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MODELOS

DE NEGOCIO
PARA LA
ECONOMÍA
DIGITAL
Adriana Molano Rojas
eMagazine Colombia

Jairo Alberto Camargo Sierra


Director General

Adriana Molano Rojas


Investigación y contenidos

Camilo Rodríguez
Diseño y diagramación

2018 (c) Colombia


Se autoriza la libre consulta, descarga y distribución total o parcial de esta obra, con fines no comerciales, sin
obras derivadas y con referencia explícita del autor.
Todas las gráficas corresponden a desarrollos propios de eMagazine Colombia y se rigen bajo los mismos prin-
cipios de derechos de autor que la obra completa, excepto en los casos que se señala la fuente original de la
que fueron tomados los contenidos.
tabla de contenidos

Prólogo 7

El reto de lo digital 8

1. Economía digital: el nuevo contexto de los negocios 10

2. Modelos de negocio: rutas para avanzar 22

3. Modelos de negocio en la era digital: de la innovación


a la disrupción 44

4. Transformación digital: innovación en los negocios


tradicionales 64

5. Herramientas de innovación y modelado de negocios


en el mundo digital 74

Referencias 82

Sobre la autora 84
6
prólogo
eMazagine Colombia, como parte del ecosistema de eWorld, tiene como propósito
impulsar el avance de la economía digital y los negocios digitales en Iberoamérica.
En el marco de sus estrategias de acompañamiento a las organizaciones a través de
información de valor para la toma de decisiones, desarrolla ePapers, publicaciones en-
focadas en entregar contenidos ágiles para todos los interesados en comprender las
tendencias y perspectivas que abren los escenarios digitales.

‘Modelos de negocio para la economía digital’ presenta las definiciones clave a tener en
cuenta cuando nos acercamos a la comprensión o generación de propuestas para ge-
nerar y capturar valor en los nuevos mercados, teniendo como referentes los procesos
de transformación digital y desarrollo de portafolios digitales para las organizaciones.

La publicación se estructura a partir de la idea de biósfera digital, entendiendo así a la


cuarta revolución industrial como la detonadora de cambios en los ámbitos sociales,
culturales y por supuesto económicos, de la cual se deriva la economía digital, con todo
su afán por ‘convertir’ a moneda real lo generado en escenarios digitales; para conse-
guirlo, los modelos de negocio se muestran como herramientas para comprender la
forma en que se dan las transacciones y, por último, se entiende cómo la transforma-
ción digital de las organizaciones tiene como fin evolucionar a las personas, los proce-
sos y, justamente, esos modelos de negocio.

Esperamos que las ideas compartidas sean útiles en sus organizaciones y les desea-
mos una lectura amena.

eWorld: ideas digitales para impulsar a los negocios.

eWorld Internacional
Octubre de 2018

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el reto de lo digital
Los nuevos contextos digitales suponen no solo la transformación de los
negocios más tradicionales, sino la generación de nuevas propuestas que
partan de las necesidades e intereses de los consumidores y, a la vez, logren
destacar frente a la competencia.

Aunque lo anterior suena a obviedad, lo cierto es que pasar de decirlo a con-


seguir que las organizaciones entiendan las posibilidades comerciales que
abren los escenarios digitales y generen portafolios que no solo se limiten a
digitalizar los canales de comercialización, no es tan sencillo.

Se ha mal interpretado la idea de que por abrir una tienda en línea o de-
sarrollar una aplicación transaccional las organizaciones se están transfor-
mando digitalmente y resultan ser competitivas en entornos de economía
digital; sin embargo, per sé, estos canales no son más que una extensión de
lo ya existente y, con dificultad lograrán conquistar nuevos mercados.

De lo que se trata esta publicación y, en general, la comprensión de los


modelos de negocio para la economía digital, es de entender que más allá
de los aspectos técnicos y operativos, es la estrategia y la visión que se
tenga de digital para la organización, lo que permitirá evolucionar sus
negocios, haciéndolos sostenibles, rentables y tan flexibles como lo de-
mandan los mercados actuales.

‘Modelos de negocio para la economía digital’ se concentra en identificar el


contexto de economía digital en que están surgiendo las nuevas compañías;
comprender la forma en que nos podemos acercar al mercado, entendien-
do las perspectivas tecnológicas, así como las expectativas de los usuarios,

8
para finalmente proyectar ideas de negocio que sean disruptivas, a partir de
la adopción de metodologías de ideación probadas por la industria digital.
La publicación se estructura a partir de la idea de biósfera digital, construido
luego de múltiples investigaciones de la autora sobre esta temática, agru-
pando gráfica y conceptualmente las capas asociadas a las ideas más popu-
lares sobre el rol de la tecnología en relación con las industrias.

Desde esta lógica, la cuarta revolución industrial se convierte en la burbuja


que lo envuelve todo, permeando los ámbitos personales, profesionales, labo-
rales y todo tipo de interacciones que se lleven a cabo, tanto en el mundo co-
nectado que está hipermediado, como en ‘la otra mitad’, desconectada y que
padece cada vez más la brecha no solo de conectividad sino de competitividad.

Luego, en una capa siguiente, se ubica la economía digital, entendiendo que


la evolución de nuestras sociedades ha estado directamente ligada al flujo
de capitales, por lo que es apenas lógico pensar que al cambiar el contexto
también cambia la forma en que administramos los recursos, especialmente
los – todavía novedosos – digitales.

En el punto siguiente, se tratan los modelos de negocio en digital, partiendo


de entender qué es un modelo de negocio, sus referentes y componentes
clave, para luego ver cómo se podrían evolucionar las formas de relación
entre compradores y vendedores.

Al final, la idea de transformación digital se presenta de forma transversal


como punto de referencia para que las organizaciones puedan escalar hacia
arriba entre las burbujas planteadas, entendiendo desde su centro que el
cambio ha de incluir procesos, personas y modelos de negocio para poder
así hablar de una verdadera revolución en digital.

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10
11
1. ECONOMÍA DIGITAL: EL NUEVO CONTEXTO DE LOS NEGOCIOS

e estima que a 2020, el 22% del PIB escenarios sociales, culturales, económicos
mundial provendrá de la economía y, por supuesto organizacionales, está en la
digital y, de acuerdo con la consulto- comprensión de las interrelaciones de los con-
ra Accenture, el crecimiento de los países ceptos que hoy enmarcan casi todos los dis-
hoy reconocidos como líderes digitales se cursos asociados con lo digital en los negocios.
mantendrá gracias a apalancadores como
la transformación digital. Esta idea la construimos como la nueva
biósfera, un sistema, tanto biológico como
Aunque las cifras que anticipa este escena- digital, donde a modo de capas se abren
rio resultan atractivas, pocas organizacio- los conceptos de cuarta revolución indus-
nes entienden cómo capitalizar la economía trial, economía digital, modelos de negocio
digital, por ello considerar la evolución de y transformación digital.
las lógicas del mercado, incluyendo las cam-
biantes dinámicas de oferta y demanda me- A continuación nos acercaremos a las no-
diadas por los contextos digitales, resulta ciones principales de cada uno de estos
fundamental para iniciar el camino hacia la campos de interacción en la biósfera de lo
generación de nuevos modelos de negocio, digital, para así dedicarnos luego a tratar
o la transformación de los actuales, hacia sobre los modelos de negocio en digital.
una nueva etapa organizacional.

El cambio es la constante del naciente si-


glo y el acelerado ritmo de la tecnología nos
lleva ventaja cuando se trata de adoptar
soluciones o generar innovaciones para un
sector o un público específico.

Entonces, ¿qué debemos entender del nue-


vo contexto para acercarnos al cambio?
Una propuesta de análisis sobre los nuevos

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Ilustración 1. La biósfera digital

4a Revolución Industrial
¿Quiénes somos en un mundo mediado
por las máquinas?

Economía Digital
¿Cuál es el punto de quiebre con la
economía ‘tradicional’?

Nuevos modelos de negocio


¿Cuál es el negocio que soporta un mundo
que no conocemos?

Transformación digital
¿Cómo ir más allá de la digitalización?

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1. ECONOMÍA DIGITAL: EL NUEVO CONTEXTO DE LOS NEGOCIOS

La Cuarta Revolución Industrial


La cuarta revolución industrial es el En conjunto, podemos entender a las revo-
proceso de cambio global que marca luciones industriales como el resultado del
proceso evolutivo donde se presenta en si-
las transformaciones sociales, econó-
multánea dos factores: especialización del
micas, políticas y culturales que se aso- trabajo y tecnificación de las operaciones:
cian con el proceso de digitalización.

Ilustración 2.
Revoluciones industriales

Diseño Gráfica: Doingebussines


4a Revolución
3a Revolución Digitalización
2a Revolución Computación
1a Revolución Electrificación
Autonomía de
las máquinas
Fábricas Automatización de
los procesos
Líneas de producción
Máquinas de vapor

1784 1870 1969 Actualidad

14
“Nuevas tecnologías como la máquina de cada una de las tecnologías tendrá un impac-
vapor y la mecanización de la producción to por separado, lo que más definirá nues-
textil dieron inicio a la Primera Revolución tras vidas en el futuro serán los cambios en
Industrial, que fue acompañada por trans- los sistemas sociales y económicos.
formaciones sociopolíticas históricas como
la urbanización, la educación universal y la En esta etapa, no hay un consenso en rela-
agricultura mecanizada. ción con temas tan básicos como la propie-
dad de los datos personales, la seguridad de
Con la electrificación y la producción en las infraestructuras y los derechos y respon-
masa, la Segunda Revolución Industrial intro- sabilidades de las nuevas empresas disrup-
dujo modelos sociales y modos de trabajar tivas. Se necesita un marco conceptual que
totalmente nuevos. Y con la llegada de la tec- ayude a empresas, gobiernos y personas a
nología digital y las telecomunicaciones ins- anticiparse a los cambios radicales con base
tantáneas, la Tercera Revolución Industrial, tecnológica que se avecinan en los modelos
que se desarrolló a lo largo de las últimas de negocios y en cuestiones éticas y sociales”
cinco décadas, conectó al planeta y redujo el (Foro Económico Mundial, 2016).
tiempo y el espacio.

La Cuarta Revolución Industrial traerá trans-


formaciones no menos importantes: si bien

Video: La cuarta
revolución industrial
(Foro Económico
Mundial)

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1. ECONOMÍA DIGITAL: EL NUEVO CONTEXTO DE LOS NEGOCIOS

El contexto de la cuarta revolución determi- portante que las organizaciones estén


nará el avance de los modos en que las orga- dispuestas a avanzar hacia la genera-
nizaciones actúan entre sí y consigo mismas; ción de sus propios modelos tecnoló-
para estar a la par, o por lo menos acerca- gicos y/o operativos, garantizando así
se, al acelerado cambio, se proponen cuatro su posición de líderes en el mercado.
principios rectores para el liderazgo en esta
era (Foro Económico Mundial, 2016): • La ética como eje rector. Enfrenta-
mos un mundo donde la tecnología
• Pensamiento centrado en los sis- sobrepasa las barreras de la ciencia
temas y no en silos aislados. Se re- ficción, por ello, como líderes digitales,
quiere pensar en la convergencia de debemos entender que las decisiones
los procesos, las áreas de negocio más complejas no serán sobre qué
e incluso de los mismos mercados. digitalizar o qué dispositivos adoptar,
sino en relación con las implicaciones
• Ideas de progreso asociadas a la de su adopción sobre nuestros grupos
disrupción y no a la predestinación. de interés y, en general, la sociedad.
Es un momento desafiante para los
humanos en su calidad de profesio-
nales y personas. Si bien el universo La economía digital
de la robótica y la inteligencia artifi-
cial abre nuevas posibilidades de di- Simplificando, la economía digital se trata de
gitalización, es deber de las personas conversiones en relación con la forma en que
prepararse para los nuevos retos. se genera y se captura valor, a través del apro-
vechamiento de lo digital.
• Actitud propositiva sobre el diseño y
no solo sobre la adopción de nuevas La perspectiva de este análisis entiende
tecnologías. Además de la inclusión de lo digital como el conjunto de interaccio-
las tecnologías más disruptivas que ya nes que propician las múltiples tecnolo-
se encuentran en el mercado, es im- gías, incluyendo dispositivos, todo tipo

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de hardware, así como también solucio- llo de nuevos sectores de TIC, o de for-
nes TI, plataformas y la infinita multipli- ma indirecta, promoviendo el desarrollo
cidad de espacios digitalizados. de nuevas empresas y haciendo más efi-
caces las tradicionales” (BBVA Research,
Así mismo, las conversiones se entienden no 2015).
solo desde la ya tradicional métrica de las in-
teracciones digitales, sino como todas las for- De esta definición surgen varios puntos de
mas agregadas de capturar valor, incluyendo análisis:
el económico, pero también el simbólicos de
los ‘likes’, la reputación corporativa o las bue- • La economía digital se refiere al uso
nas relaciones con los stakeholders a través de las TIC en relación con la economía
de lo digital. real o ‘tradicional’.

“La economía digital hace referencia a • La economía digital incluye las múlti-
cómo el uso generalizado de las Tecnolo- ples formas de impulsar el desarrollo
gías de la Información y las Comunicacio- de nuevos sectores, organizaciones
nes (TIC) podría contribuir a la economía y modelos de negocio basados en el
real, bien directamente, con el desarro- uso de tecnologías.

Video: La economía
digital se trata de la
creación de capital,
no de la extracción
(Big Think)

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1. ECONOMÍA DIGITAL: EL NUEVO CONTEXTO DE LOS NEGOCIOS

La economía digital también agrega las formas Entendiendo que el desarrollo económico
en que las TIC promueven el desarrollo de sec- se sustenta fundamentalmente en la capa-
tores tradicionales, fortaleciendo la operación cidad de generar valor agregado, en el mar-
de las organizaciones ya existentes o la crea- co de la aproximación comprensiva del eco-
ción de nuevas que se apoyen en tecnologías. sistema digital antes señalada, la pregunta
La economía digital, al igual que la tradicional, que debemos realizarnos es cómo somos
sucede en un entorno específico, que hoy capaces (…) de generar la mayor oferta de
permea a todas las sociedades con acceso valor posible sobre la conectividad de tal
a Internet, aunque ello no la faculta para forma que se maximice la generación de ri-
desconocer lo que sucede con las no co- queza en el ecosistema digital.
nectadas. Ese entorno se conoce, en tér-
minos generales y con tantas adaptaciones (América Latina), con escasas excepciones,
como necesidades de comprensión existen se ha caracterizado históricamente por la
del universo de lo digital, justamente, como explotación y exportación de recursos natu-
ecosistema digital. rales de baja elaboración. En este sentido,
las tecnologías de la información son una
“El ecosistema digital, entendido como el oportunidad para incrementar la eficiencia
conjunto de prestaciones y requerimien- sistémica, facilitar el encadenamiento pro-
tos de diversa naturaleza que se proveen ductivo y constituirse una industria por sí
desde y a través de las redes de telecomu- misma al mismo tiempo que crear ventajas
nicaciones, el conjunto de infraestructuras comparativas” (CEPAL, 2015).
y prestaciones asociadas que habilitan la
prestación de dichos servicios, así como la
interacción entre los prestadores de servi-
cios de distinta naturaleza que constituyen
la cadena de valor extendida de servicios
de Internet, constituye un nuevo sujeto de
análisis desde el que se debe pensar las po-
líticas públicas (…).

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Dimensiones e indicadores gitales (e-Goverment, e-Health, entre
otros). De igual forma, se considera la
de medición en la economía caracterización de los usuarios del In-
digital ternet y el avance en su uso mediante
diferentes actividades en línea como el
Países miembros de la OCDE y otros tantos e-Commerce, e-Banking o e-Learning.
interesados en avanzar hacia la capitalización
efectiva de la economía digital se han dado a • Desencadenando la innovación.
la tarea de diseñar baterías de medición de Esta dimensión incorpora la inno-
los impactos de la economía digital en sus te- vación en las industrias TIC (manu-
rritorios, incluyendo, por supuesto, factores facturas y servicios), así como sus
económicos. Entre otros, se presenta el mo- avances en términos de investiga-
delo adoptado por Colombia – pionero en la ción y desarrollo. También analiza el
región en esta materia –, con cuatro dimen- crecimiento en patentes asociadas
siones para la medición (CRC, 2016): a las TIC y aborda la adopción de la
tecnología digital (digitalización) por
• Invirtiendo en infraestructura in- parte de las empresas para ser más
teligente. “Esta dimensión aborda la eficientes, reducir costos y tener
posibilidad que tienen los miembros un mayor contacto con los clientes.
de una sociedad de conectarse a In-
ternet (cobertura y penetración) y dis- • Creando crecimiento y empleo.
frutar los beneficios de esta, a partir Esta dimensión considera el impacto
de la disposición de una herramienta de las TIC en el crecimiento económi-
de alta velocidad, segura y asequible. co, la inversión, la productividad labo-
ral y la creación e impulso de nuevos
• Empoderamiento de la sociedad. empleos en una nación”.
Esta dimensión busca medir los es-
fuerzos de una sociedad en infraes-
tructura y apropiación de TIC para sus
beneficios y posibilidades, que se ma-
terializan en servicios y aplicaciones,
entre ellos los servicios públicos di-

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1. ECONOMÍA DIGITAL: EL NUEVO CONTEXTO DE LOS NEGOCIOS

Las personas en contextos bargo, es que Internet puede gene-


rar un crecimiento del empleo en las
de economía digital ocupaciones tradicionales al propiciar
la creación de nuevas empresas (em-
Es innegable que uno de los mayores desa- prendimiento) o la expansión de las
fíos que abre la economía digital está aso- existentes (mediante acceso a nuevos
mercados, internacionalización o co-
ciado con la transformación del mercado
mercialización más eficaz, por ejemplo).
laboral y la consecuente evolución profe-
sional de los trabajadores asociados a ella.
• Puestos de trabajo transformados.
De acuerdo con la OCDE, la urgencia está
La tecnología transforma las prácticas
en el desarrollo de competencias digitales habituales en los puestos de trabajo
que preparen no solo a los trabajadores, existentes. La introducción de tecnolo-
sino también a los ciudadanos para el nue- gías de las comunicaciones innovado-
vo escenario digital. En ese sentido, pre- ras supone poder adaptar los métodos
senta el siguiente panorama (OCDE, 2016): de trabajo, pero obliga a los emplea-
dos a adquirir nuevas competencias
• Nuevos puestos de trabajo. “El ac- para poder beneficiarse de los adelan-
ceso a Internet de banda ancha con- tos tecnológicos. Esta transformación
duce a la creación de nuevos pues- también está impulsada en parte por
tos de trabajo, algunos de los cuales el hecho de que Internet posibilita la
están vinculados directamente con externalización de distintas partes del
la tecnología (ingenieros, especialis- proceso productivo, puesto que los
tas en redes, informáticos), mientras puestos transformados pueden subcon-
que otros surgen en el ecosistema tratarse a otras empresas nacionales.
asociado (desarrolladores de aplica-
ciones móviles, científicos de datos, • Externalización de puestos de tra-
especialistas comunitarios en redes bajo. Internet también permite la ex-
sociales). Lo más importante, sin em- ternalización internacional de tareas a

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lugares o personal más especializados
(p. ej., deslocalización), lo que propicia
que las empresas con acceso a redes
de banda ancha puedan beneficiarse
de condiciones de menores costos o
mayor productividad, o de la disponi-
bilidad de determinadas competen-
cias o firmas. Esto conlleva la pérdida
de puestos de trabajo directos en un
país y la creación de empleo en otro.

• Pérdida de puestos de trabajo. La


mayor utilización de Internet también
puede provocar la pérdida de deter-
minados puestos de trabajo, dado que
la tecnología suple algunas tareas que
antes realizaban personas (por ejem-
plo, la reserva de viajes en línea ha sus-
tituido a las agencias de viajes)”.

Video: El rol de la
economía digital
en el desarrollo
(Banco Mundial)

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22
23
2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

s común escuchar hablar sobre los y entrega de ese valor, y el capital rela-
modelos de negocio y cómo de éstos cionado, para generar flujos de ingresos
depende el éxito o el fracaso de un rentables y sostenibles”.
negocio. Sin embargo, no siempre se tiene
una respuesta clara sobre qué, qué facto- La idea del modelo de negocio nació de la
res involucra y qué consideraciones se de- mano de la administración y se le atañe su
ben tener al formular modelos de negocio, creación a Peter Drucker, quien en 1954
mucho menos cuando se trata del escena- introdujo el término para referirse a la for-
rio digital, tan velozmente cambiante y con ma en que una organización genera ingre-
tan sorpresivas formas de generarle valor a sos. Para conocer la evolución del concep-
los clientes. to, presentamos la siguiente tabla con los
aportes de múltiples autores:

Componentes clave
de los modelos de
negocio
Según Osterwalder, Morris y Magretta,
(2005) “un modelo de negocio es una he-
rramienta conceptual que contiene un
conjunto de elementos y sus relaciones, y
permite expresar la lógica de negocio de
una empresa específica. Es una descrip-
ción del valor que una empresa ofrece a
uno o varios segmentos de clientes, y de
la arquitectura de la empresa y su red de
socios para la creación, comercialización

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Tabla 1. Evolución del concepto de modelo de negocio

Autor Año Concepto


“Un modelo de negocio está orientado a la
Brandenburger 1996 creación de valor total para todas las partes
implicadas. Sienta las bases para capturar
y Stuart valor por la empresa focal, al codefinir (junto
con los productos y servicios de la empresa)
el tamaño total de “la tarta”, o el valor total
creado en las transacciones, que se puede
considerar como el límite superior para la
captura de valor de la empresa”.

“Un modelo de negocio es una arquitectura

Timmers 1998 de productos, servicios y flujos de informa-


ción incluyendo una descripción de varios
actores del negocio y sus roles, una des-
cripción de los beneficios potenciales de
diferentes actores del negocio y la descrip-
ción de las fuentes de ingreso”.

“Un modelo de negocio es la totalidad de


la forma en que una empresa selecciona a
Adrian sus clientes, define y diferencia su oferta,

Slywotzky 1999 define las tareas que desempeñará y aque-


llas que se externalizarán, configura sus re-
cursos, va al mercado, crea utilidad para los
clientes y capta beneficios”.

25
2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

Autor Año Concepto

Linder y “La lógica central de la organización para

Cantrell
2000 crear valor. El modelo de negocios para una
empresa orientada a los beneficios explica
como ésta hace dinero”.

“Un modelo de negocio consiste en articu-

Chesbrough y 2001 lar la proposición de valor; identificar un


segmento de mercado; definir la estructura

Rosenbloom de la cadena de valor; estimar la estructura


de costes y el potencial de beneficios; des-
cribir la posición de la empresa en la red de
valor y formular la estrategia competitiva”.

“Un modelo de negocio describe la lógica


Petrovic et al. 2001 de un ‘sistema de negocios’ para crear valor
que esté por debajo del proceso actual”.

“Un modelo de negocios es como una his-

Joan toria. Para que la historia sea buena, debe

Magretta 2002 superar dos test: el primero es un test de


narrativa, es decir, si es que la historia tiene
sentido, y el segundo es el test de los núme-
ros, es decir, si la historia genera utilidad”.

26
Autor Año Concepto
“La manera de crear valor para los clientes
Rajala y y la manera en que el negocio convierte, las

Westerlund
2005 oportunidades de mercado en beneficio a
través de grupos de actores, actividades y
colaboraciones”.

“Los modelos de negocios se crean con el


fin de dejar claro quiénes son los actores
empresariales que se encuentran en un
Anderson 2006 caso de negocio y cómo son sus relaciones
explicitas. Las relaciones en un modelo de
negocio se formulan en términos de valores
intercambiados entre los actores”.

Baden- “El modelo de negocio es la lógica de la em-

Fuller et al. 2008 presa, la manera en que crea y captura de


valor para sus grupos de interés”.

Johnson, “Los modelos de negocio se componen de

2008
cuatro elementos entrelazados que, en su
Christensen conjunto, crean y entregan valor. Se trata
de la propuesta de crear valor para el clien-
te, la formulación de beneficios, recursos y
procesos clave”.

27
2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

Autor Año Concepto


“El modelo de negocio es una representación
abstracta de una organización, de todos los
acuerdos básicos interrelacionados diseña-
Al-Debei et al. dos y desarrollados por una organización en
2008 la actualidad y en el futuro, así como todos los
productos básicos y / o servicios que ofrece la
organización, o va a ofrecer, sobre la base de
estos acuerdos que se necesitan para alcan-
zar sus metas y objetivos estratégicos”.

“Forma en que una empresa “hace nego-


cios” con sus clientes, socios y proveedores;
es decir, se trata del sistema de actividades
Zott y Amit 2009 específicas que la empresa focal o sus so-
cios llevan a cabo para satisfacer las necesi-
dades percibidas en el mercado; cómo esas
actividades están relacionadas entre sí, y
quién lleva a cabo esas actividades”.

“Combinación de recursos y competencias,

Demil y organización de las actividades, y propo-

Lecocq
2009 sición de valor, introducimos la dinámica
mostrando cómo distintos cambios desea-
dos o emergentes alteran de forma positiva
o negativa su consistencia”.

28
Autor Año Concepto
“Unidad de análisis que da forma a una mane-
ra genuina e innovadora de conseguir atraer
Salas 2009 la confianza de los clientes, generar ingresos
con los que cubrir los costes y mantenerse
viables en el mercado”.

“Un modelo de negocio consiste en el con-


Ricart 2009 junto de elecciones hechas por la empresa y
el conjunto de consecuencias que se derivan
de dichas elecciones”.

Osterwalder “Un modelo de negocio describe las bases

y Pigneur
2009 de cómo una organización crea, proporcio-
na y captura valor”.

“Conjunto de actividades, organización y


Svejenova recursos estratégicos que transforman la

et al.
2010 orientación establecida por la empresa en
una proposición de valor distintiva, permi-
tiendo a la misma crear y capturar valor”.

Wikström “El modelo de negocio se utiliza para descri-

2010
bir o diseñar las actividades que necesita o

et al. busca la organización(s) para crear valor para


los consumidores y otras partes interesadas
en el entorno”.

29
2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

Autor Año Concepto


“Un modelo de negocio es una estructura
George transactiva, según la cual el comportamien-

y Bock 2010 to de la empresa está en función de las ca-


racterísticas de su respectivo modelo. Es un
diseño de la estructura organizacional que
representa una oportunidad comercial.”

“Un modelo de negocio articula la lógica y

Teece 2010 proporciona datos y otra evidencia que de-


muestra cómo una empresa crea y ofrece
valor a los clientes. También describe la ar-
quitectura de ingresos, costos y beneficios
asociados con la empresa comercial que
entrega ese valor”.

(Basado en Sabir, Martínez Rodríguez y Palacios Preciado, complementado por Adriana Molano Rojas)

Así, el modelo de negocios es una estructu-


ra conceptual, que va más allá de lo finan-
ciero, sobre la forma en que opera una or-
ganización, a partir de la creación de valor
para sus clientes, la atracción de pagos y la
conversión de esos pagos a ganancias.

30
Ilustración 3. Elementos de los modelos de negocio
(Teece, 2010)

Determinar
los beneficios de
los usuarios
frente al
producto

Seleccionar las
Diseñar
características
mecanismos
para la captura
Elementos y tecnologías
de valor de un modelo que integrarán
de negocio el producto

Identificar
Confirmar la segmentos
disponibilidad de mercado
del flujo de caja por alcanzar

31
2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

La propuesta de valor La propuesta de valor se entiende como


el conjunto de beneficios que recibirán los
grupos de interés, en particular los clientes,
Al hablar de modelos de negocio es común al relacionarse con un negocio. En contra-
escuchar sobre la propuesta de valor y la prestación, ellos entregarán una remunera-
generación/captura de valor; sin embargo, ción, usualmente económica, pero también
no siempre están claras estas ideas, espe- puede entenderse como beneficios mutuos
cialmente porque se suele confundir el va- de reconocimiento, lealtad, autoridad e in-
lor con el dinero, limitando así la idea de cluso poder.
generación de valor a la facturación.
La propuesta de valor soporta la diferencia-
Según lo refiere Mejía-Trejos (2014) “Bo- ción del producto o servicio ofertado frente
nel y otros (2003) definen el valor como el a la competencia, y al formularla se busca
conjunto de bienes económicos o cualquier integrar posibles soluciones a las necesida-
otro tipo de utilidad (poder o prestigio) que des o intereses de los clientes.
persiguen los propietarios y dirigentes de
una organización; así como los productos,
servicios y soluciones que la organización
ofrece en cada momento a cada uno de sus
clientes, y todos aquellos elementos que
permiten a una organización seguir evolu-
cionando y adaptándose a las necesidades
de su entorno y las de sus clientes, identifi-
cándose diferentes agentes que se benefi-
cian. White y Bruton (2011) refieren el valor,
como un proceso en etapas cambiantes”.

32
Tabla 2. Procesos de valor (Tomada de Mejía-Trejo)
Proceso Fuerza Medición Medición
de valor impulsora operativa financiera
Innovación; Ventas y crecimiento
I+D; Inversión;
Creación New venture; en Ganacias;
Nuevos Mercados
Toma de Riesgo Retorno leve

Imitación; Crecimiento;
Productos y
Apropiación Reasignación- Incremento y
Extención Geográfica
Adquisición Recursos Retorno alto

Barreras; Particiación de Retorno Alto


Protección
Poder de Mercado Mercado; Eficiencia y Estable

Competencia; Declinación;
Corte de Inversión;
Destrucción Abandono; Diversos Resultados
Pérdida de Participación;
Juego de Egreso
Acción Extrema
Fuente: White y Bruton (2011)

33
2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

Herramientas para
la construcción de
propuestas de valor

Identificación de tendencias Si le hubiera preguntado


y anticipación al mercado a mis clientes qué es lo
que necesitaban,
En tiempos digitales, el usuario es el rey
porque sin dudarlo va a ir a buscar una me hubieran dicho que
nueva oferta que lo satisfaga si es que no
encuentra una experiencia que se ajuste a
un caballo más rápido.
las expectativas que las mismas platafor- Henry Ford
mas digitales le han generado (por ejem-
plo, la sencillez de la interacción con Face-
book o la confianza que inspira el carro de
compras de Amazon).

34
Los usuarios son volubles, cambiantes y en
permanente están detrás de nuevas expe-
riencias de consumo; bajo esa idea, es difí-
cil pensar en cómo anticiparse al mercado y
presentar ideas realmente disruptivas que
den respuesta a las necesidades de aque-
llos que todavía no han comprometido su
total atención con ciertas plataformas.

Al proyectar modelos de negocio basados


en el uso de la tecnología o apalancados
por ella, un buen punto de partida está en
la comprensión del mercado objetivo y de
las posibilidades que los avances técnicos
traen para innovar.

Video: Los clientes


en la era digital
(Santander Advance)

35
2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

Ciclo de expectativas de vida Entender el modelo de Hype Cicle es tener


una herramienta con la cual saber cómo
de las tecnologías disruptivas evolucionarán las tendencias tecnológicas
(Gartner) en función de los intereses y grados de
adopción del mercado, especialmente el
Como herramienta inicial para proyectar corporativo.
modelos de negocio basados o apalancados
por el uso de las tecnologías, consideramos
el ciclo de expectativas de vida de Gartner,
o Hype Cicle, que presenta año a año un
análisis de la evolución y proyecciones de
tecnologías que marcarán tendencia o que
caerán en el umbral de desilusión por las
grandes expectativas que generaron, y no
cumplieron, ante los usuarios.

El punto de atención clave del Hype Cicle


es comprender ‘lo que vendrá’, lo que se
impondrá y lo que revivirá en un ciclo de
adopción productiva, lo que supondrá, que
se ubicará en la rampa de consolidación o
en la meseta de productividad para las or-
ganizaciones.

36
Ilustración 4.
Hype Cicle de tecnologías emergentes 2018 (Gartner)

Digital Twin Deep Neural Nets (Deep Learning)


plateau will
Biochips Carbon Nanotube
be reached in:
Smart Workspace IoT Platform
Brain-Computer Interface Virtual Assistans less than 2 years
Autonomous Mobile Robots 2 to 5 years
Silicon Anode Batteries
Smart Robots 5 to 10 years
Deep Neural Network ASICs Blockchain
more than 10 years
AI PaaS
Quantum Computing
Volumetric Displays Connected Home
Self-Healing System Technology
Autonumous Driving Level 4
Conversational AI Platform
Autonomous Driving Level 5
Mixed Reality
Edge AI
Expectations

Blockchain for Data Scurity


Neuromorphic Hardware
Human Augmentation
Knowledge Graphs
4D printing

Artificial General Intelligence

Augmented Reality
SmartDust
Llying Autonomous Vehicles
Biotech - Cultured or
Artificial Tissue
As of July 2018

Innovayion Peak of Trough of Plateau of


Trigger Inflated Disillisionment Slope of Enlightenment Productivity
Expectations

Time

Source: Gartner (August 2018)


© Gartner, Inc. and/or its affiliates. All Rights reserved

37
2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

Según lo refiere Big Data Social sobre la he- • Abismo de desilusión (Trough of Di-
rramienta (2017), “cada Hype Cycle está com- sillusionment): El interés disminuye
puesto por cinco fases clave del ciclo de vida cuando no existen nuevos experimen-
de una tecnología, el lanzamiento, el pico de tos e implementaciones que utilicen
expectativas sobredimensionadas, el abismo la tecnología. Esta fase depende de la
de desilusión, la rampa de consolidación y distribución por parte de los produc-
por último la meseta de productividad. tores de la nueva tecnología, y sólo se
sigue invirtiendo si los proveedores
• Lanzamiento (Technology Trigger): que apuestan por la tecnología con-
El inicio del ciclo aparece junto a un siguen satisfacer a los early adopters
avance tecnológico potencial y la apa- mediante mejoras en los productos.
rición de las primeras noticias acer-
ca del nuevo concepto. El interés de • Rampa de consolidación (Slope of
los medios provoca una significativa Enlightenment): Los ejemplos de
aparición de publicidad en torno al cómo la tecnología puede beneficiar
nuevo desarrollo tecnológico. A me- a las empresas empiezan a cristalizar
nudo no existen todavía productos
y ser más ampliamente comprendida.
que apliquen la tecnología y la viabili-
Los proveedores de tecnología lan-
dad comercial no está comprobada.
zan productos de segunda y tercera
generación. Un mayor número de
• Pico de expectativas sobredimensio-
nadas (Peak of Inflated Expectations): empresas invierten en la tecnología
La publicidad temprana produce una mientras que las empresas más con-
serie de historias de éxito – a menudo servadoras se mantienen cautelosas.
acompañadas por decenas de fraca-
sos. Algunas empresas toman medidas • Meseta de productividad (Plateau of
en relación a la nueva tecnología, si Productivity): La adopción generali-
bien muchas no lo hacen y esperan ver zada comienza a despegar. Criterios
su evolución. para evaluar la viabilidad de los pro-

38
veedores se definen con mayor cla- “La analítica predictiva proporciona herra-
ridad. La amplia aplicabilidad y rele- mientas para estimar aquellos datos de ne-
vancia de la tecnología en el mercado gocio que son desconocidos o inciertos, o
están dando resultados”. que requieren de un proceso manual o cos-
toso para su obtención. Más allá del puro
análisis de la información histórica que rea-
liza la analítica descriptiva, las predicciones
Analítica predictiva de datos que realiza la analítica predictiva
fortalecen las decisiones de negocio y per-
Con el auge del big -data y el procesamien- miten, por ejemplo:
to de grandes lagos de información aisla-
da, los negocios tomaron conciencia sobre • Anticipar la demanda de los clien-
el rol definitivo que juegan los datos sumi- tes. Anticipar demandas de clientes en
nistrados por los propios usuarios para la distintos puntos de venta, teniendo en
toma de decisiones de negocio. La analítica cuenta factores controlables, como el
predictiva es una de las ramas de las cien- precio de venta, y factores externos,
cias de datos, concentrada en anticipar como calendarios laborales o efectos
sucesos a partir de los comportamientos meteorológicos.
típicos que adoptan los usuarios bajo cier-
tas circunstancias.

Video: Analítica
predictiva como
herramienta para los
negocios (Expert Talk)

39
2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

• Detectar fraudes. Detectar si una tran- y los resultados se incorporan al


sacción bancaria es susceptible de haber conjunto de datos e información.
sido realizada como parte de un fraude.
• Combinar la data. “A continuación,
• Descubrir grupos afines. Descubrir el ciclo se repite sobre la meta data
grupos afines entre los clientes de un generada por el modelo la cual se
CRM, que compartan características combina con los datos crudos aso-
demográficas o preferencias por de- ciados a las variables de interés de
terminados servicios o productos”. manera a visualizar las acciones a
tomar, se extrae nuevo conocimien-
Como lo señala la firma Celeritech (2018), to y se generan nuevas preguntas de
tres pasos son básicos en la relación entre negocio que necesitarán un mvodelo
decisiones de negocio y analítica predictiva: analítico para dar respuesta y el ciclo
continuará, agregando cada vez más
• Exploración. “En un primer momen- valor”.
to se exploran los datos tal y como
están utilizando la herramienta de
Business Intelligence, lo que permi-
te entender comportamientos que Coolhunting empresarial
generan valor al negocio y cuya de-
tección no es obvia, durante esta Cazadores de tendencias es el nombre del
exploración aparecen preguntas de juego y no todos estamos sacando provecho
negocio que no pueden responderse sobre las herramientas que entrega esta me-
con la exploración que permite el BI. todología para la toma de decisiones en rela-
Construcción del Modelo. Se cons- ción los intereses de los usuarios.
truye un modelo de data analítica,
donde se puede emplear la herra- El coolhunting “puede ser entendido como
mienta para la limpieza de los da- una metodología que permite explorar los
tos, se da respuesta a la pregunta gustos, preferencias e intereses de un de-

40
terminado grupo de consumidores, par-
tiendo de la exploración de tendencias y la
interpretación de estas, en tanto su influen-
cia en los patrones de consumo. Una de las
entidades pioneras de coolhunting a nivel
mundial es el Future Concept Lab de Milán,
lugar donde en 1992 se acuño el termino, al
respecto su presidente Francesco Morace,
sostiene: ‘El coolhunting es una herramien-
ta basada en la observación del entorno,
que sirve para anticipar los valores y com-
portamiento que guían la mente de los con-
sumidores’” (Consumer Truth, 2017).

Video: Coolhunting:
cazar tendencias =
innovar (Inexmoda)

41
2. MODELOS DE NEGOCIO: RUTAS PARA AVANZAR

El equipo de Future (2017) desarrolló un culturas y sectores para encontrar


completo manual para detectar y aprove- avistamientos de una tendencia en un
char las tendencias de consumo en el ám- sector que aparece en otros sectores
bito corporativo. De éste extraemos los si- de otros países o regiones. En el caso
guientes pasos: de que esto ocurra es una señal que
indica la fortaleza de una tendencia y
• Decidir qué se quiere extraer de las su capacidad de durar en el tiempo.
tendencias. “Etapa de planificación del Para ello un captador de tendencias
estudio concentrada en el qué, dónde, ha de consultar una gran cantidad de
nivel de presencia de las tendencias y, medios de comunicación, fuentes de
especialmente, el para qué del estudio. información, así como visitar ferias y
asistir a eventos, tanto del sector ob-
• Las innovaciones: unidades mí- jeto de estudio como de aquellos que
nimas de medida. Las innovaciones no lo son pero que tienen importancia.
son novedades en producto, tecno-
logía, hábito de consumo, comunica- • Puntos de tensión. El secreto
ción y marketing, servicios… Las inno- para aprovechar las oportunidades
vaciones no son tendencias, pero son que generan las tendencias resi-
la unidad mínima de medida que nos de en identificar los puntos de ten-
permite identificarlas. Sin innovacio- sión entre lo que la gente quiere y lo
nes es difícil predecir una tendencia, que hay disponible en la actualidad.
porque se trata de una oportunidad
no comprobada. Las innovaciones • Detectar a los influenciado-
nos permiten validar tendencias, y res. No solo se trata de identificar
por tanto detectar oportunidades. a las personas, sino también pre-
guntarte por ¿qué velocidad tarda
• Visión panóptica. El análisis trans- nuestro producto en caminar todo
cultural es un método por el cual el el recorrido?, ¿cómo son los perfi-
investigador sobrevuela diferentes les concretos en cada uno de esos

42
ciclos?, ¿quiénes son los líderes de • Dar valor a la tendencia. Detectar
opinión en cada grupo?, ¿en qué seg- oportunidades y formular propuestas
mento se encuentran mis clientes? que busquen solucionar necesidades
del mercado.
• Localizar los lugares donde su-
ceden las tendencias. Debemos
adoptar una visión panóptica, pero
acotada a todo aquello que pue-
de tener mayor influencia en la
evolución de las motivaciones mis
usuarios, actuales y potenciales.

• Definir las fuentes de infor-


mación. Definir las fuentes pri-
marias y secundarias es clave para
conseguir información de calidad.

• Generar una rutina. Asociada a


la práctica de la búsqueda perma-
nente de tendencias, este punto re-
úne constancia, hábito, rigor y flujo.

• Registrar y analizar. Leer antes de


guardar, etiquetar y categorizar el conte-
nido que identificamos como tendencia.

• Trazar la tendencia. Ser capaces de


mostrar causas de la tendencia (de dón-
de viene cada fenómeno - necesidades
y drivers del cambio), y cuál es su rela-
ción con otros fenómenos y sectores.

43
44
45
3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

omo lo propuso Paul Timmers (1998), que usan canales digitales o con propues-
dos prefuntas son fundamentales tas tan disruptivas como aquellas que ha-
cuando se piensa en los ecosistemas cen temblar a la industria.
digitales: ¿cuáles son los modelos de ne-
gocio emergentes o derivados de ellos?, y Ahora bien, retomando el concepto de eco-
¿cuáles son las estrategias de aproximación nomía digital, debemos entender que los
al mercado que aplican o se desarrollan? negocios no están solo en el esquema de
plataformas que está en auge, donde la tec-
En ambos casos las respuestas son tan va- nología es el punto central, sino que tam-
riadas como los ejemplos de disrupciones bién se trata de entender cómo inyectar lo
con las que convivimos diariamente. Sin em- digital en los puntos clave de la cadena de
bargo, hay dos clasificaciones significativas a valor de cualquier industria.
tener en cuenta en este contexto: las relacio-
nadas con el valor que agrega la tecnología y
las que tienen que ver con el papel que juega
el producto en la cadena de valor.

El éxito de la formulación de modelos de


negocio en digital radica en equilibrar los
factores clave de la generación y captura de
valor, entendiendo cómo lo digital puede
generar un papel estratégico en ellos.

El cliente irá primero y al comprender sus


intereses y necesidades, las respuestas so-
bre cómo generar conversiones vendrán
de formas tan variadas como modelos de
producción y comercialización tradicionales

46
Ilustración 5. Modelos de negocio en Internet clasificados por
el rol que juega la tecnología (Timmers)

eShop (Tiendas en línea) Virtual communities


Promoción, reducción de costo, (Comunidades virtuales)
puntos de salida adicionales Centradas en agregar la comunicación
(búsqueda de la demanda) como valor entre los miembros

Value chain service provider


eProcurement
(Proveedor de servicios a la
(Adquisiciones digitalizadas)
Entradas adicionales cadena de valor)
(búsqueda de proveedores) suppot part of value cain,
e.g. logistics, payments

eAuction Value chain integrator


(Subastas digitalizadas) (Integradores de la cadena
Ofertas electrónicas de valor)
(sin necesidad de movimientos Agregación de valor a través de la
previos de bienes o partes integración de múltiples pasos de la
cadena de valor

E-mall (Centros comerciales Collaboration platforms


digitalizados) (Plataformas de colaboración)
(Colección de almacenes digitalizados), Para desarrollar trabajos colaborativos
agregadores, mercado del sector (Ej. Diseño, contenidos, etc.)
industria

3rd party marketplace Information brokers


(Mercados de terceros) (Corredores de información)
Plataforma común de mercadeo Validadores de confianza, manejo de
y soporte transacccional para información corporativa y consultoría
múltiples negocio en el desarrollo de negocios

47
3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Ilustración 6. Modelos de negocio en Internet clasificados


por el grado de innovación (Timmers)

Funciones
múltiples / Integradores de
Marshallnet la cadena de valor
Integradas PartnerNet

Mercados de terceros Citius


TradeZone

Plataformas de colaboración GEN/IC S

Indsutry Net
Integración Comunidades virtuales
funcional Centros Amazon.com
comerciales
electrónicos Proveedores de servicios
a la cadena de valor FedEx Intership
JAL Marshall on Internet
Fleurop
Adquisiciones Subastas SCS/Informar
Travelocity digitalizadas digitalizadas

Tiendas Servicios de confianza Belsing


digitalizadas

Funciones Corredores de información Yahoo


independientes

Bajo Grado de innovación Alto

Aunque cada tanto vemos el nacimiento de ción, presentamos a continuación un breve


un nuevo modelo de negocio basado en In- resumen de algunos de los modelos más
ternet o que se apalanca por la digitaliza- populares y significativos:

48
Tabla 3. Modelos de negocio en la era digital

Modelo de negocio Descripción del modelo

Venta directa Comercialización directa de productos o servicios


digitales o no. Es el modelo de los e-commerces y
los e-retails.

Cola larga / Long tail Se refiere a la creación de portafolios amplio de


productos de poca demanda, que , en conjunto, lo-
gran construir un grueso de ventas sinificaivo

Suscripción Usuario paga por anticipado una cuota fija por


tiempo (semanal / mensual / anual) o por número
de usuarios (número de cuentas de correo corpo-
rativas usando el servicio).

Membresía Se ofrece el acceso a la plataforma como mayor


atractivo para el usuario. No se trata de consumir
contenidos específicos sino de hacer parte de la
comunidad que se está creando.

49
3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Modelo de negocio Descripción del modelo


Freemium / Premium Free (gratis) + mium (Premium). El modelo se basa
en ofrecer parte de los contenidos o del acceso de
forma gratuita, mientras se motiva la compra del
paquete completo. Un modelo complementario
con el de pauta es el de acceso gratuito con anun-
cios y premium sin publicidad anidada.

Pago por consumo / Streaming La evolución del ‘Pay per view’, se refiere a pague
únicamente por lo que consume o necesita. El mo-
delo es común en plataformas de contenido: música,
videos, películas, podcast, periódicos, revistas, etc.

Micropagos Modelo basado en el pago por consumo, pero que


atrae con pequeños precios ajustados al consumo
de una ‘pequeña parte de contenido’. Es común en
videojuegos para pasar de nivel, alcanzar recom-
pensas o en el mercado de la música, al comprar
una canción y no todo un álbum.

Paga lo que quieras Como su nombre lo indica, los pagos están ata-
dos a la voluntad del consumidor. Generalmente
se sugiere un valor pero normalmente se parte de
cero y no se fija un límite. Aunque suene extraño,
en pilotos con este modelo ha resultado que los
clientes pagan más de la cantidad estimada por el
acceso o consumo del producto.

50
Modelo de negocio Descripción del modelo
Paquetes / Bundled Este modelo se basa en la creación de paquetes
de productos o contenidos que el cliente entiende
como complementarios y percibe que le resultan
más económicos al comprarse de forma conjunta.

Servicios de intermediación Se refiere a todos los modelos de ‘puesta en con-


tacto’ entre dos componentes de la cadena de va-
lor. Es el modelo más común de la economía cola-
borativa, con plataformas que ponen en contacto
al oferente con el cliente.

Dropshipment Venta al por menor en la cual una persona funciona


como intermediario de la compra, sin complicarse
por los inventarios pero sí gestionando la logística
de entrega al comprador.

Crowdfounding Modelo en el cual se buscan recursos que finan-


cien ideas y proyectos, contando con aportes de
múltiples personas de todo el mundo, donde,
usualmente no se hace devolución del dinero sino
que se entregan recompensas y retribuciones sim-
bólicas, como aparecer en los créditos de una pe-
lícula o un álbum, o recibiendo una muestra del
producto financiado.

51
3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Modelo de negocio Descripción del modelo


Pauta Inclusión de anuncios publicitarios de marcas re-
lacionadas con el producto/servicio ofertado, bien
por afinidad temática o por segmentación de la
audiencia (pauta programática), en cualquier pla-
taforma digital disponible, generando ingresos por
vistas, impresiones, clics o conversiones.

Publicidad insertada La evolución de los formatos tradicionales de pau-


ta está en la inserción de contenidos pautados de
obligatorio consumo, como por ejemplo videos de
pre-roll que corren antes del contenido esperado
por el usuario, o páginas que requieren alguna ac-
ción antes de permitir el ingreso a otra plataforma.

Acceso abierto / Open access Aunque en principio el modelo parte de la idea de


no cobrar por nada, usualmente entrega conteni-
dos a cambio de formularios o interacciones en re-
des sociales por parte de los usuarios, generando
conversiones en posicionamiento o representativi-
dad en un segmento.

Análisis de datos Modelo sofisticado de derivar nuevos productos


dentro del portafolio de servicios, ofreciendo, no
la información privada ni las bases de datos de los
usuarios, pero sí análisis derivados de su consumo
digital.

52
Economía poral de bienes o servicios”, según refiere
la Cámara Argentina de Comercio y Servi-
colaborativa y cios (2017).

negocios en la Como bien lo complementa el Grupo de Polí-


ticas Públicas y Regulación de España (2016),
economía digital “la economía colaborativa engloba, entre
otros, todos aquellos modelos de intercam-
bio económico en los que existe una comuni-
“La economía colaborativa, o ‘sharing cación entre iguales sobre base tecnológica”.
economy’, es una tendencia mundial que
busca redefinir los patrones de consumo
de la sociedad. Parte del concepto de que
los individuos son propietarios de una
gran cantidad de productos que solo utili-
zan por un corto lapso y que en el tiempo
restante podrían ser utilizados por otras
personas que los necesitan. De esta for-
ma, se crea un mercado para el uso tem-

Video: En defensa del


consumo colaborativo
(Rachel Bostman en
TED)

53
3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Pilares de la economía
colaborativa
A partir de una investigación que incluyó
1.000 encuestas alrededor del mundo y
conversaciones con analistas económicos
y de mercado, PwC (2015) encontró que la
economía colaborativa se estructura a par-
tir de cuatro pilares básicos: plataformas
digitales, transacciones que reducen los
costos de poseer, mayor interacción social
y democratización.

Ilustración 7.
Pilares de la economía colaborativa (PwC)

Pilares de la economía colaborativa


Plataformas Transacciones Mayor
Digitales que reducen los interacción Democratización
costos a poseer social

54
• Plataformas digitales. Aunque de las redes sociales y de las platafor-
no es obligatoria la mediación tecno- mas digitales especializadas abre las
lógica, las plataformas digitales facili- puertas al avance de estas propuestas.
tan las transacciones entre oferentes
y usuarios en el marco de la economía • Democratización. Según explica
colaborativa. Gracias a las característi- Thomas Friedman para el New York
cas de democratización, descentraliza- Times (citado en Llorente y Cuen-
ción y el factor catalizador de Internet, ca, 2016) esta “nueva era ha creado
éste resulta ser el escenario ideal para nuevas formas de emprender, convir-
proponer los intercambios que supo- tiéndose en una respuesta disruptiva,
nen los nuevos modelos económicos. abierta y dinámica para la inequidad y
la ineficiencia en el mundo”.
• Transacciones que reducen los cos-
tos de poseer. Según señala Llorente y
Cuenca (2016) “bajo este modelo el ac-
ceso a bienes, productos y servicios se Sistemas de consumo
enmarca en un proceso en el que la gen-
te puede mitigar los costos asociados a colaborativo
la propiedad. Hoy, los consumidores han
comenzado a interesarse en alquilar y Para entender este enfoque económico,
compartir bienes que van desde casas ECODES (2013) propone tres tipos de sis-
hasta paneles solares o automóviles; por- temas de consumo colaborativo teniendo
que en este modelo: ‘lo mío es lo tuyo’”. en cuenta los productos, los mercados de
redistribución y los estilos de vida, cada uno
• Mayor interacción social. Conside- de los cuales contiene diferentes particu-
rando que la base de estos modelos laridades en su forma de desarrollarse así
económicos está en el intercambio en- como diferentes actores involucrados.
tre pares, es necesario la existencia de
escenarios que propicien la interacción,
tanto masiva como personalizada, para
que se pueda ejercer la economía cola-
borativa. De ahí que el amplio espectro

55
3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Tabla 4. Sistemas de consumo colaborativo (ECODES)

Basados en Mercados de Estilos de vida


productos redistribución colaborativos
•Pagamos por el •Redistribuyen los bie- •Personas con intereses
beneficio de usar nes usados o adqui- comunes se unen para
un producto (acce- ridos de donde no se compartir o intercambiar
Descripción

so) sin necesidad necesitan a donde sí, bienes no materiales o


de comprarlo y po- para ser usados por menos tangibles: tiempo,
seerlo (propiedad). quien sí los necesita. espacios, habilidades, etc.

•Cambia el modelo • Gratis, por intercam-


de propiedad priva- bio o por venta.
da individual.
Ejemplos

•Carsharing, car- •Donaciones, segunda • Bancos de tiempo,


pooling, lavadoras mano, mercados de monedas alternativas,
compartidas, etc. trueque, eBay grupos y cooperativas de
consumo.

56
Basados en Mercados de Estilos de vida
productos redistribución colaborativos
• Reduce la huella • Puede incrementar • Los estilos de vida co-
ecológica asociada la huella ecológica por laborativos son la forma
a la fabricación: se transporte. más social y ambiental
producen menos de entender el consu-
productos. • Riesgo de caer en mo colaborativo, menos
Atención a

la trampa de compar- ligada a las motivaciones


• Los productos tir cosas que no se empresariales y más a las
deben ser más necesitan. de defensa del entorno y
resistentes, repara- la calidad de vida.
bles y eficientes en • Debe practicarse
su uso de energía con control en los
y materiales, pues países menos desa-
van a tener un uso rrollados para que
más intenso. productos redistribui-
dos desde el norte
sean útiles allí y no
estén inservibles u
obsoletos y se con-
viertan en residuos.

57
3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Modelos de negocio
en la economía
colaborativa
Probablemente para este punto ya tenga
en mente a los grandes disruptores que
han entrado a casi todos los mercados y
cambiado las reglas de juego, casi siempre
borrando a los intermediarios y centrándo-
se en el contacto persona a persona (P2P).
Según el Laboratorio de la Economía Co-
laborativa de Iberoamérica – Sharecollab,
“economía colaborativa es sinónimo de
compartir, ser más eficientes con los recur-
sos que tenemos, promoviendo los nuevos
modelos de negocio innovadores, donde lo
mío es tuyo” (Sharecollab, 2016).

Entre múltiples variaciones existentes y


otras tantas en desarrollo, se encuentran
por lo menos 30 modelos de negocio vigen-
tes, asociados a la economía colaborativa:

58
Ilustración 8.
Modelos de negocio de la economía colaborativa (Sharecollab)

Fuente: OBS Business Schooll

59
3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Unicornios, la forma tradicional de hacer las cosas en un


mercado específico, brindando soluciones
disruptores y centradas en el usuario y con una experien-
cia digital significativa. Revistas como Fortune
otros animales raros o Forbes han creado listas de startups que
entran o están próximas a entrar en la mítica
categoría.
Con un posicionamiento de marca envidia-
ble, facturación billonaria y gran éxito en su Para conocer un poco más sobre los mode-
etapa temprana, los unicornios tecnológicos los de negocio de los unicornios y de algunas
son aquellas empresas de base tecnológica otras compañías disruptivas, revisaremos al-
o startups, que en sus primeros 3 años de gunos casos significativos de cómo surgieron
vida consiguen facturar más de un billón de y se mantienen en el mundo digital:
dólares sin estar registradas en bolsa.

Entre los secretos de los unicornios está sal-


tar a la arena con un significativo cambio en

Video: ¿Cómo
AirB&B diseña para
la confianza?

60
Video: Modelo de
negocio de UBER
explicado en Canvas

Video: El error
empresarial más
grande del siglo:
el caso Netflix

Video: ¿Cuál es el
verdadero negocio
de Alibaba?

61
3. MODELOS DE NEGOCIOEN LA ERA DIGITAL: DE LA INNOVACIÓN ALA DISRUPCIÓN

Video: La historia
del rey del comercio
electrónico

Video: La historia
de Elon Musk en 3
minutos

62
Infografia.
Unicornios en el mundo

Fuente: Visual Capitalist

63
64
65
4. TRANSFORMACIÓN DIGITAL: INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS TRADICIONALES

Cuando la pregunta de fondo Nos transformamos para no quedarnos por


fuera; nos transformamos para alcanzar
no es el qué sino el para qué. nuevos mercados o no perder los ya gana-
dos; nos transformamos para ser más efec-
tivos y rentables. Finalmente, nos transfor-
La transformación digital es uno de los con- mamos, para tener un lugar en el marco de
ceptos más capitalizados y mal interpreta- la economía digital.
dos de la última década. Al parecer todos
tienen claro que deben abordarla pero na- Retomando la idea de biósfera digital, en la
die está seguro de a qué se refiere. capa interna se encuentra la transformación
digital, considerando que, en simultánea,
Existen tantas definiciones de transforma- sus principios son el corazón de la evolu-
ción digital como investigadores, o ‘vende- ción de todo el ecosistema, pero también,
dores’, de la misma, pero al consolidarlas que solo es a través de ella que se consigue
nos encontramos con un panorama claro entrar en la lógica de la economía digital.
sobre qué debería considerarse, empezan-
do por saber que la tecnología es un apa- La transformación digital se puede dar en
lancador del proceso y no el eje de este. organizaciones tradicionales con interés de
evolucionar, así como también en organi-
Entendemos la transformación digital como zaciones que nacieron en digital y esperan
el resultado de un cambio organizacional acelerar sus procesos de conquista del mer-
donde las personas, los procesos y el modelo cado bajo la lógica de este proceso.
de negocio, entienden a la tecnología como
una herramienta para generar y capturar va- El punto clave a entender es que solo se
lor entre sus stakeholders. da transformación digital si las personas,
los procesos y los modelos de negocio
Pero realmente el mayor debate sobre la evolucionan. Aunque todos ellos requie-
transformación digital no debería estar en ren un abordaje amplio y deberían avan-
qué significa sino en el para qué se abordaría. zar de forma paralela, uno de los puntos

66
más complejos es el de evolucionar los enfocada en la pregunta por cómo desarro-
modelos de negocio. llar un nuevo mercado donde la competen-
cia no tiene ninguna importancia.
Para ejemplificar, el abrir una tienda en línea
o generar una ventanilla virtual, vistos de for- En resumen, los autores ven a los merca-
ma aislada, no son muestra de una transfor- dos saturados como océanos rojos, donde
mación digital, sino de digitalización de una la competencia es sangrienta y los clientes
serie de procesos y de optimización de los cada vez más escasos o limitados de presu-
canales disponibles. En estos casos, no se puesto; por ello, la opción más lógica (aun-
está repensando el modelo de negocio, de que más compleja) para los negocios, es
modo que se estaría manteniendo una visión crear océanos azules, donde la disrupción
tan tradicional como al inicio del proceso, es la diferencia fundamental en el modelo
pero ahora conectándose con el ecosistema de negocio y el abordaje de los clientes.
digital, lo cual podría suponer, incluso, mayo-
res riesgos para una organización. Entre las herramientas más destacadas que
entregan los autores está la curva de valor,
Pensando en impulsar la transformación di- que, según explica Megías (2012), “es una
gital de los modelos de negocio, presenta- forma de representar gráficamente la diná-
mos algunas estrategias que podrían apo- mica competitiva del mercado actual, pero
yar este proceso: no centrándose en datos como la cuota
de mercado o posición relativa, sino en la
percepción del valor que aporta cada pla-
yer desde el punto de vista del cliente. Esto
Estrategia del océano que, a primera vista nos podría parecer algo
trivial, nos permite comprender de un vista-
azul: la curva de valor zo cual es la estrategia competitiva de cada
uno de actores del mercado… Lo que en la
y la herramienta CREA práctica implica conocer cómo compiten y
seducen a los clientes, punto de partida con
Hace más de una década W. Chan Kim y Re- el que construir una propuesta innovadora.
née Mauborgne presentaron al mundo su Para ello se representan en el eje horizon-
libro ‘La estrategia del océano azul’ (2005), tal los factores clave en los que la industria

67
4. TRANSFORMACIÓN DIGITAL: INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS TRADICIONALES

actual compite e invierte, de los que habla-


remos más adelante, y en el eje vertical el
nivel de oferta que el comprador recibe en
cada uno de los factores competitivos”.

Ilustración 9.
Curva de valor de un océano azul
(Megías basado enKim y Mauborgne)

Alto
Curva de valor de
un océano azul
Nivel de oferta

Curva de de la industria establecida

Bajo
FACTORES COMPETITIVOS (Percepción de valor)

68
La curva busca comparar gráficamente los El objetivo de la curva es identificar posibili-
factores más competitivos de las distintas dades de ampliación del mercado, saliendo
ofertas en un mercado. Al graficar, en el de las fronteras ya exploradas por la com-
eje Y se ubica el nivel en que se ubica cada petencia. Así, se espera encontrar un espa-
competidor (bajo – medio – alto); en el X se cio para la creación, en la cual, idealmente,
ubican los factores que valoran los clientes, las organizaciones deberían concentrarse.
las cualidades significativas de la oferta.

Ilustración 10.
Curva de valor Circo del Sol (Megías basado en Kim y Mauborgne)

Eliminar Reducir Aumentar Crear


Alto
Ringling Brothers

Cirque du soleil

Mensaje contundente
Nivel de oferta

Foco
Circos regionales

Divergencia

Bajo
Multiples Multiples
Precio Animales Peligro Tema
pistas productos
Estrellas Venta/conseciones Humor Lugar único Ambiente Bailes y
elegante Artistas

69
4. TRANSFORMACIÓN DIGITAL: INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS TRADICIONALES

Como se puede ver en la gráfica previa, ade- simulando un plano cartesiano, busca iden-
más de mostrarse la curva de valor, incluye tificar los puntos de mayor interés del mer-
también cuatro segmentos en la parte su- cado, que a la vez no hayan sido cubiertos
perior, que, organizados, dan como resul- por otros oferentes, identificando qué es
tado la herramienta CREA: Crear, Reducir, aquello que generará valor y, finalmente,
Eliminar, Aumentar. encontrando así el foco sobre el cual desa-
rrollar la nueva propuesta de valor que dará
La matriz CREA, que puede representarse pie al modelo de negocio.
junto a la curva o de forma independiente

Video: Estrategia
del océano azul

70
Bimodal: una hipótesis que se prueba y se adapta
durante un proceso que involucra iteracio-
operación garantizada, nes cortas, adoptando potencialmente un
enfoque de producto viable mínimo (MVP).
innovación aceptada Ambos modos son esenciales para crear un
valor sustancial e impulsar un cambio orga-
nizacional significativo, y ninguno de ellos es
¿Cómo lograr que una organización que ya
estático. Alinear una evolución más predeci-
opera bajo un modelo tradicional siga su
ble de productos y tecnologías (Modo 1) con
avance normal mientras, además, se logra
lo nuevo e innovador (Modo 2) es la esencia
que desarrolle nuevos modelos hacia una
de una capacidad bimodal empresarial. Am-
transformación digital? La respuesta es
simple: bimodal. bos juegan un papel esencial en la transfor-
mación digital”.
El bimodal es una estrategia ideada por
Gartner y McKinsey (2014) cuyo propósito La misma compañía presenta seis principios
el lograr el encuentro entre lo ‘viejo’ y lo para escalar de negocios tradicionales a in-
‘nuevo’, sin poner en riesgo la operación del novadores usando bimodal (Gartner, 2016):
negocio.
• “Genere una cultura de objetivos
Según Gartner, “bimodal es la práctica de compartidos, valores compartidos,
administrar dos estilos de trabajo separa- métricas coherentes y colabora-
dos pero coherentes: uno centrado en la ción. Bimodal requiere una sola estra-
previsibilidad; el otro en la exploración. El tegia comercial y una visión única que
Modo 1 está optimizado para áreas que una a todos. A pesar de los dos modos,
son más predecibles y mejor entendidas. Se toda la empresa necesita operar bajo
centra en la explotación de lo que se cono- una estrategia cohesiva que creará una
ce, al tiempo que se renueva el entorno he- cultura colaborativa. Los CIO necesitan
redado en un estado apto para un mundo reconocer y recompensar el trabajo
digital. El modo 2 es exploratorio, experi- colaborativo cuando prueban bimodal.
mentando para resolver nuevos problemas
y optimizado para áreas de incertidumbre. • Bimodal es muy experiencial.
Estas iniciativas a menudo comienzan con Bimodal necesita ser experimen-

71
4. TRANSFORMACIÓN DIGITAL: INNOVACIÓN EN LOS NEGOCIOS TRADICIONALES

tado y es importante presentar a • No puede escalar a menos que re-


la organización la idea. Para crear nueve el núcleo. El entorno central
soporte, seleccione algunos pro- debe estar listo para el trabajo digital.
yectos pequeños y demuestre El Modo 1 será el principal responsa-
cómo funcionará el modo bimodal. ble de abordar los problemas con la
tecnología central. Bimodal no signifi-
• Vaya estrecho y profundo, luego ca que los equipos de TI puedan igno-
amplíe su alcance. Seleccione un rar la tecnología clave. Sin embargo,
aspecto particular del negocio y con- el Modo 2 se puede usar como palan-
céntrese solo en bimodal en esa área. ca para hacer que la empresa invierta
Use esa área de la empresa para pro- en el núcleo”.
fundizar en las técnicas bimodales,
trabajando para que sea ágil; emplee
DevOps y utilice técnicas de inicia-
ción del lean startup y técnicas de
innovación. Una vez que haya desa-
rrollado bimodal “profundo” en una
unidad de negocio, comience a mover
los mismos principios a otras unida-
des. Agregue un equipo, luego otro,
para ir “ancho” dentro del negocio.

• Modo 2 es una guardería. El Modo 2


es el lugar para desarrollar capacida-
des ya que las plantas desarrollarían
fuertes raíces en un vivero. Después de
que sean fuertes, trasplante las capa-
cidades a la organización de Modo 1.

72
Video: Bimodal,
los dos modos de
IT (Technology
Research Lab)

73
74
75
5. HERRAMIENTASDE INNOVACIÓN Y MODELADO DENEGOCIOS EN ELMUNDO DIGITAL

in lugar a duda lo más desafiante de rramientas de innovación y modelado de


los procesos de innovación es enten- negocios, que permiten construir proyectos
der cómo implementarlos y seguir una u organizaciones completas, basadas en las
ruta medianamente probada para alcanzar lógicas de la experimentación controlada y
los mejores resultados. Así, surgen las he- la prueba en el mercado.

Ilustración 11. Ciclo de metodologías de innovación para los


negocios digitales o en proceso de transformación digital
(Nordstrom Innovation Lab)
Crecimiento
Pivotar Canales
Establecer Lanzamiento
hipótesis Clientes
Brainstorming Ofertas y
Objetivo mejora del
Idear
Aprender/ producto
Optimizar
Priorizar los Solución
hechos Experimentar
Medir/
Observar Experimentar Encaje
investigar Construir producto-
mercado as R
ric RR
Identificar una Explorar ét AA
M ta
necesidad Revisar ra
hipótesis Pi
Encaje/
problema
solución

IDENTIFICACIÓN EVOLUCIÓN ESCALADO


DE NECESIDAD

DESIGN THINKING LEAN STARTUP AGILE GROWTH HACKING

REF: adaptación de un gráfico de @sdelbecque, metodología de Nordtrom Innovation Lab

76
1.1. Desing thinking – La idea clave que necesitamos tener del
desing thinking es que todo el proceso se
Pensamiento de trata de centrarse en las necesidades de los
usuarios y en la generación de prototipos
diseño que permitan probar y recibir feedback del
mercado de una forma rápida y sencilla.
Como lo define su creador, Tim Brown La metodología se concentra en 5 pasos:
(IDEO, 2015), “el pensamiento de diseño empatizar, definir, idear, prototipar, testear,
es un enfoque de innovación centrado en implementar.
el ser humano, que se nutre del conjunto
de herramientas del diseñador para inte-
grar las necesidades de las personas, las
posibilidades de la tecnología y los requi-
sitos para el éxito empresarial”.

Video: Desing
thinking (TIC Segovia)

77
5. HERRAMIENTASDE INNOVACIÓN Y MODELADO DENEGOCIOS EN ELMUNDO DIGITAL

Lean startup en el desarrollo; 2) La aplicación de metodolo-


gías de desarrollo ágiles que reducen drásti-
camente los desechos y desbloquean la crea-
Según Eric Ries, creador del método, “Lean tividad en el desarrollo de productos; 3) Feroz
startup está diseñado para enseñar a conducir iteración rápida centrada en el cliente” (Ries,
a una startup a través de la experimentación. The lean startup, 2011).
En lugar de hacer planes complejos basados
en muchas asunciones, se pueden hacer ajus-
tes constantes con un volante llamado ‘cir-
cuito de feedback’ de Crear-Medir-Aprender,
que es el núcleo central de este método. A
través de este proceso de dirección, podemos
aprender cómo saber si ha llegado el momen-
to de hacer un giro drástico llamado pivote o
si debemos perseverar en nuestra trayectoria
actual. Cuando tenemos el motor revolucio-
nado, el método lean startup ofrece mecanis-
mos para que el negocio se amplíe y crezca a
la máxima velocidad” (Ries, 2012).

El modelo lean se centra en el aprendizaje vali-


dado con los clientes y en el desarrollo de pro-
ductos mínimos viables (PMV), que permitan
salir al mercado rápidamente para ‘equivocar-
se rápido y barato’. Los pivotes y los cambios a
partir del feedback son fundamentales.

Ries, identifica tres factores claves en la im-


plementación de modelos lean: “1) El uso de
plataformas de código abierto y software libre

78
Video: Lean startup:
construcción de
prototipos (Instituto
de Marketing Ágil)

1.2. Agile – alinean equipos multidisciplinares para tra-


bajar de forma conjunta y organizada para
Metodologías ágiles alcanzar las metas propuestas en el corto,
mediano y largo plazo. El seguimiento es
diario y se espera presentar avances cada
Directamente salidas del desarrollo de sof- día.
tware, las metodologías ágiles buscan gene- “Los trabajos en scrums funcionan de la
rar un flujo de trabajo basado en las actuali- siguiente manera: los proyectos no deben
zaciones permanentes, a partir de ‘sprints’. superar los tres meses. Se involucra a di-
Según el BBVA (2016), “‘Agile’ es un conjunto ferentes componentes de la organización.
de metodologías para el desarrollo de pro- En un equipo pueden participar elementos
yectos que precisan de rapidez y flexibilidad encargados del desarrollo del software, al
para adaptarse a condiciones cambiantes mismo tiempo que analistas de usuarios,
del sector o mercado, aprovechando dichos quienes ofrecen una visión óptima y com-
cambios para proporcionar ventaja compe- petente del servicio. El resultado: proyectos
titiva. Es decir, el proyecto se “trocea” en pe- relevantes realizados en tiempo muy corto”
queñas partes que tienen que completarse (BBVA, 2016).
y entregarse en pocas semanas”.

Una de las prácticas más comunes con me-


todologías ágiles es la de Scrum, donde se

79
5. HERRAMIENTASDE INNOVACIÓN Y MODELADO DENEGOCIOS EN ELMUNDO DIGITAL

Video: Scrum, agile…


Así son las nuevas
formas de trabajo en
BBVA

1.3. Growth hacking nales de distribución y, en general, todas las


formas en que se dan las interacciones entre
el negocio y sus clientes.
“El growth hacking es el nuevo método de
marketing para aumentar de manera rápida El concepto fue acuñado en 2010 por el
el número de usuarios de un producto con empresario Sean Ellis y desde entonces, en
costes reducidos. Mediante acciones sen- particular las áreas de marketing, se han
cillas, como la optimización en motores de concentrado en su desarrollo.
búsqueda (SEO), analíticas de sitios web o pu-
blicidad en Internet, las empresas consiguen
gran relevancia dejando en un segundo plano
el presupuesto”, según señala el BBVA (2016).

El growth hacking se concentra en impulsar


los puntos de contacto con el usuario, los ca-

80
Video: ¿Qué es el
growth hacking?
(Instituto de
Marketing Ágil)

81
5. HERRAMIENTASDE INNOVACIÓN Y MODELADO DENEGOCIOS EN ELMUNDO DIGITAL

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83
SOBRE LA AUTORA

Adriana Molano Rojas


@amolanor

Consultora en comunicación, cultura e in-


novación, apoyando procesos de transfor-
mación digital y desarrollo sostenible en el
ámbito público y privado.

Acompaña a distintas organizaciones de


todos los sectores y alcances en sus inicia-
tivas digitales. Como speaker, además de
estar presente en las principales ciudades
de Colombia, ha realizado sesiones en dis-
tintos países de América Latina, sumando
más de 5.000 horas de acompañamiento
entre charlas ejecutivas de alto nivel y con-
ferencias magistrales en eventos de talla
internacional.

84
Adriana es ganadora de una beca internacional de desarrollo sostenible y
de tres premios nacionales de investigación en ciencias sociales; así mismo,
se desempeñó como líder conceptual del proyecto Ciudadanía Digital 2017,
reconocido por la UIT de las Naciones Unidas como la mejor iniciativa del
mundo en materia de desarrollo de habilidades digitales.

Su trayectoria académica incluye la coordinación de los Diplomados en


Transformación Digital (U. de la Sabana) y en Comunicación Digital (U. Ta-
deo). Adriana es Comunicadora Social (U. Externado - Colombia), especiali-
zada en Comunicación y Cultura (FLACSO - Argentina) y MBA en Gerencia del
Desarrollo (U. Andes - Colombia).

Fue elegida en 2017 como una de las ‘10 Mujeres más influyentes en el sector
TIC’ por la Revista Canal Informático, y reconocida como una de las periodis-
tas más destacadas de América Latina en temas de innovación y tecnología,
por NXTP Labs de Argentina.

En la actualidad se desempeña como Directora de eMagazine Colombia y


además comparte sus opiniones sobre los impactos de la tecnología en la
vida económica, social y cultural a través de su columna en la Revista Dinero
y de Radio Nacional de Colombia.

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