gasolina Cigüeñales Partes forjadas
Sistema de inyección electrónica Mangueras de silicón Partes sinterizadas
Bielas
ESTAMPADOS
Rieles para asientos Mecanismos para asientos Partes pequeñas y medianas
Bisagras
FRENOS
Pedales Partes diversas
SISTEMA ELECTRICO
Bocinas Radios Módulos de control
PLASTICOS
Tanque de combustible Molduras externas Fascias
Partes diversas
DIRECCION
Palancas Bomba hidráulica Partes forjadas
Columnas
SUSPENSION
Partes forjadas
DIVERSOS
Tornillería Cañuelas Partes interiores
Elevador para ventana Tela para asientos Moldes (diseño, fabricación, servicio)
Reposición
Accesorios Refacciones
VEHÍCULOS NUEVOS Por Robo o Siniestro Aceites
Fluidos
Bujías
Anticongelantes
Llantas
Datos tomados del periódico El Financiero (proporcionados por la AMIA) del día martes 19 de
febrero de 2002
Agentes del mercado informal compran aceites de desecho y los venden envasados como “nuevos”
o “útiles”
Flujo de Producción
Proveedores Especializados
Proveedores Menores
de Autopartes
• Hules
•Transmisiones
• Cable 3’
•Flechas
•Direcciones
1’
• Gomas
• Alambre
•Pistones
1
5
Máquinas/Herramientas 2
3 4 Redes de
• Herramientas Armadoras de Distribuidores
atornilladoras Vehículos Ensamble de Vehículos Propios
• Sistemas de ajuste y Vehículos Nuevos
DC/GM/Ford/Volvo GM/Ford/DC
presión
Nissan/MB
• Troqueles controlados
7 6
Provisión
2’ In-House Stock de Autopartes, Servicios de
Refacciones y 5 Mantenimiento/
Accesorios Talleres
Importadoras
Los factores o eventos detonantes del cluster de Autopartes, entendidos como los elementos o
componentes que establecen o pueden establecer un cambio específico, son los siguientes:
La puesta en vigor del decreto para la adquisición libre en Norteamérica de vehículos (01-
01-04) por el que será posible adquirir vehículos nuevos en los EEUU, en menor precio
dadas las condiciones actuales (sin impuestos, registros o recargos).
El desplazamiento de las plantas de producción de los fabricantes globales hacia el norte
y centro de la República o fuera del país.
El decremento de la demanda del mercado interno o de los niveles de exportación de
vehículos ensamblados en México o con autopartes elaboradas en el país.
Las inversiones públicas o privadas en el Estado de México que permitan a los actuales
grandes jugadores del mercado (ensambladores y productores globales de autopartes)
mantenerse dentro de los límites geográficos del Estado de México.
La generación de incentivos fiscales y financieros (reducciones impositivas,
bonificaciones, etc.) a empresas de excelencia que desarrollen redes o circuitos de
producción en el Estado de México.
El desplazamiento de los productores especializados (globales o internacionales) hacia
fuera del Estado de México.
Los cambios que se puedan efectuar en los espacios industriales en los que están
ubicadas las empresas globales y las empresas intermedias
La entrada, desarrollo y expansión de nuevas importadoras y centrales de provisión de
autopartes.
La generación de incentivos fiscales y financieros a empresas de autopartes con el
propósito de que desarrollen redes o circuitos de producción en el Estado de México.
1.2 Analizando la Posición Competitiva de la Red de Valor
Tendencias Anticipables
1) Globalización
2) Desarrollo Rápido de Productos
3) Integración de la Cadena de Valor
4) Cercanía con el Consumidor
5) El “Estado del Arte” de la Manufactura
Globalización
Se incrementa el intercambio libre de activos, servicios y capital para vender, producir,
mercadear y desarrollar productos
Estandarización de activos y procedimientos para mejorar la eficiencia global mediante uso
común (o compartido) de recursos aplicados, productos y procesos
Racionalización de la Cadena de Distribución
Incremento de la Capacidad en Mercados Emergentes
El Sudeste de Asia como el área potencial clave de crecimiento
Consolidación, Alianzas Estratégicas entre Productores y entre Productores y Proveedores
de Autopartes
Los bajos salarios siguen siendo una de las principales ventajas comparativas de la industria
automotriz en México
Salarios
Salarios por
por Hora
Hora en
en Industria
Industria Automotriz
Automotriz
45
45 (Dólares)
(Dólares)
40
40
35 36.7
36.7 Alemania
Alemania
35
30
30
27.5
27.5 Estados
Estados Unidos
Unidos
25
25 23.4
23.4 Japón
Japón
20
20 20.5
20.5 Canadá
Canadá
19.3
19.3 Francia
Francia
15
15 14.7
14.7 España
España
10
10
7.8
7.8 Corea
Corea
55
2.9
2.9 México
México
00
1985
1985 1990
1990 1995
1995 1998
1998
**
Fuente: Omar Zúñiga, INA
1.2.1 Posición
EEUU: sueldo promedio por hora $17 - $30 (En dólares de EEUU)
México: sueldo promedio por hora $ 2 - $ 3 (En dólares de EEUU)
Las autopartes más competitivas de México Las autopartes menos competitivas de México
Balanza comercial (positiva) Balanza comercial (negativa)
2 3
Proveedores Arena Competitiva Clientes
4
Productos Sustitutos
1 : Barreras de Mercado /Barreras de Acceso (Entrada-Salida)
2 : Capacidad de Negociación de los Proveedores con la Arena Competitiva
2’ : Dual: Capacidad de Negociación de la Arena Competitiva con los Proveedores
3 : Capacidad de Negociación de los Clientes / Consumidores con la Arena Competitiva
3’ : Dual: Capacidad de Negociación de la Arena Competitiva con los Clientes
4 : Nivel de Sustitución de productos / Interacción entre la Arena Competitiva
2’ y 3’ fueron insertados al modelo original por las ventajas que ofrece al considerar clientes que no son
consumidores finales y proveedores que no son fabricantes de tecnologías de producción
(máquinas/herramientas), MFRE.
Porter, Michael E., “How Competitive Forces Shape Strategy”, HBR 57(2), 1974, p. 141
Compra de
1.3’’
Vehículos
1.4 2.4
Nuevos Nuevos
Entrantes Distribuidoras Entrantes
1.3’
de Automóviles
1.2 2.2
1.1 1.3 2.1 2.3
Arena Arena
Proveedores Clientes/Proveedores Clíentes
Competitiva Competitiva
Distribuidoras
1.5
de Vehículos / 2.5
Armadoras Autopartes
Productos Productos
1.0 de
Sustitutos Sustitutos
Vehículos 1’.4
Nuevos Mercado de
Entrantes 2.0 Autopartes
1’.2
1’.1 1’.3
Arena
Proveedores Clíentes
Competitiva
Distribuidores de
1’.5 Autopartes
Productores Productos
1’.0
de Autopartes Sustitutos
Autopartes Especializadas
Manufacturas Metálicas Linán Retenes / Componentes de Motor
DC/Ford/GM/Mopesa
Sealing Systems (Naucalpan) National (Retenes/Sellos para Aceite)
Esta empresa tiene sus proveedores de hule o formulaciones (compuestos especiales para la
fabricación de hule) y esa es la principal diferencia entre proveedores
Competidores
Productos y Servicios Marcas
Ninguno en el mercado local,
Fabricación de Cigüeñales Macimex
son de EEUU y Canadá
Maquinaria de Fabricación
De origen foráneo (EEUU, Clientes
Mercados
España y Japón) Principales:
Nacional (20%)
• Centros de maquinado General Motors
Exportación (80%)
• Rectificadores Daimler Chrysler
• Tornos pulidores • Inglaterra
• Balanceadores (sector marítimo)
• Taladros • EEUU (agrícola)
Esta empresa se siente posicionada en el Estado de México si bien su interacción con otras empresas
localizadas en esta entidad se percibe baja porque no ha encontrado quien le suministre servicios de
fundición y forje.
2.2
2.5
Productos Sustitutos
• Mercados de Imitación/Copia Locales
• Mercados de Imitación/Copia Foráneos (China,
Taiwan, Corea, etc.)
1’.4
Nuevos Entrantes
• Productores escasos; sólo a nivel de
productos no especializados (gomas, hules,
cables auniversales; accesorios)
1’.2 1’.3
1’.1
Arena Competitiva Distribuidoras de
Proveedores
Productoras de Autopartes Autopartes
• Insumos
Especializados: Grandes jugadores globales (Federal • Centrales
• Materia Prima proveedoras
Mogul, Unik, Perkins-Mopesa, Gabriel, etc.)
• Tecnologías • Grandes
Genéricos: -Grandes jugadores
(corte, forje, refaccionarias
-Empresas medias
ajuste, etc.)
-Empresas familiares • Microrefaccionarias
1’.5
Productos Sustitutos
• Tecnologías híbridas (n.i.)
• Innovaciones tecnológicas (sólo en el
mercado foráneo)
• Productos de imitación/copia
n.i.: no identificados
1.2.2 Estrategias
Demandas de los Compradores de Componentes
Incrementar la capacidad de sistemas (tecnológicos, sociotécnicos y de producción)
Crecer en forma geográficamente diversificada
Crear un nuevo núcleo estratégico
Desarrollar predominio técnico
Conseguir sinergias en costo, traslape de clientes, integración vertical, diseños flexibles y
generación de negocios virtuales
Obtener y consolidar valores financieros
Adelantar integraciones no previstas
Fortalezas
Base de clientes/consumidores altamente diversificada
Reconocimiento del mercado para sus marcas y productos
Socios con presencia global
Bumex (bujías) con Delphi (EEUU)
Hayes Wheels (ruedas) con Hayes Lemmer Interna (EEUU)
Grupo Moresa (Pistones, Válvulas, Elevadores, etc.) con TRW (EEUU)
Spicer (tren motriz) con Dana Corporation (EEUU)
Velcon (Drive Shaft) con G.K.N. (Reino Unido)
Tecnologías de punta y soporte comercial de socios
Competitividad Internacional en costos
Instalaciones Actualizadas
Estructura Financiera Sólida
Integración y Reconocimiento de Tamaño
Personal Capacitado
Gerencia Capaz
Posicionamiento para Operaciones Conjuntas y Alianzas Estratégicas
Diversificación de Activos**
Adquisición de Activos de los EEUU y su transferencia a México
Crecimiento Sostenido en Productividad (58% en 7 años) **
Reconocimientos especiales de clientes principales**
Participación Participación
Competidor
Línea de Producto de Mercado de Mercado Competidores Internacionales
Local
(México) (%) (TLC) (%)
Transmisiones
Ligera 97% -- 19% Mazda, NVG, 2F, Aisin
Media 18% -- 12% Eaton, Allison, 2F
Pesada 39% -- 2% Eaton, 2F, Meritor, Mack, Allison
Ejes 96% -- 2% American Axle, Visteon, Detroit
Axle, Dana
CV Driveshafts 69% -- 10% Delphi, GKN, Visteon, Saginaw,
NTN
Cajas de Pick Up 53% -- -- Mahle, Metal Leave, Cofap, KSU,
Seiki, AE
Pistones 16% Federal Mogul 5% Cofap, Cummins, Mahle, Felpro,
*
Comunicación especial de UNIK
**
Insertados por MFRE/ Doxa Internacional
Sivolite
56% -- 4% American Axle, Visteon, Meritor
8% DC, Goetze, -- Klinger, Goetze
68% Atlas --
45% Meritor 7% Topi, Meritor, GM, Sud Rod,
Acirride
5% Superior, 2% Hayes, Alcoa, American Wheels,
American R. Hitachi, Reynolds
12% -- 3% Eaton, TRW, Fuji Valve, Clevite,
Manley, BBB
96% -- 4% American Axle, Toyota, G.
Diferenciales (España), Massareti
(Italia), USGears, Richmond Gears
Dentro del Análisis Estratégico Situacional –y de manera consistente con las metodologías de
Porter y San Román-ITESM– dos de los rasgos más interesantes corresponden a los eventos detonantes
(que modifican el arreglo actual de la arena competitiva) y a los momentos fundantes (los elementos que
obligan o inducen a un actor estratégico a tomar decisiones específicas).
El efecto de la apertura señalada para el 1o de enero de 1994 por la que los consumidores
mexicanos podrán adquirir libremente sus vehículos en EEUU es, todavía, un dato incierto
Alrededor del 20% de las empresas productoras de autopartes (con el 55% de la producción) no
experimentará graves dificultades con la apertura del mercado en 2004 cuando la regulación de
contenido local mínimo caerá del 29% al 0%
Para 2006 es probable que las tendencias globales de consolidación reduzcan sustancialmente el
número de fabricantes (hasta poco más de 300, según algunas fuentes entrevistadas) limitados a fabricar
unos cuantos productos en los que México es competitivo.
Alianzas Estratégicas y Socios Tecnológicos
México es un competidor comprobado en los procesos intensivos en mano de obra. Las áreas
más beneficiadas han sido el ensamble de vehículos, el armado de motores y la integración de
subensambles tales como los arneses eléctricos y los páneles de instrumentos.
Los productores nacionales de primer nivel necesitarán financiamiento más barato, más
capacitación y un mejor ambiente general de negocios para enfrentar la competencia generada por el
TLCAN en 2004 y posteriormente el de la Unión Europea.
Algunos socios han aprovechado las ventajas del TLCAN y han integrado sus plantas mexicanas a
su cadena productiva en Norteamérica. Pero otros han exigido una mayor participación accionaria de
sus socios mexicanos y algunos más han visto en la producción mexicana una amenaza a las plantas en
sus países de origen e incluso han retirado su apoyo tecnológico.
Las ventas locales de vehículos deberían incrementarse en forma relativa (%) y absoluta en el
futuro 2002-2005 debido a:
Una economía más sólida (México ya obtuvo el primer nivel de grado de inversión por parte de
Standard & Poor’s, Moody’s y Fitch, las tres principales calificadoras internacionales de
valores)
Una tasa de penetración de vehículos todavía baja: 7.5 personas por vehículo
La antigüedad promedio del parque vehicular en necesidad de reposición: 12.1 años
Las posibles restricciones u obstáculos de circulación de vehículos obsoletos debido a la
regulación de las emisiones contaminantes u otras disposiciones
La disminución en precio (y en costo de mantenimiento) de vehículos compactos nuevos
Mientras así siga la paridad (peso-dólar), las importaciones de vehículos serán sustanciales
La mano de obra que requiere esta industria denota un campo fértil para su desarrollo en México,
dado el menor costo de la misma y su alta productividad, como el caso particular de los motores y sus
partes.
Las cadenas de producción o vínculos de las empresas de autopartes a partir de sus proveedores
parecen contar con grandes posibilidades de desarrollo, particularmente a través de alianzas
estratégicas.
Es un hecho comprobado que las empresas radicadas en México pueden alcanzar niveles
internacionales de la más alta productividad, particularmente cuando se hace una selección escrupulosa
del personal antes de la contratación y una capacitación adecuada a sus necesidades.
Proveedores de
Máquinas/Herramientas
Internacionales • Procesos de Reubicación al Centro Norte
Escasa vinculación (o ninguna) de la República
con otros fabricantes locales • Desmonte sucesivo de productos
de autopartes manufacturados en el Estado de México
Armadoras de Vehículos Empresas Nuevos procesos de integración entre
•
DC/GM/Ford/Volvo Globales mercados. Importación de vehículos no
sólo de los mercados consolidados sino de
Empresas Globales mercados emergentes en Asia
de Autopartes (Corea/Hyundai), América Latina (Brasil,
Unik Argentina, Chile)
Federal Mogul • Estrategias de salida de parques y
Alta Competencia entre Marcas corredores industriales
Automotrices
• Compactos económicos/subcompactos Armado de cabinas para camiones ligeros y
• Compactos medios medios con proveedores nacionales. Varios
• Camionetas familiares de lujo de ellos situados en el Estado de México
• Autobuses
• Vehículos de lujo
Redes de Distribuidores
Stock de Autopartes, • De fabricación in house
Refacciones y Accesorios • De proveedores especializados (México y resto del mundo)
El Modelo A, requiere, además de las precondiciones citadas, otros componentes específicos que
se resumen en las siguientes líneas:
Articulación de los diferentes niveles o circuitos entre sí
Cooperación con otras entidades federativas
Sistemas de Provisión de Información Estratégica que monitoreen y analicen la situación
actual y prospectada de la Industria Automotriz y de Autopartes
Cumplimiento estricto de compromisos entre las partes o stakeholders
Espacios de información pública compartida para proveedores, fabricantes, distribuidores y
consumidores
Formación de Recursos Humanos para actividades productivas, generación y uso de
tecnologías relevantes y para capacitación
Estrategias financieras novedosas para apoyar las tareas 1 a 7
Fortalezas Debilidades
(Ventajas Competitivas Actuales) (Desventajas Competitivas Actuales)
1. Más del 25% de la industria de autopartes en 1. La situación actual de las zonas (parques y
México se haya en el Estado de México lo que corredores) industriales ha motivado a varias
representa más de 11,500 empleos directos y empresas estratégicas a desplazarse hacia el
cerca de 70,000 empleos indirectos dentro del norte y a los estados del corredor NAFTA (Ags.,
mismo Estado. La derrama por día es el orden SLP, Guanajuato, Querétaro). Empresas
de $850,000 dólares. tradicionalmente asociadas al Estado de México
reducen su presencia en la entidad.
2. Contiene plantas y unidades productivas de los 2. Las redes de proveedores de autopartes o
grandes jugadores globales de la industria refacciones no terminan por encadenarse o
Automotriz (GM, Ford, D Chrysler, Mercedes completar los circuitos económicos relevantes.
Benz y Volvo) así como de la industria de No hay cadenas productivas sólidas
autopartes (Federal Mogul, Unik, etc.)
3. El mercado de refacciones (aftermarket) es 3. Un volumen significativo de las refacciones y
Fortalezas Debilidades
(Ventajas Competitivas Actuales) (Desventajas Competitivas Actuales)
mayor que en los países de economías autopartes de acceso al cliente final comienzan
consolidadas –y de parques vehiculares de a ser importadas o de procedencia extranjera,
menor antigüedad– por el incremento de la vida particularmente en los modelos más recientes.
media de vehículos y su uso correspondiente.
Esto beneficia a las distribuidoras de
refacciones y microrefaccionarias.
4. Al mantenerse el ritmo de exportación, la 4. Las importaciones de vehículos son un
producción de unidades ha permitido conservar indicador del flujo posible de compra de
la planta laboral y preservar las unidades vehículos nuevos a partir del 01-01-04
productivas pertienentes en el Estado de
México (vgr.: Pt-Crusier de DC). En las
refaccionarias pequeñas y micro, inclusive,
ninguno de los informantes reportó que
reduciría el número de empleados. Por el
contrario, el 25% de los dueños mencionaron
estar dispuestos a contratar
2-3 nuevos trabajadores por refaccionaria.
5. Tres de cada cuatro entrevistados no reportan 5. La falta de capital de trabajo y tecnologías
problemas de apertura o mantenimiento de su reduce las oportunidades de las pequeñas y
negocio. Con las nuevas disposiciones microrefaccionarias. Presentan problemas de
relativas a la autoinspección y autocontrol en el inventario, de calidad y son dominadas por
Estado de México se mejorará sustancialmente grandes refaccionarias.
la percepción sobre la eficiencia.
Oportunidades Amenazas
(Ventajas Competitivas Potenciales) (Desventajas Competitivas Potenciales)
1. La globalización genera nuevas oportunidades 1. La globalización genera nuevas flujos de
si los actores/agentes estratégicos actúan intercambio y producción que requieren
inteligente y flexiblemente. Las experiencias condiciones de ubicación y expansión
propias y pasadas del Estado de México en el favorables. En varios parques industriales del
ámbito industrial requieren ser examinadas a la Estado de México la situación es de expulsión a
luz de nuevos procesos. El desarrollo de empresas.
clusters sólidos –y flexibles– que permitan
anticipar innovaciones tecnológicas y cambios
comerciales puede aprovechar las condiciones
de riqueza del Estado de México. El apoyo a
las empresas intermedias y a los nexos de
éstas con las empresas globales puede
conformar una opción racional exitosa.
2. Los modelos de desempeño del Estado de 2. Los proveedores de autopartes de las
México pueden adaptarse a los que han economías emergentes corren peligro de ser
implantado las propias empresas líderes limitados a la provisión de insumos y
globales que aquí están radicadas. refacciones sin valor agregado, de carácter
genérico (alambre, gomas y hules, por ejemplo)
o de operar en una competencia radical en
mercados limitados (cabinas, carrocerías).
3. La planeación de actividades tecnológicas y de 3. El acceso de China a los mercados
recursos humanos calificados en las industrias consolidados y a los emergentes significará una
clave (vgr.: Automotriz y de Autopartes) es irrupción de productos útiles o de imitación (c/s
susceptible de diseñarse y lograrse con el tecnología aplicada) que derrumbará a muchos
concurso de las IES localizadas en el Estado. participantes por vía del precio al cliente final.
4. Los modelos de clusters deseables que aquí se 4. El decreto que entra en vigor el 01-01-04
Oportunidades Amenazas
(Ventajas Competitivas Potenciales) (Desventajas Competitivas Potenciales)
proponen son viables en tanto se planeen en incidirá en cambios de patrones de compra de
forma sucesiva, compartida y comprometida. vehículos nuevos con el efecto de movilizar a
las grandes armadoras y a los agentes
estratégicos hacia el norte (como Toyota) o al
centro del corredor NAFTA.
5. Al no contar con cadenas productivas sólidas
dentro de varios circuitos de producción-
distribución, la vulnerabilidad del cluster dentro
del Estado de México se incrementa
sustancialmente.
1.3.1 Criterios
En esta fase se buscan entender y precisar los criterios que utilizan los inversionistas para elegir
aquellas regiones o negocios más convenientes para colocar sus recursos.
Entre ellos están sugeridos: (a) generar fuentes de empleo; (b) ubicación; (c) rentabilidad; (d)
riesgo; (e) efectos a corto y largo plazos; (f) productos competitivos, y (g) procesos que ayudan a mejorar
a los productos nacionales.
Como ya se apuntó tanto en la introducción como en los puntos anteriores, en la red de valor
existen distintos niveles de inserción en un sistema jerárquico-piramidal propio de las cadenas de valor
orientadas a productores y de carácter centralizado.
Por su parte, la producción de autopartes para el After Market, para el mercado de repuesto o de
reemplazo, sí tiene un cambio de orientación pasando a ser hacia los consumidores. Por esa razón las
oportunidades de negocio en este caso tienen otros factores y variables que hay que tomar en
consideración. Entre ellas el parque vehicular, su antigüedad, el tipo de autopartes de reemplazo más
demandadas y el valor de mercadotecnia.
En resumen, el mercado de autopartes para ensamble de vehículos automotores nuevos tiene una
lógica que depende de las decisiones estratégicas de los corporativos de los grandes fabricantes
globales. En contraste, el mercado de repuestos presenta otra dinámica que se vincula con los espacios
de consumidores, los talleres, distribuidores mayoristas y minoristas, las comercializadoras y las
importadoras.
Estas líneas de reflexión preceden al análisis determinado por la metodología ITESM-Gerardo San
Román para identificar las oportunidades de negocio.
TABLA
Criterios, Factores y Eventos de Incidencia en las Decisiones de los Distintos Participantes de la Red de
Valor (Automotores y Autopartes) en México
A B C D E F
Concepto/ Grandes Empresas Empresas Distribuidoras de Mayoristas y
Criterio Jugadores Proveedoras de 2º Proveedoras de 3er Automóviles y Minoristas de
(Empresas Nivel Nivel Autopartes Autopartes/
Armadoras
Talleres
Globales/
Empresas
Proveedoras
Globales o
Estratégicas)
1. Orientación A Productores A Productores A Productores A Productores y A
Consumidores Consumidores
2. Centros de Corporativos Dirección General/ Dueños Concesionarias/ Dirección
Decisión Gerencias Distribuidores General/
Dueños
3. Factores de Fases del Situación de la Volúmenes de Relación Relación
Considera- ciclo Arena Demanda y Entre Oferta y Entre Oferta
ción económico Competitiva Local Ventas Demanda y Demanda
Situación de la y de los Costos Precios Precios
Arena Mercados de Costos de Costos de
Competitiva Exportación Operación Operación
Global Políticas de los Orientación
Grandes al Mercado
Participantes del de
Mercado Repuestos
4. Eventos Cambios del Cambios del Cambios de Los Cambios Cambios de
Detonantes Ciclo Ciclo Económico Políticas Fiscales de las Mercado
Principales Económico Cambios de Cambios en la Empresas Cambios en
Cambios de Mercado Cadena de Valor Armadoras los Factores
Mercado Cambios de Desplazamiento Nuevos que inciden
Cambios de Preferencias de Geográfico de los Esquemas de en la
Preferencias Consumidores Grandes Financiamient Reposición
de Innovaciones Jugadores o y Crédito de
Consumidores Tecnológicas Costos de Autopartes
Innovaciones Cambios de Seguros Impacto del
Tecnológicas Políticas Fiscales Mercado
Modificaciones al Informal
A B C D E F
Concepto/ Grandes Empresas Empresas Distribuidoras de Mayoristas y
Criterio Jugadores Proveedoras de 2º Proveedoras de 3er Automóviles y Minoristas de
(Empresas Nivel Nivel Autopartes Autopartes/
Armadoras
Talleres
Globales/
Empresas
Proveedoras
Globales o
Estratégicas)
Mercado
Cambiario
Cambios en la
Cadena de Valor
Desplazamiento
de los Grandes
Jugadores
5. Efectos de Modificación Ampliación o Reducción o Efectos de Los Propios
(3-4) de Tendencias Reducción de Ampliación de (3-4) de la Arena
de la Outsourcing y Utilidades Los Propios Competitiva
Integración Subcontratación Supervivencia o de la Arena Local
Vertical Pérdida o Cierre Competitiva
Hacia la Ganancia de Local
Disminución Posición
de Costos de Competitiva
Transacción o
de Costos
Laborales
1.3.3 La Ubicación
Por lo tanto, la ubicación como criterio de consideración (inversión) para un nuevo entrante en el
tramo local (México) de la cadena global es percibida de diferente manera por los participantes en las
distintas arenas competitivas. También lo es para la decisión de mantener ubicación o desplazarse.
Véase porqué.
La ubicación por sí misma puede ser irrelevante a la decisión en tanto se cumpla con
prerrequisitos semejantes: (a) vialidad de operación; (b) viabilidad de transporte (tanto para embarque
hacia el mercado de exportación como para traslado en el mercado local); (c) demanda del mercado
doméstico (lo que hace indiferente la elección de ubicación entre zonas o entidades federativas dentro de
una misma región o enclave); (d) flexibilidad de producción (de acuerdo con la organización y la
tecnología empleada); y (e) peso e importancia del nodo en la cadena de valor. Sin embargo, para las
grandes armadoras globales, y los grandes proveedores globales o estratégicos, las decisiones de
ubicación (de instalación, permanencia o desplazamiento) corresponden al corporativo y al análisis de
rentabilidad dentro de la Cadena Global de Valor
En el caso de las grandes armadoras, pese –y por– a la flexibilidad actual del esquema de
producción, la cancelación de producción de un vehículo, de una marca –o modelo– o de una serie de
autopartes conectadas entre sí, es parte de una decisión corporativa, estratégica en la que subyace una
reducción de costos presentes y futuros y, en ocasiones, refuncionalización de activos (por ejemplo, de
centro de producción a centro de almacenaje). En otros casos, las plantas se abandonan trasladándose
las operaciones a otras zonas (a pesar del costo de desinversión).
El movimiento de plantas armadoras a la zona norte del país involucra los aspectos arriba citados,
más la flexibilidad gerencial y la reducción de costos de transporte. El traslado a las entidades
federativas del llamado corredor NAFTA o TLC enfatiza tanto (a) como (b) más “el efecto del terreno” (sin
saturación vial o de acceso, con servicios públicos modernizados, con provisión de agua y de energía
eléctrica continuas, etc.)
En ese contexto la decisión relativa a la ubicación de una nueva unidad productiva de ensamble,
dentro de un mismo país, puede estar asociada a las ventajas e incentivos (sobre todo fiscales) y a la
flexibilización de las condiciones laborales. El hecho de que en la zona existan materias primas, o
autopartes con poco valor agregado, tampoco se advierte determinante. Sí puede serlo, en cambio, la
existencia de una reserva laboral, de mano de obra sea gerencial, semi-calificada o calificada, que
proporciona los recursos humanos para los procesos de operación.
En cuanto a los proveedores de segundo y tercer nivel (no globales, de escasa exportación, con
tecnologías limitadas y con valores agregados medio o bajo) la ubicación sí es clave. Importa la
proximidad geográfica y son estas empresas las que delinean el agrupamiento o cluster. Cuando una
gran armadora instala un centro de producción dichas empresas concurren a la zona. Cuando se retira
de una zona, esas empresas se remueven y desplazan a menos que las autopartes que producen (o
distribuyen) tengan el volumen necesario del mercado de repuestos que las haga todavía viables (en
términos de rentabilidad).
1.3.4 Rentabilidad
La rentabilidad puede definirse en forma múltiple cuando se usa como una medida de desempeño
de sucursales o subsidiarias. En el papel, solamente aquellos factores que están bajo el control de la
administración local o de la subsidiaria deberían considerarse. Entre ellos están rubros de costos o
utilidades como el ingreso por ventas, el costo de producción, de mano de obra o materiales, y cargos
de interés (de corto plazo) con respecto al capital de operación. Los costos fijos que sean controlables
localmente como la publicidad, los costos administrativos o de supervisión también se incluyen.
En ese sentido, tampoco deberían incluirse las repercusiones financieras de las políticas de
inversión/desinversión y los cargos por depreciación. La alternativa es el método de rentabilidad
controlada residual (ventas–costos controlables de subsidiarias e interés imputados en la subsidiaria por
la matriz).
Estos aspectos son algunos rasgos de las diferencias-obvias para los especialistas – entre la
percepción de rentabilidad para los representantes locales de las armadoras globales (o de los
proveedores globales de autopartes) y la rentabilidad para las empresas de origen local todavía no
internacionalizadas, como es el caso de los proveedores de 2º y 3er niveles, de comercializadores
locales y de mayoristas y minoristas.
Esto último, para el caso de las subsidiarias de las armadoras globales también confirma que la
rentabilidad obtenida es nacional y, por lo tanto, la ubicación de una planta en camino de obsolescencia
es movible tanto dentro de una entidad federativa como fuera de ella. Lo que también ocurre en un nodo
que avanza a la obsolescencia. De hecho, en esta industria la obsolescencia es planeada o anticipada.
Los criterios relativos a la rentabilidad más usuales en términos internacionales son el ROCE
(“return on capital employed”) con las dos descripciones usuales:
Utilidades
(1) ROCE x100%
Capital empleado (o inversión)
Ventas Utilidades
(2) ROCE x x100%
Capital (o inversión) Ventas
que presentan plena validez si y sólo si la administración local o de una subsidiaria tiene control
total tanto de las ganancias como de la inversión. Y son sólo indicadores-resumen en atención al
portafolios de objetivos (que generalmente cubren ventas, participación de mercado, tasa de crecimiento,
productividad, etc.)
1.3.5 Riesgo
Por convención se acepta que riesgo es la ausencia de certeza en la ocurrencia de uno o más
resultados. En ese sentido se ha descrito desde los textos de A. H. Willet (1901) 5 y de F. H. Knight
(1933)6. Desde el punto de vista de la clásica calificación de Mowbray (1930) 7 los riesgos se clasifican
en “especulativos” y “puros”. Los “especulativos” son los que ofrecen a la empresa oportunidades de
ganancia o de pérdida. Las inversiones financieras o económicas (en el mercado productivo) son de
este tipo. Los “puros” solamente ofrecen el proyecto de pérdida. Se relaciona con resultados adversos.
Cuando se entra en este terreno, bajo el modelo de Porter, por lo general se asume que el riesgo
es “especulativo”. En ese sentido se omiten los “riesgos puros”, los que casulamente caracterizan a la
administración del riesgo (para la protección de propiedad corporativa; para la pérdida financiera por
destrucción o daño; para la seguridad de empleados, obreros, etc.; para la pérdida financiera por
accidentes a personas; para la protección de activos, registros de información, secretos industriales,
pensiones, y otros beneficios para empleados) que son de gran importancia para las armadoras globales
y los dos principales niveles de proveedores.
En cuento al riesgo especulativo, que es el que aquí interesa, la clasificación o división que
realiza el CAPM es útil en términos de riesgo sistemático (de mercado) y riesgo asistemático.
Antes de la llegada del enfoque de M. Porter se insistía en que los inversionistas debían atender a
los riesgos sistemáticos porque “la correcta diversificación cancela el riesgo asistemático”8. No es
ahora así. Sería contraria al principio de la estrategia operativa que involucra la correspondencia de los
recursos y fortalezas con las oportunidades en la arena competitiva. Los dos componentes de riesgo son
importantes para cualquier participante o nuevo entrante.
¿Qué ocurre en la Cadena Global de Vehículos y de Autopartes?, ¿Cuáles son los riesgos
relevantes y la apreciación del Riesgo correlativa?
Parece obvio que, dentro de los riesgos especulativos, las armadoras globales –y a sus
proveedores globales– se concentren en los componentes más importantes del riesgo, sean
asistemáticos o sistemáticos, en los tramos sucesivos de la red global de valor: las redes de provisión
de autopartes, las de ensamblaje y las de mercadotecnia.
5
Willet, A. H., The Economic Theory of Risk & Insurance (1901) reimpreso por Irwin, Illinois (1951)
6
Knight, F. H., Risk, Uncertainty and Profit, London School of Economics, Londres, Vol. 16, 1933
7
Mowbray, A. H., Insurance: Its Theory and Practice in the US, McGraw Hill, N. York (1930)
8
Ver Bettis, Richard A. “Modern Financial Theory, Corporate Strategies & Public Policy: Three Conundrums”,
Academy of Management Review 8, No. 3 (1983)
La parte clave reside en el volumen global de la demanda por vehículos automotores nuevos
puesto que, por la globalización, las posibilidades y oportunidades de exportación cada vez son más
amplias. Las armadoras globales compiten en los mercados consolidados (EEUU, Canadá, Europa
Occidental, Australia, Japón) y segmentadamente en mercados no consolidados seleccionados (entre
ellos obviamente México).
Dentro del riesgo asistemático está la condición general de la economía global. La previsión del
año 2000 ya incluía anticipaciones de la recesión mundial actual y su efecto en la demanda de nuevos
vehículos. Las estrategias de mercadotecnia relativas al mejor diseño y aplicación de planes de
financiamiento y crédito obtuvo éxito en diversos mercados consolidados y emergentes. No parece ser
esa la situación en el corto y mediano plazos. Esta es una percepción de riesgo que comparten varias
armadoras globales que buscan racionalizar recursos en las cadenas de producción y distribución.
Ahora bien, se sabe que los ciclos recesivos tienen distinta duración y efecto en las economías
nacionales. La diversificación del riesgo pueden llevarla a cabo las armadoras globales si bien de
manera incompleta.
También es probable (y así se supone) que este ciclo recesivo concluirá antes del 2005 y dejará su
lugar a un ciclo de crecimiento (con nuevos ganadores y perdedores) en el que la población que se
mantenga en los niveles socioeconómicos medios y altos continuarán adquiriendo vehículos nuevos. El
efecto de reactivación de consumo también generará incrementos en la demanda global de vehículos
nuevos de carga. De aquí que, al momento, el riesgo de un nuevo entrante a una arena competitiva
como la de México es mayor, en condiciones usuales, si va a ser productor (por las fluctuaciones de la
demanda y los cambios de ciclos económicos) que para un importador. Este es otro ejemplo de la
diversificación de riesgo con el que operan las armadoras globales.
Y sin embargo, aún optando por ser productor en México, si las condiciones de producción se
anticipan idóneas, aunque el mercado doméstico no sea el más adecuado (si la viabilidad de
transformación se satisface) el destino hacia otros mercados de exportación receptores se plantea como
plausible.
En resumen, en estos tramos de la red global de valor, los grandes participantes (grandes
armadoras y proveedores estratégicos) cuentan con recursos suficientes (de capital, tecnología, de
tecnologías de conocimiento, de mercadotecnia, etc.) para diseñar estrategias eficientes que
diversifiquen el riesgo sistemático y que los protejan del riesgo asistemático. No es el caso de los otros
participantes en los distintos niveles y arenas competitivas de la Cadena Global de Vehículos y
Autopartes y, en consecuencia, de México y del Estado de México en particular. Para ellos, la
consideración de Riesgo para la inversión en la Cadena Global en el Estado de México y en las cadenas
locales es, o debía ser, fundamental.
El riesgo o la percepción de riesgo de los proveedores medianos y pequeños (el tercer nivel de
proveedores) están asociados a la permanencia de los contratos o acuerdos de compra con los
proveedores de 1er y 2º nivel (o con las armadoras globales). Las solicitudes de compra dependen
grosso modo del producto (o su compatibilidad) y de la relación calidad/precio pero también del
cumplimiento puntual de entregas con el volumen solicitado y, desde luego, de la competencia o rivalidad
existentes.
Dicha compatibilidad es importante no sólo para las autopartes a ensamblar sino al mercado de
partes de repuesto (las que se pueden conectar tanto con comercializadoras como con mayoristas,
minoristas y talleres).
En cada caso citado hay una variedad de ejemplos citados por los entrevistados u observados en
la investigación de campo. Obviamente quienes más en riesgo se perciben, cuando llega el evento, son
aquellos que no tienen diversificación. Los casos en los que proveedores de una única empresa se
advierten en crisis son varios. Los hay en la provisión de cubiertas, asientos o sellos.
En muchas ocasiones, las expectativas sobre el crecimiento sostenible permiten explorar el resto
de las variables financieras interconectadas. De acuerdo con varios especialistas y expertos
reconocidos10 entre 2000–2005 el crecimiento promedio anual de la industria global de vehículos
automotores se estimó en 2.2%; así, un estimador grueso del margen de utilidad anual de la Cadena
Global (después de impuestos) lo ubicamos entre 43% - 48%, porcentaje que Gereffi y Korzeniewicz 11
distribuye entre el 25% - 30% para las redes de producción y el 70% – 75% en la red de mercadotecnia
9
Cuya expresión matemática corresponde al modelo de Higgins.
10
Entrevista con Grupo Desc
11
Gareffi y Korzeniewicz, op. cit.
(publicidad, distribución, exportación, ventas locales, etc.) obteniéndose diferenciales mayores por
vehículos y autopartes tecnológica en los vehículos de lujo y menores para los vehículos y autopartes de
subcompactos.
Si hasta ahora la revisión de los distintos criterios sugeridos: (a) fuentes de financiamiento; (b)
ubicación; (c) rentabilidad; y (d) riesgo y los añadidos, revelan que en las cadenas de valor relacionadas
a los vehículos automotores y a las Autopartes tienen distintas aplicaciones y percepciones. Se ha
llegado a la conclusión, si bien de carácter provisional, de que en los tramos orientados a productores,
los stakeholders o participantes estratégicos de mayor posición de ganancia son las armadoras
globales (y los grupos financieros o industriales que los apoyan) y los proveedores globales. En los
tramos orientados a los consumidores, las contrapartes de mayor ganancia están en la combinación
armadora-redes de distribuidoras-talleres in house, en las importadoras-comercializadoras, distribuidoras
y mayoristas (los últimos en las autopartes de repuesto).
La ubicación del Estado de México, como ya ha dicho el gobernador constitucional del Estado, Lic.
Arturo Montiel Rojas, es importante no en razón de su posición geográfica, sino por el valor agregado de
los nodos y enlaces que orbitan alrededor de las armadoras globales. Descritos como sigue:
BMW de México (en Ocoyoacac) con ensamble de autos Pursche y Land Rover, con proyectos
de exportación a Centro y Sudamérica.
Daimler-Chrysler de México (en Toluca), con ensamble de autos de marcas Neón, Stratus,
Cirrus y Sebring; más soportes para motor (exportación para EEUU y Canadá) y hasta este
año, el modelo PT Cruiser que ha sido exportado también a Europa.
Ford Motor Company de México (en Cuautitlán), con ensamble de camiones, autos y motores
y fundición para las marcas Mystique y Contour de exportación para EEUU.
General Motors de México (Toluca), con ensamble de automóviles, camiones pesados,
motores y fundición, con exportación para EEUU.
Mercedes Benz de México (Santiago Tianguistenco) con ensamble de automóviles, camiones,
tractocamiones y motores. El auto convertible SKL para exportación. No hay especificaciones
de exportación.
Volvo Autobuses de México (Tultitlán), ensamble de autobuses foráneos y urbanos. No hay
especificaciones de exportación.
Nissan Mexicana (Toluca), como centro de diseño de autopartes (NISTEC) y de distribución de
refacciones (con un centro de producción central en Aguascalientes).
Más Capre (Tlalnepantla) y Carrocerías Toluca (Toluca) dedicadas al ensamble de carrocerías
para autobuses.
Sin embargo, como lo reconocen las armadoras globales, y particularmente Nissan, los criterios
que establecían una ubicación deseable han cambiado.
Los factores de asentamiento se pueden distinguir grosso modo en dos grandes clases: (1) los
“internos” propios del proceso productivo, que tienen que ver con sus diferentes fases de producción,
distribución y consumo; y (2) los “externos”, que están determinados por las políticas de desarrollo, que
establecen los gobiernos federal, estatal o local en un momento dado. Ambos tipos, se dice, son
complementarios y favorecen o inhiben la importancia de un espacio en función de las características
generales de producción.
Antes, en las zonas centrales de la República Mexicana, los factores internos estuvieron dados
por:
1) Existencia de una provisión de mano de obra barata y abundante
2) Cercanía a proveedores y clientes
3) Existencia de infraestructura
4) Presencia de economías de escala
5) Acceso a un mercado nacional (doméstico) del que se anticipó crecimiento sostenido
Como resultado en el norte de México se advierte una ventaja comparativa de importancia sobre
las plantas tradicionales del centro: la conformación de parques de proveedores es un entorno próximo.
En varios casos estos parques se ubican alrededor de las plantas, conformando verdaderos conjuntos
regionales (o agrupamientos) fuertemente vinculados.
Aunque se alcanza una integración nacional entre el 60% - 65% (del producto final) la mayoría de
los componentes que se adquieren en México son empresas procedentes del país de origen (o de la
región de origen, para el caso de la Unión Europea) de la armadora global para la que trabajan. En otras
palabras, las redes de empresas del primer nivel o anillo local se trasladan al país receptor. Así le ocurre
a Nissan en Aguascalientes en donde la planta respectiva contiene en su proximidad a los proveedores
japoneses ya establecidos siguientes:
Cuadro
Proveedores de primer orden de la planta Nissan Aguascalientes
Kantus Mexicana 1991 Tableros, parrillas y partes de plástico de uso Japón 25,0
automotriz
Sanoh Industrial de México 1992 Tubos y conexiones metálicas de uso Japón 2,9
automotriz
Nicometal Mexicana 1995 Corte y doblado de lámina para uso automotriz Japón 7,4
Sistemas y Arneses K&S de México 1996 Arneses eléctricos automotrices Japón 9,0
Actualmente, tanto la factoría del centro como la del norte de Nissan manifiestan una forma de
articulación productiva más integrada entre proveedores, ensamble y mercado. En el caso de las plantas
del centro su reestructuración in situ les está permitiendo adaptarse, en la medida de sus posibilidades, a
las actuales condiciones de producción.
Entre 80 y 85 por ciento de los componentes que requiere un vehículo se manufacturan fuera de
las plantas terminales automotrices, por lo que existe una elevada dependencia de éstas respecto a sus
proveedores. Esta dependencia es sólo aparente, ya que a su vez se tiene una alta integración entre
proveedores y plantas terminales, siendo ésta última la que controla el proceso productivo en general.
En muchos casos, los principales proveedores o pertenecen en un cien por cien a las mismas firmas o
éstas poseen un porcentaje elevado de sus acciones, a tal grado que determinan el cómo, cuando y
dónde se produce en función de sus necesidades. La integración es tan alta que en los acuerdos que se
firman queda manifiesta la libertad por parte de las multinacionales automotrices de intervenir, en el
momento en que lo crean oportuno, en las empresas proveedoras con el fin de adaptarlas a sus
condiciones y demandas.
Otro aspecto importante en esta relación es la lealtad que tienen los proveedores, sobre todo los
de primer orden, hacia las firmas para las que trabajan. Lo que permite a su vez, desarrollar esquemas y
estrategias productivas con un alto grado de compenetración. La relación con los proveedores está
determinada a partir del proceso de reestructuración que se tuvo en el sector automotriz a nivel mundial.
Esto trajo como consecuencia, entre otras cosas, el pretender estandarizar la calidad de todos los
componentes y por consiguiente del producto final. Ello derivó en un considerable recorte en el número
de proveedores, los cuales se seleccionaron en función de: 1) calidad del producto, 2) puntualidad en la
entrega, 3) mejor precio, 4) mayor facilidad para adaptarse a los modos de operar de la empresa y 5)
mayores niveles de integración.
La asignación de proveedores para cada planta terminal se realiza desde las oficinas centrales,
mismas que operan desde su país de origen, por lo que se establece una red de funcionamiento
altamente centralizado en relación con la capacidad de toma de decisiones. Sus operaciones y
resultados los reportan también directamente a las matrices localizadas en el país de origen.
Las oportunidades de negocio son diferentes por nivel de inserción y alcance en la Red de Valor.
En la producción de vehículos y autopartes, las armadoras globales y los proveedores globales
estratégicos tienen tres grandes caminos: (a) con respecto a sus plantas: mayor automatización,
incorporación de tecnologías de punta (tanto de diseño como de manufactura y ensamble), redefinición
de procesos y flexibilización de relaciones laborales o industriales; (b) alianzas estratégicas tanto de
producción como de mercadotecnia; (c) cogeneración de valor en los anillos sucesivos de proveedores,
con lo que se incluyen aspectos económico-financieros (financiamiento y crédito) como tecnológicos.
Para los grandes jugadores globales, se reitera, los proveedores de segundo y tercer niveles, por
vía de outsourcing, pueden insertarse en los nodos secundarios de las redes de valor en tanto: (i) igualen
o superen a los proveedores de primer nivel en costo/calidad –lo que elimina a una gran parte de los
proveedores de segundo nivel, en el ámbito local–, (ii) procedan de mercados, en los que la posición
competitiva de empresas o de encadenamientos se traslade al mercado local; y (iii) se generen desde
ahora para el futuro condiciones para (i) o (ii), o una mezcla de las dos, lo que requiere de políticas
públicas (genéricas y específicas) que promuevan, por lo menos, financiamiento, apoyo tecnológico y
esquemas eficientes de cooperación entre los diversos participantes de la cadena.
Por tales razones, en la lógica actual, salvo los proveedores de “tercer nivel” de gomas, de hules,
de tornillos, cables o pinturas, entre otros, los demás de la misma clase se encuentran fuera de
posibilidad de enganche permanente en la cadena de suministros. Podrán operar en tanto que la
estrategia de los grandes jugadores así lo determine y la obsolescencia en avance lo permita.
Desde otros ángulos, los de los proveedores de segundo y tercer niveles, las oportunidades de
negocio están a la vista en tanto que se asimilen a las cadenas de mercadotecnia, de comercialización.
Salvo excepciones, al carecer de la tecnología exigida o de una organización eficiente, lleva a que el
proveedor-productor entre en incertidumbre y, por lo tanto, incremente su riesgo subyacente.
Esto si las cosas siguen como hasta ahora y no hay una serie de políticas públicas, sobre todo en
los ámbitos estatal y federal, que conduzcan procesos de colaboración en los que puedan participar las
armadoras globales o los proveedores estratégicos.
1.4.1 El Procedimiento
En este punto, indica la metodología ITESM-Gerardo San Román, “se debe destacar el papel que
desempeña el estado como transmisor y amplificador de las fuerzas del diamante de Porter”. En el
enfoque de Porter el estado participa como generador de políticas públicas plan que diseñan para alentar
cambios direccionados, promover la rivalidad de la arena competitiva y generar actividades económicas
relevantes.
El Diamante de Porter
Rivalidad
Factores Demanda
Industrias
Relacionadas
y de Apoyo
Para desarrollar paso a paso el procedimiento sugerido, primero se describen y analizan las
políticas públicas que actúan sobre el entorno de las autopartes del Estado de México y una revisión de
los cambios de la política regional que se ha empleado en el desarrollo y dentro del contexto de las
autopartes. Aquí se revisa la orientación genérica de dichas políticas con interés particular en las
políticas descentralizadas como recursos instrumentales para el desarrollo económico local.
El Gobierno Local presenta ventajas importantes respecto al Gobierno Federal, al gozar de mayor
adaptabilidad y capacidad de maniobra por poseer un importante ordenamiento industrial en su territorio
como son los parques industriales y el fortalecimiento institucional del Estado de México. Esto facilita la
construcción de redes de cooperación entre distintos actores locales, al mismo tiempo que estimula la
necesaria comunicación y coordinación entre los diferentes niveles de la administración pública.
Las políticas públicas descentralizadas tienen diferencias significativas en relación a las políticas
centralizadas como se aprecia en el cuadro siguiente:
El papel del sector público es central y su propósito consiste, en primer orden, en impulsar la
participación de los agentes privados y públicos en la estrategia o política pública. En consecuencia,
debe crear y ordenar la infraestructura, la tecnológica básica y la promoción, así como la generación de
órganos ejecutivos y operativos adecuados. De esta manera se asegura el establecimiento de un marco
de consenso regional. Finalmente el cofinanciamiento de procesos y actividades es parte de la actuación
pública.
Las Autopartes se caracterizan cono un subconjunto de la industria automotriz, la que a su vez es
parte de un todo en cuanto a las políticas públicas en el Estado de México: la estrategia fundamental es
el programa de Modernización Industrial.
1.4.4 El Plan de Desarrollo Económico 1999-2005
Inversión Extranjera
Programa Modernización Industrial
Industria Automotriz
Para el año 2001 la estimación del PIB en el Estado de México se ubicó en 1.0%, en el País fue de
0.8%. (Cabe mencionar que el PIB manufacturero en la entidad creció a 4.2% en el primer trimestre del
2001, cifra contrastante con el decrecimiento por las manufacturas a nivel nacional que se situó en
-1.1%).
Los resultado y experiencias de los casos apuntado y otros avalan el importante lugar que ocupa
la política pública descentralizada, e involucran tanto al sector privado como a la administración pública.
Puede afirmarse que en más de un caso, el principal logro del proceso ha sido precisamente el desarrollo
de las prácticas en materia de política pública local. Los principales puntos detectados en esta materia
son:
Se permite la participación solamente a los agentes directamente ligados con los procesos
económicos (producción, financiamiento, capacitación, inversión, etc...)
Mejor identificación de proyectos y prioridades, aunque sean administradas por las
instituciones privadas.
Mayor capacidad para la captación de recursos nacionales e internacionales.
Uso más eficiente de recursos escasos en la realización de obras y servicios.
Crear más y mejores oportunidades de negocios.
Inversiones productivas que generan puestos de trabajo y/o se mantengan los existentes.
Protección del medio ambiente ya que se destinan al desarrollo regional.
Al observar las autopartes como una industria diferenciada del resto de la actividad industrial en el
Estado de México en materia de políticas públicas en primer lugar se destina al Fomento a la Inversión
Internacional.
Las empresas armadoras en la región son:
Puntos Clave:
El desempeño de las políticas públicas en las autopartes también implica otros campos como el
legal y el normativo. Como ejemplo, las empresas registradas en la Industria Nacional de Autopartes
(INA) cuentan con certificados de calidad ISO 9001, ISO 9001 y QS 900
Cabe mencionar que el alcance y contenido de las políticas públicas dependen de la capacidad
financiera o presupuestaria del Estado de México. Sin embargo, se ha demostrado que el Estado de
México ha logrado incentivar efectivamente a inversionistas en el sector de las autopartes. Para alentar
el desarrollo de proyectos productivos, el gobierno mexiquense opera los siguientes proyectos nodales:
El Centro de Atención Empresarial
El Sistema de Apertura Rápida de Empresas
Registros Estatal y Municipal de Trámites en Internet
Simplificación de Registros Para La Instalación de Empresas.
Hasta este punto se han reflejado una serie de políticas públicas con resultados satisfactorios. No
obstante, hay que tomar en consideración que la sostenibilidad de este proceso descansa principalmente
en la descentralización, la que deberá apoyarse paulatinamente en una mayor responsabilidad fiscal y
recaudatoria. Para el mejor desempeño de las políticas públicas en lo referente a las Autopartes se
deben tomar en cuenta dos factores indispensables: La Regulación y La Transparencia porque estos
factores son el mejor preventivo para evitar la burocracia, el papeleo y la regulación externa. Para llevar
este proceso al éxito se tienen que demostrar registros y evidencias de transparencia, para confirmar la
bondad de una autorregulación respetuosa.
Procedimientos y programas de
Autorregulación y autorregulación compartida.
Compromiso Certificaciones de estándares
mundiales
El Estado de México vive una nueva etapa en el desarrollo de las políticas públicas de promoción
económica. La característica fundamental en este proceso es la descentralización y la cooperación de
los diferentes niveles de gobierno, así como una mayor aproximación para la participación del sector
privado internacional en la región. Este modelo permite mayor crecimiento en la economía local y un
mejor posicionamiento en los mercados mundiales.
Las políticas públicas genéricas en la administración actual del Estado de México conforman
acciones orientadas al desarrollo regional. Estos aspectos además de implicar el crecimiento económico
también consideran las condiciones de vida de la población. Los objetivos de las políticas públicas de
desarrollo regional deben orientarse a equilibrar las tasas de crecimiento regional, disminuir las
diferencias del ingreso per cápita por subregiones, integrar regiones atrasadas a la economía local y
nacional. Los programas del Gobierno del Estado de México en los que inciden las autopartes y la
industria automotriz son:
Las actuaciones de las políticas mencionadas le competen a los diferentes órdenes del Gobierno
Estatal y, a su vez, al Gobierno Municipal.
La promoción del desarrollo económico estatal, es un reto para la autoridad gubernamental, sobre
todo porque a pesar de sus planteamientos dinámicos y alternativos, para lograr un desarrollo
empresarial más integral y armónico sus políticas se orientan preponderantemente a la atracción de
nuevas inversiones del exterior. Esto se debe a que la definición del desarrollo industrial se ha
constituido como parte de un proceso social que ha permitido definir la especialización económica y las
vocaciones industriales a partir de un proceso de diálogo con líderes que realizan una eficiente labor de
promoción. El gobierno del Estado, en paralelo, debe concentrarse aún más en las asignaturas más
vulnerables como lo es el desarrollo de la micro empresa. Las expectativas del desarrollo regional se
convierten en realidad siempre y cuando las medidas gubernamentales para estimular tal crecimiento o
desarrollo, como la regulación de salarios, los incentivos fiscales y arancelarios no inhiben el crecimiento
de otros sectores, ni el nuevo crecimiento de la economía supedita la importancia económica o cultural
de las actividades de la región.
Para el Estado de México las experiencias de desarrollo económico son relativamente recientes,
pero de más actualidad son las políticas públicas en materia de promoción económica. Cabe mencionar
que la norma mencionada no proviene del gobierno local, pero sí del sector privado. La continuidad del
fomento al sector de autopartes e industria automotriz va más allá del esfuerzo inicial de sus promotores
concretos, se conjunta con un fuerte apoyo de participación social y política que sobre pase los sellos
partidistas y las contiendas electorales, éstas últimas ya cercanas. Los actores políticos cambian, la
norma prevalece y se ajusta a las necesidades específicas de los proveedores, consumidores y
mercados. La norma es parte de un proceso de calidad.
Estos cinco estándares integran el Ser de las normas. También se encuentran los estándares ISO
9004-2 e ISO 90004-3 que versan sobre la guía y mejora de la administración. Éstos se orientan a la
satisfacción del comprador, considerando la calidad de la oferta, del bien o servicio. Otros estándares
más son ISO 9000-2 e ISO 9000-3 que tratan acerca de los requisitos o guía para la auditoría de calidad,
son un suplemento. Los estándares de apoyo a la auditoría son: ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO
10011-3. Estos cinco estándares se orientan a aumentar la confianza del comprador en los sistemas de
calidad del proveedor.
El contenido de la ISO 9000 consiste en trascender las barreras del idioma y la cultura. No exige a
las compañías que modifiquen lo que hacen bien, simplemente que lo documenten y lo midan. Es la
estandarización de procesos, ya sea que se fabriquen juntas de corcho o tubos recubiertos, el proceso
de certificación es el mismo.
1.4.8.1 Normas internacionales para sistemas de calidad
Como ya se mencionó que las normas específicas en lo que respecta a las autopartes en el
Estado de México son de gran número debido a la variabilidad y diversidad de aspectos de carácter
técnico que integran este sector. Básicamente el fondo es el mismo cada una de las normas se orientan
a la calidad del producto no importando de cual sea trate.
La composición del comercio para los setenta descansaba en los productos agropecuarios, las
importaciones no eran de gran volumen y se concentraban en insumos y bienes de consumo. Para el
2000 las importaciones superaron los 175,000 millones de dólares. El comercio exterior se ha convertido
en el principal motor de crecimiento, actualmente cada punto de crecimiento del Producto Interno Bruto
se asocia, al menos en una tercera parte al aumento de las exportaciones. Las relaciones económicas
con el exterior se sustentan y dan soporte a una planta industrial y de servicios eficaz, y que ha llegado a
niveles de vanguardia, entre otros sectores el automotriz y de autopartes.
Una fuente de diversificación no explotada y que demanda una gran tarea de promoción es el
Acuerdo de Asociación Económica, Concertación Política y Cooperación con los quince países de la
Unión Europea, al que se le suma el nuevo acuerdo de libre comercio con los cuatro miembros de la
Asociación Europea de Libre Comercio. En el 2000 los países europeos significaron el segundo socio
comercial de México, con un valor total de comercio cercano a los 25, 000 millones de dólares. En tercer
lugar, entre los puntos de origen y destino se encuentran los países de Asia que en su conjunto
comercian con México más de 22, 500 millones de dólares anuales.
En este panorama es previsible que en los próximos años continúe la negociación de nuevos
acuerdos comerciales, bilaterales y multilaterales, entre los que destaca la negociación de un Acuerdo
del Área de Libre Comercio de Las Américas (ALCA), acuerdos con Argentina y Brasil. Esto aparte de la
ampliación de los acuerdos de complementación con Uruguay y Perú; y nuevos acuerdos con Ecuador,
Panamá y Trinidad y Tobago.
En el mes de junio del presente año entró en vigor el tratado de libre comercio de México con El
Salvador, Guatemala y Honduras, los tres países que integran el área conocida como el Triángulo del
Norte Centroamericano (TN). Este acuerdo se agrega a los once que México tiene ya firmados y con él
suman 32 las naciones que brindan acceso preferencial a los productos de los exportadores mexicanos.
La existencia de otros acuerdos de libre comercio previamente firmados, el tratado de Libre
Comercio Triángulo del Norte-México (TLCTNM), tiene aspectos relevantes en las relaciones comerciales
internacionales debido a que proporciona las bases para intensificar el intercambio de bienes y servicios
fortaleciendo los lazos históricos y culturales de unión entre centroamericanos, los objetivos del tratado
son:
Las reglas sobre el acceso a mercados consideran la asimetría entre las economías de México, El
Salvador, Guatemala y Honduras, por este motivo permiten plazos y ritmos diferentes de desgravación
arancelaria. Casi el 50% del total de las exportaciones mexicanas al Triángulo del Norte quedan libres
de aranceles tan pronto entró en vigor el tratado y se contempla un plazo de dos a doce años para
concluir la desgravación acordada. En el rubro de las exportaciones industriales, alrededor del 57% se
liberaron de inmediato de todo arancel y el 15% estarán exentas en un plazo de tres a cinco años. El
tratado dispone también de mecanismos aduaneros para otorgar trato preferencial a los bienes
originarios y verificar el cumplimiento de las reglas de origen.
1.4.8.4 Las Políticas Públicas de las autopartes y la industria automotriz en el ámbito nacional
En este apartado ya se señalaron las acciones de más trascendencia para el Estado de México.
Sin embargo cabe destacar la participación reciente de los hechos logrados en la administración pública
federal:
Inicio de la construcción de la nueva planta Toyota Motor Manufacturing North America en el
estado de Tijuana, Baja California el 12 de junio de 2002
Participación del sector automotriz mexicano en la comunidad andina en la XVI Feria
Internacional de Autopartes.
El sector de autopartes México exportó 37.1 mil millones de dólares
Se importaron refacciones automotrices por 22.8 mil millones de dólares durante el 2001
México ensambla vehículos ligeros y produce autopartes de marcas como: Nissan,
Volkswagen, General Motors, Ford, Daimler-Chrysler, BMW, Toyota y Renault, entre las más
destacadas
Empresarios Alemanes tienen interés por aumentar el flujo comercial e invertir en el estado de
Jalisco. Se destaca este interés pese al conflicto laboral con la firma alemana Continental
Tire, dueña de la planta Euzkadi
El pilar de estos logros son las políticas públicas del Estado de México, que sumando las acciones
emprendidas en materia de simplificación y desregulación de la actividad empresarial y en sus diferentes
niveles de gobierno y programas: Se señalan los logros convertidos:
Se logró atraer 730 millones de dólares, teniéndose una inversión real de 600 millones de dólares,
de los que 540 se enfocarán al rubro de la infraestructura carretera y el resto a las ramas de autopartes,
textil y de alimentos.
La empresa Hyundai confirmó una co-inversión de 40 millones de dólares para fabricar camiones
ligeros y autobuses en el municipio de Jilotepec.
En el Estado de México se han generado 17 mil 358 nuevos empleos en el periodo del 31 de
diciembre del 2001 al 24 de mayo del 2002. Los proyectos relacionados son: Infraestructura carretera y
tratamiento de aguas residuales, así como autopartes, textil, química, electrónica y maquinaria agrícola
Toluca será la sede del Consejo General de Administración de Metrópolis para el año 2004. Se
reunirán por tres o cuatros días en la capital mexiquense quienes gobiernan las grandes ciudades del
mundo.
1.4.9 Las Políticas públicas en materia de autopartes e industria automotriz como solución a
riesgos
Estos indicadores hasta el momento de la investigación, apuntan los aspectos positivos, sin
embargo cabe mencionar los aspectos de riesgo en este sector.
El mercado informal que alberga y distribuye autopartes y repuestos de dudosa procedencia es,
sin embargo, un problema de menores dimensiones que en el Distrito Federal, en donde si existe una
grave problemática por la facilidad en la adquisición de artículos de este tipo. Para impedir que en el
Estado de México se llegue a una problemática similar, la actuación de las políticas públicas así como la
concientización a la población a que adquiera autopartes y repuestos originales, con garantía y calidad
son básicos para aminorar este riesgo.
En este punto cabe señalar la petición de la Asociación de Industriales del Estado de México en la
que solicitan la reducción de impuestos ante la Secretaría de Desarrollo Económico. El argumento es
que de cada peso que se destina para cubrir las contribuciones fiscales, 53 centavos corresponden a
erogaciones estatales.
Comercialización inteligente
Seguridad Industrial
Las empresas industriales, incluyendo las de autopartes y automotrices, deben prever la seguridad
en el manejo de equipos que puedan resultar de riesgo para los empleados con el fin de evitar
accidentes, como el sucedido recientemente en el parque industrial Toluca 200 en la empresa de
químicos Laboratorios de México Astrom. Si bien los mecanismos y normas de seguridad en las plantas
industriales las proveen en primera instancia las mismas empresas, los procesos de seguridad también
deben ser observados por parte de las autoridades competentes.
El ambiente social e institucional que rodea a las pequeñas y medianas empresas de autopartes
es fundamental para su desarrollo. La políticas públicas deben atender en mayor medida el
reforzamiento del marco institucional local y de apoyo lo que se realiza a través de la gestión de las
autoridades en diversos niveles y responsabilidades institucionales, teniendo en consideración que las
políticas deben privilegiar esencialmente tres factores:
1) La autoridad mexiquense debe garantizar la apertura y la liberación del mercado, existiendo
instrumentos que regulen el poder del marcado, implicando no únicamente establecer las
regulaciones sobre los monopolios y las grandes empresas para evitar cerrar el mercado
interno y la competencia desleal.
2) En la esfera municipal es indispensable formular un marco para el desarrollo de las regiones
más desfavorecidas, esto es, redefinir los sistemas municipales para fortalecer el empleo en la
mayor geografía posible, tomando en consideración la apertura de nuevas bases de empleo
gracias a las autopartes e industria automotriz extranjera.
3) Establecer acciones para hacer frente a las externalidades basadas en los conocimientos, es
decir una vez estimulando el cambio económico y social, concentrar esfuerzos identificando
las necesidades ya sea por afinidades o tecnologías y formar grupos o redes de empleo con
instituciones educativas para generar mano de obra calificada que soporte las necesidades
empresariales externas.
Conclusión y recomendaciones
El papel del Gobierno mexiquense en materia de políticas públicas que inciden en el sector de las
autopartes y la industria automotriz, han desempeñado un factor relevante para que las empresas
especialmente las extranjeras, posicionen al Estado de México como líder respecto al país.
Para comprender los efectos del proceso de globalización mundial en la economía mexicana y en
especial a la industria automotriz y de autopartes, es necesario indicar algunas de las tendencias
internacionales referentes a los campos comercial, financiero, entre otros, dado que el enfrentamiento a
las tendencias concentradoras por parte de los países altamente desarrollados, lo que significa graves
presiones externas para la definición de la estrategia de desarrollo mexiquense y nacional.
La apertura comercial mexicana pasa por una etapa inconclusa de una reforma estructural, en la
cual no se han superado los añejos problemas del desarrollo industrializador y si se influencia por
fenómenos con repercusiones severas y profundas en la sobrevivencia de la planta productiva nacional.
En este sentido se da cumplimiento a la política industrial mexiquense, misma que busca inducir
un mayor desarrollo de agrupamientos industriales en la región de alta competitividad. Todos los
mexicanos sabemos que vivimos una situación sin precedente, lograr por primera vez en la historia una
normalidad democrática, fundada en la observancia de la ley y el respeto a nuestra rica pluralidad y tener
un crecimiento sano de la economía, esto puede también ser en sentido contrario sino se proporcionan
los recursos necesarios para combatir la pobreza y remediar rezagos.
Hay que destacar el trabajo realizado en el extranjero para lograr atraer inversionistas al Estado de
México, lo que se traduce en buenas expectativas para el desarrollo del sector de las autopartes y la
generación de empleos. Sin embargo, habrá que tomar en consideración los aspectos medio
ambientales que en un momento pueden afectar a toda la entidad, especialmente en el uso del agua.
Más que pretender regular lo que a escala mundial es difícilmente regulable, el Gobierno Estatal debe
reconocer y asumir una lección económica: en este momento son prácticamente inexistentes aquellos
márgenes del proteccionismo comercial. No deben existir retrocesos una vez logrados estos avances.
Así mismo otro aspecto que hay que reconocer explícitamente es el de la confianza, la que sin
lugar a dudas, es el elemento primordial que ayuda a la eficacia en estas nuevas inversiones y explica el
éxito en la empresa. Esta confianza justifica la calidad de los vínculos fuertes en comparación con los
débiles. Sin embargo el refuerzo de la calidad y el servicio son los tópicos que harán frente a la
diversificación de productos de autopartes mexicanas, la diversificación de la oferta permite comparar y
ser un criterio de compra para el mercado nacional que consume estos artículos, en los últimos años
este importancia de criterios de calidad se acentúa.
Frente a una contratación de la demanda, ofrecer productos de calidad constituye una ventaja
comparativa. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte TLCAN, refuerza las oportunidades de
exportación y el criterio de calidad.
Un tema que debe considerarse para su mejora es el de la calidad. Generalmente se tienen dos
calidades de productos de autopartes, el de mejor calidad se destina a la exportación y la calidad de los
productos mexicanos aún no es suficiente ni uniforme. La importancia de los productos y productores de
autopartes hace que éstas deban tomar más conciencia no sólo para colocar sus productos en mercados
internacionales, sino también en el mercado nacional con la misma calidad que los artículos de
exportación. Esto implica que las empresas pequeñas y medianas tengan que adaptarse a los cambios
impuestos por la apertura económica, para que de lo contrario permanecerán estancadas o en crisis.
1.4.12.1 Actividad
Priorizar las áreas de políticas públicas conforme a cada uno de los elementos que integran el
diamante de Porter en los diferentes niveles de gobierno: municipal, estatal y federal.
Factores Demanda
1 2 3 1* 2* 3*
Industrias
Relacionadas
y de Apoyo
1 2 3
(1) :Impuestos municipales*; provisión de agua; uso de suelo; vías de acceso; concordancia
entre políticas municipales y estatales
(2) Impuestos estatales*; incentivos fiscales*; políticas de consolidación de infraestructura;
orientación e instalación de corredores industriales; modernizacion industrial;
promoción internacional*; consolidación de una gestión pública eficiente y eficaz;
Fortalecimiento de los ingresos; Participaciones y fondos a municipios; Protección al
ambiente; Desarrollo Urbano*; Empleo*; Energía; Gasto social e inersión pública*;
Plan Estatal de Desarrollo*
(3) Impuestos Federales*; Convenios y acuerdos internacionales (entre ellos los de
comercio)*; suministro de energía eléctrica (CFE); Ley Aduanal; Ley de Aguas
Nacionales; Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal; Ley de Coordinación
Fiscal; Ley de Inversión Extranjera*; Ley de la Comisión Reguladora de Energía; Ley de
la Propiedad Industrial; Ley de Obras Públicas; Ley de Vías Generales de
Comunicación; Ley Federal de Competencia Económica*; Ley Federal de Fomento
de la Microindustria*; Plan Nacional de Desarrollo; Ley para el Fomento de la
Investigación Científica y Tecnológica.
Debe de insistirse aquí que se apuntan las políticas públicas de mayor visibilidad o saliencia. No
es, ni se pretende que sea, una lista exhaustiva. Es una lista funcional que, evidentemente puede
acomodar diversos elementos adicionales, por ejemplo, de política económica, la aplicación de políticas
laborales y la resolución de diferendos, las disposiciones relativas al mercado financiero 12, al desarrollo
específico de innovaciones tecnológicas o la ley que crea el CONACYT, entre otras.
1.4.12.2 Segunda Etapa: Ordenamiento de políticas públicas según distintos criterios relevantes
En esta etapa se revisan tanto los niveles de alcance (municipales; estatales y federales) como los
conceptos que atraviesan o recorren los niveles referidos. Se advierte que, en general, para Porter, los
12
Por ejemplo para obligar a las empresas públicas (en el sentido financiero) a entregar y difundir reportes de
sus operaciones.
factores se pueden clasificar tanto por tipo (Recursos humanos, Recursos físicos; Recursos de
conocimiento; Recursos de capital; e Infraestructura) como por su grado tecnológico en Recursos
Básicos (naturales, clima, ubicación geográfica, mano de obra semiespecializada y no especializada, ie.,
generalmente ventajas comparativas) y Avanzados (infraestructura de telecomunicaciones; redes
informáticas; personal especializado, centros de investigación, etc.) los dos tipos de clasificación son
útiles y funcionales para el propósito al que se dirige este proyecto. Son importantes para generar más
información relevante por tipo de participante y posición en la red global de valor (y las cadenas locales
correspondientes).
A la par también conviene recordar una perspectiva útil sobre rivalidad, la que emplearon Clarke,
Wilson et alii13 extendiendo los conceptos de Michael M. Porter.
1.4.12.3 La Rivalidad
La Rivalidad se resumen en una arena competitiva de una manera contundente cuando se define
como un movimiento estratégico (reducción de precios, incorporación efectiva de una innovación
tecnológica, una campaña publicitaria sorpresiva, etc.) de un participante para aumentar ingresos. Si
dicho movimiento reduce la participación de mercado o los ingresos de otras empresas, éstas se verán
muy probablemente obligadas a responder con un movimiento estratégico propio. Los siguientes
factores afectan la intensidad de dichas reacciones competitivas:
De aquí que la liga o criterio de ordenamiento por componente del diamante se pueda advertir más
claramente.
Factores y Políticas Públicas
Por Nivel:
Factores
Recursos Recursos Recursos de Recursos
Políticas Públicas Infraestructura
Humanos Físicos Conocimiento de Capital
Nivel Municipal
Impuestos municipales
Servicios (agua)
Uso de suelo
Servicios (alumbrado)
Servicios (Seguridad Pública)
Nivel Estatal
Impuestos Estatales
Consolidación de infraestructura
Orientación e instalación de
corredores industriales (con
tecnología incluida)
Modernización industria
13
Clarke, G.R. et alli, Strategic Financial Management, Irwin, 1988
Factores
Recursos Recursos Recursos de Recursos
Políticas Públicas Infraestructura
Humanos Físicos Conocimiento de Capital
Promoción internacional
Consolidación de gestión pública
Fortalecimiento de ingresos
Participaciones y Fondos de
Municipios
Protección al ambiente
Desarrollo urbano
Empleo
Energía
Gasto social e inversión pública
Plan estatal de desarrollo
Nivel Federal
Impuestos federales
Convenios y acuerdos
internacionales (en general y de
comercio)
Suministro de energía eléctrica (CFE)
Leyes aduanales
Ley de aguas nacionales
Ley de inversión extranjera
Ley de propiedad industrial
Ley de obras públicas
Ley de vías generales de
comunicación
Ley de impuesto sobre tenencia o
uso de vehículos
Ley federal de competencia
económica
Plan Nacional de Desarrollo
Ley para el fomento de la
investigación científica y tecnológica
Legislación Laboral
N.B. Los efectos o impactos pueden ser sólo de la legislación (según la teoría expuesta) o incluyendo la
aplicación.
1.4.12.4 Como se advierte, existen dos columnas con menos marcas que las demás. Estas son las de
Recursos Humanos y la de Recursos de Conocimiento (sea know-how o tecnologías de
conocimiento). Los dos están interrelacionados por la Educación y la Capacitación y en éstas,
salvo lo que apunta la legislación Fundamental y algunos aspectos de la Legislación
Secundaria, parece que existe un terreno o espacio libre que, hasta ahora, tiene una
conducción difusa e intervención asistemática.
En mucho esto tiene que ver con la escasez de programas de capacitación in house o por
outsourcing (los menos) de los proveedores estratégicos y de las armadoras globales, así como con los
poquísimos vínculos efectivos de estos proveedores y de los proveedores de segundo nivel con las
Instituciones Educativas.
En otras palabras, los casos del ITESM y la Universidades Tecnológicas (pero no de todas; porque
requieren capacitación con la tecnología de punta como sí la tiene la Universidad Tecnológica de
Reynosa, por ejemplo) son excepcionales. Son más los casos de capacitación en el papel o con
tecnologías rebajadas u obsoletas sea en el nivel medio (varios planteles del CONALEP, por ejemplo) o
en el nivel superior.
Por otra parte, en el otro extremo de menciones e interrelación aparecen los recursos de capital.
En muchos de los casos estos impactos apuntados tienen un efecto negativo (los impuestos; los
servicios no provistos o sin inversión-generados por la protección ambiental, entre otros). Otros tienen
un efecto positivo (exenciones e incentivos fiscales, consolidación de infraestructura, modernización
industrial o desarrollo urbano). Esto que podría haber sido anticipable por la importancia que tienen los
dos parámetros básicos del modelo neoliberal o de la globalización: el capital y la tecnología. El capital y
el financiamiento de soporte van apoyados por la tecnología (y viceversa).
1.4.12.5 El peso e impacto de las políticas públicas es bastante similar en las Industrias Relacionadas y
de Apoyo. En este espacio pueden estar tanto las autopartes (no producidas in house) como
los procesos y proveedores ligados a dichas autopates. Esta inserción es arbitraria y en
camino de descartarse tanto por el modelo japonés (conocido por muchos como “toyotismo”14
como por el modelo de la “fábrica modular” generado y auspiciado mayormente por
Volkswagen y otros ensambladores europeos15 puesto que, para ellos, la frontera entre la
Arena Competitiva de Vehículos Automotores y la de Autopartes está en contínuo movimiento y
desplazamiento.
Sin embargo, Sí hay un conjunto de Industrias Relacionadas y de Apoyo que muestran una
vinculación permanente. Entre ellas están las autopartes con requerimientos tecnológicos altos:
solenoides; sistemas y circuitos electrónicos; autómatas y robots; software de diseño; software de control
de producción y logístico; paqueterías contables, financieros y administrativos (entre ellos los de gestión,
las de rotación de inventarios, los de registros de cumplimiento de entrega del tipo just in time, de los
procesos de calidad y desarrollo organizacional); partes de motores (inyectores, pistones, árboles de
levas, etc.) y de otros procesos y productos relacionados o concomictantes. Como los sistemas de aire
acondicionado (“control de climas”); productos derivados del caucho, del vidrio, de textiles, etc.
Elaborar una tabla o un diagrama pormenorizado para cada uno de los productos y procesos de
las Industrias Relacionadas y de Apoyo excedería obviamente el alcance de esta investigación por lo
que se ha descrito en forma genérica el peso, impacto o efectos de las pol´´iticas públicas listadas y
dichas industrias. Un avance adicional es el que se resumen en el cuadro siguiente.
Como reporta acertadamente Humberto Juárez en los artículos y reportes de investigación que se
citan16 las dos grandes orientaciones de los agrupamientos se refieren, en la zona fronteriza al modelo
exportador-maquilador con un agrupamiento que innovará la planta Toyota en Baja California (antes de
ella, la clase de productos o autopartes más numerosa se refiere al pulido a rines, centros, tapones o
aros). En cuanto a otras localizaciones Humberto Juárez resume así sus características específicas:
En Chihuahua (Ciudad Juárez y Chihuahua) existe un rango muy amplio de provisión a la
armadora global ahí ubicada (Ford Motor Co). La variedad de productos cubre desde
vestiduras y arneses “hasta productos portadores de alta tecnología” (solenoides y circuitos
electrónicos, por ejemplo)
El suministro llega también a otras plantas subsidiarias de General Motors y de la misma
Ford Motor Company y se ha extendido hasta la ubicación de Ramos Arizpe , Coahuila.
En Coahuila (Saltillo, Ramos Arizpe, Candela, Piedras Negras y Torreón) los agrupamientos
de Ramos Arizpe se ha transformado en un gran centro receptro “de una gama amplia de
productos de una gran cantidad de empresas cuyos destinos son las líneas de ensamble de
General Motors y de Chrysler. Por este hecho las empresas proveedoras ofrecen productos
con una alta composición tecnológica, desde partes de motores hasta sistemas electrónicos
y componentes pasando por arneses eléctricos, vestiduras, escapes, etc.” (Juárez, op. cit.)
En Puebla está presente el modelo ya citado de traspaso de los proveedores directos, de
primer nivel o “fila”, de una ensambladora global, como Volkswagen, en el espacio territorial.
Entre ellos están Benteler (suspensiones, bastidores), Luk (emgragues), Rassini (sistemas
de frenos) y Krupp (cigüeñales, bielas, etc.).
En Aguascalientes ya se citó el caso de Nissan.
16
Juárez Núñez, H., “Plantas Gemelas, plataformas continentales y fábrica modular en la industria del
automóvil. Variantes de una estrategia empresarial en América del Norte”.
En el caso que nos ocupa, en el Estado de México, se reconoce que sigue sosteniendo la
más alta concentración industrial y la mayor diversidad de productos cuyos destinos son casi
todas las empresas en el país sobresaliendo las plantas terminales de General Motors,
Daimler Crysler, Ford Motor Company, BMW, Volvo, Mercedes Benz y Nissan (para la planta
de motores). En mayor concentración se ubican en los espacios conurbados del D.F.
(Naucalpan y Cuautitlán) y la del Valle de Toluca.
Esta descripción, aunque sea somera, apunta a identificar que las políticas públicas relevantes a
las Industrias Relacionadas y de Apoyo tienen efecto primero al nivel de las armadoras globales y, en
segunda instancia, a los proveedores estratégicos que, en muchos casos, acarrean a los clusters de
origen o de otro centro de producción y, en otros, son representación de la globalización (vgr.: armadoras
europeas contratan proveedores de EEUU como Jonson Control Inc. (asientos), TRW, ligado a Unik-
Unicorp, para suspensiones y ejes; General Motors produce sistemas especializados para armadoras
europeas; productores de máquinas herramientas de origen francés son proveedores de las Tres
Grandes Armadoras de EEUU; Rockwell Automotive, de EEUU, es proveedor clave de Skoda en la
Rpública Checa; Skoda tienen un gran componente de inversión de Volkswagen; y, desde luego, está en
caso del “Nuevo Beetle” producto de la globalización puesto que es un diseño inglés, de desarrollo
franco-alemán, con técnicas de fabricación japonesas, hecho por trabajadores mexicanos bajo
supervisión alemana).
Considerando a los niveles más relevantes de la Red Global de Valor y las Cadenas Locales se
presenta, como auxiliar descriptivo, el efecto genérico de las políticas públicas en la arena competitiva de
Vehículos Automotores y autopartes.
Rivalidad
Importadoras
Distribuidores
Armadoras Proveedores Proveedores y Comercia-
Políticas Públicas Vehículos y
Globales Estratégicos 2º y 3er Nivel lizadoras de
Autopartes
Autopartes
Nivel Municipal
Impuestos municipales
Servicios (agua) RB RB
Uso de suelo RB RB
Servicios (alumbrado) RB RB
Servicios (Seguridad RB RB
Pública)
Nivel Estatal
Impuestos Estatales *
Consolidación de RB RB
infraestructura
Orientación e instalación
de corredores
industriales
Modernización industria
Promoción internacional
Consolidación de gestión * * *
pública
Fortalecimiento de * * * * *
ingresos
Participaciones y Fondos * * * * *
de Municipios
Protección al ambiente
Desarrollo urbano * * *
Rivalidad
Importadoras
Distribuidores
Armadoras Proveedores Proveedores y Comercia-
Políticas Públicas Vehículos y
Globales Estratégicos 2º y 3er Nivel lizadoras de
Autopartes
Autopartes
Empleo
Energía RB RB * *
Gasto social e inversión
pública
Plan estatal de desarrollo * * * * *
Como ya lo advierte la teoría de Michael M. Porter en las cadenas globales abiertas el efecto de
políticas públicas en la Rivalidad de las empresas en la arena competitiva tiende a disminuir (sin que
hasta ahora se cancele). En los niveles municipal y estatal varias políticas públicas se suponen obvias (o
son Requerimientos Básicos), son servicios o condiciones de operación indispensables para las
armadoras globales y los proveedores estratégicos. Para estos y aquellos ( ) se reporta cuando hay
incidencia posible en la condición de las barreras de acceso (tanto para exportación como para el
mercado doméstico), una disposición favorable para disminuir costos de operación (por ejemplo,
exención de ciertos impuestos relevantes) o espacios de oportunidad para la llegada de proveedores
estratégicos, tecnológicos o personal.
En contraste, para las tres últimas columnas las políticas públicas pueden inducir un mayor cambio
en la rivalidad (aumento o reducción del número de participantes en el nivel de la cadena; llegada de
competidores con estrategias más eficientes de diversificación o precio, entre otras opciones).
En el caso de las políticas públicas federales, las interacciones más significativas con el cambio de
status de la Rivalidad se asocian a los Convenios y Acuerdos Internacionales entre México y los grandes
mercados internacionales, a las leyes aduanales, a la legislación de inversión extranjera y a la legislación
laboral, principalmente.
Las políticas públicas de incidencia en los indicadores macro y micro económicos, vía los apoyos,
incentivos, exenciones o deducciones a empresas y productores cuentan para que éstos decidan
instalarse en una ubicación específica o sean disuasivos para un traslado a otro lugar. En su caso,
tienen efecto en la generación de competencias para conseguir empleo en tanto existan unidades
productivas (y sus encadenamientos de provisión) en la zona, así como para aumentar ingresos o ahorro
que se pueda convertir en consumo. Ya se sabe, y se apuntó anteriormente, que el mercado de
vehículos automotores y autopartes rebasa las zonas locales y el ámbito nacional por lo que, desde el
punto de vista del consumidor final, de un producto terminal, no son las políticas públicas estatales o
municipales las que robustecen o incrementan los niveles de demanda. Estas son de índole federal
(conjuntamente con los ciclos económicos y las decisiones de los corporativos de las armadoras
globales y los proveedores estratégicos).
Empero, si se opta por visualizar el modelo de Diamante desde la perspectiva del tramo de la red
de valor orientado a los consumidores, básicamente posicionado en el mercado de repuestos, la clave
reside en el parque vehicular en operación, en su antigüedad y en las condiciones económicas que
guardan los distintos segmentos del mercado. Y aquí, nuevamente, aparecen las políticas estatales y
federales que tienen como orientación la generación de capital, ahorro, financiamiento, inversión y
consumo. Entre éstos, obviamente, los de empleo, simplificación administrativa (para apertura y
mantenimiento de negocios), lo que se refieren a la eliminación de “macro.rentas” (entre ellas, la de
suspensión o disminución de la corrupción), así como todas aquellas que, del lado de la oferta, acerquen
al consumidor final productos de menor precio relativo o absoluto (sobre todo cuando, si de
diferenciación por calidad se trata, los productos de repuesto disponibles ya tienen un posicionamiento
propio).
Parece entonces que si el punto focal de análisis se desplaza a la demanda de los agentes
estratégicos de la red de valor, las armadoras globales y los proveedores de primer nivel, el resultado
puede ser más interesante y promisorio desde el punto de vista de esta investigación. Por lo que las
interrogantes relativas a cómo mejorar la posición competitiva de los proveedores de 2º y 3er nivel, con
respecto a los agentes estratégicos, vía el impulso de las políticas públicas se definen como claves. Lo
son por sí mismas y con respecto a que, en la dinámica de las redes globales y locales, pudiesen, en el
tiempo, tener efectos significativos en los dos puntos de partida anteriormente señalados.
1.4.12.9 Análisis
Así es que el análisis siguiente se orienta al componente 2 del modelo ITESM-Gerardo San
Román (Plataformas de Crecimiento) y particularmente a los puntos 2.1 (Desarrollo de planes de acción
para el cluster) y 2.2 (Recomendaciones específicas de políticas públicas). En ese sentido se anticipa de
una vez el modelo o propuesta de Fábrica Modular el que, hasta ahora, es el modelo más acabado de
una “Integración de Sistemas”. Como se reconoce en el ámbito de la arena competitiva, la idea surge en
Volkswagen en los tiempos en que José Ignacio López Aroriorta (llamado “Super-López”), era director de
costos y adquisiciones en Alemania.
Se trata de obtener agrupamientos de variedad creciente (que el todo sea más que la suma de las
partes) integrados por empresas y entidades que ua de por sí tengan ventajas competitivas actuales
(fortalezas) o potenciales en el futuro (oportunidades). Dichas empresas y entidades operan en un doble
propósito como asociados y como proveedores. Lo primero implica compartir recursos de capital y de
tecnología. También conlleva el derecho a las ganancias de capital y el requerimiento de financiamiento.
Lo segundo reporta que se asumen compromisos genéricos y específicos de provisión. Así mismo
señala que los gastos generales de planta serán compartidos por asociados y por proveedores.
Las diferencias particulares de implantación del modelo de “Fábrica Modular” son propias de cada
enclave o nodo (que se percibe auxiliar o adyacente a los nodos centrales). Y es obvio que aquí entra el
concurso de los diferentes niveles de gobierno como coordinadores interesados en el éxito y
permanencia de la “Fabrica Modular” así como en el surgimiento de “réplicas”, “espejos” o “fábricas
gemelas” con las que se instale una red de apoyo que vaya subiendo de nivel en las Redes o Cadenas
Locales.
17
Juárez, Humberto, op. cit. Págs. 7 y 8
4) Los proveedores contribuyen con pagos para gastos generales de la planta (la de ensamble
modular, por supuesto).
5) Los productos finales son pagados uno por uno y sólo hasta pasar todas las supervisiones e
inspecciones finales.
En otras palabras, la nueva “Fábrica Modular” se asimila a la producción generada por una
armadora global en una ubicación geográfica de una economía emergente. Dicha armadora global actúa
como sistema conducente, obteniendo ventajas directas de provisión máxima y cumpliendo con los
requerimientos de políticas públicas federales, por ejemplo, sobre la participación de origen de
componentes locales (como lo hacen subrayadamente en México todas las armadoras y particularmente
Nissan en Aguascalientes y Volkswagen en Puebla) sino una de las áreas de oportunidad para aplicar
políticas públicas realmente estratégicas. Implica un proceso de negociación por lo menos entre una
armadora (o más), los proveedores de 2º y 3er nivel que asuman el reto y los compromisos respectivos,
las instancias pertinentes de gobierno del Estado de México y, en su caso, los proveedores estratégicos
que pudiesen participar en distintos roles (como proveedores de tecnología, centros de supervisión,
enlaces, centros de capacitación inteligente, etc.)
Industrias
Cluster de Maquinarias y Servicios
Materias Primas e Relacionadas y de
Segundo Anillo Tecnologías para Especializados de
Insumos Soporte e
o Nivel Procesos Apoyo
Infraestructura
Impacto sobre el Siguen disponibles De origen foráneo Sin apoyo En degradación o
Cluster Impuestos Con deficiencias financiero efectivo incipientes
Trámites logísticas Sin crédito Costos legales y
Política fiscal (menores) Con problemas fiscales
Convenios De carácter híbrido sindicales Dominados
internacionales En proceso de Organización tecnológicamente
obsolescencia asistemática Mano de obra
intensiva
Características Mayor componente Tecnologías Perciben al De parte del
de mano de obra híbridas gobierno “como gobierno:
Empresas con Problemas de enemigo u hostil” simplificadores de
estrategias mantenimiento Administración por trámites/gestores
incompletas Rotación de crisis (salvo Capacitación y
Con poca personal operativo excepciones) adiestramientos
exportación directa Posibilidades de esporádicos y
versatilidad asistemáticos
1.4.13.4 Diagrama resumido de la Red Básica de Inteligencia de la Cadena de Valor de Vehículos
y Autopartes
En el caso de las investigaciones que nos fueron asignadas –y particularmente del cluster de
autopartes– las entrevistas incluyen contenidos de información relativos a los obstáculos y dificultades –
de toda índole– que se presentan en la actividad económica en la que están participando.
De esa manera las referencias que hasta ahora se han obtenido son respuestas “top of mind” en
las que se señalan los tópicos de mayor saliencia o interés, los que estaban “en la punta de la lengua”;
los que son relevantes para la actividad que el informante desarrolla. De esa manera, cuando se toca el
tema de la normatividad, algunas empresas –como Unicorp, por ejemplo– contestan de que sus
procedimientos, en lo que toca a calidad de producto o eficiencia, siguen los estándares globales (los
que le solicitan sus clientes) más allá de la normatividad mexicana o de la certificación de las diversas
series ISO. En ese caso son otras las reflexiones sobre la normatividad –o sobre la comparación entre
las políticas públicas de las entidades federativas de la República Mexicana– en lo que toca a elementos
generales. Por esa razón “se heredan” las observaciones que se emiten sobre las zonas industriales, los
corredores o los parques industriales, en tanto señalan satisfacción de ubicación o decisiones ya
tomadas de traslado o de generación de nuevas unidades productivas en otros estados competidores.
En casos determinados las decisiones tomadas han sido favorables al Estado de México, como en
los casos de Peugeot en su Taller-Almacén de Toluca o de Federal Mogul en lo que toca a Tepozotlán o a
Los Reyes-La Paz. En otros casos se percibe un proceso de “desmonte” de actividades o de traslado de
centros de producción fuera del Estado de México como en el caso de Unicorp.
Para los que son proveedores/productores medios, como lo representa Carrocerías Altamirano de
Texcoco, el interés “top of mind” se reflejó en la legislación ambiental sobre cámaras de pintura y sobre
prevención de niveles no tolerables de decibeles, cuyo planteamiento es federal pero que se actualiza (o
perfecciona) de acuerdo a la legislación del Estado de México.
En forma que puede ser considerada hasta paradójica (pero que no lo es porque tanto las
empresas de la industria terminal, armadoras o fabricantes de vehículos automotores, como las
empresas de la industria de autopartes globales han venido preparando terreno y estrategias desde el
año 1994) el “fantasma” del Decreto no fue mencionado. Las implicaciones benefician a las armadoras
globales con centros de producción final en los EEUU o Canadá.
El posible acuerdo espejo con la Unión Europea podrá conceder los beneficios respectivos a
empresas globales que produzcan en territorios europeos.
En el cluster que nos ocupa (autopartes) existe un espacio gris o borroso en términos del
inventario de programas específicos (fomento, asistencia técnica, subsidios, etc.) que los gobiernos
federal, estatal o municipal puedan tener diseñados y en ejecución para la Industria de Autopartes. No
se detectan, hasta ahora, programas específicos de fomento o de asistencia técnica, como tales, a los
diferentes niveles y agentes participantes del cluster.
Es claro que habrá que juzgar en detalle el efecto de las políticas arancelarias o de los trámites de
importación que pudieran ser significativos. Sin embargo, ninguno de los entrevistados los mencionó
explícita o implícitamente. Nuevamente los dos extremos de los “anillos” del cluster muestran las
grandes diferencias entre los participantes. Para unos, las empresas globales, el efecto de las políticas
arancelarias, los procesos de importación y las consecuencias están ya consideradas en sus estrategias.
Para otros, las pequeñas o micro-refaccionarias, los considerandos sobre importación les tocan a otros,
llámense almacenes/distribuidores de grandes refaccionarias, centrales proveedoras o importadoras.
No hay duda que en toda investigación que involucra opiniones hay factores subjetivos. La
metodología ITESM-San Román busca derivar objetivamente los factores subjetivos o individuales del
conjunto de informantes. La lista o inventario de los programas específicos que están implantando para
el cluster de autopartes los distintos niveles de gobierno deben y tienen que ser inquiridos uno por uno.
Este primer mapa es derivable tanto de lo que aquí se apunta como del registro de respuestas que
se ofrece a continuación.
Cobertura de Refaccionarias por Municipio. Nivel Medio
Municipio Refaccionaria Adquiere sus Insumos Tipo de Clientes Principales
San Mateo Refaccionaria Gómez DF, Puebla, Pachuca Talleres mecánicos, taxis,
Atenco particulares
San Mateo Refaccionaria Goyo DF (Comentario: No le distribuyen) Mecánicos, Cuerpo de Guardias,
Atenco Curtidos de Toluca, Parque
Industrial Lerma
Lerma Refaccionaria Martínez DF (Aquí no hay distribución) Particulares
Toluca Central de Autopartes DF (Trae el 80%/No hay distribución) Taxistas
Orientales de Toluca
Toluca Granados Mayoristas DF (Tienen más refaccionarias para Talleres Mecánicos
proveedores)
Toluca GRAMSA Por todo el país Automovilistas
Toluca JC Proveedores directos propios Talleres Mecánicos
Metepec Refaccionaria California De las fábricas n.d
Tultitlán ALDRELI n.d. Público en general y talleres
eléctricos
Tultitlán Acumuladores Huerta n.d. Público en general
Tultitlán Franco Servicios SA de CV Planta Good Year Oxo de Toluca Taxistas, Industria de la Zona,
Público en General
Coacalco Autopartes Tamaulipas n.d. Público en general
Coacalco Archi Volkswagen VW Público en general
Coacalco Autopartes Robot n.d. Público en general
Coacalco Autopartes Tecum n.d. Público en general, hojalateros de la
zona
Coacalco Refaccionaria Argo n.d. Público en general
Ecatepec Autopartes Rasa DF Público en general
Ecatepec Refaccionaria Avila n.d. Público en general
Ecatepec Refaccionaria Enrique Palma n.d. Público en general
Ecatepec Refaccionaria California n.d. Público en general, Aseguradora de
Automóviles América
Las marcas de calidad/excelencia reportadas son: Champion (bujías); repuestos de fábrica de las
marcas VW, Ford, Nissan y General Motors; TF Victor (juntas, retenes); Quaker State, Bardahl y Mobil Oil
(aditivos y lubricantes); Monroe (amortiguadores); LTH y América (acumuladores); Gohner (filtros)
Efecto Percibido del Mercado Informal en el Mercado de Autopartes. (Percepción de los Dueños o
Encargados de Refaccionarias)
Las estrategias que los informantes sugieren para reducir el impacto de la competencia informal
son las siguientes:
Controlar más el destino de las piezas de autopartes
Ofrecer garantías especiales por piezas
Ofrecer mejores productos
“No hay estrategia posible”
Arena Competitiva II. Clientes Principales de Armadoras / Fabricantes
Existe un arranque de red o cluster entre las empresas armadoras y las empresas proveedoras del
Estado de México al ofrecer estas últimas sus productos o servicios indistintamente a las armadoras y a
los transportistas, así como a los distribuidores de autopartes.
A pesar de que General Motors no reporta información se han detectado fuertes vínculos entre los
principales fabricantes de autopartes del Estado de México con respecto a General Motors.
Origen Principal de
Manufacturas Mercados Proveedores
Insumos
Manufacturera de Cigüeñales Internacional EEUU, Japón, España
JSP International Nacional Estado de México
General Motors de México Global Mercados internacionales
Mercedes Benz Freightliner Global Alemania
Trelleborg YSH SA de CV Internacional EEUU y Estado de México
AYCO Nacional Monterrey
MOPESA Nacional Monterrey
Autoliv México SA de CV Nacional Estado de México
Crucetas Mexicanas SA de CV Nacional e Internacional Guadalajara y EEUU
Cables Automotrices Internacionales SA de CV Nacional Estado de México, DF y Querétaro
Volvo Mexicana de Autobuses Internacional Países escandinavos
Federal Mogul Internacional Monterrey, Querétaro y EEUU
Ford Motor Co. Global N.D.
Unik/Unicorp Global Mercados Internacionales
Atlas Copco Mexicana Internacional EEUU y Europa
Gabriel Internacional EEUU, Taiwan y Europa
Fhasa Nacional Estado de México
Se aprecia que todas las grandes armadoras tienen el origen de sus insumos en el extranjero,
mientras las más pequeñas utilizan componentes nacionales.
Integrar los diversos puntos de interés a desarrollar que sean comunes y compartidos todos
los participantes
Fomentar e intensificar aquellos puntos susceptibles de ser consolidados
Integrar grupos de trabajo y consulta que incluya a las partes representativas de cada sector
basados en la forma: Gobierno-Industriales-Empresarios y en el esquema Gobierno-
Empresarios-Sociedad
Aunque resulta complicado conjuntar a la Industria Automotriz porque cada empresa tiene
políticas y estilos propios
Acoplar un modelo de organización que reconozca que las empresas trabajan con realidades
y no con especulaciones
Buscar un factor que motive en forma general y constante a la Industria Automotriz para
conseguir los diversos propósitos básicos (crecer, desarrollar y evolucionar)
Encontrar un modelo de participación que inserte a los empresarios de la Industria Automotriz
al grupo que se forme para coparticipar en el proyecto 2020
Tomar en cuenta experiencias previas y conseguir compromisos que delinien el horizonte de
planeación y las tareas estratégicas
Partir de que los empresarios del Estado de México tienen dos grandes pilares: La
Visión/operatividad. La unión de estos dos conceptos es básica para alcanzar el éxito.
Comparativo de Refaccionarias por Zona. Ejemplo: Los Reyes – La Paz
Importadoras Proveedoras
AREMI Luk As, DF
ISAO S.A. de C.V. Gonher, DF
Eje Central Lázaro Cárdenas 409, Col. Narvarte, CP 03020, D.F.
Centro de Distribución, S.A. de C.V. Acumuladores LTH, Texcoco
Gabriel forma parte del Grupo Condumex (el que es, a su vez, apoyado financieramente por el Grupo
Carso); el parque industrial en el que se localiza es obsoleto y no hay espacio de expansión. La
empresa planea moverse a la zona centro del país, Querétaro o Guanajuato, especialmente. En
resumen, el estado del parque industrial Puente de Vigas los expulsa a otra entidad federativa.
Carrocerías
Armadoras de Automóviles
Empresas Medias Cabinas
Exportación (mercado nacional)
Modificaciones de chasis
América Central
Espacio de Oportunidad para (1) Grandes Refaccionarias; y (2) nuevos entrantes como Importadoras o
Importadoras/Centrales Proveedoras. Expectativa de vida corta para Microrefaccionarias que estén en zonas
de influencia de Grandes Refaccionarias o de Centrales Proveedoras. Los nombres de empresas o agencias se
localizan a lo largo del texto.
Mapa de Incidencia Reportada de Problemas y Políticas Públicas (Empresas Intermedias, n=22)
2. Plataformas de Crecimiento
Este estudio comprende cinco niveles básicos de unidades de observación y análisis. Estos son:
a) Las empresas globales;
b) Las empresas intermedias del ramo automotriz;
c) Las empresas distribuidoras de refacciones, autopartes o accesorios;
d) Las microempresas; y
e) El mercado informal
La cobertura geográfica de estas empresas es, por definición, mayor que las demás. Son
empresas de alta innovación tecnológica y hacen uso amplio de tecnología de punta. Son empresas
productoras y fabricantes de automóviles o autobuses (Nissan, General Motors, Daimler Chrysler, Ford
Motor Co., Mercedes Benz, Volvo, etc.) o de autopartes muy especializadas (como UNICORP del grupo
Desc). Son grupos empresariales de alta concentración y empresas listadas públicamente en los
mercados financieros de su matriz (en EEUU, el NYSE; en Alemania, el Frankfurt Stock Exchange; en
Japón, el Tokio Stock Exchange, etc.).
Estas empresas tienen sus propios almacenes, talleres y redes de distribuidoras oficiales o
propias. Estas últimas actúan como distribuidoras-líderes de autopartes y vehículos originales (lo que es
equivalente a la colocación secundaria en los mercados organizados).
Las Empresas Intermedias
Son empresas que tienen un número de empleados mayor de 250 o son fabricantes de
autopartes* que proveen a las empresas globales y a otras empresas intermedias o a distribuidoras de
refacciones.
Entre ellas están: Carrocerías Altamirano (Texcoco), UNISIA Mexicana, S.A. de C.V. (Toluca) y
AYCO (Xalpa)
Son empresas que tienen sucursales en distintas partes de la República Mexicana o en el Estado
de México.
Entre ellas están: Distribuidora California (en 11 municipios del Estado de México), Granados
Mayoristas (Toluca), Franco Servicios, S.A. de C.V. (Llantas y Amortiguadores).
Las Microempresas
Este es el mercado de color gris o negro según la clasificación usual de procedencia de bienes.
Forma parte del comercio ambulante o semi-fijo. Las refacciones y autopartes que se comercializan son
de diversos tipos: originales, originales sin empaque o caja, de reuso, de marcas desconocidas, de
imitación, etc.
En este mercado se combinan refacciones legales e ilegales (robadas o piratas). Son mercados
que interconectan con los mercados formales. Los criterios que impulsan a los consumidores de estos
mercados son fundamentalmente “el precio”, “la urgencia” o “la necesidad”.
El mercado Informal
Participa vendiendo refacciones de reuso
Participa vendiendo productos de imitación
E
Participa vendiendo productos originales presuntamente robados
E
Participa vendiendo productos originales sin empaque, caja o envoltura
E
18
Grandes o medianas
Diagrama Base
B A
A’ C
D
E
A’: Red de Distribuidoras de Empresas Automotrices
El primer nivel lo integran las empresas globales (A); el segundo las empresas intermedias (B),
fabricantes o ensambladoras de autopartes; el tercer nivel es de empresas medianas distribuidoras de
autopartes (C), son independientes; el cuarto nivel son las microtiendas (D); y, finalmente, el mercado
informal (E).
Mercedes Benz -- 1 1 1 --
Volvo 1 -- 1 -- 1
International nd nd -- nd nd
Kenworth nd nd nd -- nd
Scania nd nd nd nd --
Interacción entre las Distribuidoras de Refacciones de Nivel Medio-Bajo del Estado de México y el
Distrito Federal
El Segundo Modelo
El Modelo Base forma el núcleo de la descripción. Es válido en el primer nivel de análisis y sobre
éste se añaden tres instancias de importancia en el mercado mexicano: son las relativas a:
(i) Las importadoras de autopartes, refacciones y accesorios,
(ii) Las grandes proveedoras para el mercado de refaccionarias, y
(iii) Las proveedoras de máquinas-herramientas para el proceso automotriz
MH
B A Im
P
A’ C
A: Empresas globales
A’: Red de Distribuidoras de Empresas Automotrices
B: Las empresas intermedias fabricantes o ensambladoras de autopartes
C: Empresas medianas distribuidoras de autopartes; son independientes
D: Microtiendas;
E: Mercado informal
MH: Máquinas herramientas
Im: Importadoras
P: Proveedoras
2.1.2 Los efectos concatenados de los eslabones de las cadenas de valor que compone el
cluster
En este punto la metodología ITESM-Gerardo San Román se refiere a: (1) encontrar e identificar
los efectos concatenados de los eslabones de las cadenas de valor que compone el cluster; y (2) revisar
las oportunidades de negocio como segunda iteración.
En lo que sigue se opta por un diagrama que cubre los aspectos pedidos (segmento; localización
mapeada; viabilidad observada o reportada de inversión; e inversionistas más otros factores que
concatenan procesos y enlaces dentro de la cadena)
Cercanía con
Advertencias
grandes
jugadores Viabilidad de
Proveedores Inversión
Segmento o
Insumos Inversionistas
Producto
Localización
Hacia Atrás Hacia Delante
Mapeada
Porcelana
Cobre Bujías Mexicanas con
Bujías proveedor estratégico
Troqueladoras
Unik - Unicorp
Empaques
Armadoras Globales
Tlalnepantla
Mercados de Repuesto
En decisión de
FRAMMEX Foránea, EEUU salida del Edo. de
México por
• Gomas obsolescencia de
• Aceites Gabriel de México, parque industrial
Amortiguadores subsidiaria de proveedor
• Resortes
estratégico
• Aleaciones
Ford /
Autoparte final
Frammex
Tlalnepantla Armadoras Globales
Grupo
Mercados de Repuesto
Rogelio SA
Conectividad: local / internacional
• Molduras
• Maquinado de Cobre
• Troqueladoras
• Taladros
Daimler
Chrysler, GM
• Lámina MOPESA
• Hule
• Alambre
• Poliuretano Manufacturas Linán
Retenes subsidiaria de Federal
• Baleros
National Mogul, Proveedor
• Aceites
Estratégico
• Plásticos
• Silicon
• Teflón
IEE (Infraestructura
Empresa)
ARH (Admon. de Recursos
Humanos)
DTEC (Desarrollo
Tecnológico)
ABAS (Capacidad de
Abastecimiento)
LI OPS LE MKTING S
(Logística (Operaciones) (Logística (Marketing) (Servicios)
Interna) Externa)
Así es que, por lo general, en autopartes se tendrán dos destinos de mercado de distinto peso y
margen, para el ensamblaje de vehículos nuevos y para el mercado de repuesto. En paralelo se tendrán,
hasta ahora, dos panoramas diferentes para proveedores foráneos, estratégicos y para proveedores
locales.
Así en términos genéricos, porque no es posible singularizar una o varias autopartes de un total
posible de 15,000 –o 3,000– autopartes y 300 componentes. Salvo para un proyecto de investigación
determinado, lo que debe ocurrir en cadenas de valor en las que los enlaces sucesivos se apoyan está
referido en el diagrama siguiente ubicable, por ejemplo, en la “Fábrica Modular”
Margen de utilidad Posición competitiva
Know-How
Cofinanciamiento
Infraestructura de la Empresa
Administración de Recursos Humanos
Apoyo Tecnológico Compartidos
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
Más flexible
Logística Logística
Operaciones Compartida
Independiente Externa Interna
Sin costos de
Integradas y
transacción
en sinergia
adicionales
Marketing Compartido
Supervisión de
Calidad Servicios Compartido
Adquisición de
unidades por
empresa líder
Tal y como orienta el modelo ITESM-Gerardo San Román lo que se busca en este punto es:
Dar prioridad el detonamiento de la competitividad
Desarrollar recomendaciones para cambios en las políticas o prioridades de inversión
Definición de estrategias (lineamientos estratégicos por la red y sus líneas de acción)
Por esa razón y por efecto diferencial en agrupamientos o clusters se buscan definir y priorizar por
una capacidad de detonación. Antes de proceder se repasan nuevamente espacios, nodos o nichos en
los que por razones, evidencias o criterios plausibles se espera que se preserven condiciones de ventaja,
ventajas competitivas u oportunidades de negocio.
Más la conexión entre esta cadena de valor y las de desarrollo estratégico de la industria:
Sistemas electrónicos
Desarrollo de software orientado a la industria
Robótica
También puede ser el caso de un modelo de convergencia ulterior en el que, se opere para
obtener un conjunto de productos terminados listos para la línea de ensamblaje.
Por tal motivo, se percibe factible –en tanto los proveedores–productores se inserten en un modelo
de asociación– delinear clusters con base secuencial: (a) partes de motor; (b) motores armados; (c)
transmisiones, o sólo (a) – (b). Los tres componentes citados cumplen con al menos tres evidencias de
soporte. Otros clusters directos son el de sistemas, circuitos y partes eléctricas y el de estampados,
cada uno de los cuales cuenta con cinco evidencias de soporte. En cuarto término, se hallarían los
clusters de vestiduras/asientos y alfombras y el relativo al desarrollo de software orientado a la industria
automovilística, cuya importancia estratégica y la relativa facilidad de acceso es advertible.
En esos términos se presentan los clusters respectivos, como una muestra relevante –aunque
reducida– de lo que se puede realizar aunque, en forma panorámica ya se han apuntado varias
posibilidades y oportunidades de negocio. En cada cluster el sustrato del punto A se sostiene.
Por último, se debe mencionar que este cluster tiene un espejo, en el espacio de la Inteligencia
Artificial-Robótica.
En el Estado de México fueron identificados 9 tipos de servicios que las refaccionarias ofrecen al
público. De éstos el servicio de venta de refacciones eléctricas fue el más socorrido (principalmente
para vehículos de años 1985 a 1995). Le siguen las ventas de Partes para Motor y refacciones en
general. Con menor demanda, en esta etapa de investigación, se presentaron las ventas de aditivos.
El 65% de los dueños o encargados de refaccionarias consideran que la marca que expenden es
la diferencia competitiva más importante entre sus productos y los que ofrecen sus competidores. Existe,
además, un 20% de informantes que no distinguen diferencia alguna entre los que ofrecen y los de la
competencia. El 15% restante reconoce que su principal ventaja competitiva está en el menor precio.
En el Aftermarket, sobresalen marcas líderes de altísima preferencia. Están las bujías Champion
(Federal Mogul); los amortiguadores Gabriel y Monroe; y las refacciones TFVictor (Unik). Se destacan
las piezas de repuesto empacadas de origen por VW, Ford, Nissan, Daimler Chrysler y General Motors.
En el ámbito de las refaccionarias existe una demarcación por zona que separa a cada conjunto
de clientes en términos geográficos. Así es poco frecuente que consumidores del Valle de Toluca se
trasladen a Ecatepec, Tlanepantla, Cuautitlán o Naucalpan para comprar refacciones o autopartes (y
viceversa). Los consumidores del Valle de Toluca tampoco frecuentan el D.F. para conseguir sus piezas
de refacción. En contraste, si hay mayor flujo de clientes entre la zona conurbada norte-oriente hacia el
D.F. (y viceversa, si el cliente habita en las delegaciones Iztapalapa o Iztacalco)
Dice la metodología ITESM-Gerardo San Román que toca en este punto “la definición de
estrategias genéricas, que cubran las necesidades de todos los actores del cluster y, por ende, generen
valor en toda la red. El logro de esos objetivos dependerá de la forma en que se beneficien a los actores
de la red, lo que permitirá la generación de compromisos de éstos para su logro”. Este punto es
particularmente importante por sí mismo y como marco de referencia para la instalación del cluster –o de
los cambios deseables en él–, lo que implicará informar, instruir, y motivar (como parte del proceso de
comunicación), así como concertar y negociar.
Cuando se parte del proceso de clusterización de traslado (donde emigran unidades proveedoras
estratégicas de una armadora global de su país de origen a otro) la generación de compromisos
compartidos se sostiene. Basta decir que se replican en un nuevo territorio que actúa como telón de
fondo. Se reproduce un nodo espejo. En contraste, bajo el enfoque de la “Fábrica Modular” en tanto que
incluya proveedores locales que anteriormente a ésta pudiera no estar asociados, ni percibirse como
complementarios o asociados potenciales, el panorama cambia.
En el formato que sugiere la metodología ITESM-Gerardo San Román los rubros citados son: (1)
proyecto o actividad; (2) objetivos; (3) impacto en la formación del agrupamiento; (4) líder o responsable;
(5) participantes; (6) factores críticos de éxito; (7) observaciones. En lo que se propone, se dispone de
muchos grados de libertad en lo que toca a enunciar al responsable (o líder) por el mismo diseño o
construcción de los modelos asociados.
Aún más, bajo el modelo genérico, la aplicación es también múltiple, lo que es obvio porque aquí
no se está investigando la cadena de un solo producto, servicio o commodity aun cuando se posicionará
la investigación en los productos finales o vehículos automotores (los que son también muy numerosos).
De esa forma, los conceptos sugeridos por la Metodología ITESM-Gerardo San Román son
considerados como puntos básicos o claves y se suplementan con otros aspectos pertinentes.
(a) Enlazar y coordinar proveedores para codiseñar una “Fábrica Modular” adaptada a las
condiciones de terreno
Impacto en la Factores
Proyecto o
Objetivos Formación de Participantes Críticos de Observaciones
Actividad
Agrupamiento Éxito
1. Establecer un Propiciar la Alta Proveedores Enfatizar Horizonte:
mecanismo de integración y Búsqueda de estratégicos ventajas de la 2-3 meses
información, definición de una mayor Proveedores cooperación Actividad previa
consulta y “Fábrica competitividad secundarios de carácter
acuerdos en Modular” Reducción de Gobierno crucial
grupos de específica costos estatal
proveedores Compartir costos y AMIA
ventajas de
financiamiento
2. Diseñar y Instalar la Alta Proveedores Eliminar Horizonte:
participar “Fábrica Efecto de estratégicos barreras de 5-12 meses
activamente Modular”, bajo demostración Proveedores acceso y Actividad
como un esquema Avances de secundarios resistencias consecuente
“stakeholder” flexible, integral competitividad Gobierno Implica
en la primera en un marco de Reducción de estatal procesos
“Fábrica proveedores- costos Gobierno previos de
Modular” de asociados Generar efectos Federal comunicación,
este tipo en el en redes AMIA negociación y
Estado de contratación
México con un
perfil propio
3. Aprovechar la Realizar una Alta Proveedores Aumentar Horizonte: 2020
experiencia y gestión pública Efecto de estratégicos cooperación Actividad
conocimiento de promoción demostración Proveedores Apoyo AMIA estratégica de
de los efectiva con Avances de secundarios gestión pública
proveedores, orientación competitividad Gobierno Implica una
productores y, estratégica; Generación de estatal organización
en su caso, propiciar espejos o réplicas Centros de funcional
comercializador continuidad en Mayor imantación financiamiento corresponsable
es de los nuevos AMIA
Impacto en la Factores
Proyecto o
Objetivos Formación de Participantes Críticos de Observaciones
Actividad
Agrupamiento Éxito
autopartes para cambios de la
establecer un cadena de
esquema de valor
compromiso en Extender el
la “Fábrica modelo
Modular”. El
gobierno
estatal sería el
coordinador y
co-generador
de acuerdos
4. Seguir Fomentar la Alta Gobierno Programación Horizonte: 2020
desarrollando cultura Efecto en el Empresas efectiva Actividad
el programa de empresarial entorno y en las Sociedad Cumplimiento estratégica de
modernización que asegure la subredes de valor Instituciones la planeación
industrial modernización Impulsos educativas Generación de
industrial, para paralelos, de nexos entre
atraer alta carácter sistémico cadenas de
inversión Reducción valor
productiva probable de costos Plataformas de
nacional y de transacción posicionamiento
extranjera, con Plataformas de competitivo
fuerte impulso integración vertical
a las o de
exportaciones y subcontratación
a las PYMES,
con respeto al
medio
ambiente
5. Instalar el Facilitar la Alta Participantes Compromiso Horizonte: 2020
centro de diseminación Acelerar el en las Recursos Actividad
Asesoría y de know-how reposicionamiento “Fábricas suficientes de indispensable
Consulta a relevante Reducción de Modulares” instalación en el ámbito
“Fábricas Acompañar el costos Empresas Previsión estratégico
Modulares” con desarrollo de Generación de globales Interacción Impactos en
la participación las “Fábricas enfoques y Empresas de efectiva otros sectores
de la AMIA Modulares” modelos industrias de
como sistema Inserción de apoyo
conductor grandes Proveedores
Ayudar a ensambladoras estratégicos
resolver Consultores
problemas Gobierno
Generar estatal
tecnologías de AMIA
conocimiento
6. Continuar con Propiciar la Alta Gobierno Estrategias Horizonte: 2020
el Programa de inserción de Insertar cadenas estatal generales y de Actividad
Promoción nuevos locales en la red Contrapartes negociación indispensable
Internacional y entrantes (sean global internacionales efectivas en el ámbito
emplearlo para proveedores Insertar nodos Empresas Agenda estratégico
esta individuales o globales en la globales estratégica Impacto múltiple
orientación y agrupamientos) cadena local Proveedores Seguimiento
red de valor Acompañar el Reducción de estratégicos Instalación de
desarrollo de costos Gobierno empresas
las “Fábricas Reposicionamient federal
Modulares” y o tecnológico (secretaría de
de modelos Incorporación de economía)
afines nuevos entrantes
Impacto en la Factores
Proyecto o
Objetivos Formación de Participantes Críticos de Observaciones
Actividad
Agrupamiento Éxito
Auspiciar de las armadoras
coinversiones y globales en
alianzas espacios del
estratégicas Estado de México
Contribuir al
desarrollo del
centro de
asesoría y
consulta
7. Diseñar e Propiciar la Alta Participantes Creatividad Horizonte:
implementar instalación de Viabilidad en las Disposición de 2005-2020
nuevos las “Fábricas Reducción de “Fábricas los Actividad
esquemas de Modulares” barreras de Modulares” participantes necesaria de
financiamiento Mejorar acceso Gobierno Apoyo federal, impacto
y crédito para “Rentabilidad” Reducción de estatal estatal e importante
participantes en Disminuir costos financieros Fondos internacional
las “Fábricas riesgo federales
Modulares” y Acentuar Consultores
en las cadenas compromisos financieros
productivas
8. Establecer el Orientar e Alto a Mediano y Proveedores Compromiso Horizonte:
marco estatal inducir a las Largo Plazos estratégicos efectivo 6 meses
de vinculación IES y a las Búsqueda de Proveedores Esquemas Actividad
productiva instituciones mayor secundarios operacionales necesaria a
entre educativas competitividad Armadoras Nuevas formas mediano plazo
empresas, media y técnica Generación de globales de vinculación Requerimientos
gobierno e y a las masa crítica Gobierno de carácter de apoyo y
instituciones de empresas de la Incremento de estatal simétrico gestión estatal
educación red a colaborar competencias de Gobierno
efectivamente personal federal
Impacto AMIA
multilateral IES
Instituciones de
educación
técnica
En la metodología ITESM-Gerardo San Román este punto consiste “en la instalación de los
procesos sociales encaminados a mejorar el encauzamiento de los esfuerzos y voluntades de los
autores, actores y beneficiarios de los clusters, a fin de capitalizar las relaciones económicas entre
sectores industriales específicos, en relaciones permanentes de negocios que contribuyan al desarrollo
competitivo de un país o región”.
MERCADOS Y CLIENTES
PRODUCTOS
EMPRESAS LÍDERES
PROVEEDORES
INFRAESTRUCTURA ECONÓMICA
19
El concepto de Sistema de Inteligencia Estratégica (SIE) se documenta en Román M. F., New trends in
Strategic Planning a publicarse en el WFSF bulletin, Feb. (2003)
3.2.1 Cluster 1. Partes de Motor-Motores; Partes de Motor-Motores-Transmisiones; Partes de
Motor-Motores-Transmisiones-Chasis-Suspensiones
Una o más
Proveedores Estratégicos
Armadoras Globales
“Fábrica Modular”
(Punto de salida)
PRODUCTOS
Una o más
Proveedores Estratégicos
Armadoras Globales
“Fábrica Modular”
(Punto de salida)
PRODUCTOS
Partes Eléctricas
Circuitos Sistemas
(Cables, Faros, Luces
Eléctricos Eléctricos
internas, Bujías, etc.)
“Fábrica Modular”
Una o más
Proveedores Estratégicos
Armadoras Globales
“Fábrica Modular”
(Punto de salida)
PRODUCTOS
Estampados
Una o más
Proveedores Estratégicos
Armadoras Globales
Impactos en ...
Si la “Fábrica Modular” es dirigida por un solo proveedor estratégico o una sola armadora global,
con proveedores primarios y secundarios en su propia órbita, en un principio pudiesen existir ajustes
menores que después se resolverían en positivo, al mejorar en logística (interna y externa) y también en
operaciones el volumen de producción se mantendría según lineamientos y directrices de la empresa
líder.
En todo caso el impacto mayor se dará a mediano y largo plazos y más que en el propio
incremento del volumen de producción en la relación beneficio/ costo y, particularmente, en la
rentabilidad y en la atenuación del riesgo prospectivo.
Tanto por el ciclo económico que se vive que disuade a la nueva integración vertical de fijo y
conduce a la búsqueda de subcontratación y de “módulos” concatenados, como a la oportunidad de
reducir costos de transacción, los esquemas y clusters planteados llevan una reducción significativa de
costos. Otra vez más sustanciales e importantes en el mediano y largo plazos.
Bajo los esquemas planteados, los proveedores secundarios comparten tecnologías más
avanzadas, más know-how relevante y operan en un marco de corresponsabilidad –“securitización” (o
garantización que depende de la eficiencia y efectividad con las que lleven a cabo sus tareas, bajo reglas
específicas más claras para todos los participantes). Los proveedores primarios y secundarios reciben,
también, apoyo de las instancias de agrupación de participantes y unos y otros se refuerzan mutua y
sistemáticamente. Más aún la red de contexto también se beneficia, generando plus valor adicional en
todas las subredes.
En lo que toca al Estado de México se advierten efectos e impactos distintos en “los anillos” del
cluster.
En el segundo “anillo” –compuesto por las empresas intermedias que no son globales o que
exportan a un solo mercado específico, sea EEUU o América Central– los efectos serán mayores
pudiendo:
En el tercer “anillo” –formado por las grandes refaccionarias y dedicado al primer mercado– los
cambios globales sólo hacen variar su repertorio de proveedores en el mundo, en el entendido que,
como nuevos entrantes, las grandes importadoras–centrales de provisión podrán, también, competir en
ese terreno.
Otros jugadores, como Volvo, por ejemplo, aunque limitados en la capacidad de ampliación y en la
obsolescencia parcial de su ubicación, se sostienen en la geografía del Estado de México. De igual
manera lo piensa Mercedes Benz.
Ofrecen productos de procedencia tanto local como foránea (de China, Taiwan, o Corea, por
ejemplo). A este mercado se recurre cuando se presentan urgencias, el precio domina o el uso es
“temporal”. La compra de refacciones “nuevas”, o de segunda mano, sin garantía o control de calidad
efectivo, significa un riesgo que aún muchos consumidores toman.
Tampoco los circuitos de provisión de insumos a las empresas especializadas de autopartes son
profundos. Sin duda que el suministro de cables, gomas, hules o mangueras “universales” no debe
descartarse como irrelevante pero no siendo de valor agregado sustancial, sus proveedores son
movibles o desplazables.
Hay mucho que hacer en el espacio de las políticas públicas. Mucho de esto corresponde a paliar
el crecimiento explosivo que ha tenido el componente demográfico, y su correspondiente expansión
urbana, que ha engullido a muchas de las zonas industriales del Estado de México. Las vías de acceso
y comunicación se han saturado, la provisión de insumos básicos de producción –como la energía
eléctrica o el agua– han aumentado en costo.
Hay menciones (en el lado de la percepción) que faltan recursos humanos capacitados (lo que
incide en la limitada vinculación entre empresas productivas y las Instituciones Educativas). Dichas
menciones no son unánimes, ni tampoco mayoritarias, pero sí son importantes.
Hay necesidad de estrategias y planes dentro del cluster que enlacen la tríada gobierno-
empresas-sociedad. Las grandes empresas cuentan con estrategias propias que ellas perciben
apropiadas. Las pequeñas y micro refaccionarias (o los talleres) no cuentan con estrategias propias.
Persisten en el modelo de supervivencia tratando de conservar un segmento de mercado: el de sus
clientes tradicionales o próximos geográficamente. Es un ejemplo de los muchos que hay del proceso
“global”.
Al levantarse las barreras proteccionistas últimas de los mercados nacionales, los países que
tienen ventajas competitivas más definitorias –tanto en valor agregado como en valor agregado y costo,
como se advierte en los casos de China, India, Corea, Taiwán, quizá también en Tailandia y Malasia– se
convertirán en receptores de inversión global con doble propósito: (a) optimizar el flujo del ensamblaje
global y (b) participar en la expansión potencial del mercado automovilístico Chino. A esta situación se
añade la “invasión” de productos de toda índole originados en China. Los que no necesariamente serán
productos de tecnología baja. El impacto sobre el mercado mexicano de autopartes es difícil de anticipar
en lo que toca a autopartes de tecnología media y limitada
La ventaja competitiva tradicional de México (vis-a-vis EEUU o Canadá), la de los bajos salarios, el
día de hoy, entre 8.5-10 veces menos en nuestro país, y que tiene un efecto cercano a reducciones de
$1,500.00 por unidad o ensamble final y de $1,500.00 por unidad en autopartes, no ha sido definitorio
para muchas grandes armadoras automovilísticas al momento de seleccionar ubicación geográfica. Así
se siguen produciendo unidades en EEUU y se producen vehículos en Corea del Sur (arreglo Hyundai-
Daimler Chrysler para Atos); en Portugal (para la Sharan, VW); en Argentina (Derby para VW), en Brasil
(Pointer y Jetta para VW) o en Chile (Peugeot) conforme a un portafolios de inversión para optimizar
ensamble y reducción de riesgos.
En cuanto a autopartes, si bien relación de la balanza comercial las autopartes “más competitivas”
(o de mejor saldo neto) son los sistemas eléctricos, los paneles de instrumentos, parabrisas y
limpiadores, transmisiones y motores armados; el hecho de que retenes (Federal –Mogul), sellos
(Federal Mogul), estampados (Unik), trenes motrices (Unik), cigüeñales, entre otras, sean producto de
empresas globales líderes radicadas en el Estado de México, con tecnología de punta, establece otro
espacio de oportunidad.
Como lo muestra la gráfica relativa a la Inversión Extranjera Anual en la Industria Automotriz y de
Autopartes, entre 1991-1994 la inversión automotriz/autotransporte superó la inversión en autopartes.
Entre 1995-1999 esta tendencia se invirtió favoreciendo a las autopartes para volver a cambiar a partir
del último año. Las estadísticas más recientes establecen la inversión extranjera anual en activos fijos
en 2.12 miles de millones de dólares (Automotriz) y 1.5 miles de millones de dólares (Autopartes).
Con un valor de exportación (2002) de 15.1 miles de millones, 48,000 empleos directos y 300,000
indirectos y una participación en el PIB del 1.5%, la industria de autopartes recalca su importancia y peso
en la economía nacional.
En el año 2000 la producción de autopartes de los países del TLC (NAFTA) correspondió al 31.7%
del total mundial. La expectativa es que en el 2005 la participación de NAFTA disminuirá al 29.3%; la
reducción de participación se distribuirá en Europa, América del Sur y Asia lo que significa una ligera
disminución en la tasa de inversión anual en EEUU y México. En este contexto las alianzas estratégicas
y los socios tecnológicos de las empresas líderes de autopartes serán definitivos para conservar nichos
de mercado. Así lo entiende Unicorp vía Unik que ha establecido una red de alianzas estratégicas con
socios tecnológicos que, además, le inyectan capital. A esta estrategia se le aúna la adquisición de
activos fijos en los EEUU que completan circuitos productivos.
Según los especialistas de las industrias automovilísticas y de autopartes hay 7 factores básicos –
o centrales– que las empresas estratégicas deben tomar en cuenta. Son las siguientes: (a) incrementar
la capacidad de sistemas (tecnológicos, sociotécnicos y de producción); (b) crecer en forma
geográficamente diversificada, aprovechando las nuevas oportunidades de mercado. En ese sentido se
mencionaron los mercados –y centros de producción– de China, India (en Asia); así como de Portugal y
Polonia (en Europa); (c) crear un nuevo núcleo estratégico (una especie de centro motriz); (d) desarrollar
predominios tecnológicos/técnicos con avances sucesivos y flexibles; (e) conseguir sinergias en costo e
integración vertical; (f) obtener y consolidar valores financieros; y (g) adelantar integraciones no
previstas. Todo esto afianzará la posición competitiva de la empresa y, desde luego, del cluster
detonante en el que está inscrita.